Joerg Staudacher

Innerhalb der MAS Sales Excellence und MAS Retail Excellence an der HWZ ist Matthias Rohner (Cochlear) als Best Teacher Kundenorientierung 2022 ausgezeichnet worden. Sein Fach Prozessmanagement ist die Grundlage für die Digitalisierung des Kundenbeziehungsmanagements und möglichst differenzierenden Erlebnissen. Die Preisverleihung fand im Rahmen der Veranstaltungsreihe: Denkwerkstatt Kundenorientierung am 07.03.2022 statt. Zitate der Studierenden belegen seinen grossartigen Unterricht: Einer der besten Kurse im CAS CRM. Sehr spannend, interaktiv und gut aufgebaut. Hoher Bezug zur Praxis und CRM- Integration Matthias, sowie allen anderen Dozierenden gebührt grosser Danke für ihr grosses Engagement. Sie garantieren einen optimalen Praxisbezug und geben den Studierenden des MAS Sales Excellence  und des MAS Retail Excellence wertvolle Einblicke in die Welt des Verkaufs und Vertriebs. Merci! Auszeichnung Best Teacher Kundenorientierung 2020: Marc Schwarz   Weitere Informationen zum CAS Customer Relationship Management der HWZ.

Vertriebskennzahlen 2021 von Oliver Marangoni. Unternehmen befinden sich heute in einem sehr dynamischen und komplexen Umfeld. Wettbewerb, Globalisierung, gestiegene Kundenansprüche, Digitalisierung und nicht zuletzt die zunehmende Unberechenbarkeit sorgen für viele neue Herausforderungen, gerade auch im Vertrieb. Der Vertrieb muss sich daran messen lassen, ob die gesteckten Ziele erreicht werden. Die Auswahl der richtigen Vertriebskennzahlen 2021 gewinnen zunehmend an Stellenwert. Wie gelingt es dem Sales Kapitän unter dynamischen und komplexen Bedingungen, das Schiff sicher in den Zielhafen zu steuern? Er benötigt Kontroll- und Führungsinstrumente, hier in Form von Kennzahlen. „Customer Value“, „Schlagzahl“ oder „Umsatz pro Region“, sind nur wenige, mögliche Kennzahlen, die der Vertriebsleitung zur Verfügung stehen, um die Sales Mannschaft unter objektiven und prüfbaren Massstäben zu führen. Um die Akzeptanz und auch das Verständnis für Kennzahlen und Controlling innerhalb der Sales Force zu erzielen, ist ein motivierendes Reporting Pflicht. Vertriebsmitarbeiter sind meist lieber mit Kunden/innen im Gespräch als sich der Messung ihrer Erfolge zu beschäftigen – Daher ist es die Aufgabe des Vertriebsmanagements, die Vertriebszahlen 2021 sinnvoll zu wählen, verständlich zu erklären und den Nutzen für alle aufzuzeigen. Was ist eine Kennzahl? Jede Kennzahl ist eine Relation einer Messgrösse mit einer Bezugsgrösse. Kennzahl = Messgrösse / Bezugsgrösse Für eine vollständige Kennzahl ist die Bezugsgrösse Pflicht. Es kommt vor, dass auch absolute Zahlen, z.B. der Gewinn, als Kennzahlen bezeichnet werden. Oft wird dann die Bezugsgrösse unterstellt oder auf eine verwiesen. Wenn nicht, handelt es sich nicht um eine Kennzahl. Erst in Relation zu einer Zeitperiode wird diese zur Kennzahl. Kennzahlen sollen den Wirkungszusammenhang zwischen Stellgrösse (Was wird verändert?) und Messgrössen (Was wird dadurch erreicht?) aufzeigen. Grundsätzlich werden drei Arten von Kennzahlen unterschieden. Normierte Kennzahlen, werden von Gesetzen, Rechtsverordnungen, legitimierten Instanzen (DIN) definiert. Standardisierte Vertriebskennzahlen 2021, werden vom Vertriebsmanagement konzipiert und genutzt. Ziel dieser Zahlen ist das im Unternehmen dauerhaft etabliert werden. Drittens die Ad hoc Kennzahlen, die spontan entwickelt werden und z.B. eine Argumentation unterstützen. Wie wird eine Kennzahl konstruiert? Eine Kennzahl wird durch den Bezug von mehreren Komponenten gebildet, wie die Messgrösse, die Bezugsgrösse, der Operator, mit dem Mess- und Bezugsgrösse verknüpft werden, das Ergebnis die Kennzahl selbst und die Bezeichnung dieses Ergebnisses, also der Name der Kennzahl. Ausgeschöpftes Umsatzpotential = (Umsatz eigenes Unternehmen / Markvolumen) * 100 Wichtige Erkenntnisse bei der Anwendung von Kennzahlen. Eine Kennzahl muss eindeutig sein und Verständnisqualität aufweisen. Aktualität, eine Kennzahl sollte aus aktuellen Daten zeitnah erstellt werden. Kennzahlen ohne Mehrwert sollten weggelassen werden. Basiskennzahlen und erweiterte oder Ad hoc Kennzahlen mischen. Macht es interessanter und sorgt für mehr Motivation. Kennzahlen zur Motivation nutzen, evtl. auch über Wunschkennzahlen der Mitarbeiter. Ansatzpunkt für Analysen Anwendung von Vertriebskennzahlen 2021 in der Praxis  JHT Co. Ltd., ist ein Unternehmen, das weltweit in der Entwicklung, Herstellung und Vertrieb von Fitness- und Wellnessequipment tätig ist und rund 6’000 Mitarbeiter beschäftigt. Die JHT (Schweiz) GmbH ist eine 100% Tochtergesellschaft, die aus der JHT Co. Ltd. hervorgeht. Wie wird das Thema Reporting und Erfolgsmessung umgesetzt? Monetären Kennzahlen wie z.B. Umsatzzahlen, Deckungsbeiträge, Margen, werden dem Vertriebsleiter durch das Controlling aufbereitet und zugestellt. Die Vertriebsmannschaft wird von Beginn an ins Boot geholt. Alle geforderten Kennzahlen im Reporting werden verständlich erklärt und diskutiert. Ein Kennzahlendatenblatt, wo die Kennzahlenzusammensetzung erläutert wird ist im Intranet abgelegt und für jeden Mitarbeiter ersichtlich. Dadurch wird eine sehr hohe Akzeptanz innerhalb der Sales Force erreicht. Zusätzlich ist ein Sales Cockpit im Einsatz. Dieses bildet auch die nicht monetären Kennzahlen ab. So sind hier Kennzahlen wie Schlagzahl, Angebotserfolgsquoten, Besuchseffizienz, Anzahl generierte Neukundenanteil oder auch Auftragseingangsentwicklung zu finden. Die entsprechenden Kennzahlen werden auch grafisch aufbereitet, um dem Management und der Vertriebsmannschaft auf einen Blick aufzuzeigen, ob das Unternehmen auf Kurs ist. Durch die Kombination verschiedener Kennzahlenarten, eine intensive Kommunikation und regelmässiges Hinterfragen, ob die geforderten Kennzahlen wirklich dem Ziel der Effizienzsteigerung noch dienlich sind, wird eine positive, motivierende und dynamische Attitüde der Vertriebsmannschaft erreicht. Fazit  Der Vertrieb ist der Motor eines Unternehmens und wird damit zur strategischen Waffe. Der Vertrieb muss sich messen lassen, ob die gesteckten Ziele erreicht werden. Dies sollte über ein professionelles und verständliches Reporting umgesetzt werden. Dabei geht es nicht um ein Arsenal an Kennzahlen aufzubereiten oder zu präsentieren, sondern es ist konsequent auf die Wirkung, das heisst Effizienz den Fokus zu legen. Es sollte aber nicht ausser Acht gelassen werden, dass Vertrieb ein People Business bleibt. Die empathischen Qualitäten eines Verkäufers bleiben bei einer reinen Kennzahlennutzung unberücksichtigt, auch wenn sie ein erfolgskritischer Faktor im Verkauf darstellen. Durch eine sinnvolle Nutzung harter Fakten, den Kennzahlen und dem einfliessen lassen empathischer und emotionaler Fähigkeiten eines Verkäufers wird ein Unternehmen den gewünschten Verkaufserfolg erzielen. Weiterer Beitrag zum Thema Studienangebote der HWZ zu diesem Thema CAS Sales Mangement HWZ CAS Digital Sales HWZ CAS Selling Innovation HWZ CAS CRM HWZ Weitere Informationen zu unserem Sales Excellence-Ansatz Sales Excellence-Modell Sales Excellence gewinnt in der Praxis immer mehr an Stellenwert. Verschaff Dir einen Überblick über unseren Ansatz und nutze die zahlreichen Ressourcen.

SEO 2021 von Urs Wüthrich. «Wir hatten seit 6 Monaten unseren neuen Online-Shop für Privatkunden  aufgeschaltet. Wunderschönes Design, moderne Funktionalitäten, einen tollen Shop mit allen möglichen Suchfunktionen – also aus unserer Sicht haben wir alles richtig gemacht» erzählte mir vor rund 2 Jahr ein Kunde, der bis zu diesem Zeitpunkt ausschliesslich im B2B-Bereich tätig war. «So weit so gut – aber wir hatten anfänglich null Traffic, obwohl wir viel in nicht digitale Werbung investiert hatten. Wir vertrauten darauf, dass wir aus den bestehenden B2B-Geschäftsbeziehungen auch neue Privatkunden gewinnen konnten – im Nachhinein eine grosse Fehleinschätzung» erklärte er mir weiter, «wir haben dann analysiert, an was es liegt. Nach einigen Abklärungen und Gesprächen mit Beratern haben wir festgestellt, dass unsere Aktivitäten im Bezug auf Search Engins gleich null waren und wir dort zu wenig investiert hatten. Wir waren uns nicht bewusst, dass SEO 2021 und SEA soviel Einfluss auf unser Online-Geschäft hat.» Seine spannende Schilderung setzte er fort, «zuerst mussten wir dann die Geschäftsleitung überzeugen in SEO 2021 und Google Ads zu investieren. Das brauchte viel Überzeugungsarbeit, da die zu erwartenden Kosten nicht unwesentlich waren. Nachdem wir dann gestartet haben, stieg der Traffic auf der Seite um 80%, die Umsätze schossen um 70% in die Höhe und nach kurzer Zeit haben wir unsere Investitionen wieder amortisiert.» Ein spannender Fall, der zeigt, dass es mit einem tollen und durchdesignten Internet-Auftritt nicht getan ist. Damit Traffic auf dem Shop entsteht benötigt es einen abgestimmten Online-Marketing-Mix, der sich in vielen Punkten vom «analogen» Marketing-Mix unterscheidet. Zu allererst ist es wichtig die entsprechenden Kanäle zu definieren (SEO, SEA, Social-Media-Marketing, E-Mail-Marketing, Display- und Affilite-Marketing, Youtube-Marketing etc.). Pro Kanal muss dann eine entsprechende Strategie und Massnahmen entwickelt werden. Ein sehr essentieller Bestandteil dieser Strategie ist die Suchmaschinenoptimierung (SEO). Alleine in der Schweiz werden fast 92% aller Suchanfragen mit Google ausgeführt. Daher lohnt es sich im Speziellen die Möglichkeiten, welche Google bietet näher zu betrachten und in den Online-Marketing-Mix einzubauen. Hat man erst einmal die Arbeit der Suchmaschinen verstanden (Crawling, Indexing, Ranking, Anzeigen der Resultate) können die Optimierungen begonnen werden. Der günstigste Weg ist das Erzielen von organischen Top-Suchresultaten. Es lohnt sich also gut zu überlegen, welche Faktoren steigern das Ranking. Wichtige Elemente sind sicher der einzigartige und wertvolle Inhalt, die verwendeten Key-Words, die Social-Media-Aktivitäten, die Anpassungsfähigkeit der Homepage auf die verschiedenen Devices (Responsive Webdesign) und die Erreichbarkeit für Crawler/Bot. Nicht zu unterschätzen ist die Verlinkung meiner Seite auf anderen Websites – auch danach bewertet Google meine Seite und hilft mir das Ranking zu steigern. Einer der wichtigsten und ersten Schritte ist die Keyword-Analyse und die Konkurrenzanalyse. Zu einem systematisch geplanten SEO-Vorgehen gehört zudem sicher das Erstellen eines «Google My Business»-Eintrages. In einem nächsten Schritt ist es wichtig einen technischen SEO-Check der eigenen Homepage vorzunehmen. Ein gutes Beispiel dazu ist die Seitenlade-Geschwindigkeit, welche von Google bewertet wird. Ist diese nicht genug schnell, sinkt das Ranking bei Google. Jedes SEO-Projekt benötigt Zeit und Geduld, bis sich Resultate einstellen. Nach 4-6 Monaten lohnt sich eine Auswertung der Ergebnisse und weitere  Feinjustierung. In der Folge muss dafür gesorgt werden, dass sämtliche Aktivitäten, Keywords usw. laufend gepflegt und die entsprechenden Reports analysiert werden.  Wurden alles Suchmaschinen Optimierungsmassnahmen umgesetzt so kann überprüft werden, ob die gewünschten Resultate erzielt wurden oder ob es sich lohnt in Suchmaschinenwerbung (SEA) zu investieren. Im Gegensatz zu den SEO-Massnahmen ist Suchmaschinenwerbung mit entsprechenden Kosten verbunden. Auch in diesem Bereich gibt es verschiedene Möglichkeiten. Deshalb ist es hier absolut wichtig, dass nur die der Strategie entsprechenden Massnahmen gezielt eingesetzt werden. Dabei ist zu überlegen, ob man mit Such-Anzeigen, Shopping-Anzeigen, Remarketing-Anzeigen oder Display-Anzeigen gearbeitet werden soll. Bei Such-Anzeigen ist zu beachten, dass mit den richtigen Key-Words gearbeitet wird um ein maximales Resultat zu erreichen. Dabei darf auch für Keywords der Konkurrenz geboten werden. Der Preis eines Keywords hängt immer von der entsprechenden Nachfrage ab.  Shopping-Anzeigen setzten voraus, dass der eigene Shop mit der neusten Technologie ausgestattet ist, damit die Bilder und Informationen zu den Produkten optimal bei Google angezeigt werden, da die Informationen direkt via Produkt-Feed an Google übertragen werden. Schlussendlich kann Remarketing-Anzeigen speziell auf Konsumenten ausgerichtet werden, welche eine tiefe Conversion oder einen Transaktionsabbruch auf der eigenen Homepage aufweisen. Innerhalb dieser Strategie Entwicklung ist somit zu beachten, dass SEO 2021 und SEA-Massnahmen immer schlau kombiniert werden sollten um einen möglichst grossen Effekt zu erreichen und ein optimales Kosten-/Nutzenverhältnis zu erzielen. All diese Punkte sind meinem Kunden nach einer vertieften Betrachtung und dem Studium der Möglichkeiten in m Bereich SEO und SEA bewusst geworden. Er meinte, «abschliessend kann man folgendes Fazit ziehen:  Ohne SEO oder SEA kein Traffic auf dem Online-Shop oder der Homepage Wie in der analogen Welt ist ein abgestimmter Marketing-Mix auch in der digitalen Welt von essentieller Bedeutung. Mit einer guten und gezielten Suchmaschinenoptimierung kann man auf günstige Weise bereits tolle Resultate erzielen. Ohne Google Ad’s geht gar nichts mehr – leider… Die Umsetzung eines Online-Marketing Mix benötigt Zeit und Geduld und permanente Feinjustierung Letztendlich lohnt es sich aber in SEO und SEA zu investieren. Ohne diese Anstrengungen wären wir heute nicht so erfolgreich mit unserem Shop», schloss mein Kunde seine eindrückliche Schilderung ab.  Weiterer Beitrag zu diesem Thema SEO Studienangebote der HWZ zu diesem Thema CAS Sales Mangement HWZ CAS Digital Sales HWZ CAS Selling Innovation HWZ CAS CRM HWZ Weitere Informationen zu unserem Sales Excellence-Ansatz Sales Excellence-Modell Sales Excellence gewinnt in der Praxis immer mehr an Stellenwert. Verschaff Dir einen Überblick über unseren Ansatz und nutze die zahlreichen Ressourcen.

Kundenservice 2021 von Cédric Müller. Der Kundenservice ist wesentlicher Teil der Customer Journey und bedient viele Touchpoints zwischen einem Unternehmen und (potentiellen) Kunden. Ein guter Kundenservice dient unter anderem zur Differenzierung von der Konkurrenz, wenn sich die Kernprodukte wenig voneinander unterscheiden.  Die Erfolgsfaktoren des Kundenservice 2021 aus Kundensicht sind gute Erreichbarkeit, Kompetenz, Freundlichkeit, Zuverlässigkeit und eine schnelle Problemlösung. Dem Kundenservice wird daher eine wichtige Rolle zugeordnet – schliesslich erhöhen positive Serviceerlebnisse die Bereitschaft, sich erneut mit einem Unternehmen auseinanderzusetzen und dieses weiterzuempfehlen. Er bildet daher eine Organisationseinheit innerhalb eines Unternehmens mit dem Ziel die Kundenzufriedenheit zu stärken und damit schlussendlich die Kundenbindung zu erhöhen. Die Aufgaben des Kundenservice zur Erreichung dieses Ziels sind branchen- und unternehmensgrössenabhängig und können in folgende Kernaufgaben eingeteilt werden: Auskunftsdienst / Helpdesk Sales Support Inkasso Administration Costumer Insights Schadensabwicklung / Technischer Support Beschwerdemanagement Die Administration umfasst hierbei vor allem die Verwaltung von Adress- und Kommunikationsdaten, die Ausstellung von Bestätigungen und die Verarbeitung von Mutationen.  Der Auskunftsdienst beantwortet allgemeine Kundenfragen und ist für die Triage der Anfragen zuständig. Der Sales Support ist für die Angebotserstellung, Kundenkorrespondenz bis hin zur Vorbereitung von Verträgen und deren Übergabe an den Vertrieb zuständig. Die Inkassostelle beantwortet Fragen zu Mahnungen, Rechnungen und Änderungen zur Zahlungsweise. Die Customer Insight Stelle holt Kundenfeedbacks ein bearbeitet die Rückmeldungen. Die Schadenabteilung kümmert sich und die Schadenabwicklung. Das Beschwerdemanagement nimmt Beschwerden an und verarbeitet diese. In seinem Ursprung war der Kundenservice 1.0 ortsgebunden. Entsprechend waren die Kunden immer an die Öffnungszeiten des Unternehmens gebunden. Mit dem Kundenservice 2.0 wurden die Berührungspunkte mit den Kunden um weitere Kanäle wie Telefon und E-Mail erweitert. Mit dem erweiterten Kundenservice kamen aber auch neue Herausforderungen wie schlechter Service Level durch lange Wartezeiten und nicht genügend geschultes Service Desk Personal. Mit dem Kundenservice 3.0 erfolgte der Einstieg in die Sozialen Medien wodurch Kundeninteraktionen auch auf Plattformen möglich wurden auf denen sich die Kunden privat aufhalten. Die neuen Interaktionsmöglichkeiten ermöglichen es zum einen mittels Chat Funktionen im Einzeldialog direkt auf Kundenbedürfnisse einzugehen. Zum anderen wurde es den Kunden ermöglicht Erfahrungsberichte zum Unternehmen zu publizieren. Mittlerweile sprechen Experten schon vom Kundenservice 4.0 bei der kanalübergreifenden Kundenbetreuung ohne Medienunterbrüche dank Echtzeitverarbeitung und Antizipation von Kundenwünschen mittels Chatbots und künstliche Intelligenz ermöglicht werden soll. Zentrale Erkenntnisse zu Kundenservice 2021 Kundenservice ist ein wesentlicher Teil der Customer Journey Kundenservice ist eine wichtige Differenzierungsmöglichkeit Kundenservice trägt massgeblich dazu bei die Kundenzufriedenheit zu erhöhen Ein guter Kundenservice zeichnet sich durch hohe Kompetenz, Freundlichkeit, Erreichbarkeit und Zuverlässigkeit aus. Kundenservice befindet mit Zunahme der Digitalisierung in stetigen Wandel Studienangebote der HWZ zu diesem Thema CAS Sales Mangement HWZ CAS Digital Sales HWZ CAS Selling Innovation HWZ CAS CRM HWZ Weitere Informationen zu unserem Sales Excellence-Ansatz Sales Excellence-Modell Sales Excellence gewinnt in der Praxis immer mehr an Stellenwert. Verschaff Dir einen Überblick über unseren Ansatz und nutze die zahlreichen Ressourcen.

Agiler Verkauf 2021 von Nadja Danilovic. Die Welt wurde in den letzten Jahren immer schnelllebiger. Das hat natürlich auch Auswirkungen auf die Unternehmungen und deren  Verkaufsmannschaften. Die Kundenbedürfnisse sind anspruchsvoller. Der Verkauf wird folglich immer herausfordernder und komplexer. Es ist deshalb essentiell, dass Unternehmen sich flexibel zeigen. Um die unterschiedlichen Ansprüchen zu erfüllen, braucht es Agiler Verkauf 2021 der mit agilen Methoden arbeitet, um in Kundenprojekten kundenorientiert zu arbeiten. Agiler Verkauf 2021 ist die innere Einstellung, Ungewissheit zu akzeptieren, mit dem Wandel nutzbringend umzugehen und zu verankern, dass Veränderung permanent stattfindet und so zum Normalzustand mutiert. Auf diesen neuen Normalzustand wird agil und situativ reagiert. Zur Unterstützung dazu gibt es verschiedene Methoden. Wenn man anfängt, agile Methoden richtig anzuwenden, dann kann man sehr gut profitieren. Wichtig ist, dass die Methoden nicht nur oberflächlich zur Anwendung kommen, sondern richtig um- und einsetzt werden. Die Hintergründe gilt es zu verinnerlichen sowie die Verantwortung zu übernehmen. Wenn alles verinnerlicht ist, dann entsteht ein Mindset oder eine Kultur und das bildet die Basis für agiles Arbeiten. Die Basis kann nicht nur in Trainings übermittelt werden. Dazu kommt man mit der Erfahrung, dass gute Methoden ein gutes Ergebnis erzeugen. Dies wiederrum entwickelt eine Mindset Veränderung, wodurch sich automatisch die Verhaltungsweise verändert und somit auch die Unternehmenskultur. Eine agile Methode im Kundenprojekt kann nur dann erfolgreich sein, wenn folgende vier Dimensionen im Gleichgewicht gehalten und die gestellten Fragen beantwortet werden können: User Desirability: Gibt es für die Lösung überhaupt Nutzer? Bediene ich ein Bedürfnis?Mögliche Methode: Design thinking Business Viability: Entlang der Phasen wird versucht, das Risiko auf allen Seiten zu minimieren. Kann ich mit dieser Idee Geld verdienen? Habe ich im Vertriebskanal Ressourcen, um das Produkt auf den Markt zu bringen? Muss ich zuerst Ressourcen reinstecken, beispielsweise den Vertrieb aufbauen?Mögliche Methode: Lean Start-up Technological Feasibility: Hier geht es darum, die Idee wirklich umzusetzen. Es wird abgewogen; haben wir die Kompetenzen? Brauchen wir externe Hilfe?Mögliche Methode: Scrum Delivery: Launch, mit dem Produkt auf den Markt gehen.Mögliche Methode: Kanban Nachstehend ein Beispiel eines klassischen, agilen Projektes: Man startet mit der Suchphase nach der User Desirability. Das sollte immer der erste Schritt sein, um sicherzustellen, dass man auch Abnehmer für sein Produkt findet. Es ist in dieser Phase kein stabiles Projektmanagement möglich, weil man chaotisch nach Ideen und Inputs am Suchen ist. Im Laufe des Projektes wird dieses immer stabiler, man gewinnt an Sicherheit. Wenn es um die Umsetzung geht, dann muss das Projekt in ruhiges Fahrwasser kommen. Es entstehend gewisse Transaktionskosten und erstes Budget wird ausgegeben. Ist das Bedürfnis eruiert und mit dem Produkt gedeckt, fängt man an, mit der Business Viability das Risiko zu minimieren. Das Geschäftsmodell dahinter soll solide und gewinnbringend sein. Als nächstes geht es bei der Umsetzung um die Technological Feasibility. Es gilt abzuschätzen, ob die nötigen Kompetenzen vorhanden sind oder externe Unterstützung beigezogen werden muss. Zuletzt geht es in die Devliery, also darum, die Idee resp. das Produkt auf den Markt zu bringen. Zusammenfassende Gedanken zu Agiler Verkauf 2021 Agile Methoden dürfen nicht nur oberflächlich angewendet werden. Die Hintergründe gilt es zu verinnerlichen und die vollste Verantwortung zu übernehmen Bei richtiger Anwendung kann man maximal profitieren. Der Kundennutzen wird ins Zentrum gestellt und so kann der grösste Mehrwert für das Unternehmen herausgeholt werden Fail early and often: Es ist wichtig, Fehler zu machen, um möglichst viel zu lernen und so zur optimalen Lösung zu kommen Multitasking funktioniert nicht. Es gilt: Lieber etwas weniger machen, aber dafür fokussiert Do not fall in love with your ideas: Keine Konzentration auf eine spezifische Idee setzen. Ziel ist, möglichst viele, verschiedene Ideen zu sammeln, um später die Beste zu evaluieren Kundenerlebnisse schaffen mit Agiler Verkauf 2021 bei der Schweizerischen Post Per 1. Januar 2021 wurde die neue, vierjährige Strategieperiode eingeführt. Dabei wurde der Verkauf neu organisiert. Die neue Verkaufsorganisation der Schweizerischen Post ist auf fünf Teilmärkte aufgeteilt: Brief und Paket national, International Mail and Parcels, Medien- und Werbemarkt, Güterlogistik und Branchenlösungen. Die Schweizerische Post verfolgt ganz klar eine Wachstumsstrategie. Im Teilmarkt Brief- und Paket national wird aktuell an nachstehendem Projekt gearbeitet: Im Projekt, genannt herausragendes Kundenerlebnis, will ein «Opportunity Pool» geschaffen werden. In diesem «Opportunity Pool» sollen Mitarbeiter wie auch Kunden laufend Themen und Ideen einreichen können. Die Themen und Ideen sollen sich um den Logistikprozess drehen und stets das Ziel verfolgen, das Kundenerlebnis positiv zu beeinflussen. Damit soll ein Mehrwert für alle Parteien über verschiedene Bereiche geboten und folglich nachhaltiges Wachstum gesichert werden. Die Themen werden intern geprüft, bewertet und im Idealfall als Lösung umgesetzt. Im Lead ist nicht ein Mitarbeiter, hier wird in interdisziplinären Teams gearbeitet – mit agilem Mindset. Weshalb dieses Projekt? Eine der grossen Herausforderungen im Verkauf sind die veränderten Kundenbedürfnisse. Die Kundenbedürfnisse im Digital Commerce steigen sowohl bei Geschäfts- als auch bei Privatkunden laufend weiter an. Auch die Onlinehändler investieren in ein immer besseres Kundenerlebnis, um sich am Markt zu differenzieren. Die Versender- und Empfängerkunden erwarten von ihrem Logistikpartner immer mehr Geschwindigkeit, Präzision und Flexibilität betreffend Planbarkeit beim Versand und Empfang von Waren und Dokumenten, um sich von ihren Mitbewerbern zu differenzieren. Sie wollen ihren Kunden ein durchgängiges Erlebnis bieten. Die Vision sieht vor, dass die Onlinehändler vom herausragenden Kundenerlebnis profitieren, das die Schweizerische Post den Privatkunden bietet. Die digitalen Services der Post bieten den Onlinehändlern einen lückenlosen Informationsfluss und somit Effizienz. Ihren Endkunden bieten sie mit Steuerungsmöglichkeiten einen echten Mehrwert. Das Kundenerlebnis der Empfängerkunden der Onlinehändler ist so gut, dass die Händler auf keinen Fall auf die Post als Partnerin verzichten oder sogar Leistungen selbst erbringen möchten. Mit den Services des Konzerns wird das Leben der Menschen spürbar vereinfacht. Das Ziel ist die projektspezifische Messung der wichtigsten Erfolgsfaktoren (Key Performance Indicator) und der zu erwartenden Kundenergebnisse. Der Problemwert ist die Quantifizierung der anfallenden Kosten durch das aktuell bestehende Problem im heutigen Kundenerlebnis. Diese Kosten können durch das verbesserte Erlebnis reduziert oder eliminiert werden. Was sieht das Zielangebot vor? Das Kundenerlebnis unterstützt Kunden, ihre Ziele zu erreichen und ist über alle Angebote hinweg einfach, rasch und wirtschaftlich tragbar. Da die Post

Category Management E-Commerce von Philipp Gisi. Wer kennt es nicht? Verloren in einem Labyrinth von Unterkategorien eines Webshops, schlechte oder unpassende Filtermöglichkeiten oder eine Suchfunktion welche nicht annähernd die erwünschten Ergebnisse liefert. Aus Kundensicht sind dies Treiber für ein negatives Kundenerlebnis, was oft zu einem Abbruch des Einkaufs führen kann. “Mit möglichst wenig Klicks zum passenden Produkt” – so einfach lässt sich das umfangreiche und spannende Thema Category Management 2021 im E-Commerce beschreiben. Denn pro zusätzlichen Klick riskiert ein Anbieter, dass ein Kunde die Suche nach dem gewünschten Produkt aufgibt und die Seite verlässt. Nebst den wenigen Klicks ist es zu gewährleisten, dass alle Produkte pro Kundenbedürfnis an einem Ort platziert werden. Ein funktionierendes Category Management 2021 bildet die Basis für eine gelungene Customer Journey und ist ein relevanter Faktor der Conversion Rate im E-Commerce. Organisatorisch bildet das Category Management die Schnittstelle zwischen den einzelnen Abteilungen und deren Funktionen im Onlineshop, was bei einer Firma mit grösserem E-Commerce Anteil rund 20-25% der Personalressourcen ausmachen kann. Das Category Management 2021 wird in drei Aufgabenbereiche geteilt: Category Sourcing Produkt- und Angebotsdaten. Definiert welche Produkte und Angebote platziert werden sollen. Category Buying Forecasting (Verfügbarkeitsmanagement) und Auftragsdaten. Managt die Lieferbarkeit, den Lagerort der Artikel, allfällige Koordination mit Partner und die Auftragsdaten bei Kundenbestellungen. Category Marketing Kategorie Struktur und Konfiguration. Beinhaltet den vorbildlichen Aufbau für eine gute Übersicht und Orientierung des Kunden. Weiter werden auch marketingtechnische Themen wie Pricing, Promotionen und News hier angegliedert. In der Praxis gilt es, das Zusammenspiel zwischen dem Business (Umsatz, Margen, Lager- und Liefer-KPIs), sowie den Systemen und Prozessen einwandfrei abzugleichen, damit das oberste Ziel, das Einhalten des Kundenversprechen, erfüllt werden kann. Die kontinuierliche Verbesserung und Automatisierung der Systemlandschaft, sind dazu ebenso relevant wie die Optimierung der Arbeitsabläufe. Ein für die Firma passendes Mindset gibt dabei den Takt vor und sorgt dafür, dass die Benutzerabsichten nie in Vergessenheit geraten. Die Conversionanalyse als Ausgangspunkt für den Fokus im Category Management 2021 Keine Umsetzung ohne Kontrollinstrument, keine Messung ohne Zielvorgaben. Mit der Conversionanalyse werden wichtige Erkenntnisse aufgezeigt, um den Fokus der Optimierung beim richtigen Conversiontreiber ansetzen zu können. Anhand einer Firmen- oder Sortimentsbezogenen Auswertung kann eruiert werden, wie gut ein Kunde zum Kaufabschluss geführt wird. Vorausgesetzt ist dabei die genaue Definition, nach welchen Kriterien die Conversion analysiert (“Äpfel mit Äpfeln vergleichen”) werden soll. Passende KPIs zu dem jeweiligen Treiber liefern weitere aussagekräftige Fakten. E-Commerce-Conversionrate = Anzahl Transaktionen / Anzahl Sessions (Firma) Buy-to-detail-rate = Anzahl Transaktionen / Anzahl Produktviews (Sortiment) Die einzelnen Conversiontreiber: Sortiment Was nicht im Angebot ist, kann man nicht kaufen! Grundsätzlich gilt es das Ziel zu verfolgen, in der Breite und Tiefe ein möglichst umfangreiches Sortiment anzubieten, ohne dabei die anderen Conversiontreiber zu vernachlässigen. Oft wird dies mit Anbindung neuer Partner (Lieferanten, Hersteller) oder vermehrt auch mit Händler (digitaler “Marktplatz”) umgesetzt, wobei der Marktplatz zusätzliche, umfangreiche Herausforderungen (Zusammenspiel zwischen Marktplatz und Eigenangebot, Preise, Verfügbarkeit, etc.) mit sich bringt. Sind Kundendaten vorhanden, kann ein Sortiment auch personalisiert werden, was in der Praxis z.B. bei Anwendung der Suchfunktion eine kundenspezifische Selektion sein könnte. Einige mögliche KPIs zum Sortiment sind die Anzahl aktiver Produkte, die Anzahl Produkte mit Views oder die Entwicklung des Marktplatzumsatzes. Produktdaten Je schlechter die Produktdaten (Content), desto schlechter die Conversion! Bei den Produktdaten sind stets die aktuellen Eigenschaften, Bilder und gute Beschreibungen festzuhalten. Gerade bei einem umfangreichen Angebot ist dies die Grundlage zu möglichst vielen “Treffern”, wenn eine Filtersuche eingesetzt wird. Eine weitere Herausforderung dabei ist es, das Ergebnis der Filterung zwischen Übersichtlichkeit und Vollständigkeit zu fokussieren. KPIs dazu könnte der Anteil an erfüllten Eigenschaftswerten, die Filternutzung oder die Anzahl Bilder pro Produkt sein. Verfügbarkeit Was nicht verfügbar ist, kann man nicht kaufen! Ein Erfolgsgarant sind schnelle Lieferfristen auf den “Top-Seller”, sowie auch in der Breite des Sortiments. Denn mit jedem zusätzlichen Tag an Lieferdauer, kann sich die Conversion entsprechend verschlechtern. Gute Verfügbarkeiten wirken sich nicht nur positiv auf die Verkaufsmengen, sondern auch auf die Kundenbindung aus. Die grösste organisatorische und auch wirtschaftliche Schwierigkeit liegt hier beim Einkauf und der Lagerung der angebotenen Produkte. Verfügbarkeitslücken sind eben so wenig erwünscht wie “Lagerleichen”. Leistungskennzahlen sind die Verfügbarkeit vom Sortiment, die Lagerreichweite in Tagen oder z.B. das Lageralter. Auffindbarkeit der Produkte Was man nicht findet, kann man nicht kaufen! Betreffend der Auffindbarkeit gibt es interne, wie auch externe Punkte, welche betrachtet werden sollen. Zentrale interne Themen sind der optimale Aufbau der Shop-Struktur und dass ein Sortiment an einem entsprechenden Ort auffindbar ist. Ein kontinuierlicher Blick durch die Kundenbrille und das Denken in “User Intents” sind dabei unumgänglich, damit positive Resultate erzielt werden können. Als optimale Struktur wird dabei folgender Ansatz verfolgt: Hauptthema -> Subthema -> Produkttyp -> Typen im Produkttyp Das Naming und passenden Inhalt der Produkte beeinflussen externe Faktoren wie z.B. den Google SEO Traffic (Suchmaschinenoptimierung). Richtige Keywords sind absolut relevant damit sich Shops auf Google bezüglich SEO bestmöglich platzieren können. Doppelspurigkeiten im Naming sind zu vermeiden, da ansonsten die Relevanz der einzelnen Seiten bei Google verwässert und das Ranking negativ beeinflusst wird. Die “buy-to-detail-rate”, der Anteil an SEO am Traffic oder die Filternutzung sind anwendbare KPIs bezüglich der Auffindbarkeit der Produkte. Produkttyp Qualität Was man nicht findet, kann man nicht kaufen! (gilt auch hier) Jener Conversiontreiber beinhaltet einen kundenfreundlichen Aufbau der Produkttyp Konfiguration. Grundsätzlich greifen wir bei diesem Punkt erneut darauf zurück, dass mit möglichst wenigen Klicks das passende Produkt gefunden werden soll. Die Leistungskennzahlen können analog der Auffindbarkeit angesetzt werden. Pricing Je höher der Preis, desto tiefer die Conversion! Auch im Pricing werden interne und externe Faktoren verfolgt. Mit einem Mix aus Einkaufspreisen und Margenziele (intern), sowie den Mitbewerberpreisen (extern), soll das oberste Ziel, die Einhaltung der definierten Preisstrategie, in den Fokus gestellt werden. Als mögliche Messwerte können hier die Einhaltung der Preisstrategie, der Anteil an manuellem Pricing oder die Botmatching-Quote (Bekanntheit der Marktpreise) betrachtet werden. Zentrale Erkenntnisse zum Thema Category Management 2021 Mit möglichst wenig Klicks zum passenden Produkt Alle Produkte pro Kundenbedürfnis an einem Ort platzieren Als oberstes Ziel ist das Einhalten des Kundenversprechen zu verfolgen Die Conversionanalyse dient als Ausgangspunkt für den Fokus im Category

Kennzahlensystem 2021 von Markus Hofbauer. Ein Kennzahlensystem 2021 ist Teil des Vertriebscontrollings. Kühnapfel beschrieb die Funktion Vertriebscontrollings an der Schnittstelle zwischen Verkauf, Vertriebsführung und Controlling als Planung, Steuerung, Koordination und Kontrolle aller vertrieblichen Prozesse und Institutionen. Die Aufgaben des Vertriebscontrollings sind somit das Berechenbar-machen von Verkaufsprozessen, das Senken vertriebsinduzierter Vertriebskosten sowie das Steigern der Vertriebseffizienz. Dabei unterscheidet man zwischen strategischem und operativem Vertriebscontrolling. Typische operative Steuerungsgrössen sind naturgemäss kurzfristige Informationen, wie beispielsweise Umsätze, Kosten, Renditen, Deckungsbeiträge. Zu den längerfristig angelegten Steuerungsgrössen des strategischen Bereiches zählen unter anderem Kundenbedürfnisse, Image und Innovationskraft. Im Kern geht es bei den Aussagen zu einem Kennzahlensystem 2021 um die Zielerreichung und die Frage, ob das Ziel auch mit weniger Mittel hätte erreicht werden können. Gemäss Umfrage wünschen sich 70% der Unternehmen ein belastbares Kennzahlensystem 2021, jedoch ist dieses in nur 15-20% der Fälle auch verfügbar. Daraus ergibt sich, dass viele Unternehmen durch fehlende oder schlechte Kennzahlensysteme Schwächen bei der Planung, Steuerung, Koordination und Kontrolle ihrer vertrieblichen Abläufe haben, da kein belastbares Kennzahlensystem 2021 mit den geeigneten Kennzahlen vorhanden ist. Gemäss Meffert sind Kennzahlen Zahlen, die in konzentrierter Form über einen zahlenmässig erfassbaren betriebswirtschaftlichen Tatbestand informieren. Die meisten Kennzahlen in vertrieblichem Kontext sind eine Relation einer Messgrösse zu einer Bezugsgrösse. Im Vertrieb werden am häufigsten standardisierte Kennzahlen verwendet. Sie werden vom Unternehmen selbst konzipiert und sind dauerhaft etabliert. Ihr Ziel ist es, die Verkaufseffizienz und Verkaufseffektivität entweder im Zeitvergleich oder im Vergleich zwischen Vertriebsinstanzen zu messen. Ad-hoc-Kennzahlen: entstehen spontan und dienen dazu, eine Argumentation zu unterstützen. Wenn die Konstruktion der Kennzahl nicht transparent und nachvollziehbar ist, ist davon abzuraten, um Beeinflussung und Manipulation vorzubeugen. Neben psychographischen und verhaltensbezogenen Kenngrössen wie beispielsweise Weiterempfehlungsverhalten, Kundenzufriedenheit und Image nennt Meffert ökonomische Kenngrössen wie Kosten, Umsatz, Deckungsbeitrag, Gewinn und Rendite. Kennzahlen können auch nach deren Wirkung auf den Konsumenten in kognitive, affektive und konative gegliedert werden.    Die Darstellung mehrerer Kennzahlen erfolgt in einem System, welches zweckorientiert ist und eine Mehrzahl von Kennzahlen, die sich gegenseitig ergänzen, logisch und/oder rechnerisch miteinander verknüpft. Bei der Bildung eines Kennzahlensystems ist laut Meffert darauf zu achten, dass es problemgerecht, widerspruchsfrei und konsistent, flexibel und erweiterbar, benutzer- und organisationsgerecht ist, sowie der Aufwand für die Datenerhebung und –Verarbeitung sowie der Grad der Automatisierung wirtschaftlich vertretbar sind. Zweit typische Arten von Systemen sind der Kennzahlenkatalog und das Kennzahlenschema. Ein Kennzahlenschema ist ein Treiberbaum, bei dem Kennzahlen zu Inputgrössen für übergeordnete Kennzahlen werden, diese wiederum zu einer Inputgrösse für andere und so fort. Daraus resultiert ein zentraler Aussagewert des Schemas und es entsteht eine Spitzenkennzahl. Es werden alle Inputgrössen benötigt, denn alle sind mathematisch miteinander verknüpft. Daraus ergeben sich möglich Nachteile in der Anwendung. Fehlt eine einzige Inputgrösse, kann das Schema nicht berechnet werden. Zudem ist die Beschreibung der einzelnen Daten von wesentlicher Bedeutung. Haben Inputgrössen einen nicht kongruenten Zeitbezug, werden also mal Quartals- und mal Monatswerte verwendet, ist das Ergebnis falsch. Ein klassischer Vertreter eines Kennzahlenschemas ist das DuPont-System aus dem Jahr 1919. Es ist ein Treiberbaum aus ausschliesslich monetären Grössen. Das DuPont-System ist auf die Vergangenheit bezogen und fokussiert zumeist auf finanzielle Kennzahlen und nicht auf eine langfristige Unternehmensplanung. Bei einem Kennzahlenkatalog handelt es sich um eine Liste von Kennzahlen für ein Thema oder einen Bereich. Im Katalog werden die Kennzahlen unabhängig voneinander erfasst und dokumentiert. Sie bauen nicht aufeinander auf und eine Steuerung des Vertriebs ist daher auch noch dann möglich, wenn einzelne Kennzahlen nicht verfügbar sind und der Katalogdaher Lücken aufweist. Der wohl bekannteste Kennzahlenkatalog ist die Balanced Scorecard von Kaplan und Norton. Es handelt sich hierbei um ein modernes und leistungsfähiges System, das quantitative und qualitative Grössen berücksichtigt, sich an der Vision und Strategie des Unternehmens orientiert und es kann zur ganzheitlichen Bewertung der Leistungen eines Unternehmens oder einer Geschäftseinheit eingesetzt werden. Fazit Kennzahlensystem 2021 Mittels Kennzahlensystemen kann das Vertriebscontrollings Verkaufsprozessen berechenbar machen, vertriebsinduzierter kosten Senken sowie die Vertriebseffizienz steigern Es wird zwischen kurzfristigen operativem und langfristigen strategischem Vertriebscontrolling unterschieden. Dies bedingt auch unterschiedliche Kennzahlen In vielen Unternehmen fehlt ein belastbares Vertriebskennzahlensystem, dies führt zu Schwächen in Planung, Steuerung und Kontrolle des Vertriebs Um ein Kennzahlensystem zu bilden, werden mehrere Kennzahlen in einem zweckorientierten System abgebildet sowie logisch und/oder mathematisch miteinander verknüpft, sodass das System in sich konsistent ist Die beiden bekanntesten Kennzahlensysteme sind das DuPont-System als Kennzahlenschema bzw. klassische Form eines “Treiberbaums”, sowie die Balanced Score Card als Kennzahlenkatalog Als bessere Alternative zum veralteten DuPont-System eignet sich die Balanced Score Card als Kennzahlenystem, da dieses diese mehrere Dimensionen mitsamt qualitativen Aspekten berücksichtigt und die Vision & Strategie des Unternehmens ins Zentrum stellt Die Balanced Scorecard im Vertrieb Die Balanced Scorecard wurde in ihrer Grundversion 1990 von den Herren Kaplan & Norton im Rahmen einer Studie entwickelt und ist ein Kennzahlen-Cockpit, um die Zielerreichung der jeweiligen strategischen Schlüsselbereiche (nachfolgend «Dimensionen» oder «Entwicklungsbereich» genannt) messen und aufeinander abstimmen zu können. Sie operationalisiert die strategische Zielsetzung und macht diese mess- und steuerbar. Sie kann ebenso konzern- und unternehmensweit eingesetzt werden wie für einzelne funktionale Teilbereiche, z. B. die Logistik, das Marketing – oder eben den Vertrieb. Somit wird sie zu einem Hilfsinstrument der strategischen (Vertriebs-) Führung und hilft, die richtigen Entscheidungen zu treffen und die richtigen Investitionen zu tätigen, um z.B. den Vertrieb harmonisch, aber konsequent zu entwickeln. Am Beispiel eines Telecom-Anbieters soll in vereinfachter Weise in fünf Schritten veranschaulicht werden, wie eine Balanced Scorecard als vertriebliches Kennzahlensystem erstellt und angewendet werden kann. Das Vorgehen ist angelehnt an Kühnapfel’s Balanced Scorecards im Vertrieb, 2019. Schritt 1: Zielsystem definieren Abgeleitet von der Vision des Unternehmens besteht eine Balanced Scorecard auf Ebene des Gesamtunternehmens mit den wichtigsten strategischen Zielen in den Dimensionen Finanzen, internen Prozesse & Tools, Lernen und Weiterentwickeln als Organisation sowie Kunden nach Geschäftsfeldern. Hier finden sich alle übergeordneten Ziele für die verschiedenen Unternehmensbereiche wieder, auch für das strategische Geschäftsfeld für nationale Geschäftskunden aus dem vorliegenden Beispiel. Alle Ziele und Massnahmen, die für den erwähnten Bereich definiert bzw. ausgeführt werden, müssen auf diese übergeordneten Ziele einzahlen und dürfen in keinem Widerspruch dazu stehen. Ein genauer initialer Abgleich und die Kontrolle der laufenden Massnahmen