Joerg Staudacher

Emotionale Intelligenz im Verkauf  von Alma Jasic. Emotionale Intelligenz im Verkauf: In der heutigen Geschäftswelt reicht es nicht mehr aus, nur über Produktwissen und Verkaufstechniken zu verfügen. Verkäufer, die ihre Kunden verstehen, sich in sie hineinversetzen und empathisch kommunizieren, haben einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Studien zeigen, dass emotionale Intelligenz (EI) ein Schlüsselfaktor für den Verkaufserfolg ist, insbesondere im B2B-Bereich, wo langfristige Beziehungen und Verhandlungen eine zentrale Rolle spielen.   Was ist emotionale Intelligenz?  Emotionale Intelligenz beschreibt die Fähigkeit, eigene und fremde Emotionen wahrzunehmen, zu verstehen und zu regulieren. Sie umfasst vier Hauptkomponenten:  Selbstwahrnehmung – wie gut erkennt der Verkäufer seine eigenen Emotionen?  Selbstregulierung – kann er seine Emotionen unter Druck kontrollieren?  Soziale Wahrnehmung – ist er in der Lage die Emotionen und Bedürfnisse des Kunden zu erkennen?  Beziehungsmanagement – nutzt er dieses Wissen, um langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen?  Besonders die Fähigkeit zur Empathie beeinflusst die Verkaufsleistung, da sie das Vertrauen stärkt und dem Verkäufer hilft, individuelle Lösungen für seine Kunden zu entwickeln.   Warum ist emotionale Intelligenz für den Vertriebserfolg entscheidend?   Forschungsergebnisse zeigen, dass EI einen signifikanten Einfluss auf die Verkaufsperformance hat. Verkäufer mit hoher EI schliessen mehr Geschäfte ab, da Kunden lieber von Menschen kaufen, die sie verstehen und ihre Bedürfnisse erkennen. Sie bauen langfristige Kundenbeziehungen auf, da emotionale Verbindungen für Wiederholungskäufe und Weiterempfehlungen sorgen. Sie sind widerstandsfähiger bei Rückschlägen, weil hohe EI hilft mit Ablehnung oder schwierigen Verhandlungen umzugehen und sie können Verkaufsstrategien stetig anpassen, da adaptive Verkäufer erfolgreicher sind, weil sie flexibel auf Kundenreaktionen eingehen können.   Quelle: Zehnter, A. (2019). Emotionale Ingelligenz und Verkaufsperformence. Eine Untersuchung direkter und indirekter Effekte im Busines-to-Business-Umfeld. Springer Gabler.   Wie Unternehmen emotionale Intelligenz im Vertrieb fördern können  Hier einige Möglichkeiten, wie Unternehmen die EI ihrer Vertriebsteams gezielt entwickeln können:  Gezielte Schulungen wie Trainerprogramme zur Verbesserung der Empathie, Konfliktlösung und Kommunikation.  Coaching und Mentoring, denn Führungskräfte können durch Vorbildfunktion die Bedeutung von EI verdeutlichen.  Einstellungskriterien anpassen, denn bei Rekrutierung von Mitarbeitenden sollte EI als entscheidendes Auswahlkriterium berücksichtigt werden.  Messung der EI, indem wissenschaftlich fundierte Tests durchgeführt werden. Diese können helfen Potenziale und Entwicklungsfelder zu identifizieren.   Messung emotionaler Intelligenz im Vertrieb  Bevor Unternehmen EI fördern können, müssen sie wissen, wie sie diese messen können. Bei EI handelt es sich um ein Zusammenspiel verschiedenen Fähigkeiten wie Selbstwahrnehmung, Empathie und Emotionsregulation. Ein effektives Messverfahren hilft Top-Verkäufer zu identifizieren, Schulungen gezielt auf Schwachstellen auszurichten und die Verbindung zwischen EI und Verkaufserfolg empirisch zu belegen. Methoden zur Messung emotionaler Intelligenz:  Fähigkeitstests (Ability-Modelle)  Diese Tests messen EI als eine mentale Fähigkeit, ähnlich wie in IQ-Test und ist ideal für Auswahlprozesse, um analytische emotionale Fähigkeiten zu messen.  Selbstbewertungsfragebögen (Trait-Modelle) Diese Tests beruhen auf Selbsteinschätzungen, ähnlich wie Persönlichkeitstests und empfehlen sich für Personalentwicklung und Coaching, um Stärken und Entwicklungsfelder zu identifizieren.  360-Grad-Feedback und Fremdeinschätzungstests Hier bewerten nicht nur die Testpersonen sich selbst, sondern auch Kollegen, Vorgesetzte oder Kunden. Dies ist besonders nützlich für Führungskräfte und Verkäufer, die oft mit Kunden integrieren.  Anwendung von emotionaler Intelligenz anhand eines Beispiels in der Gesundheitsbranche  Das «Longevity Center» ist ein Gesundheitsinstitut, das sich auf Langlebigkeit, Präventivmedizin und personalisierte Gesundheitsprogramme spezialisiert hat. Das Angebot umfasst Zell- und Hormonanalysen, regenerative Therapien sowie Longevity-Coachings. Ziel ist es, Menschen dabei zu unterstützen, ihre Gesundheit langfristig zu optimieren und Erkrankungen vorzubeugen.   Trotz des innovativen Konzepts steht das Longevity Center vor Herausforderungen. Eine der grössten Herausforderungen besteht darin, das Vertrauen potenzieller Kunden zu gewinnen. Da die Behandlungsergebnisse häufig erst nach längerer Behandlungszeit sichtbar oder spürbar werden, fällt es vielen schwer, sich sofort für eine solche Investition zu entscheiden. Zudem erfordern die Behandlungstermine, welche in regelmässigen Abständen stattfinden, eine langfristige Verpflichtung, die die Kunden verständlicherweise zögern lässt. Auch die Kundenloyalität stellt eine Herausforderung dar, da viele lediglich einzelne Behandlungen buchen, anstatt sich für ein umfassendes Gesundheitsprogramm zu entscheiden.  Um diesen Herausforderungen zu begegnen, setzt das Longevity Center gezielt auf die Förderung von EI im Verkauf- und Beratungsprozess. Die Mitarbeiter des Longevity Centers werden systematisch in zentralen Bereichen der EI geschult, um die Qualität der Beratung zu verbessern und langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen. Besonders die Entwicklung von Empathie spielt dabei eine entscheidende Rolle. Die Berater erlernen Techniken des aktiven Zuhörens, die es ihnen ermöglichen, emotionale Signale der Kunden zu erkennen und individuell auf deren Bedürfnisse einzugehen. Dies trägt dazu bei, bestehende Unsicherheiten abzubauen und eine vertrauensvolle Basis für die Beratungen zu schaffen.   Neben der Schulung der Mitarbeiter wird die Messung und Entwicklung von EI gezielt gefördert. Um die Wirksamkeit der Massnahmen zu evaluieren, wird ein 360-Grad-Feedback-System implementiert, das sowohl Rückmeldungen von Kunden als auch von Kollegen einbezieht. Ergänzend dazu werden wissenschaftlich fundierte Fähigkeits- und Selbstbewertungstests eingesetzt, um die individuellen Stärken und Schwächen der Berater zu identifizieren. Diese Verfahren ermöglichen es, die Qualität der Kundenberatung kontinuierlich zu optimieren und gezielt an Schwachstellen zu arbeiten.   Ein weiterer Bestandteil der strategischen Neuausrichtung ist die Optimierung des Vertriebsmodells, um die Kundenloyalität nachhaltig zu stärken. Statt eine einzelne Behandlung anzubieten, wird verstärkt auf ganzheitliche Gesundheitsprogramme gesetzt, die eine kontinuierliche Begleitung der Kunden ermöglichen. Dadurch lassen sich gesundheitliche Fortschritte gezielt steuern, individuelle Anpassungen an der Behandlung vornehmen und das Vertrauen in die Kompetenz des Verkäufers vertiefen. Ergänzend dazu wird ein strukturiertes Follow-up-System implementiert, das regelmässige Nachbetreuungstermine sowie digitale Gesundheitschecks umfasst. Diese Massnahmen helfen den Behandlungsfortschritt zu dokumentieren und fördern eine langfristige Einbindung des Kunden in das Programm.   Die Implementierung dieser Massnahmen zeigt deutliche Erfolge. Das Vertrauen der Kunden in die Programme des Longevity Centers konnte signifikant gesteigert werden, was sich in einer erhöhten Abschlussrate bei Erstberatungen widerspiegelt. Zudem konnte die Kundenbindung verbessert werden, da mehr Kunden sich für eine langfristige Betreuung entscheiden. Die Weiterempfehlungsrate ist ebenfalls gestiegen, da zufriedene Kunden ihre positiven Erfahrungen in ihrem Umkreis geteilt, worauf neue Interessenten Beratungstermine vereinbarten.  Dieses Beispiel des Longevity Centers verdeutlicht, dass die Integration von EI ein zentraler Faktor im Gesundheitsmarkt ist. Die bewusste Förderung von Empathie, aktiver Kundenkommunikation und langfristiger Betreuung führt nicht nur zu besseren Verkaufszahlen, sondern verbessert die Qualität der Kundenbeziehung. Die Ergebnisse zeigen, dass EI weit über den klassischen Verkaufsprozess hinausgeht und eine Schlüsselkompetenz für nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg des Longevity Centers darstellt.   Fazit:  Emotionale Intelligenz ist ein entscheidender Faktor für den Vertriebserfolg, insbesondere in

Die Geburt des modernen Konsumenten von Annick Bänninger. Das Jahr 2020 war voller Veränderungen und Herausforderungen. Die ganze Welt sah sich durch die Covid-Pandemie mit einer völlig neuen Situation konfrontiert, was zu einer kategorischen Veränderung des Konsumentenverhaltens führte. Diese Veränderungen hinterliessen nicht nur Nachwirkungen, sondern zwangen die Konsumenten auch, ihre Werte, ihr Verhalten und ihre Prioritäten zu überdenken. Darüber hinaus haben die Konsumenten auch ihre Beziehungen zu den Marken überarbeitet. Sie mussten ohne Vorkenntnisse lernen, die Technologie in ihren Alltag zu integrieren. Die von der KPMG durchgeführte Studie „My, my life, my wallet“, bei der 18’657 Personen in 16 Ländern befragt wurden, liefert uns eine Analyse dieser Veränderungen. Um die neuen Erwartungen der Konsumenten interpretieren zu können, untersuchte die Studie die Auslöser für Entscheidungen, indem sie die fünf „My’s“ analysierte: meine Motivation, meine Aufmerksamkeit, meine Verbindung, meine Uhr und meine Brieftasche. Zu Beginn der Studie wurde die Motivation des Konsumenten untersucht. Der postpandemische Konsument ist müde und ängstlich. 73% der Befragten gaben an, dass sie sich Sorgen um die Pandemie machten, 81% hatten Angst vor einer Rezession und 61% sorgten sich um ihre persönliche Gesundheit. Die Kumulation von Gesundheitskrise, Wirtschaftskrise, sozialer Ungerechtigkeit und Naturkatastrophen hat die Suche nach physischer, emotionaler und wirtschaftlicher Sicherheit zu einer grossen Herausforderung gemacht. Diese Suche ist grösstenteils auf den schnellen und radikalen Übergang zur virtuellen Welt zurückzuführen. 81% der über 75-Jährigen nutzen heute ein Smartphone, gegenüber 61% vor der Pandemie. 67% kaufen mehr online ein als zuvor, und 44% haben zum ersten Mal neue Technologien genutzt. Quelle: KPMG Studien https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/be/pdf/2021/KPMG_Me-My-life-My-wallet.pdf  Aber das ist noch nicht alles: Die Pandemie hat die Konsumenten anspruchsvoll gemacht. Ihre Erwartungen sind klar: Sie wollen Unternehmen, die sie verstehen, die sie unterstützen, aber auch schützen. Sie sind dafür sogar bereit, höhere Preise zu zahlen. Online-Shopping boomt in der Tat: 81% der Konsumenten geben an, mehr online zu kaufen, und 76% der Befragten halten Online-Shopping für eine Notwendigkeit. Wer online einkauft, hat ein Bedürfnis nach Sicherheit. Diese Erwartung von Sicherheit, die durch die digitale Nutzung entstanden ist, ist in den Augen des Konsumenten von grösster Bedeutung. Die Studie zeigt, dass Unternehmen, welche Sicherheit, Einfachheit und Unterstützung beim digitalen Einkaufen (E-Commerce) bieten können, auch nach der Pandemie noch bevorzugt werden. Wie steht es um die Aufmerksamkeit der Konsumenten? Laut der Studie sind 43% der Konsumenten normalerweise im Automatikmodus. Der Konsument sieht sich plötzlich schnellen Veränderungen in seinem sozialen Leben, der Technologie und politischen Veränderungen ausgesetzt, was ihn dazu zwingt, aus seinem automatischen Modus auszubrechen. Sich an diese schnellen Veränderungen zu gewöhnen, erfordert eine ständige Anpassung und führt zu einer hohen Müdigkeit. Daraus entstehen neue Bedürfnisse: abschalten, zur Ruhe kommen. Um dies zu erreichen, haben die Konsumenten beschlossen, wieder beruhigende Aktivitäten wie Spazierengehen, Kochen, Puzzlespielen oder Lesen auszuüben.  Sie nutzen aber auch neue Möglichkeiten wie Achtsamkeits-Apps, Yoga und Meditation. Unternehmen müssen auf diese Ermüdungserscheinungen achten und versuchen, die Aufmerksamkeit der Konsumenten zu gewinnen, ohne ihnen zusätzlichen Stress zu bereiten. Die Studie wirft dann ein sehr interessantes Thema auf, nämlich unseren Wettlauf gegen die Zeit. Die Wahrnehmung der Zeit ist im Wandel inbegriffen. Konsumenten versuchen laut Studie, Zeit zu sparen, ihre verfügbare Zeit zu verwalten, um ihre Ziele oder tiefen Wünsche, die sie in ihrem Leben erreichen wollen, zu erreichen. Um Zeit zu sparen, wenden sich die Konsumenten daher der Technologie zu, um ihre täglichen Aufgaben zu automatisieren und zu beschleunigen. Die Studie zeigt jedoch, dass trotz der häufigeren Nutzung von Technologie, um Zeit zu sparen, der menschliche Kontakt weiterhin wichtig ist. 27% der Befragten wünschen sich, mit einer empathischen Person zu interagieren. Zum Schluss wollen wir uns noch mit dem letzten „my“ – mein Portemonnaie – beschäftigen. Die wahre postpandemische Herausforderung resultiert in einer einzigen Frage: Ausgeben oder sparen? Laut der Studie ist ein starker Anstieg des Sparens (49%) zu verzeichnen, was direkt mit dem Covid zusammenhängt. Die Konsumenten sind aufmerksamer geworden, was ihr Budget angeht, und planen ihre Zukunft konsequenter. Überraschenderweise hat jedoch das Online-Shopping zugenommen (69%). Das bedeutet, dass Unternehmen die Bedürfnisse der Konsumenten genau analysieren und Veränderungen des Einkommens, der Schulden oder des Reichtums berücksichtigen müssen, um ihnen ein passendes Angebot machen zu können. Fazit: Die KPMG-Studie zeigt, dass die Konsumenten anspruchsvoll geworden sind und sich wünschen, dass die Unternehmen sie verstehen und ihnen personalisierte Lösungen anbieten. Sie sind auf der Suche nach Marken und Produkten, die ihre ethischen Erwartungen erfüllen, nach Unternehmen, die eine Politik der nachhaltigen und sozialen Verantwortung verfolgen. Die Konsumenten wollen sich auf jeden Fall neuen Technologien wie dem Online-Shopping zuwenden und dabei Sicherheit und Einfachheit haben und Stress vermeiden. Sie sind sogar bereit, höhere Preise zu zahlen. Wenn Unternehmen die Erwartungen der modernen Konsumenten verstehen und in ihre Strategien einbeziehen, können sie sich neu erfinden und in dieser sich schnell verändernden Welt wachsen. Dabei erfüllen sie die Wünsche der immer anspruchsvolleren und vernetzten Konsumenten.    Eine neue Ära für Kaufhäuser: Anpassung an den modernen, postpandemischen Konsumenten   Kaufhäuser befinden sich in turbulenten Zeiten. Der Boom des E-Commerce, die Präsenz neuer digitaler Technologien und die neuen Erwartungen der Konsumenten machen den Kaufhäusern zu schaffen. Sie müssen dringend ihre Strategien anpassen und ihre Modelle überarbeiten. Wenn sie die fünf „my’s“ aus der KPMG-Studie verstehen und in ihre Strategien integrieren, können die Kaufhäuser in diesem neuen Umfeld nicht nur überleben, sondern auch ein Wachstum verzeichnen. Aber was sucht der moderne Konsument, wenn man die fünf „my’s“ auf Kaufhäuser überträgt? Der moderne Konsument, der von der globalen Pandemie geprägt ist, wendet sich an Unternehmen, die ihm das Leben erleichtern, ihm den Stress wegnehmen und ihn schützen. Kaufhäuser müssen daher eine beruhigende Umgebung schaffen, in der ein Klima des Vertrauens und des Wohlbefindens herrscht. Die Qualität der Produkte, ihre Zuverlässigkeit und Haltbarkeit sowie das ökologische und soziale Engagement der Unternehmen, die ihre Produkte in den Kaufhäusern anbieten, müssen in den Vordergrund gerückt werden, da sie künftig die entscheidenden Kriterien sein werden. Darüber hinaus muss das Einkaufserlebnis des Konsumenten einzigartig und einfach sein. Es muss gegen den Komfort der eigenen Stube des Konsumenten antreten und gewinnen. Die Personalisierung von Service und Produkt

Synchronisierung im Vertrieb von Alessandro Russo. Synchronisierung im Vertrieb: In einer Welt, die zunehmend von digitalisierten Prozessen und veränderten Kaufgewohnheiten geprägt ist, stehen Unternehmen vor der Herausforderung, ihre Vertriebsstrategien neu auszurichten. Das Konzept der Synchronisierung als neues Selling, bietet innovative Ansätze, um den Ansprüchen moderner B2B-Kunden gerecht zu werden. Der Wandel des Einkaufsverhaltens Das Einkaufsverhalten der B2B-Kunden hat sich in den letzten Jahren signifikant verändert. Diese Entwicklung ist vor allem durch die zunehmenden digitalen Möglichkeiten bedingt. Kunden recherchieren eigenständig im Internet, vergleichen Angebote und sind besser informiert als je zuvor. Statt persönlicher Verkaufsgespräche vertrauen sie zunehmend auf Daten und synchronisierte Informationen entlang ihrer Buying Journey. Diese Entwicklung erfordert eine Neuausrichtung des Vertriebs. Informationen müssen nicht nur synchron, sondern auch kanalübergreifend abgestimmt sein, um die Kundenbedürfnisse gezielt zu adressieren. Es geht darum, den Kunden durch nahtlose und konsistente Erlebnisse entlang des gesamten Kaufprozesses zu begleiten. Quelle:  Huckemann, Matthias, and Stephanie Mey. Synchronisieren Ist das Neue Selling : Wie Vertrieb, Marketing und Service Aus Einem Guss Verkaufen, Springer Vieweg. in Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, 2021. ProQuest Ebook Central, https://www.proquest.com/legacydocview/EBC/6648152?accountid=207291. Der integrierte Ansatz: Vertrieb, Marketing und Service Das Konzept der Synchronisierung erfordert eine enge Zusammenarbeit zwischen Vertrieb, Marketing und Service. Statt isoliert zu agieren, sollen diese Abteilungen miteinander harmonieren, um eine einheitliche Kommunikation und einen reibungslosen Informationsfluss zu gewährleisten. Die klassische Rollenverteilung im Vertrieb wandelt sich: Während der Aussendienst früher eigenständig für die Kundenansprache zuständig war, wird er heute in ein Netzwerk eingebettet, das von verschiedenen Abteilungen gemeinsam getragen wird. Ein anschauliches Beispiel ist der Verkauf von komplexen, nicht selbsterklärenden Produkten. Früher war es Aufgabe des Vertriebsmitarbeiters, alle relevanten Informationen direkt im persönlichen Gespräch zu liefern. Heute hingegen wird ein grosser Teil dieser Informationen bereits online bereitgestellt, sodass der Kunde selbstständig darauf zugreifen kann. Der Vertrieb greift erst später in den Prozess ein, wenn spezifische Fragen oder eine persönliche Beratung erforderlich sind. Vorteile und Herausforderungen der Synchronisierung Die Synchronisierung als neues Selling bietet zahlreiche Vorteile. Kunden profitieren von einem konsistenten und kohärenten Kauferlebnis, das ihnen Zeit spart und Vertrauen schafft. Unternehmen hingegen können durch diesen Ansatz ihre Effizienz steigern und sich besser auf die individuellen Bedürfnisse ihrer Zielgruppen einstellen. Allerdings bringt die Implementierung auch Herausforderungen mit sich. Insbesondere die Abstimmung zwischen den verschiedenen Abteilungen erfordert eine klare Kommunikation und eine gemeinsame Zielsetzung. Zudem müssen Unternehmen in geeignete Technologien und Prozesse investieren, um die Synchronisierung effektiv umzusetzen. Schlussfolgerung Das Konzept der Synchronisierung als neues Selling verdeutlicht, dass moderne Vertriebserfolge von der Fähigkeit abhängen, nahtlose und kundenorientierte Prozesse zu gestalten. Unternehmen müssen ihre internen Strukturen und Abläufe überdenken, um den Anforderungen der digitalisierten Welt gerecht zu werden. Praxisbeispiel: Automobilindustrie Ein Beispiel aus der Praxis zeigt, wie die Automobilbranche von diesem Ansatz profitiert. Kunden recherchieren heute online nach Fahrzeugmodellen, vergleichen Preise und lesen Erfahrungsberichte. Die Hersteller bieten umfangreiche Online-Konfiguratoren, die den Kunden erlauben, ihr Wunschfahrzeug bis ins Detail zu planen. Der persönliche Kontakt mit dem Vertrieb erfolgt erst im späteren Stadium, wenn es um spezifische Finanzierungsfragen oder Probefahrten geht. Durch diese Synchronisierung von Online- und Offline-Kanälen wird ein nahtloses und kundenorientiertes Erlebnis geschaffen. Fazit Synchronisierung als neues Selling zeigt auf, wie Unternehmen durch eine engere Zusammenarbeit zwischen Vertrieb, Marketing und Service eine kohärentere und effektivere Kundenansprache realisieren können. Der Erfolg liegt darin, den Kunden ins Zentrum aller Bemühungen zu stellen und sich flexibel an dessen Bedürfnisse anzupassen. Diese Strategie bietet Unternehmen die Chance, sich von der Konkurrenz abzuheben und langfristige Kundenbindungen aufzubauen.

OKR 2025 von Petra Heuberger. OKR 2025: Wie bringt man den Vertrieb aktiv dazu, die Strategie des Unternehmens zielgerecht umzusetzen und so die Unternehmensziele zu erreichen?  Ein Ansatz dafür ist von Andy Grove entwickelt und später von John Doerr verbreitet worden. OKR 2025 (Objectives und Key Results) zielt darauf, die strategischen Unternehmensziele effektiv umzusetzen, Transparenz zu schaffen und die Zusammenarbeit und Motivation des Teams zu fördern.  Anhand von der Unternehmensstrategie werden zuerst Objectives definiert. Sie bestehen ausfolgenden Qualitätskriterien:  Qualitativ & outcome-orientiert  Verständlich und einfach formuliert  Motivierend und inspirierend  Ambitioniert  Ca. 3-4 Objectives  Beispiel:   Wir tauschen unser Wissen aus und lernen jeweils von den anderen, damit wir uns in  Lastspitzen gegenseitig auffangen können.  Danach werden im Team verschiedene Key Results definiert, welche folgende Qualitätskriterien aufweisen:  Qualitativ & ebenfalls möglichst outcome-orientiert  Spezifisch messbar  Durch das Team beeinflussbar  1-4 Key Result pro Objective  Quelle:  Unternehmenskultur als Strategie, J. Herget und H. Strobl, Seite 559 – 577  Beispiel:  Jeder im Team arbeitet pro Woche 4 h in Tandem mit jemandem aus dem anderen Team.  Wir besprechen wöchentlich die jeweils drei schwierigsten Anfragen. Der Umfang unseres dokumentierten Wissens steigt um 200 %. Somit ist das Team aktiv in die Zielsetzungen der Unternehmensleitung eingebunden, sie werden als Team gefördert die Ziele zu erreichen und eine aktive Rolle darin einzunehmen.   Das OKR 2025 -Framework basiert auf wichtigen Prinzipien:  Priorisierung der wichtigsten Unternehmensziele  Verknüpfung von Zielen und Ergebnissen  Transparenz und Kommunikation  Kundenorientierung; Ziele richten sich am Mehrwert für Kunden aus  Regelmäßige Überprüfung  Ein typischer OKR 2025 -Zyklus umfasst drei Phasen, typischerweise jedes Quartal: Vorbereitung, Umsetzung und Evaluierung.   Vorbereitung  Die Vorbereitungsphase beginnt mit der Festlegung von übergeordneten Zielsetzungen. Ziel ist es, die OKR 2025 der Teams auf diese strategischen Ziele auszurichten. Die Teams formulieren eigene OKRs, meist drei bis fünf, um die Übersetzung der Ziele auf verschiedene Ebenen zu erleichtern. Nach der Formulierung erfolgt ein Alignment- und Refinement-Prozess, um Konflikte und Synergien zu identifizieren und die finalen OKRs festzulegen. Diese Phase dauert etwa zwei bis vier Wochen und schließt nahtlos an den vorherigen Zyklus an.  Umsetzung  Die Umsetzungsphase startet mit einem Kick-off, das Transparenz und Motivation fördert. Um den Fokus auf die OKR 2025  zu halten, finden regelmäßige Check-ins statt, meist wöchentlich oder zweiwöchentlich. Diese kurzen Meetings (15–20 Minuten) beleuchten Fortschritte, kommende Aufgaben und Hindernisse, basierend auf dokumentierten Zielerreichungsgraden. Diese Phase dauert typischerweise drei bis vier Monate.  Evaluierung  Am Ende eines Zyklus finden Retrospektiven und Reviews statt. Die Retrospektive zielt darauf ab, Erkenntnisse über Zusammenarbeit und Methodik zu gewinnen, während das Review die Zielerreichung bewertet. Zusätzlich kann ein Mid-Term-Review stattfinden, um den Fortschritt intensiver zu reflektieren. Diese Phase dauert ein bis zwei Wochen und bereitet die nächste Vorbereitungsphase vor.  OKR 2025 kann eine Organisation agiler und zielgerichteter machen. Vorteile sind unter anderem:  Steigerung der Transparenz und Verantwortlichkeit.  Förderung von Teamarbeit und Engagement.  Erleichterung datenbasierter Entscheidungen in komplexen Umfeldern.  Jedoch ist die Implementierung ressourcenintensiv und erfordert sorgfältige Planung. In streng hierarchischen oder stark planorientierten Organisationen kann ein klassischer Ansatz geeigneter sein.  Umsetzung des Themen Gebiets in der Praxis:  Die OKR 2025 in einem Grosshandelsunternehmen einzuführen, braucht es eine sorgfältige Planung. Man muss sich überlegen, ob man die OKR 2025 nur über einzelne Teams einführt oder in dem ganzen Unternehmen und die Vor- und Nachteile abwägen. Des Weiteren muss man sich für eine Plattform entscheiden und OKR 2025 -Verantwortliche definieren. Das ganze Personal muss geschult und motiviert werden, sodass eine Einführung funktioniert. Die Unternehmensstrategie, sowie Vertriebsstrategie müssen definiert sein um messbare OKR 2025 definieren zu können.    Nach rund 2 Jahren Inbetriebnahme kann folgendes Fazit gezogen werden.  Der Einstieg war nicht einfach, viele Personen kannten diesen strategischen Ansatz noch nicht und es mussten alle Mitarbeiter mit an Bord geholt werden und regelmässig geschult werden.   In jedem Team ist ein verantwortlicher OKR 2025 definiert worden. Die Person hilft dem Team in der Vorbereitungsphase dabei, die Ziele messbar zu formulieren. In der Umsetzung unterstützt die Person das Team beim Erreichen der Ziele und kommuniziert dem Team bei den regelmässigen Teammeetings den aktuellen Stand und Fortschritt in diesem Quartal. Nach dem Quartal werden die Erfolge zusammen gefeiert. Die Learnings werden aus den nicht erreichten Zielen gezogen und die Ziele für das nächste Quartal angepasst.   Die Plattform Mooncamp wurde spezielle für moderne Strategieumsetzung entwickelt und ist sehr benutzerfreundlich. Auf der Plattform kann man individuell seine Ziele definieren. Ein Objective kann zum Beispiel relevant sein für alle Verkaufskanäle, es wird dort platziert und jedes Team kann eigenständig die für sie passenden Key Results messbar eintragen (mit einem Start und Zielwert, einem Grenzwert oder aber auch Offen/Erledigt). Es besteht des Weiteren die Möglichkeit Massnahmen zu den Key Results zu definieren, also mit welchen Massnahmen die Ziele konkret erreichen möchte. Auf einem Dashboard sieht man den aktuellen Stand von jedem Ziel und wie weit der Gesamtfortschritt ist gemessen an dem erwarteten Wert.   Die Objectives und Key Results sind für alle Teammitglieder zugänglich und werden von den Mitgliedern mitdefiniert. Jede Person hat Zugriff auf die Plattform Mooncamp und kann auch selbständig Anpassungen vornehmen. Dadurch wird die Motivation zur Erreichung der Ziele gesteigert. Es bringt eine Transparenz mit sich, aber auch eine gewisse Verantwortlichkeit. Ein gemeinsames Ziel zu erreichen stärkt den Teamzusammenhalt. Im Vertrieb kann dadurch sehr viel dazu gelernt werden und man kann sich gegenseitig motivieren.  Das Unternehmen hat sich entschieden nicht über alle Abteilungen die OKR 2025  einzuführen. Das bringt auch einige Herausforderungen mit sich. So hat zum Beispiel der Vertrieb einen Fokus gesetzt, die Geschäftseinheiten aber nicht. So hat man nicht Abteilungsübergreifend denselben Fokus und man verliert an Geschwindigkeit. Das könnte man durch die Einführung der OKR in der ganzen Firma verbessern.  Da wir uns in einem agilen und stetig verändernden Markt bewegen, ist es unabdingbar, dass man seine Ziele nicht nur jährlich ansetzt. Gerade im Vertrieb ist das aber meistens der Fall. Durch die OKR 2025  kann man quartalsweise Ziele definieren und den Markt so schnellstmöglich mit den richtigen Massnahmen bearbeiten.   Alle Verkaufskanäle arbeiten mit den OKR. Dort gab es oft Doppelspurigkeit. Durch die Einführung der OKR 2025 konnte man diese auf

Erfolgsfaktor CRM-System von Rodrigo Ribeiro Farinha. Erfolgsfaktor CRM-System: Die Studie basiert auf Aussagen von 250 Unternehmen unterschiedlicher Grössen und Branchen und geben ein Stimmungsbild über Einsatz und den Umgang von CRM-Systemen in der Praxis.  Es gibt dabei zwei klare Favoriten, die inhaltlich miteinander verknüpft sind: zum einen ermöglicht Low Code eine Vereinfachung im Umgang mit Daten für Nichtprogrammierer. Zum anderen findet die künstliche Intelligenz einen festen Platz in CRM-Systemen und unterstützt damit tiefgehende Analysen, um noch weitere Erkenntnisse und Informationen zu erarbeiten. Diese führen dazu bei den Kunden zu binden und langfristig halten zu können, dazu ist ein Customer-Relationship-Management (CRM) unerlässlich. Die Ergebnisse zeigen auch, dass die Steigerung der Kundenbindung und die erhöhte Kundenzufriedenheit als wichtiges CRM-Ziel in Unternehmen gelten. Dabei ist nicht nur die Implementation der neusten Technologien wichtig, sondern auch das einzelne Teams mitzunehmen und die Prozesse so anzupassen, dass diese den Bedürfnissen der Kunden gerecht werden.  Die Digitalisierung hat in den letzten Jahren alle Geschäftsbereiche erfasst, das CRM bildet dabei keine Ausnahmen. Laut der Studie gibt es signifikante Veränderungen am Markt. Unternehmen legen besonderen Wert auf:  Flexibilität und Anpassungsfähigkeit von CRM-Systemen: Individuelle Geschäftsprozesse abzubilden, ist für Unternehmen eines der wichtigsten Auswahlkriterien.  Künstliche Intelligenz im CRM: KI wird um Vorhersagen der Kundenbedürfnisse genutzt, auch automatische Empfehlung sowie personalisierte Kommunikation mit dem Kunden zu optimieren. Ebenso dient die KI dazu bei die Verhaltensprognosen des Kunden zu erstellen oder interne Prozesse im Kundenservice zu automatisieren. Ein Beispiel ist die Nutzung von Chatbots, die omnipräsent sind und Kundenanfragen effizient bearbeiten können. Durch KI können aber auch komplexere Anwendungen wie künftige Kundenbedürfnisse vorhergesagt werden und so nicht den Menschen ersetzen, sondern mehr Zeit für hochwertige und persönliche Gespräche verschaffen.  Quelle: https://www.adito.de/whitepaper/crm-studie-2024-ad.html?utm_source=google&utm_medium=cpc&utm_campaign=search&gad_source=1&gclid=CjwKCAiA-Oi7BhA1EiwA2rIu2wXjhsI_Uc1asOY4UifMhpflH0imOBOuoSCuJnC5h_z9XjdSMsn5bBoCnK0QAvD_BwE  Kundendaten als strategischer Vorteil: Eine zielgerichtete Erfassung und Nutzung der Kundendaten ermöglicht es Unternehmen ihre Kunden besser zu verstehen und so die Kundenzufriedenheit zu steigern, die Beziehung wird dadurch gestärkt und eine langfristige Kundenbindung ist sehr gross einzuordnen. Unternehmen, die ihre CRM-Systeme aktiv und kontinuierlich nutzen und weiterentwickeln agieren erfolgreich auf dem Markt. Die Nutzung von CRM-Systeme ist nicht nur ein technisches, sondern auch ein strategisches Thema, das zu beachten gilt.  Erfolgsfaktoren bei der Auswahl eines CRM-Systems  Ein weiteres Highlight in der Studie sind die Kriterien bei der Auswahl eines CRM-Systems. Zu den wichtigsten Faktoren gehören: Benutzerfreundlichkeit; Benutzer sollen ohne grosse Schulungsaufwand das System intuitiv nutzen können. Integration in bestehende IT-Landschaft; Die nahtlose Verbindung zwischen ERP oder Marketing-Tools mit dem CRM ist essenziel wichtig, damit eine durchgängige Zusammenarbeit sichergestellt ist. Skalierbarkeit; Ebenso möchten Unternehmen sicherstellen, dass das CRM mit dem Unternehmen mitwächst um die sich verändernden Prozesse intern oder bei Kunden angepasst, erweitert werden können. Unterstützung bei der Einführung; Ebenso werden eher Anbieter bevorzugt die eine umfassende Beratung sowie auch Support bieten können. Ein CRM-System ist nicht nur ein Werkzeug für den Vertrieb. Es wird als Grundlage für datengetriebene Entscheidungen genutzt.  Handlungsempfehlungen für Unternehmen  Hier einzelne Tipps für eine optimierte CRM-Strategie:  Die erfolgreiche Einführung eines CRM-Systems hängt stark davon ab wie gut die Mitarbeiter in der Auswahl- und Einführungsprozess eingebunden werden.  Saubere und gut strukturierte Daten sind die Basis eines erfolgreiches CRM-Projekt. Diese sollten regelmässig geprüft und aktualisiert werden.  Eine fortlaufende Schulung und Support des CRM-Systems ist extrem wichtig, da der volle Nutzen erst dann angewendet werden kann, wenn alle Nutzer die Funktionen verstehen.  Unternehmen die das CRM als strategisches Instrument betrachten und gezielt einsetzen, können Wettbewerbsvorteile erzielen. Sehr spannend ist auch die Rolle von KI, die das Potenzial hat, die Art und Weise der Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden grundlegend zu verändern. Ein erfolgreiches CRM-System ist nicht nur eine technische Lösung, dies ist eine Investition in der Kundenbeziehung. Mit klaren Zielen, eine fundierte, sorgfältige Auswahl des Systems und einer konsequenten Umsetzung können Unternehmen langfristig von den CRM-Initiativen profitieren.  Umsetzung auf die Avintos AG  Wir haben bei der Avintos noch kein CRM-System im Einsatz, um ein solches Projekt umsetzen zu können Bedarf es einigen Tipps, die in der CRM-Studie dargestellt wurden.  Die Ausgangslage bei der Avintos ist IT-technisch nicht ganz einfach, da wir die IT-Abteilung mit weiteren Unternehmen, die zur selben Gruppe angehören teilen. So haben wir nicht nötige Manpower in der IT-Abteilung, um Änderungen vorzunehmen. Jedoch würde da genau die Thematik mit dem Low Code zu trage kommen, den mittels dieser Technik könnte ein Super User Anpassungen, die keine Programmierkenntnisse erfordern ausführen.  Ein solches CRM-Projekt bei der Avintos umzusetzen, bedarf einer grossen Akzeptanz. Wir haben im Verkauf ein klassischer Innendienst, Aussendienst Team, dass einem Verkaufsgebiet zugeteilt ist. Unsere langjährigen Mitarbeiter im Verkauf würden einem solchen System skeptisch gegenüberstehen, da sie es in der Vergangenheit nicht pflegen mussten.  “Der Mensch ist ein Gewohnheitstier” – Gustav Freytag  Entsprechend ist der Aufwand hoch die Kundendaten sauber einzupflegen, damit diese effizient genutzt werden können. Ein weiteres Problem stellt die Auswahl der zu erfassenden Daten dar, dies müsste klar vorgängig definiert werden, damit nicht Gefahr besteht eine unbrauchbare Datenmenge zu generieren die nur Aufwand ohne Ertrag bedeutet. Das jeweilige Team betreut eigenständig die Kunden in der Beratung der Produkte, sowie auch die Erstellung der Angebote und die Bestätigungen der Aufträge. Dies heisst, dass die entsprechenden Teammitglieder ID oder AD ein sehr hohes Produktwissen haben müssen, um das gesamte Portfolio den Kunden vorstellen zu können.  Einen regelmässigen Austausch zwischen den AD’s, Verkaufsleitern und Geschäftsführer findet einmal im Monat statt. Wobei da meistens aktuelle Projekte besprochen und erläutert werden und nicht strategische Angelegenheiten. Für solche Themen haben wir im Verkauf und Marketing zwei Mal jährlich ein Strategietag, dort werden Themen besprochen die als strategische Ziele definiert wurden.  Wir sind mit unseren Produkten in einem Nischenmarkt das sehr beschaulich ist und sich auf die Schweiz beschränkt. Da wir ein Handelsunternehmen sind, vertreten und verkaufen wir europäische und Schweizer Brands in der Schweiz in unserem Nischenmarkt. Durch unsere langjährigen Beziehungen und guter Bekanntheitsgrad werden wir am Markt wahrgenommen, so sind wir meist mit aktuellen Anfragen und Projekte beschäftigt. Da gelangen strategische Verkaufsthemen in den Hintergrund. Klar könnte durch ein strategisches Vorgehen evtl. mehr herausgeholt werden, jedoch muss dies auch abgewickelt und betreut werden. Würde die Betreuung und Abwicklung nicht passieren erreichen wir meiner Meinung nach das Gegenteil, die Kunden

Was ist Sales Enablement? – von Jonathan Küng. Was ist Sales Enablement?  In einer dynamischen Vertriebslandschaft ist Sales Enablement entscheidend, um Unternehmen wettbewerbsfähig zu halten und den Verkaufsprozess zu optimieren. Doch was genau bedeutet dieser Begriff und warum ist er für Unternehmen so wichtig?  Definition und Ziel von Sales Enablement  Sales Enablement umfasst alle Massnahmen, Prozesse und Werkzeuge, die darauf abzielen, Vertriebsteams mit den richtigen Ressourcen auszustatten, um effektiver zu verkaufen. Dazu gehören Schulungen, Inhalte, Technologien und Analysen, die es den Vertriebsteams erleichtern, die Bedürfnisse der Kunden besser zu verstehen und passende Lösungen anzubieten. Das Hauptziel ist es, den Verkaufsprozess zu optimieren, die Abschlussquote zu erhöhen und die Kundenbindung zu stärken.  Die Herausforderungen im modernen Vertrieb  In der heutigen digitalen Welt haben sich die Kaufprozesse grundlegend verändert. B2B-Käufer bevorzugen zunehmend verkäuferlose Interaktionen. Studien zeigen, dass 43 % der B2B-Kunden den Kaufprozess ohne direkten Kontakt zu einem Vertriebsmitarbeiter durchführen möchten. Bei jüngeren Entscheidern, wie den Millennials, steigt dieser Wert sogar auf 54 %. Gleichzeitig führen verkäuferlose Käufe häufig zu einer höheren Kaufreue. Kunden, die ohne persönlichen Kontakt eine Entscheidung treffen, sind um 23 % unzufriedener mit ihrem Kauf. Dies hat direkte Auswirkungen auf die Kundenbindung und das Unternehmenswachstum.  Quelle Was ist Sales Enablement? Der Leitfaden für 2023 | Gartner und salesforce State of Sales 6. Ausgabe  Die drei zentralen Bereiche des Sales Enablement  Um diese Herausforderungen zu bewältigen, muss Sales Enablement in drei zentralen Bereichen optimiert werden:  Strategische Ausrichtung und Führung: Unternehmen müssen Sales-Enablement-Teams oder Verantwortlichkeiten etablieren, die proaktiv arbeiten und strategische Entscheidungen für den Vertrieb vorantreiben. Der Fokus liegt darauf, die Effizienz der Vertriebsteams zu steigern und ihre digitale Ermüdung zu reduzieren.  Optimierung des Kauf- und Verkaufsprozesses: Sales Enablement stellt sicher, dass die richtigen Inhalte und Werkzeuge bereitgestellt werden, um den Kunden den Kaufprozess zu erleichtern. Die Bereitstellung relevanter Informationen fördert eine bessere Entscheidungsfindung und steigert die Kundenzufriedenheit.  Talententwicklung im Vertrieb: Angesichts der zunehmenden Digitalisierung ist es wichtig, dass Vertriebsmitarbeiter neue Kompetenzen erwerben, um komplexe Verkaufsumgebungen zu meistern. Schulungsprogramme und gezielte Talententwicklung sind dabei entscheidende Erfolgsfaktoren. Unternehmen, die ihre Sales-Enablement-Strategien kontinuierlich weiterentwickeln, können nicht nur die Effizienz ihrer Vertriebsteams steigern, sondern auch nachhaltiges Unternehmenswachstum fördern.  KI ersetzt nicht, aber hilft effizienter zu gestalten  Vertriebsmitarbeiter verbringen einen Grossteil ihrer Zeit mit Aufgaben, die nicht direkt mit dem Verkauf zu tun haben. Um diese Zeit effizienter zu nutzen, setzen Vertriebsteams zunehmend auf KI-gestütztes Sales Enablement. Dadurch können sie ihre Mitarbeiter:innen gezielter und effektiver schulen.  Eine der Hauptanwendungen von KI im Sales Enablement besteht darin, Vertriebsmitarbeitern in Echtzeit wertvolle Tipps für ihre Verkaufsgespräche zu geben. Die KI integriert sich dabei direkt in den Workflow und liefert personalisierte Ratschläge, die auf die jeweilige Situation abgestimmt sind. Ein weiterer Vorteil von KI ist die Möglichkeit, Sales Enablement individuell auf spezifische Mitarbeiter oder Deals zuzuschneiden. KI-Modelle, die mit historischen Deal-Daten trainiert werden, können sogenannte Green oder Red Flags identifizieren. Dadurch werden kritische Momente in einem Verkaufsprozess frühzeitig erkannt und adressiert. Fiktives Beispiel für ein Schweizer KMU mit 5 Vertriebsmitarbeitern im Innen und Aussendienst.  Ausgangslage: Sales Enablement ist nicht bekannt und muss von Grund auf neu gestartet werden. Die Vertriebserfolge können nur mühsam aus dem ERP System extrahiert werden.  Häufig werden Analysen mit Excel Dateien durchgeführt. Die Mitarbeiterzufriedenheit befindet sich auf mittlerem Level. Ziel der Geschäftsleitung ist es die Vertriebsprozesse zu optimieren und erhofft sich damit auch mehr Mitarbeiterzufriedenheit und Transparenz für die Mitarbeiter um gemeinsame Erfolge und Verbesserungspunkte darzustellen.  Somit wurde ein 7 Schritte Plan erarbeitet um das Thema Sales Enablement ganzheitlich anzugehen  und dauerhaft zu implementieren.  Erster Schritt: Analyse des Vertriebsprozesses  Ziel: Was sind die aktuellen Herausforderungen und Stärken in unserer Firma?  Aktionen:  Durchführung von kurzen Mitarbeitergesprächen.   Roadblocker im Vertriebsprozess, wer was und wo werden wir behindert?  Welches Material (Präsentationen und Broschüren und Tools fehlen uns?  Gibt es generellen Unterstützungsbedarf bei Produkten oder Systemen?    Zweiter Schritt: Ziele für Sales Enablement festlegen  Ziel: Definition messbarer Ziele welche erreicht werden sollten  Beispiel:  Erfolgsquote der Angebote um 10% steigern  Onboarding neuer Mitarbeiter beschleunigen (z.B innerhalb 30 Tage)  Sales Cycle um 15% verkürzen  Share of Wallet bei Kunden    Dritter Schritt: Materialien und Inhalte erstellen  Ziel: Tools und Inhalte zur Verfügung stellen:   Aktionen:  Erstellung von Produktübersichten  Gesprächsleitfäden entwickeln  Mail Vorlagen für häufige Kundensituationen  Präsentationen und OnePager zur Verfügung stellen    Vierter Schritt: Technologie   Ziel: Vereinfachung durch Nutzung neuer Technologien  Aktionen: Einführung von CRM System oder Content Hub (Sharepoint, Google Drive) damit sämtliche Materialien und Informationen für jedermann zugänglich sind.    Fünfter Schritt: Training und Kontrolle  Ziel: Sicherstellung, dass alle betroffenen Mitarbeiter die Materialien und Tools verstehen und nutzen.  Aktionen:  Erstellen von einfachen Inhalten und praxisbezogenen Übungen  Kurze wöchentliche Trainingsrunden (30min)   Erfolgskontrolle damit der Lernfortschritt beurteilt werden kann  Feedbackrunden zu den durchgeführten Sessions    Sechster Schritt: KPI’s definieren und messen  Ziel: Fortschritte überwachen und Sales Enablement laufend anpassen  Mögliche KPI’s: (aus Schritt 2 Ziele)  Dauer des Sales Cycles in Tagen  Erfolgsquote bei Angeboten in Prozent  Onboarding neuer Mitarbeiter in Tagen  Share of Wallet bei Kunden in Prozent   Aktionen:  Durchführung von wöchentlichen Meetings zur Erfolgsmessung    Siebter Schritt: Sales Enablement leben  Ziel: Das Sales Enablement als festen Bestandteil verankern  Aktionen:  Regelmässige Überprüfung von Inhalten und Daten  Erkenntnisse und Best Practices in alle Schritte einfliessen lassen.  Erfolgsgeschichten und Pain Points mit dem Team teilen. 

Vertrieb Strategie 2025 – von Markus Mosimann. Vertrieb Strategie 2025: Schweizer KMU und Familienunternehmen stehen vor grossen Herausforderungen. Steigende Kosten, immer anspruchsvollere Kunden und der Fachkräftemangel machen es nicht einfacher, erfolgreich zu bleiben. Aber genau hier steckt auch die Chance, sich mit einer cleveren Vertriebsstrategie abzuheben. Die PwC-Studie zeigt, wie Unternehmen ihren Vertrieb verbessern und ihre Stärken richtig einsetzen können. Dazu wurden Aussagen von rund 120 Schweizer Familienunternehmen und KMU ausgewertet.  Warum ist der Vertrieb so wichtig?  Im Vertrieb entscheidet sich, wie gut ein Unternehmen seine Produkte und Dienstleistungen verkaufen kann. Es reicht nicht aus, ein tolles Produkt zu haben – die Kunden müssen den Mehrwert verstehen. Wer das schafft, kann höhere Preise durchsetzen und hat bessere Margen.  Ein klarer Plan, wie man seine Produkte verkauft, ist deshalb entscheidend. Leider fehlt vielen Unternehmen genau das. Nur 42 % der Befragten haben den Vertrieb als Teil ihrer Unternehmensstrategie verankert. Dabei zeigt die Studie, dass genau das den Unterschied macht. Beeindruckend ist zudem, dass weniger als die Hälfte (45%) der Unternehmen glaubt, das ihre eigene Profitabilität besser ist als jene der Mitbewerber. Vertrieb Strategie 2025 ist also kein einmaliger Begriff, sondern ein zentraler Erfolgsfaktor, der kontinuierlich angepasst und in der Unternehmensführung verankert werden sollte. Den Kunden in den Fokus nehmen  Viele KMU verkaufen ihre Produkte über mehrere Kanäle, wie etwa Webshops, persönliche Beratung oder Messen. Doch oft fehlt eine klare Strategie, wie die Kanäle zusammenarbeiten. Wer stattdessen die Bedürfnisse der Kunden ins Zentrum stellt und seine Vertriebsprozesse darauf abstimmt, ist langfristig erfolgreicher. In der Studie werten 67% der Befragten die Kundenorientierung als das wichtigste Merkmal, um den Markterfolg zu sichern und diesen auszubauen. Besonders Unternehmen, die ihren Vertrieb auf bestimmte Kundengruppen ausrichten, erzielen bessere Ergebnisse. Die grösste Bedeutung für einen erfolgreichen Vertrieb wird gemäss der Studie den eigenen Aussendienstmitarbeitenden zugeschrieben.  Quelle: PwC Studie: https://www.pwc.ch/vertriebsstudie  Fachkräfte – der Schlüssel zum Erfolg   Egal wie gut ein Produkt ist – ohne die richtigen Leute im Vertrieb bleibt der Erfolg aus. Laut der Studie sind Unternehmen mit gut ausgebildeten Verkaufsprofis deutlich profitabler. Mitarbeitende, die sowohl technische als auch verkäuferische Fähigkeiten haben, sind besonders gefragt. Firmen, die in die Weiterbildung ihrer Teams investieren, schaffen sich einen echten Wettbewerbsvorteil. Erfolgreiche Unternehmen rücken die Bedürfnisse der Mitarbeitenden gezielt ins Zentrum ihrer Unternehmenskultur.  Digitalisierung nutzen  Die Digitalisierung bietet grosse Chancen: Von Online-Vertrieb über CRM-Systeme bis hin zu Datenanalysen gibt es viele Tools, die den Vertrieb effizienter machen. Aber Technik allein reicht nicht aus. Es braucht Mitarbeitende, die wissen, wie sie diese Tools einsetzen und gleichzeitig die persönlichen Beziehungen zu den Kunden pflegen können. In der Studie wird ersichtlich, dass viele Unternehmen kaum oder ungenügende Daten besitzen, um den Vertrieb effektiv zu unterstützen. Dadurch fehlen wichtige Informationen, um die Zusammenarbeit zwischen Absatzkanälen effizienter zu gestalten. Ein zentraler Hebel für den künftigen Erfolg liegt darin, eine klare Vertrieb Strategie 2025 zu entwickeln, die Digitalisierung, Fachkräfteentwicklung und Kundenorientierung systematisch miteinander verbindet. Was muss jetzt passieren?  Die Studie zeigt, dass viele Unternehmen den Handlungsbedarf erkennen, aber noch nicht genug tun. Besonders kleinere Firmen tun sich schwer, ihre Prozesse zu professionalisieren. Dabei ist klar: Wer seine Kunden besser versteht, in sein Team investiert und digitale Möglichkeiten nutzt, kann sich am Markt behaupten. Es braucht weniger Diskussionen über Preisanpassungen, sondern neue und innovative Vertriebsansätze wie beispielsweise eine Preisdifferenzierung nach Kundensegmenten und Regionen.  Fazit: Vertrieb ist mehr als nur Verkaufen  Ein erfolgreicher Vertrieb bedeutet, die Kunden in den Mittelpunkt zu stellen, interne Stärken auszubauen und strategisch zu handeln. Unternehmen, die sich darauf konzentrieren, sind nicht nur für die aktuellen Herausforderungen gewappnet – sie sichern sich auch eine erfolgreiche Zukunft.  Wie sieht es bei Dir im Unternehmen aus? Nutzt Ihr bereits das volle Potenzial Eures Vertriebs?  Wie die Erkenntnisse der PwC-Studie in der eigenen Organisation umgesetzt  werden könnten  In der Audio-, Video- und Kommunikationstechnik arbeiten wir in einer dynamischen Branche, die sich ständig verändert. Unsere Dienstleistungen zeichnen sich durch hohe Qualität und innovative Lösungen aus. Die Lebenszyklen von Produkten wie Displays und Kameras werden immer kürzer, gleichzeitig steigt die Nachfrage nach Nachhaltigkeit und umweltfreundlichen Lösungen. In einem Umfeld, das durch Digitalisierung, steigende Kundenansprüche und neue Wettbewerber geprägt ist, wird der Vertrieb zu einem noch wichtigeren Erfolgsfaktor.    Strategie überprüfen und anpassen  Eine solide Strategie, die auch den Vertrieb umfasst, bildet die Grundlage für nachhaltigen Erfolg. Doch wie die PwC-Studie zeigt, ist es wichtig, die Strategie kontinuierlich zu überprüfen und an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen. Ein zentraler Ansatzpunkt ist die Stärkung der Kundenorientierung:    Kundensegmente gezielt ansprechen: Eine klare Ausrichtung auf spezifische Kundengruppen ermöglicht es, Angebote und Kommunikationskanäle präziser zu gestalten. Dies erhöht nicht nur die Effizienz, sondern auch die Kundenbindung. Nebst A, B, C Kriterien könnte die Ausarbeitung eines Scoring-Modells zielführend sein.  Multichannel-Strategie optimieren: Neben traditionellen Kanälen sollten digitale Plattformen wie ein Webportal aufgebaut werden, um ein konsistentes Kundenerlebnis zu schaffen. Für Standard-Services oder den Kauf von Lizenzen könnte ein geeigneter Webshop eingerichtet werden. Dadurch könnte der Innendienst von administrativen Arbeiten entlastet werden.  Die Verbindung von Produkt- und Vertriebsstrategie  Aus meiner bisherigen Erfahrung im Produktmanagement weiss ich, wie wichtig die Verbindung zwischen Produktentwicklung und Vertrieb ist. Produkte und Lösungen sollten nicht nur technisch überzeugen, sondern auch klar kommuniziert werden, damit der Mehrwert für die Kunden deutlich wird. In der Vertriebsstrategie könnten wir diesen Punkt noch stärker betonen, um unsere Lösungen klarer zu positionieren. Ein Fokus auf Serviceleistungen ist dabei zu favorisieren.  Technologie als Treiber  Die Digitalisierung bietet uns viele Chancen, den Vertrieb effizienter und zielgerichteter zu gestalten. Mit einem CRM-Systemen können wir unsere Kunden besser verstehen, personalisierte Angebote entwickeln und langfristige Beziehungen aufbauen. Bevor wir dies umsetzen, muss allerdings die Zielsetzung neu definiert und die Segmentierung der Kunden verfeinert und überarbeitet werden, um Daten gezielt und nutzbringend zu erfassen.  Meine konkreten Handlungen:  In meiner neuen Rolle im Vertrieb sehe ich eine klare Verantwortung, die Erkenntnisse der Studie in die Praxis umzusetzen. Konkret bedeutet das:    Zusammenarbeit stärken: Zwischen Produktentwicklung, Marketing und Vertrieb sollten wir engere Verbindungen schaffen, um sicherzustellen, dass unsere Angebote den Kundenbedürfnissen entsprechen. Dies wird auch das Cross-Selling unterstützen. Schulung und Austausch fördern: Der Austausch im Team und regelmässige Updates zu Produkten und

Cross-Selling 2025 – von Martin Meyer. In einem wettbewerbsintensiven Markt ist es für Unternehmen entscheidend, den Kunden nicht nur ein einzelnes Produkt, sondern ein umfassendes Leistungspaket anzubieten. Cross-Selling 2025, also der gezielte Verkauf von ergänzenden Produkten oder Dienstleistungen an Bestandskunden, ist ein bewährtes Konzept zur Umsatzsteigerung und Kundenbindung. Die wissenschaftliche Forschung zeigt, dass erfolgreiches Cross-Selling 2025 nicht nur die Profitabilität eines Unternehmens erhöht, sondern auch langfristige Kundenbeziehungen stärkt.  Philip Maitzen (2015) untersucht in seiner Dissertation die Attraktivität von Cross-Selling-Angeboten aus Kundensicht und entwickelt ein Wirkungsmodell, das zentrale Einflussfaktoren für den Erfolg dieser Strategie identifiziert. Laut Maitzen basiert die Attraktivität eines Cross-Selling-Angebots auf vier Dimensionen:  Leistungsnutzen: Der wahrgenommene Mehrwert für den Kunden  Preisattraktivität: Ein angemessenes Preis-Leistungs-Verhältnis  Fit: Die logische Ergänzung zum Hauptprodukt  Convenience: Die Einfachheit der Transaktion für den Kunden  Diese Faktoren bestimmen, ob Kunden zusätzliche Angebote in Anspruch nehmen und wie sich ihre Kaufbereitschaft entwickelt.  Ein zentrales Ergebnis von Maitzens Forschung ist, dass Cross-Selling 2025 nicht automatisch erfolgreich ist. Ein unpassendes oder aufdringliches Angebot kann sogar kontraproduktiv wirken und das Vertrauen des Kunden in das Unternehmen beschädigen. Unternehmen müssen daher sicherstellen, dass ihre Cross-Selling-Strategien gezielt auf die Kundenbedürfnisse abgestimmt sind.  Quelle: Philip Maitzen (2015): Attraktivität von Cross-Selling-Angeboten aus Kundensicht  Cross-Selling 2025 in der Praxis: Anwendung auf die Automobilbranche  In der Automobilbranche gibt es zahlreiche Möglichkeiten, durch Cross-Selling 2025 zusätzlichen Umsatz zu generieren und die Kundenbindung zu erhöhen. Autohäuser und Hersteller bieten eine Vielzahl an ergänzenden Produkten und Dienstleistungen an, die gezielt in das Kundenerlebnis integriert werden können.  Leistungsnutzen: Kunden, die ein Fahrzeug erwerben, profitieren von ergänzenden Dienstleistungen wie Wartungspaketen, Versicherungen oder Mobilitätslösungen. Eine Studie zeigt, dass Kunden, die ein Rundum-Sorglos-Paket (z. B. Leasing inklusive Wartung, Verschleiss und Versicherung) nutzen, eine höhere Zufriedenheit aufweisen und sich seltener nach Alternativen umsehen.  Preisattraktivität: Attraktive Paketpreise oder Rabatte auf Zusatzleistungen können Kunden dazu bewegen, mehrere Produkte oder Dienstleistungen gemeinsam zu erwerben. Beispielsweise könnten Wartungspakete im ersten Jahr vergünstigt oder Zubehör wie Winterreifen mit einem Rabatt angeboten werden. Besonders im Bereich der Elektromobilität nutzen Händler Subventionen für Wallboxen als Cross-Selling-Instrument.  Fit: Die Zusatzangebote müssen eine logische Ergänzung zum Hauptprodukt darstellen. Käufer von Elektrofahrzeugen könnten beispielsweise spezielle Wallboxen oder Ladelösungen erhalten, während Käufer von Firmenfahrzeugen von massgeschneiderten Leasing- und Wartungsangeboten profitieren. Auch Finanzierungsangebote, die direkt an den Fahrzeugkauf gekoppelt sind, gehören in diese Kategorie.  Convenience: Die Abwicklung von Cross-Selling-Angeboten sollte für den Kunden möglichst einfach und nahtlos erfolgen. Digitale Buchungssysteme für Serviceleistungen oder automatische Wartungserinnerungen erleichtern den Prozess und erhöhen die Akzeptanz. Online-Konfiguratoren, die Kunden beim Fahrzeugkauf passende Zusatzoptionen vorschlagen, spielen hier eine wichtige Rolle.  Ein erfolgreiches Beispiel für Cross-Selling 2025 in der Automobilbranche ist das Modell der „All-in-One“-Leasingverträge. Kunden erhalten nicht nur das Fahrzeug, sondern auch Versicherungen, Wartungsverträge, Ersatzmobilität und weitere Dienstleistungen in einem einzigen Vertrag. Dies reduziert die Komplexität für den Kunden und steigert gleichzeitig die Erträge des Anbieters.  Herausforderungen und Erfolgsfaktoren für Cross-Selling 2025 in der Automobilbranche  Trotz der Vorteile von Cross-Selling 2025 gibt es auch Herausforderungen, die Unternehmen beachten müssen:  Kundenakzeptanz: Kunden empfinden zusätzliche Angebote manchmal als „Verkaufstrick“ und lehnen diese ab. Unternehmen müssen den Mehrwert der Angebote daher transparent kommunizieren.  Mitarbeiterschulung: Verkäufer müssen in der Lage sein, Cross-Selling-Angebote professionell und überzeugend zu präsentieren, ohne dabei aufdringlich zu wirken.  Datenbasierte Personalisierung: Durch den Einsatz von CRM-Systemen und datenbasierten Analysen können Unternehmen genau die Zusatzleistungen anbieten, die für den jeweiligen Kunden am relevantesten sind.  Laut Maitzen hängt der Erfolg von Cross-Selling 2025-Angeboten massgeblich davon ab, wie gut diese in das bestehende Kundenverhalten integriert werden. Kunden, die bereits eine hohe Zufriedenheit mit ihrem Anbieter haben, sind eher bereit, zusätzliche Dienstleistungen oder Produkte zu erwerben. Ebenso spielen Vertrauen und eine langfristige Kundenbeziehung eine grosse Rolle.  Ein besonders wichtiger Aspekt ist das „One-Stop-Shopping“-Prinzip: Kunden möchten ihre Fahrzeugangelegenheiten möglichst einfach abwickeln. Wer alle Dienstleistungen aus einer Hand erhält, spart Zeit und minimiert den administrativen Aufwand. Dieses Prinzip wird von vielen Automobilherstellern und Händlern genutzt, indem sie Finanzierung, Versicherung und Serviceverträge direkt beim Fahrzeugkauf mit anbieten.  Zukunftsperspektiven: Wie Cross-Selling 2025 weiter optimiert werden kann  Die Digitalisierung und neue Technologien eröffnen weitere Möglichkeiten zur Optimierung von Cross-Selling-Strategien in der Automobilbranche:  Künstliche Intelligenz (KI) und Big Data: Unternehmen können durch datengetriebene Analysen präzise Vorhersagen über Kundenpräferenzen treffen und passgenaue Cross-Selling-Angebote ausspielen.  Abo-Modelle und flexible Mobilitätslösungen: Viele Kunden interessieren sich zunehmend für flexible Fahrzeugnutzung statt klassischem Besitz. Automobilunternehmen können durch Cross-Selling 2025 beispielsweise Carsharing-Optionen oder Fahrzeug-Abonnements ergänzen.  Nachhaltigkeit als Verkaufsargument: Umweltfreundliche Zusatzangebote wie CO₂-Kompensationen, nachhaltige Fahrzeugpflege oder spezielle Versicherungen für E-Autos bieten neue Cross-Selling-Chancen.  Die Zukunft des Cross-Selling in der Automobilbranche liegt also in der Kombination von datengetriebenen, personalisierten Angeboten mit nachhaltigen und flexiblen Mobilitätslösungen.  Fazit: Cross-Selling als Schlüssel zur Kundenbindung  Die Forschung zeigt, dass erfolgreiches Cross-Selling nicht nur zu höheren Umsätzen führt, sondern auch das Vertrauen und die Loyalität der Kunden stärkt. Unternehmen in der Automobilbranche können durch eine gezielte Cross-Selling-Strategie ihr Angebot erweitern und langfristig ihre Marktstellung verbessern.  Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der richtigen Balance zwischen Mehrwert für den Kunden und wirtschaftlichem Nutzen für das Unternehmen. Wer Cross-Selling strategisch einsetzt, kann sich von der Konkurrenz abheben und nachhaltige Kundenbeziehungen aufbauen. Insbesondere datengetriebene Cross-Selling-Strategien, die personalisierte Angebote ermöglichen, werden in Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen.  Ein durchdachtes Cross-Selling-Konzept, das den Kunden echte Vorteile bietet, kann somit nicht nur den Umsatz steigern, sondern auch die Kundenbindung nachhaltig stärken – ein entscheidender Wettbewerbsvorteil in der dynamischen Automobilbranche.