Joerg Staudacher

Psychologie im Marketing  – von Myrna Garza. Psychologie im Marketing: Erinnern Sie sich, als Sie das erste Mal mit den Klassen in den Freizeitpark gefahren sind?  Alle waren im gleichen Alter, kamen aus der gleichen Umgebung – doch sobald es darum ging, die erste Attraktion zu wählen, gingen die Meinung auseinander. Einige stürmten voller Abenteuerlust zur Achterbahn, während andere lieber die ruhigen Bereiche aufsuchten, um entspannt die Atmosphäre zu geniessen.  Dieses Beispiel zeigt, dass demografische Merkmalle allein nicht ausreichen, um Vorlieben oder Verhaltensweisen vorherzusagen. Genau hier setzt die Psychologie im Marketing an und hilft uns, diese unterschiedene zu verstehen, indem es Menschen anhand ihrer emotionalen Antriebskräfte kategorisiert. So können wir sicherstellen, dass unsere Botschaften wirklich ins Schwarze treffen – sei es für den Abenteurer auf der Achterbahn oder den Traditionalisten im ruhigen Bereich.  Klar ist also – in der modernen Marketingwelt reicht herkömmliches Targeting längst nicht mehr aus, um die Aufmerksamkeit der Nutzer zu gewinnen. Demografische Daten wie Alter, Geschlecht oder Wohnort sind zwar nach wie vor wichtig, doch um wirklich durchdringen zu können, müssen wir wie im vorherigen Beispiel beschreiben, verstehen, was die Menschen antreibt. Jeder Mensch reagiert auf bestimmte Begriffe, visuelle Reize und Botschaften unterschiedlich und genau hier setzt das Limbic Typens Modellen an. Das Limbic Types Modell: Die sieben Persönlichkeitstypen Das Limbic Typens Modell teilt die Menschen basierend auf emotionalen Antriebskräften in sieben Kategorien ein. Diese Typen bieten Marketern die Möglichkeit, gezielte Botschaften zu entwickeln, die genau die psychologischen Triggerpunkte der Zielgruppe ansprechen. Psychologie im Marketing hilft dabei, die richtigen emotionalen Anreize zu setzen, um die gewünschten Verhaltensweisen und Reaktionen zu fördern. Jeder dieser Typen reagiert auf verschiedene Begriffe und Konzepte anders, was zu einer individuelleren und wirksameren Ansprache führt. Hier die sieben Limbic Typen im Detail: Traditionalisten  Traditionalisten legen grosse Wert auf Sicherheit, Stabilität und Beständigkeit. Sie bevorzugen bewährte Methoden und schätzen Struktur und Tradition. In ihrer Entscheidungsfindung sind sie vorsichtig und risikobewusst. Sie streben nach Ordnung und Verlässigkeit, sowohl im beruflichen als auch im privaten Umfeld. In der Werbung sprechen sie gut durchdachte, zuverlässige und konservative Botschaften an, die Sicherheit und Langfristigkeit vermitteln.  Disziplinierte  Die Disziplinierten sind sehr kontrolliert, pflichtbewusst und strukturiert. Sie streben nach Perfektion und Ordnung in Allen Aspekten ihres Lebens. Effizienz und Zielorientierung stehen bei ihnen im Vordergrund. Disziplinierte Menschen werden durch klare, sachliche und faktenbasierte Informationen angesprochen. Ihre Kaufentscheidung berühren auf rationalen Überlegungen, und sie legen grossen Wert auf Zuverlässigkeit und Präzision.  Performer  Performer sind ehrgeizig, erfolgsorientiert und streben nach Status und Anerkennung. Sie wollen sich der Masse abheben und schätzen exklusive, hochwertige Produkte und Dienstleistungen. Innovation und Effizienz stehen im Mittelpunkt ihrer Entscheidungen. Wer Performer ansprechen möchte, sollte auf Erfolgt, Status und Luxus setzen. Performer reagieren stark auf Botschaften, die ihnen das Gefühl geben, etwas Besonders zu sein oder ihre Leistungen hervorheben.  Hedonisten  Hedonisten suchen nach Genuss, Lebensfreude und Vergnügen. Sie sind aufgeschlossen, neugierig und lieben es, das Leben in vollen Zügen zu geniessen. Ihre Kaufentscheidung ist oft emotional und impulsiv. In der Werbung regieren stark auf ansprechende lebensbejahende und sinnliche Botschaften, die Abenteuer, Freude und Genuss versprechen. Produkte, die Erlebnis und Spass vermitteln, ziehen sie besonders an.  Offene  Offene Menschen sind kreativ, neugierig und -wie es der Name schon sagt- stets auf der Suche nach neuen Erfahrungen. Sie sind innovationsfreudig und lassen sich gerne von neuen Ideen und Trends begeistern. In der Werbung sprechen sie Botschaften an, die Freiheit, Kreativität und Offenheit fördern. Offene legen Wert auf Abwechslung und Inspiration, sei es durch neue Technologien, Produkte oder Dienstleistungen. Sie lieben es, Trends zu setzen und zu entdecken.  Abenteurer  Abenteurer lieben das Risiko, die Spannung und den Nervenkitzel. Sie suchen immer nach der nächsten Herausforderung und streben nach Freiheit und Unabhängigkeit. In der Werbung werden sie von mutigen, aufregenden und herausfordernden Botschaften angesprochen, die Action und Abenteuer versprechen. Ihre Kaufentscheidungen sind oft impulsiv und basieren auf dem Wunsch nach neuen Erlebnissen und Adrenalinkicks.  Harmonisierter Harmonisierter legen besonderen Wert auf emotionale Sicherheit, Vertrauen und zwischenmenschliche Beziehungen. Sie bevorzugen eine stabile und friedliche Umgebung und suchen nach Harmonie in allen Bereichen ihres Lebens. Harmonisierter fühlen sich von warmen, empathischen und vertrauensbildenden Botschaften angesprochen. Sie schätzen Produkte und Dienstleistungen, die Wohlbefinden, Geborgenheit und langfristige Stabilität bieten. Psychologie im Marketing hilft dabei, diese emotionalen Bedürfnisse zu verstehen und eine tiefere Verbindung durch vertrauensvolle und beruhigende Botschaften herzustellen. Warum ist psychologisches Targeting im Social Media Marketing so wichtig?  Nutzer verbringen ihre Zeit auf Social Media Plattformen in ihrer eigenen «Bubble». Sie Konsumieren Inhalte, die ihren Interessen und Vorlieben entsprechen. Wenn Werbung diese psychologischen Trigger nicht berücksichtig, wird sie oft als störend empfunden und ignoriert. Im Gegensatz dazu können gezielt auf die psychologischen Bedürfnisse abgestimmte Botschaften die Nutzer in ihrer Bubble abholen, ohne sie zu stören. Ein Abenteurer wird beispielweise auf Social Media mit dynamischen und aufregenden Werbeinhalten angesprochen, während ein Traditionalist eher auf solide, vertrauenswürdige Botschaften reagiert. Die Anpassung der Botschaften an den jeweiligen Persönlichkeitstyp kann die Wirkung von Werbekampagnen massiv steigern.  Als lebensfrohe, offene und abenteuerlustige, zugleich aber ausgeglichene, disziplinierte und leistungsfähige polyglotte Frau sowie Mutter einer 8-jährigen Tochter suche ich nach Wegen, ihr die Liebe zu neuen Sprachen zu vermitteln. Gleichzeitig möchte ich ihr die Freude an Outdoor-Aktivitäten, den Respekt für die Natur und das Glück des gemeinsamen Erlebens mit anderen Menschen näherbringen-damit sie die Schönheit des Lebens in all seinen Facetten entdecken kann.  Frilingue.ch hat mich mit seinem Content-Marketing und den Botschaften in seinen Social-Media-Post sofort begeistert: Freude, Freiheit, spielerische Aktivitäten-drinnen wie draussen und zu jeder Jahreszeit! Genau das macht Frilingue aus: Es verkauft nicht nur Sprachenkurse, sondern unvergessliche Erlebnisse, die uns vor allem in jungen Jahren prägen und bereichern.  Erfahrungen wie diese sind wertvoll für Kinder – sie erweitern Horizonte, fördern die Persönlichkeitsentwicklung und machen einfach Spass. Denn das Schönste am Lernen ist, wenn es sich gar nicht wie Lernen anfühlt! 

Potenzial von Key Accounts 2025 – von Angela Kuster-Geurts. Um in der heutigen Zeit den maximalen Umsatz aus Key Accounts 2025 zu erzielen, ist es wichtig, dass der KAM (Key Account Manager) nicht nur den Kunden pflegt (Farming), sondern auch innerhalb des bestehenden Kunden aktiv Neukundengewinnung betreibt (Hunting). Die Entwicklung vom Bestandskunden vereint in der Praxis sowohl Farming als auch kontinuierliches Hunting innerhalb derselben Kunden. Die Kundenentwicklung erfordert Akquise Fähigkeiten vom KAM, da die Weiterentwicklung von Bestandskunden ohne aktive Akquisition nicht möglich ist. Ein wichtiger Bestandteil dazu ist das Erschließen neuen Buying-Centers innerhalb bestehender Accounts, damit das Potenzial bestehende Kunden voll ausgenutzt wird.   Damit der KAM sich auf die Kundenentwicklung konzentrieren kann, sollte die Betreuungstätigkeiten sowie die Kundenpflege größtenteils vom Kundendienst übernommen werden. Damit sich der KAM auf den strategischen Aktivitäten konzentrieren kann, sollte sein Fokus auf dem aktiven Vertrieb liegen. Auch bei langjährigen Kunden sollte er kontinuierlich neue Geschäftsmöglichkeiten erschließen, anstatt sich ausschließlich auf bestehende Kontakte zu verlassen.   Der KAM ist die zentrale Ansprechperson für den Kunden. Er agiert als eines „One-face-to-the-Customer“ und delegiert operative Aufgaben. Wichtig ist das er dabei den Überblick behält und dafür sorgt, dass alle Maßnahmen zur Zufriedenheit des Kunden ausgeführt werden.  Der KAM muss kontinuierlich proaktiv handeln, ständig Akquise betreiben und dem Kunden fortlaufend die Vorteile der Zusammenarbeit vermitteln. Innerhalb eines Key Accounts 2025 gibt es drei strategische Ansätze, um die Geschäftsbeziehung weiter auszubauen und das Umsatzpotenzial optimal zu nutzen.  Quelle: Neue Wege im Key Account Management, Schlüsselkunden fokussiert gewinnen und entwickeln, Oliver Büchel, Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2023  Mehr Volumen bei Wiederholkäufen: der KAM muss sicherstellen, dass der Kunde regelmäßig Folgekäufe tätigt und die Kaufbeziehung nicht bei einem einmaligen Kauf bleibt. Dies kann erreicht werden, indem beispielsweise Wartungsverträge abgeschlossen oder Wiederholungsgeschäfte verkauft werden.  Cross-Selling: dies erfordert den Verkauf neuer Produkte oder Dienstleistungen, die vom bestehenden Kunden noch nicht vom Anbieter bezogen wurden. Dabei ist es für der KAM entscheidend, ungenutztes Potenzial im Unternehmen des Kunden zu identifizieren und den Kunden auf noch nicht gekaufte Produkte aufmerksam zu machen.    Neue Bereiche erschließen:  die Akquise neuer Bereiche innerhalb eines Key Accounts 2025 ist vergleichbar mit der Neukundengewinnung, da der KAM ein neues Buying Center aufbauen muss, was den gleichen Aufwand erfordert. Es hängt von der Struktur des Key Accounts 2025 und den Einkaufsbefugnissen innerhalb des Unternehmens ab, wie die spezifischen Bereiche angesprochen werden müssen. In großen Unternehmen werden Niederlassungen selbständig Entscheidungen treffen. Die Kam können sich auf Referenzen im Hause berufen, aber müssen separat akquiriert werden.   Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Potenzial von Key Accounts 2025 optimal durch eine Kombination aus Kundenpflege (Farming) und aktiver Akquisition von Neukunden innerhalb bestehender Accounts (Hunting) genutzt wird. Kundenentwicklung kann auf drei Wegen erreicht werden: durch mehr Volumen bei Wiederholkäufen, Cross-Selling von neuen Produkten und die Erschließung neuer Bereiche innerhalb eines Key Accounts 2025. Die Erweiterung bestehender Key Accounts ist also mehr als nur Farming, es muss auch Neukundengewinnung innerhalb des bestehenden Accounts stattfinden. Ohne der Ansatz besteht das Risiko, Kunden zu verlieren oder einen Rückgang des Umsatzes zu erleben.   Optimierung des Potenzials der Key Accounts 2025 bei Unternehmen XY  Unternehmen XY ist ein Hersteller von Damen-, Herren- und Kinderunterwäsche sowie Nachtwäsche, der alle Produkten in Eigenproduktion fertigt. Zu den Kunden von Unternehmen XY zählen verschiedene große Retailers, die als Key Accounts 2025 fungieren und mehrere Filialen mit Wäscheabteilungen betreiben, in denen die Produkte für Damen, Herren und Kinder verkauft werden. Das Sortiment von XY umfasst eine umfangreiche Kollektion, bestehend aus einer zeitlosen Basic-Kollektion und einer modischen Fashion-Kollektion.  Innerhalb dieser Key Accounts 2025 kann Unternehmen XY das Potenzial jedes einzelnen Kunden wie folgt maximieren.  Mehr Volumen bei Wiederholkäufen:  Das Unternehmen XY verfügt über ein umfassendes Sortiment Unter- und Nachtwäsche, das sowohl eine Basic-Kollektion als auch eine Fashion-Kollektion umfasst. Während die Fashion-Kollektion zweimal jährlich neu entwickelt und vertrieben wird, ist die Basic-Kollektion als standardisiertes NOS-Sortiment (Never Out of Stock) permanent bei den Kunden verfügbar und wird wöchentlich nachgeliefert. Aus strategischer Perspektive ist der Präsenz der Basic-Kollektion bei den Handelspartnern von zentraler Bedeutung, um das Volumen der Wiederholkäufe zu maximieren.  XY ist in allen Key Accounts 2025 lediglich mit einer begrenzten Auswahl der Unterwäsche Basic-Kollektion vertreten. Um das vorhandene Potenzial umfassender auszuschöpfen, könnte das Unternehmen Maßnahmen ergreifen, um die Erweiterung der Basic-Kollektion zu betonen. Eine mögliche Strategie wäre die Einbindung des Verkaufs der Basic-Kollektion in die zentralen Leistungsindikatoren (KPIs) der Account Managern, um deren Engagement für die Basic-Kollektion gezielt zu fördern.   Durch die Positionierung der Basic-Kollektion als Grundlage des Sortiments und deren Ergänzung durch die halbjährlich wechselnden Fashion-Kollektionen könnte XY das Potenzial ihrer Key Accounts signifikant steigern und das Volumen der Wiederholkäufe nachhaltig erhöhen.  2. Cross-Selling:  Da Unternehmen XY derzeit ausschließlich mit der Unterwäschekollektion (sowohl Basic als auch Fashion) bei den Key Accounts 2025 vertreten ist, besteht ein großes Cross-Selling-Potenzial darin, das Sortiment mit Nachtwäsche für Damen und Herren zu erweitern. Um dieses Potenzial auszuschöpfen, könnte XY in Erwägung ziehen, die Kollektionen so zu gestalten, dass Pakete entwickelt werden, die eine Kombination aus Basisunterwäsche und -Nachtwäsche bietet. Diese Pakete könnten halbjährlich mit einem Fashion-Update ergänzt werden, sodass das Sortiment stets eine aktuelle Farb- und Stilauffrischung erhält. Dies macht es für die Endkunden attraktiver und steigert den Abverkauf.  Als Anreiz für die Key Accounts 2025, könnte diese Paketen zu einem Gesamtpreis angeboten werden, wobei der Preis des Pakets günstiger ist als der Einzelkauf der Artikel, das sogenannte Bundling. Durch den tieferen Einkaufspreis und erhöhte Marge wird es für die Key Accounts 2025 attraktiver, diese Pakete in ihr Sortiment aufzunehmen, was nicht nur das Volumen erhöht, sondern auch zu einer stärkeren Kundenbindung führt. Auf diese Weise wird das Cross-Selling-Potenzial vollständig ausgeschöpft. Dieser Ansatz steht in direktem Zusammenhang mit den Kundenentwicklung, das darauf abzielt, das Potenzial bestehender Accounts durch Cross-Selling strategisch zu maximieren.  3. Neue Bereiche erschließen  Innerhalb ihres Kundenstamms verfügt Unternehmen XY über verschiedene Key Accounts 2025, die Schwesterunternehmen besitzen, an die sie ihre Produkte ebenfalls anbieten könnten. Es ist nun von entscheidender Bedeutung, dass der KAM dieses Potenzial optimal nutzt.   Dies kann erreicht

Kundenwert 2025 – von Samuel Huber. Kundenwert 2025: In der heutigen Geschäftswelt ist es wichtig, dass man den Wert jedes Kunden kennt. Firmen, die verstehen, wie viel ein Kunde im Laufe der Zeit zum eigenen Unternehmenserfolg beiträgt und zukünftig beitragen kann, können ihre Ressourcen im Marketing und Vertrieb gezielter und dadurch effektiver steuern.  Für was steht der Kundenwert 2025?  Der Kundenwert 2025 beschreibt, wie viel ein Kunde zu unserem Unternehmenserfolg beiträgt. Dabei geht es nicht nur um aktuelle Käufe, sondern auch um zukünftiges Potenzial wie z.B. sich wiederholende Käufe, zusätzliche Bestellungen aus anderen Angebotsgruppen oder Weiterempfehlungen an andere Kunden.  Weshalb ist es wichtig den Kundenwert 2025 systematisch zu erfassen?  Die Ermittlung des Kundenwerts hilft Unternehmen, effizienter mit ihren Ressourcen umzugehen. Sie können ihre wichtigsten und potenzialreichsten Kunden erkennen und gezielt betreuen. Das macht zum Beispiel das Marketing effektiver, indem Geld und Zeit genau dort investiert wird, wo es den am meisten Nutzen bringt. Ausserdem hilft es dabei, Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden. Wer den Wert seiner Kunden kennt, kann bessere Angebote und Services entwickeln, die genau auf deren Bedürfnisse abgestimmt sind. So sinkt das Risiko, dass Kunden zur Konkurrenz wechseln.  Quelle: https://datasolut.com/kundenwert/  Beispiel: Statt allen Kunden jedes Jahr an dieselben Kundenevents einzuladen, gestalten wir eine separate Eventreihe (z.B. Co-Creation-Workshops) für unsere Kunden mit dem grössten Potenzial. Kunden mit eher kleinem Potenzial vergessen wir natürlich nicht, diese werden nur in einer «abgespeckten» Version betreut und an die jährlich stattfindende Hausmesse eingeladen  Wie kann der Kundenwert 2025 erhoben werden?  Es gibt diverse Methoden, um den Kundenwert 2025 zu berechnen. Eine einfache und weit verbreitete Methode ist die umsatzbezogene ABC-Analyse, bei der Kunden nach ihrem Umsatz in verschiedene Segmente eingeteilt werden. Diese Methode ist zwar leicht umzusetzen, ist aber ziemlich beschränkt und eindimensional. So wird zum Beispiel das Zukunftspotenzial eines Kunden dabei oft vernachlässigt. Eine ähnliche Methode mit etwas mehr Aussagekraft ist die Kundendeckungsbeitragsrechnung, bei der Umsatz und direkte Kosten verglichen werden und anschliessend anhand dieses Kundenwerts eine Segmentierung vorgenommen wird. Auch hier fehlt jedoch wiederum die Zukunftssicht. Eine weitere einschlägig bekannte Möglichkeit sind Scoring-Modelle, die verschiedene Merkmale wie Kaufhäufigkeit oder Zahlungsmoral bewerten, diese Methodik ist in Bezug auf zukünftiges Potenzial bereits aussagekräftiger. Eine der umfangreichsten Varianten ist der Customer Lifetime Value (CLV). Dieser berechnet, welchen finanziellen Wert ein Kunde über die gesamte Zeit der Geschäftsbeziehung bringt. Dabei werden auch zukünftige Käufe und die Wahrscheinlichkeit, dass ein Kunde abwandert, berücksichtigt. Diese Methode ist allerdings eher komplex, oftmals fehlt es vielen Firmen dabei zudem an der nötigen Datenqualität.  Muss der Kundenwert 2025 regelmässig überprüft werden?  Die regelmässige Überprüfung des Kundenwerts ist empfehlenswert. Durch eine regelmässige Überprüfung des Kundenportfolios im Bezug auf den Kundenwert 2025 kann das anbietende Unternehmen stets proaktiv auf wechselnde Gegebenheiten reagieren.  Wie lässt sich der Kundenwert 2025 steigern?  Um den Kundenwert 2025 zu steigern, gibt es einige Massnahmen. Personalisierte, in Co-Creation zusammengestellte Lösungen machen Angebote sowohl für die Anbieter aber auch für die Abnehmerseite attraktiver und erhöhen damit die Kaufwahrscheinlichkeit. Ein guter Kundenservice sorgt dafür, dass Kunden zufrieden sind und uns als Anbieter eher an andere Kundengruppen weiterempfehlen. Kundenloyalitätsprogramme belohnen Kunden für wiederholte Käufe und stärken die Kundenbindung. Zusätzlich können Unternehmen durch geschicktes Cross- und Upselling mehr Umsatz erzielen. Wer diese Strategien nutzt, kann nicht nur kurzfristig mehr Gewinn machen, sondern auch eine treue und profitable Kundschaft aufbauen und damit den individuellen Kundenwert nachhaltig steigern. Der Kundenwert ist einer der wichtigsten KPIs für den Erfolg einer Vertriebsorganisation und des gesamten Unternehmens.  Kundenwertmodell am Beispiel der XYZ Informatik AG – So hat die XYZ Informatik AG ihre Vertriebsstrategie verbessert  Viele Unternehmen im IT-Vertrieb stehen vor der Herausforderung des aktuellen Fachkräftemangel, daher ist es essentiell wichtig, dass beispielsweise Vertriebsressourcen effektiv eingesetzt werden. Die XYZ Informatik AG hat ihr bisheriges Kundenwertmodell überprüft und sich anschliessend von der starren ABC-Analyse verabschiedet. Stattdessen nutzt sie nun ein neues Kundenwertmodel,  das vorhandene Ressourcen schont und dadurch zu deutlich gesteigerten Ergebnissen im Vertriebserfolg geführt hat.  Warum die alte Methode nicht mehr genügte  Bisher hat die XYZ Informatik AG ihre Kunden einmal pro Jahr nach Umsatz und Deckungsbeitrag in die Segmente A-, B- und C-Kunden unterteilt. Das Problem: Dieses Modell berücksichtigte nicht, wie viel Potenzial ein Kunde für die Zukunft hat. Dadurch wurden Wachstumschancen oftmals übersehen, respektive nicht frühzeitig erkannt. Ein interner Workshop zeigte, dass diese Art der Segmentierung nicht mehr zeitgemäss war. Deshalb entschied sich das Unternehmen, Kunden nun stärker nach ihrem tatsächlichen Potenzial zu bewerten und zu clustern, um anschliessend neue Betreuungspläne für die verschiedenen Segmente zu entwickeln.  Die neue Strategie und die ersten Resultate  Bei der genannten Bewertung stellte das Vertriebsteam der XYZ Informatik AG unter anderem fest, dass sich fünf Kunden mit besonders grossem Potenzial im aktuellen Kundenstamm befinden. Diese fünf Kunden genossen bis anhin die exakt gleiche Betreuung wie alle anderen Kunden im gleichen Segment. Diese fünf Kunden erhalten nun, im neuen Modell, eine intensive Betreuung durch Accountmanager und technische Berater, mit dem Ziel massgeschneiderte, individualisierte Lösungen zu entwickeln. Durch die intensivierte Zusammenarbeit mit diesen Partnern war es den betreuenden Accountmanagern möglich, neue Verkaufschancen auszumachen und anschliessend über gezieltes Cross- und Upselling zusätzliche Erträge zu generieren.  Ein weiterer wichtiger Schritt in der neuen Strategie innerhalb des neuen Kundenmodells war der angepasste Betreuungsplan für die aus potenzialsicht eher unattraktiven Kundensegmenten. Kunden mit eher geringem Potenzial wurden systematisch erfasst und deren Betreuung auf das nötige Minimum reduziert oder wo möglich gar automatisiert. Langfristig führte dieser Schritt dazu, dass sich das Unternehmen durch die dadurch freiwerdenden Ressourcen nun auf die wirklich wichtigen Kunden mit Zukunftspotenzial konzentrieren kann.  Erste Erfolge und Zukunftspläne  Schon nach kurzer Zeit brachte die neue Strategie messbare Erfolge: Der Umsatz stieg, und die Vertriebsteams konnten effizienter arbeiten. Zudem zeichnete sich ab, dass einige Kunden, deren Betreuung nun intensiver geführt wurde als beim alten Modell, nicht nur offen für eine engere Zusammenarbeit mit der XYZ Informatik AG sind, sondern diese auch deutlich öfter weiterempfehlen. Die Einführung dieses Kundenwertmodells war bereits ein voller Erfolg für die XYZ AG. Künftig soll die Kundenbewertung alle sechs Monate wiederholt werden, um flexibel auf Veränderungen reagieren zu können und neues

Integrierter Verkaufsansatz im B2B – von Alex Tobler. Integrierter Verkaufsansatz im B2B: In der heutigen Geschäftswelt, insbesondere im B2B-Umfeld, genügt es nicht mehr, einzelne Produkte oder Dienstleistungen zu verkaufen. Unternehmen sind gezwungen, individualisierte Lösungen anzubieten, die spezifisch auf die Bedürfnisse der Kunden zugeschnitten sind. Der Solution Selling-Ansatz setzt auf eine enge Zusammenarbeit zwischen Marketing, Vertrieb und Customer Success Management. Etablierte Unternehmensstrukturen stehen hier oftmals im Weg. Dieser Beitrag beschreibt das Potential eines integrierten Verkaufsansatzes und zeigt persönliche Erfahrungen auf.   Die Bedeutung von Solution Selling im B2B-Umfeld – Solution Selling ist ein Verkaufsansatz, bei dem Unternehmen ihre Produkte und Dienstleistungen als individuelle Lösungen anbieten, wodurch spezifische Kundenprobleme gelöst werden. Dies erfordert ein umfassendes Verständnis der Kundenbedürfnisse und eine enge Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Abteilungen eines Unternehmens. Aktuelle Unternehmensstrukturen trennen oft die Bereiche Marketing, Vertrieb und Customer Success Management. Dies kann zu Effizienzverlusten führen. Besonders in kleineren Unternehmen dominiert häufig der Vertrieb, während Marketing und Customer Success Management unterrepräsentiert oder inexistent sind.  Quelle: Durst C. & Pöppelbuss J. (2024) – Grundlagenbeitrag Umdenken beim Verkaufen von Business-to-Business-Lösungen: Integration von Marketing, Vertrieb und Customer Success Management  Die einzelnen Rollen beim integrierten Verkaufsansatz – Im Solution Selling spielt das Marketing eine entscheidende Rolle. Individuell ausgearbeitete Lösungen werden hier präsentiert, welche die echten Probleme der Kunden adressieren. Für die komplexen Lösungen definiert der Vertrieb die Vertriebsstrategie , mit der Aufgabe, Informationen über die angebotenen Leistungen zu vermitteln, potenzielle Kunden zu identifizieren und Kaufabschlüsse erfolgreich zu verhandeln. In komplexen Verkaufssituationen ist der persönliche Verkauf oft der Schlüssel zum Erfolg. Das Customer Success Management geht über den traditionellen After-Sales-Service hinaus. Dieses zielt darauf ab, den Wert, den die Kunden aus der bereitgestellten Lösung ziehen, kontinuierlich zu verbessern und die Kundenbindung zu erhöhen.  Der Verkaufsprozess – von linearen Modellen zu Kreislaufmodellen  Der Marketing und Sales Funnel – Der Marketing- und Sales Funnel beschreibt die Phasen, die ein potenzieller Kunde durchläuft, bevor er eine Kaufentscheidung trifft. Jede Stufe erfordert spezifische Marketing- oder Verkaufsaktivitäten. Der Funnel weist darauf hin, dass in den ersten Phasen vor allem die Marketingkompetenzen zur Weckung des Bewusstseins und Interesse gefragt sind und für die Phase des Abwägens und Handeln aus Optik der Kunden die Skills des Vertriebes benötigt werden. Der Funnel beschreibt einen linearen Kaufprozess, der nicht immer der Realität entspricht. Kunden springen zwischen Phasen, was eine echte Integration und Zusammenarbeit mit dem Customer Success Management erschwert. Der Funnel konzentriert sich mehrheitlich auf die eigenen Unternehmensabläufe als auf die Bedürfnisse der Kunden.  B2B-Kaufprozess – Der B2B-Kaufprozess umfasst verschiedene Kaufaktivitäten, welche in unterschiedlicher Reihenfolge stattfinden können. Laut einem Modell von Gartner lassen sich diese Aktivitäten in vier Kategorien unterteilen:  Problemidentifikation: Der Käufer erkennt ein Problem oder Bedürfnis, das gelöst werden muss.  Erkundung der Lösung: Der Käufer recherchiert nach verfügbaren Lösungen und vergleicht diese.  Erstellung von Anforderungen: Der Käufer formuliert spezifische Anforderungen an die Lösung, einschliesslich technischer Spezifikationen und Budgetgrenzen.  Auswahl von Lieferanten: Der Käufer bewertet potenzielle Lieferanten, holt Angebote ein, überprüft Referenzen und führt Verhandlungen.  Das Kennen dieser Kategorien ist entscheidend für eine kundenorientierte Verkaufsstrategie. Marketing und Vertrieb liefern auf dieser Basis relevante Informationen und passen die Kommunikation sowie das Leistungsangebot an den jeweiligen Standpunkt des Käufers an. Das Modell zeigt jedoch noch nicht, wie Marketing, Vertrieb und Customer Success Management zusammenarbeiten.  Kreislaufmodell – Das Flywheel-Modell kombiniert den bereits beschriebenen Marketing- und Sales-Funnel mit einer kundenorientierten Sichtweise. Es basiert auf der Philosophie, dass Unternehmenswachstum primär durch Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Weiterempfehlungen entsteht. Das Modell funktioniert wie ein Schwungrad, welches durch bestimmte Aktivitäten in Bewegung gesetzt wird und kontinuierliches Wachstum erzeugt.  Das Kreislaufmodell besteht aus drei Hauptkomponenten:  Anziehen: Aufmerksamkeit erzeugen und das Interesse bei potenziellen Kunden durch massgeschneiderte Inhalte und Strategien wecken. (Z.B. Suchmaschinenoptimierung, Blogging, Social Media, etc.) Dies ist die Kernaufgabe des Marketings.  Interagieren: Nachdem die Aufmerksamkeit bei den potenziellen Kunden gewonnen wurde, gilt es Beziehungen aufzubauen, Leads zu generieren und die personalisierte Kommunikation zu starten. Dies stellt die Kernaufgabe des Vertriebs dar.  Begeistern: Kundenzufriedenheit und -bindung durch exzellenten Kundenservice und unerwartete Mehrwerte steigern. Dies ist die Hauptaufgabe des Customer Success Managements.  Im Gegensatz zum linearen Funnel, der mit dem Kaufabschluss endet, ist das Flywheel ein kontinuierlicher Zyklus, der durch Kundenzufriedenheit und -loyalität angetrieben wird. Um ein reibungsloses Kundenerlebnis zu gewährleisten, müssen Marketing, Vertrieb und Customer Success Management eng zusammenarbeiten. Das Flywheel-Modell reflektiert die heutigen Erwartungen der Kunden nach einem nahtlosen, positiven Erlebnis und die Bedeutung von Kundenempfehlungen in einem digital vernetzten Markt.  Integrierter Verkaufsansatz in der Praxis  Zwei mir bekannte Dienstleistungsunternehmen im B2B Outsourcing Umfeld verfolgen heute den linearen Verkaufsprozess mittels Sales Funnel. Dies mit wertvollen Werkzeugen und Hilfsmitteln, jedoch völlig ungeachtet des Ansatzes im Sinne des dynamischen Kreislaufmodells, in welchem volle Power durch die Zusammenarbeit von Marketing, Verkauf und Customer Success Management gelebt würde. Zu stark arbeiten die drei Bereiche losgelöst voneinander und es findet nur punktuell eine Abstimmung bezüglich Verkaufsaktivitäten statt. Der bestehende Verkaufsprozess enthält sechs Stufen, welche bereits im Sinne von Gartner den jeweiligen Standpunkt der Kunden im Verkaufsprozess berücksichtigt und dem Verkauf wichtige Hilfsmittel mit auf den Weg geben. Es handelt sich dabei um die Phasen Identifikation, Stimulation, Differenzierung, Lösungserarbeitung, Ansprechen allfälliger Zweifel und die Verhandlung. Das Customer Success Management, in den beiden Unternehmungen «Key Account Management» genannt, betreut und entwickelt die vom Unternehmen definierten Schlüsselkunden. Beabsichtigt wird eine langfriste Kundenloyalität und ein Umsatzwachstums, jedoch mit geringer Schnittstelle zu Marketing und Vertrieb betreffend Neukundengewinnung. Das Marketing wiederum verantwortet die gesamtheitliche Unternehmenskommunikation inkl. Social Media, Werbemassnahmen sowie das Branding/Markenmanagement. Fazit:   Ein integrierter Verkaufsansatz ist vielversprechend, um im heutigen, oftmals komplexen B2B-Umfeld erfolgreich zu sein und das Wachstum mit neuen aber auch bestehenden Kunden sicherzustellen. Unternehmen, die Marketing, Vertrieb und Customer Success Management effektiv integrieren, können nicht nur ihre Effizienz steigern, sondern auch langfristige Kundenbeziehungen aufbauen und ihren Wettbewerbsvorteil sichern. Die mir vertrauten Unternehmungen arbeiteten ebenfalls noch stark im Silo-Denken in den Bereichen Vertrieb, Marketing & Customer Success Management. Jeder einzelne Bereich verfolgt und bearbeitet seine Kernaufgaben, doch eine Abstimmung und Zusammenarbeit rund um die Verkaufsaktivitäten für potenzielle, aber auch für bestehende Kunden findet nicht systematisch statt. Das Silodenken verhindert die gegenseitige Inspiration und das gemeinsame Kreieren von Ideen, die durch

Talentförderung KMU – von Claudio Manzi. Talentförderung KMU: Unsere Arbeitswelt ist im Wandel. Alterung der Gesellschaft, künstliche Intelligenz und die Folgen des Fachkräftemangels gehören zu den aktuellen Trends, welche die HR nicht mehr mit herkömmlichen Konzepten lösen kann. Mitarbeiterentwicklung ist dabei eine nachhaltige Strategie gegen den Fachkräftemangel.   In diesem Blog will ich die Bedeutung der Talentförderung aufzeigen und dies in einem KMU, Anbieter von Audiotechnik im B2B, reflektieren.  Der Fachkräftemangel hat sich in vermehrten Fachbereichen zu einer anhaltenden Problematik entwickelt, da häufig die internen Ressourcen fehlen. Laut der Studie «Zukunft Weiterbildung» der Staufen Akademie nehmen lediglich 50% der Mitarbeitenden regelmässig an Weiterbildungen teil. Diese wichtige Erkenntnis zeigt auf, dass viele Unternehmen das Potenzial ihrer eigenen Mitarbeitenden nicht in vollen Umfang nutzen.  Eine strategische Personalentwicklung ist das Erfolgskonzept und bietet zahlreiche Vorteile, wie z. B: Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit, Erhöhung der Mitarbeiterbindung und bietet die Gelegenheit den tatsächlichen Personalentwicklungsbedarf bei Mitarbeitenden und Führungskräften festzustellen. Des Weiteren fördert die Personalentwicklung die interne Lernkultur, die in einer dynamischen Arbeitswelt sehr wichtig ist.  Für die Personalentwicklung ist Inhouse Training eine effiziente Lösung. Mitarbeitende fördern dank zweckmässigen Personalentwicklungsmassnahmen die Unternehmenstransformation. Dank Inhouse Trainings können mehrere Mitarbeitende zeitgleich ausgebildet werden und dabei wird Theorie wie auch Praxis aufeinander abgestimmt. Eine zusätzliche Unterstützung von externen Weiterbildungsexperten gewinnt dabei immer mehr an Bedeutung. Auf der einen Hand bieten sie Manpower an und auf der anderen betrachten sie die Prozesse aus einem externen, geübten Blick, welcher dem Unternehmen einen Mehrwert bietet.  Quelle: Staufen-Fachartikel_Talente-in-den-eigenen-Reihen-foerdern_2024.pdf Zusätzlich zu den Inhouse Trainings, wünschen sich immer mehr Mitarbeitende auch die Option, sich online weiterzubilden. Diese Option bietet den Mitarbeitenden die Möglichkeit, flexibel und in ihrem eigenen Tempo zu lernen. Mit anschliessenden Learning on the Job-Konzepten wird ermöglicht, das Erlernte im Arbeitsalltag umzusetzen und dienen dabei als Nachkontrolle für weitere Weiterbildungsmassnahmen.  Ein weiterer Faktor der Talentförderung ist die Begleitung der Mitarbeitenden in ihrer persönlichen und beruflichen Entwicklung. Laut der Studie «Zukunft Weiterbildung» der Staufen Akademie erwähnen 53% der befragten Mitarbeitenden, dass die HR zu weit weg vom tatsächlichen Bedarf in der Praxis ist. 48% der befragten Mitarbeitenden haben das Gefühl, dass die HR und Fachabteilungen bei Weiterbildungsthemen nicht Hand in Hand gehen. Dabei haben Führungskräfte eine Schlüsselfunktion. Sie sollten den Weiterbildungsbedarf Ihrer Mitarbeitenden wahrnehmen und sie bei der Umsetzung tatkräftig unterstützen. Kontinuierliche Feedbackgespräche und individuelle Entwicklungsmassnahmen, sei es mit einzelnen Gesprächen oder mit einer gezielten Planung, können dazu beitragen, die Wirksamkeit dieser Weiterbildung zu steigern. Laut der Studie «Zukunft Weiterbildung» der Staufen Akademie erhalten 45% der befragten Mitarbeitenden, nach Abschluss der Weiterbildungsmassnahme kein Feedbackgespräch von ihrem Vorgesetzten. 51% der befragten Mitarbeitenden erwähnen, dass ihre Vorgesetzten den Überblick über den Weiterbildungsbedarf in ihrem Team nicht haben.  Talentförderung in einem KMU, das Audiotechnik im B2B anbietet  Talentförderung ist auch in kleineren Unternehmen vorteilhaft, vielseitig und deutlich günstiger als die externe Personalgewinnung. Insbesondere für kleinere Unternehmen ist die Entwicklung und Erhaltung von Talenten immens wichtig, da jede Arbeitskraft die Existenz und die Weiterführung des Unternehmens beeinflusst.   Für technische Themen, wie z. B. neue Produkte oder neue Techniken eignen sich Onlineformate sehr gut. Diese erlauben den Mitarbeitenden, sich individuell und remote weiterzubilden. Durch Webinare oder virtuelle Workshops, können sie ihr Knowhow verbessern und sogar sich zertifizieren lassen. In der Audio-Branche gibt es mehrere Organisationen, die hilfreiche und anerkannte Zertifizierungen anbieten. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist, dass solche Zertifizierungen auch personalisiert werden und die Mitarbeitende für eine andere Arbeitsstelle profitieren können. Solche Weiterbildungsmassnahmen steigern nicht nur die Effizienz, sondern erhöhen auch die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber.  Wenn es um Sales-Thematiken geht, dann sind Inhouse Trainings sehr zielführend. Hier können Lerninhalte massgeschneidert und optimal auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden angepasst werden. Beispiele aus der Praxis werden untersucht und Rollenspiele werden simuliert, wie auch gecoacht. Bei Bedarf kann man eine externe Person (Experte oder Coach für die aktuelle Thematik) einbeziehen, der die Wichtigkeit, wie auch die Professionalität des jeweiligen Unternehmens bestätigt. Auch hier ist es hilfreich, wenn man Diplome oder Modul-Bestätigungen erstellt, denn Schriftlichkeit macht Verbindlichkeit.  Ein weiterer zentraler Aspekt, ist die Rolle der Führungskraft. Seine Zusatzaufgabe ist, die Lücken oder Defizite seiner Mitarbeiter herauszufinden. Im gezielten Dialog werden Verbesserungsmöglichkeiten besprochen, um den Mitarbeitenden einen Mehrwert zu bieten. Dabei agiert die Führungskraft als Berater, wie auch als Mentor. Diese Rolle unterstützt die Weiterentwicklung und fordert das Gemeinschaftsgefühl der Mitarbeitenden. In diesem Zusammenhang könnte ein Budget pro Mitarbeiter für eine Weiterbildung hilfreich sein. Somit wird dem Mitarbeitende die Wichtigkeit der Weiterbildung bewusster und die Führungskraft hat ein weiterer Einflusshebel in der Hand.   Für ein KMU ist die Förderung eigener Talente essenziell. Durch die bestmögliche Kombination aus Inhouse Trainings, Online-Webinare und Berater-Funktion der Führungskraft, kann das Unternehmen dem Fachkräftemangel entgegenwirken. Im Weiteren kann es sich als Employer of Choice positionieren und seine Innovationskraft stärken. Talentförderung KMU ist ein entscheidender Faktor, um die Qualifikationen der Mitarbeitenden bestmöglich einzusetzen und sie weiter in die Unternehmensziele einbeziehen zu können. Dazu bedarf es an durchdachter Förderung. Daraus profitiert das Unternehmen, wie auch die Mitarbeitenden, da sie sich immer weiterbilden und so ihre Karrierepläne attraktiver gestalten können. Die Unternehmen müssen die Zukunftsaussichten der Mitarbeitenden, z. B. mit den genannten Möglichkeiten und Massnahmen, attraktiver gestalten. Etwas ist klar: Fachkenntnisse, die auf einer Erstausbildung beruhen, reichen in der heutigen dynamischen Welt nicht mehr aus. Die Arbeitswelt entwickelt sich mit einer extremen Geschwindigkeit weiter und wird immer komplexer. Knowhow, wie auch Kompetenzen müssen zeitgemäss gehalten und immer wieder erweitert werden. Dabei sollten sich Unternehmen, die bereits in Themen der Weiterbildung top sind, hinterfragen, ob ihre Massnahmen noch aktuell sind. Denn Mitarbeitende wollen sich heute im Job selbstverwirklichen wie auch Verantwortung übernehmen und wünschen sich keine «Weiterbildungen von der Stange».

Cross Selling 25 – von Levente Vetek. Cross Selling 25: Für den Erfolg von Cross-Selling 25 ist es von entscheidender Bedeutung, dass die Distanz zwischen dem Kunden und dem Anbieter in Bezug auf Leistungen und Personal überbrückt wird. Mit Cross-Selling Aktivitäten kann man bessere Umsatzzahlen und Deckungsbeiträge erreicht werden. Apelle reichen allein jedoch nicht aus. Der Prozess muss für das gesamte Unternehmen betrachtet werden. Dies erforderten Professionalität und eine gute Kundenorientierung. Für eine Erfolgreiche Zusammenarbeit im Cross-Selling 25 werden drei zentrale Zielgruppen im Kundenbetrieb identifiziert, die von den Anbietern gezielt angesprochen werden müssen: Das Top-Management: Erfolgreiche Anbieter investieren konsequent in eine partnerschaftliche Zusammenarbeit auf Top-Management-Ebene, da diese für beide Seiten Vorteile bringt. Durch eine starke Vernetzung im Rahmen eines abgestimmten Key-Account- und Key-Supplier-Managements kann sich der Anbieter als Problemlöser für bestehende und neue Geschäftsfelder positionieren. In dem Artikel ist ein Beispiel von der Firma Bilfinger, die für jeden Key Account ein Customer Development Board einrichteten und so eine enge Verzahnung beider Organisationen Dadurch wurde auch das Cross-Buying-Verhalten des Kunden gefördert. Anwender und Techniken: Eine frühzeitige Einbindung dieser Gruppen in den Vertriebsprozess ist entscheidend, um den Entscheidungsprozess des Kunden zu beeinflussen. Anbieter können so gezielt Einfluss auf Produktspezifikationen nehmen und ihre Lösungsvorteile herausstellen. So konnte ein Automobilzulieferer unabhängig von einer Kundenanfrage einen Prototyp bauen und damit seine technologischen Vorteile überzeugend demonstrieren. Andere Anbieter wie ein weltweit tätiger Automobilzulieferer konnten durch den kontinuierlichen Austausch mit den Ingenieurabteilungen ihre Kompetenzen besser ausbauen. Quelle: (https://www.researchgate.net/publication/342418214_Cross- Selling_uberwindet_Distanz / 3.8 Kundenbeziehungen für Cross-Selling 3. Obwohl der Einkauf von den Befragten nicht als zentrale Zielgruppe gesehen wird, ist er formal der primäre Ansprechpartner als “Gatekeeper” der Kundenorganisation. Anbieter müssen daher die Position des Einkaufs proaktiv stärken und ihn vom Mehrwert zusätzlicher Leistungen überzeugen. Dies kann durch gezielte Qualifizierungs- und Schulungsmassnahmen geschehen, damit der Einkauf produktgruppenübergreifende Lösungen erkennt. Andere Firmen wie zum Beispiel der Firma Woco konzentrieren sich darauf, ihre Präsenz im Einkauf durch regelmässige Audits oder Unternehmenspräsentationen zu erhöhen. Insgesamt geht es darum, Verbündete in der Kundenorganisation auf verschiedenen Ebenen zu finden, um weitere Stakeholder vom Angebot zu überzeugen. Erfolgreiche Cross-Selling 25-Verkäufer suchen gezielt Entscheidungsträger mit Netzwerk in der Organisation. Auch die Verwendung von Total Cost of Ownership als Bewertungskriterium kann Beschaffungsentscheidungen zugunsten des Anbieters beeinflussen. Der situative Zugang zum Kunden ist entscheidend, da sich die Dynamik des Buying Centers von Kunde zu Kunde unterscheiden kann. Anbieter müssen flexibel und proaktiv sein, um ihre Chancen zu nutzen und die Hindernisse zu überwinden. Der Erfolg eines Unternehmens in verschiedenen Branchen kann durch persönliche Beziehungen zu leitenden oder globalen Einkäufern nachweislich gesteigert werden, da die Lieferanten nicht nur über den Preis bewerten. In der Weinbranche werden Unternehmen wie Baur au Lac Vins mit ähnlichen Herausforderungen in Bezug auf das Cross-Selling 25 konfrontiert, wie in anderen Branchen. Um seine Produktpalette erfolgreich zu erweitern, muss Baur au Lac Vins gezielt auf die verschiedenen Entscheidungsträger im Kundenunternehmen zugehen. Für das Unternehmen ist es entscheidend, eine enge partnerschaftliche Zusammenarbeit mit der Führungsebene ihrer Kunden aufzubauen – sei es mit Winzer/Produzenten, Gastro/Hotelbetriebe oder Grosshandel/Einzelhandel. Nur so ist es möglich, die Position als strategischer Partner zu stärken und gemeinsam neue Absatzmärkte zu gewinnen. Ein Beispiel wäre dafür eine Zusammenstellung eines “Wein-Gremiums” für Key-Accounts, in dem man Produktinnovationen, Vertriebsstrategien und Geschäftsfelder abgestimmt werden. So entwickelt die Firma gemeinsam mit Gastrobetriebe, Grosskunden gezielte Weinkonzepte. In der Firma ist es wichtig, Sommeliers, Einkäufer und andere Weinfachleute in die Produktinnovationen frühzeitig einzubinden. So können Winzer/Produzenten und Händler bewusst Einfluss auf die Produktauswahl und -Spezifikationen nehmen. Durch das Angebot von Degustationen und Produktschulungen besteht die Möglichkeit, besondere Qualitäten und Sortimentsergänzungen vorzustellen. Ein Weinhändler könnte so gemeinsam mit einem Sommelier ein massgeschneidertes Weinkonzept zum Beispiel für ein Hotel entwickeln. Durch geplantes und gesteuertes Online-Direktmarketing kann unser Unternehmen zusätzliche und ergänzende Produkte gezielter an bestehende Kunden verkaufen. Mit personalisierten Direktmailings können sowohl Gross- als auch Privatkunden direkt und persönlich angesprochen und auf weitere und neue Produkte aus dem Sortiment aufmerksam gemacht werden. Ein gezieltes Mailing ermöglicht es den Kunden, die Geschichte der einzelnen Winzer und weitere Produkte besser kennen zu lernen. In der Gastronomiebetriebe kann Baur au Lac Vins die Kundenbeziehung durch ergänzende Dienstleistungen stärken. Aktivitäten wie «Wine & Dine» Veranstaltungen können folgende Vorteile für die Beteiligte haben. Restaurants können durch die Events mehr Umsatz und Bekanntschaft generieren. Unsere Firma kann ihre Produkte nach Möglichkeit direkt den Gastronomen und Kunden vorstellen, Geschichte über die Weine und Winzer erzählen. Solche Veranstaltungen stärken die Verbindung zwischen einzelne Beteiligte. Der klassische Weineinkäufer ist zwar formal der primäre Ansprechpartner, aber oft nicht der einzige Entscheidungsträger. Winzer und Händler sind daher gefordert, weitere relevante Beteiligte in Verkauf, Service und Marketing zu identifizieren und einzubinden. Ein Weinhändler könnte beispielsweise Vertriebsmitarbeiter eines Lebensmitteleinzelhändlers schulen, um gemeinsam Weinempfehlungen für bestimmte Produkte zusammenzustellen. Cross Selling 25 Aktivitäten bekommen heutzutage immer mehr Bedeutung und sind für den Erfolg unerlässlich. Cross Selling kann helfen, Kundenbeziehungen zu vertiefen, die Kundenbindung zu erhöhen und ist gleichzeitig eine gute Möglichkeit, den Umsatz zu steigern. Insgesamt geht es auch in unsere Branche darum, auf verschiedenen Ebenen Verbündete in der Kundenorganisation zu finden, um möglichst viele oder sogar das gesamte Sortiment bei dem Kunden platzieren zu können. Der situative Zugang ist dabei entscheidend, je nach Kundenstruktur und Branchendynamik, dass Baur au Lac Vins flexibel auf Chancen reagiert, um die Hindernisse zu überwinden. Nur so kann die Firma ihr Cross-Selling-Potenzial voll ausschöpfen und neue Umsatzpotenziale erreichen.

Value Selling 25 – von Patrick Woodtli. Value Selling 25: Der Handel steht unter Druck. Der Kunde kann mit wenigen Mausklicks die Produkte im Netz vergleichen. Wie kann sich ein Händler von den Mitbewerbern differenzieren? Über den Preis?  Das wäre meines Erachtens langfristig keine erfolgversprechende Lösung. Vielleicht verkaufe ich ein paar Stücke mehr, verschenke aber meine überlebenswichtige Marge. Wieso nicht mit Value Selling 25 versuchen? Doch was ist das?  Value Selling 25 ist eine Vertriebsstrategie, bei der nicht das Produkt dem Kunden verkauft wird, sondern dessen Mehrwert. Eines der meistgenannten Beispiele kommt von der Hilti Group: ‘Der Kunde möchte keine Bohrmaschine kaufen, sondern er möchte Löcher in der Wand’.  Das Unternehmen verkauft nicht das Produkt, sondern was mit dem Produkt bewirkt wird. Der Wert, welcher für den Kunden entsteht. Damit ein Unternehmen damit Erfolg haben kann, muss zunächst geklärt werden, was solche Mehrwerte sind und welche Voraussetzungen gegeben sein müssen. Im Value Salling 25  geht es grundsätzlich darum, Produkte und Dienstleistungen so zu kombinieren, dass für den Kunden die beste Lösung erzielt wird. Im Idealfall werden die Erwartungen des Kunden nicht erfüllt, sondern übertroffen. Ein richtiger Mehrwert muss hohe Kriterien erfüllen, damit der Kunde begeistert ist. Hierfür muss aber genau analysiert werden, was die Bedürfnisse des Kunden sind. Viele Personen im Verkauf sind überzeugt, dass sie mit viel Fachwissen den Kunden dazu bringen können, ein Produkt zu kaufen. Viel wichtiger ist es jedoch, dem Kunden zuzuhören und zu verstehen, welche Bedürfnisse er hat. Die Verkäufer sollten sich intensiver mit den eigenen Leistungen und Dienstleistungsangebot aus Sicht des Kunden auseinandersetzen.  Quelle: Zupancic, Dirk. Sales Drive : Wie Sie Durch Konsequente Vertriebsorientierung Im Wettbewerb Gewinnen, Springer Vieweg. in Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, 2023.ProQuest Ebook Central, https://www.proquest.com/legacydocview/EBC/5904632?accountid=207291. Welches sind die passenden Kunden für Value Selling 25?  Das Value Selling 25 konzentriert sich auf das mittlere Kundensegment. Kunden, welche den persönlichen Verkauf sowie einen besonderen Service schätzen, sind bereit dafür Geld auszugeben. Nicht sinnvoll ist es, die Low-Cost-Kunden mit einzubeziehen. Diese preissensible Kundengruppe zielt immer auf den niedrigsten Preis ab. Dieser Kunde sollte effizient bedient werden und muss aufgrund des niedrigeren Preises auf gewisse Vorteile verzichten.  Die fünf kritischen «K» des Value Selling  Die fünf kritischen K’s dienen dazu, die Erfolgsfaktoren des Vallue Selling 25 zu identifizieren.  Konfiguration: Kundenbedürfnisse müssen analysiert und verstanden werden, damit man daraus Leistungspakete aus Produkten und Dienstleistungen kreieren kann, die exakt auf die Bedürfnisse des Kunden abzielen.  Kompetenz: Nicht nur der Verkauf, sondern das ganze Unternehmen muss innovative Leistungspakete entwickeln. Möglicherweise übersteigen die neu entwickelten Lösungen die aktuellen Kompetenzen des Unternehmens. Ist dies der Fall, sollte ein Unternehmen bereit sein, neue Kompetenzen aufzubauen oder im Zweifel einzukaufen. Ist man nicht bereit, Neuland zu betreten und die Kosten dafür zu tragen, werden die Erfolgschancen im Value Selling 25 sehr gering sein.  Kooperation: Können keine eigenen Kompetenzen geschaffen werden, müssen diese extern eingekauft werden. Es muss ein qualifizierter Kooperationspartner gefunden werden, welcher diese Kompetenzen besitzt. Weiter sollte darauf geachtet werden, dass ein gegenseitiger Nutzen entsteht.  Kommunikation: Der Mehrwert muss dem Kunden durch den Verkäufer hervorragend erklärt werden, besser als bei den Mitbewerbern. Genauso wichtig ist es, dass das Verkaufspersonal dem Kunden ruhig und aufmerksam zuhört, um seine Bedürfnisse zu erkennen. Nur so können optimale Leistungspakete entwickelt werden.  Kommerzialisierung: Das Entwickeln neuer Leistungspakete ist mit viel Aufwand verbunden. Zu Beginn muss bedacht werden, wie man mit dem Mehrwert Geld verdienen kann. Die Mehrkosten müssen bezahlt und eine höhere Rendite soll erzielt werden.  Zusammenfassend kann gesagt werden, überall da, wo der Kunde leicht und ohne grossen Aufwand ein Produkt recherchieren kann, ist es unabdingbar, dass ein Mehrwert für den Kunden geschaffen wird. Gelingt es, kreative und innovative Lösungen zu kreieren, welche einen Mehrwert für den Kunden bringt, kann ein Unternehmen sich von den Mitbewerbern differenzieren und eine höhere Rendite erzielen.  Value Selling im Musikinstrumentenhandel Der Preisliche Druck auf den stationären Musikinstrumentenhandel von den grossen Online-Anbietern aus Deutschland, England und China ist enorm hoch. Value Selling ist ein sehr gutes Instrument, um sich von den Mitbewerbern zu differenzieren. Wie Value Selling im Musikinstrumentenhandel in der Schweiz praktiziert wird, möchte ich anhand der fünf K’s aufzeigen.  Konfiguration: Wenn ein Kunde ein Musikinstrument kauft, möchte er ein für sich passendes Instrument, mit dem er sehr viel Spass beim Musizieren hat. Das Instrument soll technisch in einwandfreiem Zustand sein. Der Kunde möchte die verschiedenen Modelle anspielen, den Klangunterschied hören und das unterschiedliche Spielgefühl spüren. Wenn vom Kunden gewünscht, kann die Mechanik auf persönlichen Wunsch eingestellt werden. Diese Kundenwünsche wurden vom Musikhandel gut erkannt und diese Leistungen werden oft angeboten.  Kompetenz: In vielen Geschäften in der Schweiz gibt es sehr gut ausgebildete Instrumentenbauer / -reparateure, welche die Instrumente hervorragend einstellen, bevor sie in den Verkauf gelangen. Mit neuen innovativen Ideen tut man sich etwas schwer. Viele Händler sind in den alten Strukturen gefangen und festgefahren. Eine Investition tätigen für eine neue innovative Idee ist eher selten.  Kooperation: Fehlt dem Instrumentenhändler ein Reparateur, muss er diese Kompetenzen extern einkaufen. Dies funktioniert grundsätzlich sehr gut. Es gibt einige Musikgeschäfte in der Schweiz, die hervorragend zusammenarbeiten.  Kommunikation: Dies ist eines der grössten Probleme im Handel mit Musikinstrumenten. Viele Leistungen werden erbracht. Jedoch werden diese dem Kunden nicht kommuniziert. Der Kunde kennt den Mehrwert nicht. Bei vielen Geigenbauern zum Beispiel wird das Aufziehen einer neuen Saite auf das Instrument gratis angeboten. Kommuniziert wird dies jedoch im Vorfeld dem Kunden nicht. Auf den meisten Webseiten steht nicht ‘Kaufen Sie die Saite in unserem Geschäft und wir ziehen Ihnen die Saite kostenlos auf Ihr Instrument auf’. Kauft man zum Beispiel ein Saxofon, wird dieses zuerst in der Werkstatt von einem ausgebildeten Reparateur kontrolliert und so eingestellt, dass es perfekt spielbar ist. Einzelne Einstellungen werden auf Kundenwunsch getätigt. Auch dies wird leider dem Kunden nicht kommuniziert.  Kommerzialisierung: Bei diesem Punkt sieht es ähnlich aus wie bei der Kommunikation. Die zusätzlichen Leistungen werden nicht an den Kunden weiterverrechnet. Es wird nicht berechnet, wie viel das Bereitstellen eines Saxofons kostet oder das Aufziehen einer Saite auf die Geige. Diese Leistungen, welche einen Mehrwert für den Kunden erbringen,

Software-as-a-Service (SaaS) – von Ferdinando Barlett. Software-as-a-Service (SaaS) hat die Art verändert, wie Unternehmen Software nutzen und bereitstellen. SaaS-Lösungen ermöglichen es Unternehmen, Software zu verwenden, ohne grosse Investitionen in Infrastruktur zu tätigen, indem die Software aus der Cloud betrieben und gemietet wird. Dadurch sind sie besonders attraktiv für viele Branchen. Doch mit dem Erfolg steigt auch der Wettbewerb, und SaaS-Unternehmen müssen sich neue Strategien überlegen, um attraktiv zu bleiben.  Besonders wichtig ist es, sich auf die Bedürfnisse der Kunden zu konzentrieren. IT-Unternehmen müssen verstehen, welche Herausforderungen ihre Kunden täglich bewältigen und wie ihre Produkte dabei helfen können, diese zu lösen. Dabei geht es nicht um reine Funktionalität, sondern auch um die Wahrnehmung eines klaren Mehrwerts. Ein besonders entscheidender Faktor ist das Return on Investment (ROI). Kunden müssen erkennen, wie die Nutzung der Software ihnen hilft, Zeit zu sparen, Prozesse zu verbessern oder Kosten zu reduzieren. Lösungen, die schnell einen messbaren ROI liefern, sind besonders attraktiv und erhöhen die Kaufbereitschaft.  Auch das Preismodell spielt eine grosse Rolle. SaaS-Lösungen bieten die Möglichkeit, flexible und transparente Preisemodelle zu gestalten, die sich an die Bedürfnisse der Kunden anpassen. Kleinere Unternehmen profitieren von günstigen Basis Paketen, während Grosskunden in erweiterten Funktionen und zusätzliche Services investieren können. Beispielsweise können Preismodelle gestaltet werden wie eine Nutzungsbasierte Abrechnung «pay as you go» oder Pauschalangebote mit Abstufungen.   Quelle: Drive growth by building new SaaS businesses | McKinsey Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Benutzerfreundlichkeit oder auch Usability genannt. Wenn Kunden den Mehrwert der Software sofort erkennen und ohne grossen Aufwand in ihre Arbeitsabläufe einbinden können, sind sie eher bereit, die Lösung langfristig zu nutzen und weiterzuempfehlen. Benutzerfreundlichkeit reduziert zudem den Schulungsaufwand und die Unterstützungskosten, was sowohl für die Kunden als auch für den Anbieter vorteilhaft ist.  Auch die Vermarktung der Produkte ist wichtig. IT-Unternehmen sollten klar kommunizieren, welchen Nutzen ihre Software bringt. Kunden möchten nicht nur wissen, wie die Software funktioniert, sondern auch, wie sie ihnen hilft, Zeit und Geld zu sparen. Die Sprache der Zielgruppe zu sprechen und ihre spezifischen Herausforderungen anzusprechen, ist entscheidend. Statt nur die technischen Details der Software hervorzuheben, sollten IT-Unternehmen die Auswirkungen auf die Produktivität, Kosteneinsparungen und Prozessoptimierung in den Vordergrund stellen. Success-Storys und Referenzen sind hilfreich, die Glaubwürdigkeit zu erhöhen und potenzielle Kunden zu überzeugen.  Für einen zusätzlichen Wachstum im Umsatz können datengestützte Optimierungen vorgenommen werden. Mithilfe von Nutzeranalysen und Auswertungen erhalten IT-Unternehmen einen Einblick in die Usability der Kunden. Auswertungen wie beispielsweise: Welche Funktionen werden am meisten genutzt oder wo gibt es Hindernisse und Probleme bei der Nutzung der Software deuten auf Leerläufe oder fehlende Arbeitsprozesse, die verbessert werden können. So kann das Produkt nicht nur verbessert werden sondern es können Zusätzliche Angebote für Services oder Addon’s offeriert werden.   Die eingesetzte Technologie ist ebenfalls ein entscheidender Faktor. Die digitale Welt entwickelt sich schnell, und IT-Unternehmen müssen sicherstellen, dass ihre Produkte technisch auf dem neuesten Stand sind, weiterhin zuverlässig funktionieren und skalierbar sind, um das Wachstum eines Unternehmens zu ermöglichen. Besonders in sensiblen Branchen wie dem Gesundheitswesen oder der Finanzwirtschaft sind diese Eigenschaften unerlässlich. Investitionen in fortschrittliche Technologien wie künstliche Intelligenz, maschinelles Lernen oder automatisierte Prozesse können SaaS-Lösungen einen deutlichen Wettbewerbsvorteil verschaffen.   Wie ein IT-Dienstleister SaaS-Strategien erfolgreich umsetzt  Als Dienstleister, der IT- & Kommunikationslösungen für den Gesundheitssektor bereitstellt, haben wir erkannt, dass Software-as-a-Service (SaaS) ein wertvolles Werkzeug ist für nachhaltiges Wachstum und langfristigen Erfolg. SaaS-Modelle bieten die Möglichkeit, flexibel auf Kundenbedürfnisse einzugehen und gleichzeitig eine breite Kundenbasis anzusprechen. In einer Branche mit hohen Anforderungen an Sicherheit, Benutzerfreundlichkeit und Effizienz eröffnet dieses Modell flexible Möglichkeiten.  Ein wichtiger Punkt als Unternehmen ist die Ausrichtung dieser Lösungen auf die spezifischen Anforderungen des Gesundheitssektors. Einrichtungen wie Kliniken, Pflegeheime und Spitäler haben individuelle Bedürfnisse, die gezielt angesprochen werden müssen. Durch regelmässigen Austausch mit Kunden und einer klaren Bedarfsanalyse ihrer Herausforderungen können Produkte weiterentwickelt werden.  Neben der Produktentwicklung setzt das Unternehmen auf eine klare und zielgruppengerechte Vermarktung seiner SaaS-Lösungen. Im Gesundheitssektor ist es besonders wichtig, nicht nur die technischen Details der Software hervorzuheben, sondern auch die konkreten Vorteile, die für SaaS sprechen. Kommuniziert wird explizit ebenfalls die Effizienzsteigerungen, Kostensenkungen und Verbesserungen in der IT-Handhabung, die durch seine Produkte erzielt werden.  Flexibilität ist auch bei der Preisgestaltung von grosser Bedeutung. Unterschiedliche Einrichtungen haben variierende Budgets und Anforderungen. Durch skalierbare Modelle, die von günstigen Basislösungen bis hin zu umfassenden Premium-Angeboten reichen, wird es möglich, ein breites Kundenspektrum zu bedienen. Nutzungsbasierte Abrechnung oder modulare Pakete, die je nach Bedarf erweitert werden können, schaffen zusätzliche Anreize und eröffnen neue Umsatzpotenziale.  SaaS bietet ebenfalls die Möglichkeit, die Komplexität auf der administrativen Ebene zu reduzieren. Mit SaaS ist es möglich Pauschalangebote zu entwickeln, die eine breite Palette von Funktionen und Services in einer einzigen Lösung bündeln. Kunden profitieren von einem “All-in-One”-Ansatz, bei dem die meisten notwendigen Funktionen bereits enthalten sind, ohne dass zusätzliche Investitionen oder versteckte Kosten entstehen. Diese Pauschalangebote können auch Dienstleistungen wie Software-Updates, Patches und die Behebung von Störungen oder Fehlern beinhalten. Indem diese Leistungen in das Angebot integriert werden, wird nicht nur der Administrative Aufwand für die Kunden verringert, sondern auch das Risiko unvorhergesehener Kosten eliminiert.  Durch die Bündelung von Softwarepaketen als Pauschalangebot, ergänzt durch Dienstleistung für die kontinuierliche Wartung, können diese Lösungen effektiv standardisiert werden. Eine solche Standardisierung bietet mehrere Vorteile. Sie vereinfacht die Implementierung und Wartung für IT-Mitarbeiter, da einheitliche Abläufe und bewährte Methoden genutzt werden können. Gleichzeitig profitieren die Kunden von effizienten Arbeiten und einer höheren Zuverlässigkeit der Services. Zudem ermöglicht die Standardisierung, Erfahrungen und Funktionen, die bei anderen Kunden erfolgreich eingesetzt wurden, in neue Implementierungen einfliessen zu lassen.  Der Einsatz von SaaS ermöglicht eine einfache Skalierung der Softwarelösungen, was gerade im Gesundheitswesen von grosser Bedeutung ist. In diesem Sektor gibt es oft eine hohe Anzahl an Benutzern, da zahlreiche Mitarbeitende, bedingt durch den Schichtbetrieb, auf die Software zugreifen müssen. Änderungen in der Organisation einer Gesundheitseinrichtung, wie die Eröffnung neuer Abteilungen oder Zusammenführung bestehender Einrichtungen, können die Anzahl der Nutzer erheblich erhöhen oder verringern. Mit SaaS lassen sich diese Schwankungen effizient handhaben, da die Angebote dynamisch an die Bedürfnisse angepasst werden können. Diese Dynamik macht SaaS besonders attraktiv

Elektrofahrzeug-Verkaufsprozess – von Luca Garbin. Der Markt für Elektrofahrzeuge verändert den Verkaufsprozess in der Automobilindustrie. Verkäufer müssen ihre Strategien anpassen, um den Erwartungen der Kunden gerecht zu werden. Elektrofahrzeuge sind in den letzten Jahren immer wichtiger geworden, besonders weil sie eine entscheidende Rolle dabei spielen, die Klimaziele der Schweiz zu erreichen. Laut der Studie des Fraunhofer-Instituts für System- und Innovationsforschung aus dem Jahr 2022 sind die wichtigsten Faktoren, die den Verkaufsprozess beeinflussen, die Beratung, Reichweite und Ladeinfrastruktur. Kunden, die sich für Elektrofahrzeuge interessieren, möchten umfassend und kompetent beraten werden. Sie erwarten detaillierte Informationen zu Themen wie Reichweite, Ladezeiten und Fahrzeugspezifikationen. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, müssen Verkäufer fundierte Kenntnisse über die Vorteile und Herausforderungen von Elektrofahrzeugen vorweisen können. Dies verlangt regelmässige Schulungen und eine kontinuierliche Weiterbildung des Verkaufspersonals, um den Elektrofahrzeug-Verkaufsprozess effektiv zu gestalten. Quelle: Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung (2022): Marktentwicklung und Zukunftsperspektiven der Elektromobilität  Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die realistische Reichweite der Elektrofahrzeuge. Kunden möchten sicherstellen, dass ihre Fahrzeuge alltägliche Strecken problemlos bewältigen können und die wichtigsten Feriendestinationen erreichbar sind. Die Bedarfsermittlung spielt hierbei eine entscheidende Rolle. Das Verkaufspersonal muss daher in der Lage sein, realistische Szenarien unter verschiedenen Bedingungen zu erklären. Dies umfasst die Berücksichtigung von Faktoren wie Wetter, Fahrstil und Streckenprofil. Zudem sollte das Verkaufspersonal idealerweise selbst Erfahrungen mit Elektrofahrzeugen gesammelt haben, um glaubwürdig über Themen wie den Arbeitsweg oder Urlaubsfahrten berichten zu können.  Die Ladeinfrastruktur ist ebenfalls ein entscheidender Faktor im Verkaufsprozess. Das Verkaufspersonal muss gemeinsam mit dem Kunden dessen Lademöglichkeiten prüfen und die verschiedenen Ladearten verständlich erklären können. Die Verfügbarkeit von Lademöglichkeiten zu Hause, am Arbeitsplatz sowie an Schnellladestationen ist ein zentraler Aspekt, der die Entscheidung für ein Elektrofahrzeug massgeblich beeinflusst. Das Verkaufspersonal sollte daher auch Lösungen für die Ladeinfrastruktur anbieten können, um den Elektrofahrzeug-Verkaufsprozess zu optimieren. Anwendung des Themengebiets auf ein Autohaus:  Wenn ein Autohaus erkennt, dass der Erfolg von Elektrofahrzeugen sehr beratungsintensiv ist, erfordert dies eine Anpassung der Verkaufsstrategien sowie neue Anforderungen an das Verkaufspersonal. Basierend auf den Erkenntnissen der Fraunhofer-Studie könnten folgende Strategien umgesetzt werden:  1. Schulung des Verkaufspersonals:  Das Autohaus muss regelmässig Schulungen und Weiterbildungen zu den Themen Reichweite, Ladeinfrastruktur, den Vorteilen von Elektrofahrzeugen und deren neuesten Entwicklungen anbieten.  2. Bedarfsanalyse: Um auf die individuellen Bedürfnisse und möglichen Einwände zu reagieren, ist es entscheidend, eine korrekte Bedarfsanalyse mit Hilfe eines Fragebogens zu machen, um fachgerecht auf den Kunden einzugehen und eine passende Lösung zu präsentieren.   3. Realistische und transparente Erfahrungswerte: Im Verkaufsgespräch sollte offen und ehrlich über die Reichweite und Ladezeiten der Fahrzeuge gesprochen werden. Dazu gehört, den Kunden anhand von Beispielen zu zeigen, welche Faktoren die Reichweite beeinflussen können. Kunden sollten ein klares Verständnis davon haben, wie die Fahrzeuge in ihrem Alltag funktionieren werden, was ein wichtiger Teil des Elektrofahrzeug-Verkaufsprozesses ist. 4. Ansprechpartner in allen Bereichen sein (Ladeinfrastruktur anbieten): Damit das Verkaufspersonal die Kunden auf allen Ebenen abholen kann, sollte eine Zusammenarbeit mit einem Ladeinfrastruktur-Anbieter vereinbart werden. Somit könnte den Kunden auch die Hausinstallation direkt angeboten werden.   5. Kundenorientierte Marketingstrategien: Da die Elektromobilität grosses Interesse weckt, wird es durchaus wieder interessant, auf Messen und Veranstaltungen Präsenz zu zeigen. Somit können das Vertrauen und die Akzeptanz der Elektrofahrzeuge erhöht werden.   6. Probefahrten und Testdays: Eine begleitete Probefahrt ist bei einem Elektrofahrzeug entscheidend. So können mögliche Einwände oder offene Fragen direkt im Fahrzeug geklärt werden. Anschliessend empfehlen wir dem Kunden, das Fahrzeug für eine längere Testfahrt mitzunehmen und dabei eine Ladung an einer Station vorzunehmen. Durch diese Massnahme erhöhen wir die Verkaufschancen und verbessern den Elektrofahrzeug-Verkaufsprozess. Durch die oben genannten Massnahmen kann sich das Autohaus stark positionieren und dem kommenden Wandel der Mobilität positiv und bereit entgegenstellen. Die Anforderungen und Erwartungen der Kunden werden entscheidend sein, um langfristig Erfolg zu haben. Die Kundenzufriedenheit und Bindung werden dadurch ebenfalls gestärkt und erhöht. 

Das Franchisesystem – von Anne-Kathrin Doufrain. Der Begriff Franchisesystem ist allgemein weniger bekannt. Jedoch haben wir mehr Berührungspunkte mit diesem System, als wir bewusst wahrnehmen. Sei es in der Gastronomie z.B. McDonalds und Burger King, in der Hotellerie wie z.B. Holiday Inn, oder auch bei Tankstellen. Doch was ist eigentlich ein Franchise-System? Welche Vorteile bietet es? Welche Herausforderungen ergeben sich dadurch? In diesem Blogbeitrag wird erläutert, was ein Franchise-System ist und weshalb es für viele Branchen attraktiv ist.  Das Franchisesystem ist ein Vertriebssystem und besteht aus zwei Parteien – dem Franchisenehmer und -geber. Die geschäftliche Partnerschaft und das Zusammenwirken der beiden Parteien und ihre Verantwortung werden durch den Franchisevertrag reglementiert.   Der Franchisegeber stellt seine Marke und sein Geschäftsmodell zur Verfügung und ist verantwortlich für die strategische Führung des Franchisings. Er berät und unterstützt den Franchisenehmer bezüglich Prozesse und dem Tagesgeschäft, ist jedoch nicht in letzteres aktiv beteiligt.  Der Franchisenehmer ist verantwortlich für die tägliche Betriebsführung vor Ort. Er muss sich dafür an „die Betriebsanleitung“ halten, welche Prozesse des Franchisesystems standardisiert sowie die Marke schützt. Der Franchisenehmer führt den operativen Betrieb. Er ist – im Rahmen des Franchisevertrages – selbstständig und eigenverantwortlich für den Erfolg seines Unternehmens. Dies gilt auch für die Auswahl und Führung des erforderlichen Personals.  Das Pricing in diesem Vertriebsmodell wird festgelegt von beiden Parteien, dem Franchisenehmer und dem Franchisegeber. Der Franchisegeber führt und unterstützt den Franchisenehmer, indem er Tools zur Berechnung und Beratung für die Preisgestaltung anbietet. Er kann auch den maximalen Preis für seine Produkte bestimmen. Bei Lancierungen von neuen Produkten kann der Franchisegeber die Preise für eine gewisse Zeit fixieren. Dabei ist die Bepreisung im Franchisesystem abhängig von den vereinbarten vertraglichen Regelungen zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer.  Quelle: “Praxisleitfaden Franchisesystem-Strategien und Werkezeuge für Franchisegeber und -nehmer, 3. Auflage, Springer Verlag” von Hermann Riedl und Christian Schwenken, ISBN 978-3-658-44154-8 .  In diesem Vertriebsmodell investieren beide Parteien neben Ihrer Arbeitsleistung auch eigene finanzielle Mittel in das Vertriebsnetz. Das Miteinander und gemeinsame Verfolgen von Zielen ist im Franchisesystem zentral und eine wechselseitige Vertrauensbasis unabdingbar.  Das Franchise-Konzept bietet sowohl für den Franchisenehmer als auch für den Franchisegeber einige Vorteile:  Durch die hohe Standardisierung bei Prozessen z.B. im Bereich Verkauf, kann der Marktanteil einfacher ausgebaut und erweitert werden   Ein weiterer Vorteil aus finanzieller Sicht ist, dass der Franchisenehmer sein eigenes Kapital z.B. für Personal einsetzt und so muss der Franchisegeber keine hohen Investitionen tätigen.   Durch die Aufteilung der betrieblichen und strategischen Führung des Vertriebsmodells können sich die beiden Parteien auf Ihren Tätigkeitsbereich gezielt fokussieren.   Da der Franchisenehmer den Betrieb vor Ort leitet und somit mit der Kundschaft vor Ort in Kontakt ist, kennt dieser in der Regel die lokalen Bedürfnisse und Regulierungen vor Ort.  Der Franchisenehmer gewährleistet die Vernetzung mit den lokalen Behörden und Verbänden, was Anregung für die Verbesserung der Prozesse sein kann. Der Franchisegeber ist entlastet.  Für Franchisenehmer ist das Franchise-Modell auch interessant, da sie Unterstützung und Beratung von dem Franchisegeber erhalten und so nicht auf sich alleine gestellt sind.  Das kann gerade auch für Personen, welche zum ersten Mal ein Unternehmen gründen und leiten von Vorteil sein.   Das Risiko ist so für die Franchisenehmer geringer, da das Franchisemodell des Franchisegebers bereits genutzt wird und so einige Fehler, wie z.B. bei einer Neugründung, vermieden werden können.  Beide Parteien können sich auf Ihre Kernkompetenzen fokussieren  Anwendung des Themengebiets auf eine fiktive Organisation  Einige Unternehmen auch in der Mineralölbranche nutzen das Franchise-Modell für ihre Tankstellen. Dieses Vertriebsmodell birgt Chancen und Herausforderungen.   Eine Herausforderung in diesem Vertriebsmodell ist der Faktor Mensch im Verkaufsprozess und die Beziehung zwischen Franchisegeber und -nehmer. Letzteres spielt eine nicht zu unterschätzende grosse Rolle und ist gleichzeitig ein wichtiger Faktor für den Erfolg oder Misserfolg einer Tankstelle. Durch eine vertrauensvolle Zusammenarbeit kann das Franchisesystem stets adaptiert und weiterentwickelt werden auf aktuelle Bedürfnisse und Trends.  Eine weitere Herausforderung ist die Marktbeobachtung und das Reagieren auf Trends. Die Mineralölbranche ist wie jede andere Branche stets im Wandel. Tankstellen werden ausgebaut und mit neuen Produkten, wie z.B. E-Ladesäulen erweitert. Hier ist der Franchisenehmer verantwortlich, um die lokale Nachfrage und neue Inputs an den Franchisegeber zu übermitteln, damit die Franchise-Marke auf dem Markt etabliert und bestenfalls marktführend bleibt.  Die richtige Personalauswahl des Franchisenehmers ist eine weitere nicht zu unterschätzende Herausforderung im Tankstellengeschäft. Geeignete Personen, welche die persönlichen, fachlichen und finanziellen Voraussetzungen erfüllen, müssen gefunden werden und durch Schulungsmassnahmen weiterentwickelt werden.   Eine weitere Herausforderung ist es, um ein Konzept zu erstellen, was filialübergreifend Geltung hat, jedoch auch auf die lokalen Bedürfnisse der Kunden vor Ort angepasst werden kann. Ein Franchise-Konzept sollte daher gut durchdacht sein – gewisse Strukturen und Prozesse für beide Parteien vorgeben, jedoch auch einen gewissen unternehmerischen Spielraum erlauben. Das Umsetzen dieses Konzepts wird durch den Franchisevertrag und die Betriebsanleitung gewährleistet.  Hilfreich kann sein, unterschiedliche Verkaufsstrategien zu berücksichtigen. So können z.B. neue Ansätze wie Cross-Selling oder Up-Selling angewendet werden und so die Verkäufe der Tankstelle gezielt beeinflusst werden.  Chancen dieses dezentralen Vertriebssystems sind:  Durch die vorgegebenen Strukturen und Prozesse kann eine Betriebsgründung sehr schnell umgesetzt werden.   Störungen oder Engpässe an Produkten können proaktiv durch frühzeitige standardisierte Kontrollen durch den Franchisenehmer vermieden werden.  Das betriebliche Risiko kann auf mehreren Schultern verteilt werden – Existenzprobleme des Franchisenehmers sowie -gebers können vermieden werden.  Die Personalführung ist für beide Parteien von Vorteil. Der Franchisegeber ist entlastet, da er sich nicht um das operative Geschäft kümmern muss, aber doch Vorgaben und Verkaufsziele erreicht werden müssen. Der Franchisenehmer kann sein eigenes lokales Vertriebsteam vor Ort aufbauen, um diese Ziele zu erreichen.  Abschliessend lässt sich feststellen, dass der regelmässige Austausch zwischen dem Franchisenehmer und -geber sehr wichtig ist, da der Franchisenehmer den Kunden vor Ort spürt und auch Trends in seiner Region schneller bemerkt als der Franchisegeber. Der Franchisenehmer durchläuft selbst täglich die Prozesse und kann so wertvolle Optimierungsvorschläge an den Franchisegeber zur Verbesserung des Vertriebssystems weitergeben.  Dies unterstützt die solide Partnerschaft zwischen dem Franchisegeber und -nehmer und ist unabdinglich für den Erfolg der Tankstelle im Franchisesystem. Die Mineralölbranche und somit auch die Tankstellen, sind wie jede andere Branche, auch im Wandel. So gilt es aufkommende Trends, frühzeitig