Joerg Staudacher

Dynamische Preisgestaltung – von Florian Frei. Hast du dich auch schon gefragt wie du deinen Umsatz steigern und die Profitabilität erhöhen kannst ohne dein Geschäftsmodell auf den Kopf stellen zu müssen? In diesem Beitrag zeige ich dir gerne wie du den Vertrieb in deinem Geschäft mit einem dynamischen Pricing optimierst.  Dynamische Preismodelle verstehen  Dynamische Preisgestaltung, auch Surge Pricing oder nachfragebasierte Preisgestaltung genannt, ist eine Strategie, die in den letzten Jahren in verschiedenen Branchen stark an Bedeutung gewonnen hat. Bei diesem Preisansatz werden die Preise von Produkten oder Dienstleistungen in Echtzeit auf der Grundlage von Faktoren wie Nachfrage, Angebot, Wettbewerbspreisen und Kundenverhalten angepasst. Dynamische Preismodelle nutzen Datenanalysen und Algorithmen, um diese Preisanpassungen vorzunehmen und so Umsatz und Gewinn zu optimieren. In diesem Abschnitt werden wir uns mit den Grundlagen der dynamischen Preisgestaltung befassen, ihre Vor- und Nachteile untersuchen und Beispiele, Tipps und Fallstudien bereitstellen, um zu beleuchten, wie Unternehmen diese Preisstrategie zu ihrem Vorteil nutzen.  Die Vorteile dynamischer Preismodelle  Erhöhte Umsatzgenerierung   Einer der Hauptvorteile der Implementierung dynamischer Preismodelle ist das Potenzial für eine höhere Umsatzgenerierung. Durch kontinuierliche Preisanpassungen basierend auf Faktoren wie Nachfrage, Wettbewerb und Kundenverhalten können Unternehmen ihre Preisstrategien optimieren, um Gewinne zu maximieren. Beispielsweise verwenden Fluggesellschaften häufig die dynamische Preisgestaltung, um die Ticketpreise basierend auf Faktoren wie Sitzplatzverfügbarkeit, Buchungszeitpunkt und Marktnachfrage anzupassen. Dies ermöglicht es ihnen, die Hauptreisezeiten zu nutzen und freie Plätze außerhalb der Hauptreisezeiten zu besetzen, was letztendlich zu höheren Einnahmen führt.  Verbesserte Kundenzufriedenheit  Auch dynamische Preismodelle haben das Potenzial, die Kundenzufriedenheit zu steigern. Durch die Anpassung der Preise an einzelne Kundensegmente oder -präferenzen können Unternehmen personalisierte Preisoptionen anbieten, die bei ihrer Zielgruppe ankommen. Beispielsweise nutzen E-Commerce-Plattformen häufig dynamische Preise, um bestimmten Kundensegmenten basierend auf ihrem Browserverlauf oder früheren Käufen Rabatte oder Werbeaktionen anzubieten. Dies gibt den Kunden nicht nur das Gefühl der Wertschätzung, sondern regt auch zu Wiederholungskäufen an und fördert so eine langfristige Kundenbindung.  Quelle: https://fastercapital.com/content/Dynamic-pricing–The-Benefits-and-Drawbacks-of-Dynamic-Pricing-Models.html Wettbewerbsvorteil  Die Implementierung dynamischer Preismodelle kann unternehmen einen Wettbewerbsvorteil auf dem Markt verschaffen. Indem Unternehmen die Preise der Wettbewerber genau überwachen und ihre eigenen Preise entsprechend anpassen, können sie der Konkurrenz immer einen Schritt voraus sein. Im Einzelhandel beispielsweise aktualisieren Online-Plattformen ihre Preise kontinuierlich, um mit der Konkurrenz mitzuhalten oder diese zu übertreffen, und stellen so sicher, dass sie für preisbewusste Verbraucher attraktiv bleiben. Dieser proaktive Preisansatz kann Unternehmen dabei helfen, neue Kunden zu gewinnen und bestehende zu binden, was ihnen einen deutlichen Vorteil gegenüber ihren Konkurrenten verschafft.  Optimierung des Bestandsmanagements  Dynamische Preismodelle können ebenfalls zur Optimierung des Bestandsmanagements beitragen. Durch die Anpassung der Preise auf der Grundlage der Lagerbestände können Unternehmen ihre Lagerbestände effektiv verwalten und das Risiko einer Über- oder Unterbevorratung verringern. Beispielsweise nutzen Hotels häufig die dynamische Preisgestaltung, um in Zeiten geringer Auslastung ermäßigte Preise anzubieten, um sicherzustellen, dass die Zimmer belegt sind, und so den Umsatz zu maximieren. Durch die dynamische Preisgestaltung ihrer Lagerbestände können Unternehmen ein Gleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage herstellen, die Lagerkosten minimieren und die Rentabilität maximieren.  Anpassungsfähigkeit in Echtzeit  Einer der Hauptvorteile dynamischer Preismodelle ist ihre Fähigkeit, sich in Echtzeit an sich ändernde Marktbedingungen anzupassen. Durch den Einsatz fortschrittlicher Preisalgorithmen und Echtzeit-Datenanalysen können Unternehmen schnell auf Schwankungen in der Nachfrage, im Angebot oder im Wettbewerbsverhalten reagieren. Diese Flexibilität ermöglicht es Unternehmen, Chancen zu nutzen und Preisstrategien im Handumdrehen zu optimieren. Beispielsweise passen Mitfahrplattformen ihre Preise in Echtzeit an Faktoren wie Verkehrsbedingungen und Preissteigerungen an und stellen so sicher, dass sie sowohl für Fahrer als auch für Fahrgäste profitabel und attraktiv bleiben.  Zusammenfassend lässt sich sagen, dass dynamische Preismodelle Unternehmen in verschiedenen Branchen zahlreiche Vorteile bieten. Von gesteigerter Umsatzgenerierung und verbesserter Kundenzufriedenheit bis hin zur Erlangung eines Wettbewerbsvorteils und der Optimierung des Bestandsmanagements kann dynamische Preisgestaltung ein wirksames Instrument zur Steigerung von Rentabilität und Wachstum sein. Durch die Nutzung von Echtzeitdaten und fortschrittlichen Preisalgorithmen können sich Unternehmen effektiv an die Marktbedingungen anpassen, den Umsatz maximieren und personalisierte Preisoptionen bereitstellen, die bei ihrer Zielgruppe Anklang finden.  Verbesserung des Einkaufserlebnisses  Wenn es um dynamische Preismodelle geht, besteht einer der wesentlichen Vorteile für Unternehmen in der Möglichkeit, die Kundenzufriedenheit durch ein verbessertes Einkaufserlebnis zu steigern. Durch die Anpassung der Preise an einzelne Kunden auf der Grundlage ihrer Vorlieben, ihrer Kaufhistorie und der Echtzeit-Marktbedingungen können Unternehmen ein personalisiertes und ansprechendes Erlebnis für Käufer schaffen. Hier sind einige Möglichkeiten, wie dynamische Preisgestaltung zu einer verbesserten Kundenzufriedenheit beitragen kann:  Personalisierte Rabatte und Angebote  Mit der dynamischen Preisgestaltung können Unternehmen einzelnen Kunden personalisierte Rabatte und Sonderangebote anbieten. Durch die Analyse von Kundendaten und Verhaltensmustern können Unternehmen Möglichkeiten erkennen, gezielte Rabatte auf Produkte oder Dienstleistungen anzubieten, die für den jeweiligen Kunden am wahrscheinlichsten von Interesse sind. Beispielsweise kann ein Online-Bekleidungshändler einem Kunden, der häufig Jeans dieser Marke kauft, einen Rabatt auf eine bestimmte Jeansmarke anbieten. Diese personalisierte Ansprache erhöht nicht nur die Wahrscheinlichkeit eines Kaufs, sondern gibt den Kunden auch das Gefühl, wertgeschätzt und geschätzt zu werden.  Preisanpassungen in Echtzeit  Mit der dynamischen Preisgestaltung können Unternehmen Preise in Echtzeit anpassen und so schnell auf Marktschwankungen und sich ändernde Kundenanforderungen reagieren. Beispielsweise können Unternehmen während der Haupteinkaufszeiten oder bei hoher Nachfrage die Preise leicht erhöhen, um die Rentabilität zu maximieren. Andererseits können Unternehmen in schwächeren Zeiten oder bei Überbeständen die Preise senken, um mehr Kunden anzulocken und den Umsatz zu steigern. Durch das Anbieten wettbewerbsfähiger Preise, die an die Marktdynamik angepasst sind, können Unternehmen ihren Kunden faire und transparente Preise anbieten, was zu mehr Zufriedenheit und Vertrauen führt.  Preisoptimierung für verschiedene Segmente   Dynamische Preisgestaltung ermöglicht es Unternehmen, Preise basierend auf verschiedenen Kundensegmenten zu optimieren. Beispielsweise kann ein Hotel Urlaubsreisenden, die im Voraus buchen, niedrigere Preise anbieten, während Geschäftsreisenden, die oft in letzter Minute buchen, aufgrund der Dringlichkeit ihrer Bedürfnisse möglicherweise ein höherer Preis berechnet wird. Durch die Anpassung der Preise an die Zahlungsbereitschaft jedes Segments können Unternehmen sicherstellen, dass die Kunden das Gefühl haben, ein faires Angebot zu erhalten, und so ihre Zufriedenheit und Loyalität steigern.  Fallstudien: Erfolgsgeschichten  Amazon: Der E-Commerce-Riese ist ein Paradebeispiel für ein Unternehmen, das sich durch dynamische Preisgestaltung auszeichnet. Amazon passt die Preise für Millionen von Produkten mehrmals täglich an und berücksichtigt dabei Faktoren wie Nachfrage,

Predictive Maintenance – von Patrick Freuler. Die Kaffee GmbH, ein führender Produzent von Premium-Kaffee, sieht sich zunehmendem Wettbewerbsdruck und steigenden Produktionsanforderungen gegenüber. Ungeplante Maschinenausfälle führen nicht nur zu hohen Kosten, sondern gefährden auch die Produktqualität und Lieferfähigkeit. Predictive Maintenance, also die vorausschauende Instandhaltung, bietet die Möglichkeit, Stillstandzeiten zu minimieren, Wartungskosten zu senken und die Lebensdauer der Produktionsanlagen zu verlängern.    Ziele der Predictive Maintenance bei der Kaffee GmbH  Kurzfristige Ziele:  Reduktion von Ausfallzeiten durch frühzeitige Identifikation potenzieller Maschinenschäden.  Optimierung der Wartungszyklen, um unnötige Wartungskosten zu vermeiden.  Langfristige Ziele:  Proaktive Instandhaltungsstrategien: Übergang von reaktiven zu vorausschauenden Wartungsprozessen.  Nachhaltigkeit: Verlängerung der Maschinenlebensdauer und Reduktion von Ressourcenverschwendung.  Wettbewerbsvorteil: Effizienzsteigerung und langfristige Sicherung der Produktionsqualität.  Quelle:BearingPoint Studie 2021 Methodik der Implementierung  Die erfolgreiche Einführung von Predictive Maintenance bei der Kaffee GmbH erfolgt schrittweise:  Erfassung von Maschinendaten:  Installation von Sensoren an kritischen Maschinen wie Röstmaschinen und Verpackungsanlagen zur Messung von Temperatur, Vibration und Betriebsbelastung.  Datenanalyse und Vorhersagemodelle:  Nutzung fortschrittlicher Analysetools und Algorithmen, um Maschinendaten in Echtzeit zu analysieren und drohende Ausfälle vorherzusagen.  Integration in das Wartungsmanagement:  Planung und Umsetzung von Wartungsmassnahmen auf Basis präziser Vorhersagen.  Verknüpfung der Analyseergebnisse mit dem bestehenden ERP- und Wartungssystem.  Funktionsübergreifende Zusammenarbeit:  Enge Kooperation zwischen den Abteilungen Produktion, IT und Instandhaltung zur kontinuierlichen Optimierung der Implementierung.  Erwartete Ergebnisse und Vorteile  Die Einführung von Predictive Maintenance bei der Kaffee GmbH bietet das Potenzial, erhebliche Verbesserungen in der Effizienz und Kostenstruktur zu erzielen. Durch die frühzeitige Identifikation potenzieller Probleme könnten Stillstandzeiten um bis zu 18 % reduziert werden, da Wartungsarbeiten präzise geplant und rechtzeitig durchgeführt werden können. Dies würde nicht nur die Produktionsabläufe stabilisieren, sondern auch sicherstellen, dass kritische Liefertermine eingehalten werden.  Darüber hinaus könnten Wartungskosten um etwa 17 % gesenkt werden, da gezielte und bedarfsorientierte Reparaturen unnötige, routinemässige Eingriffe ersetzen würden. Zusätzlich würde die Maschinenverfügbarkeit gesteigert und die Lebensdauer der Anlagen verlängert, was langfristig die Investitionskosten senken könnte. Eine zuverlässige Anlagenperformance könnte zudem zu einer höheren Produktionskapazität führen, wodurch die Wettbewerbsfähigkeit der Kaffee GmbH weiter gestärkt wird.  Potenzielle Kundenmehrwerte durch Predictive Maintenance  Die Implementierung dieser Technologie könnte nicht nur interne Vorteile schaffen, sondern auch den Kunden ein verbessertes Erlebnis bieten. Reduzierte Ausfallzeiten und eine optimierte Planung würden die Zuverlässigkeit der Lieferketten stärken, wodurch die Kaffee GmbH ihre Termintreue weiter verbessern könnte. Dies ist besonders in einem Marktumfeld entscheidend, in dem Verlässlichkeit ein wichtiger Faktor für die Kundenzufriedenheit ist.  Zusätzlich könnte Predictive Maintenance die Grundlage für innovative Serviceangebote schaffen, wie zum Beispiel „Garantierte Lieferzeiten“ oder erweiterte Garantiepakete. Solche Massnahmen würden die Kundenbindung erhöhen und die Wahrnehmung der Kaffee GmbH als zukunftsorientierter und zuverlässiger Partner stärken. Auch das Kundenmanagement könnte durch eine bessere Steuerung der Produktionskapazitäten profitieren, da die bedarfsorientierte Belieferung von Grosskunden effektiver gestaltet werden kann.  Kurzfristige Strategie  Die Einführung von Predictive Maintenance könnte schrittweise erfolgen:  Pilotprojekt: Installation von Sensoren an ausgewählten Maschinen, z. B. Röstanlagen, zur ersten Datenerfassung.  Erste Datenanalyse: Einsatz einfacher Analysetools, um Muster für potenzielle Ausfälle zu identifizieren.  Mitarbeiterschulung: Qualifizierung des Instandhaltungsteams zur Anwendung der neuen Technologien und Tools.  Langfristige Strategie  Langfristig könnte Predictive Maintenance auf alle Produktions- und Logistikanlagen skaliert werden:  Ausbau der IoT-Infrastruktur: Vollständige Vernetzung der Maschinen für kontinuierliche Datenerfassung.  Integration von KI und Machine Learning: Präzisere Vorhersage von Ausfällen durch fortschrittliche Algorithmen.  Automatisierte Wartungsplanung: Planung und Durchführung von Wartungsmassnahmen ohne menschliches Eingreifen.  Marketingkommunikation Um die Vorteile von Predictive Maintenance transparent zu vermitteln, könnte die Kommunikation wie folgt gestaltet werden:  Erklärung des Mehrwerts: Präsentation von Vorteilen wie höherer Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit der Liefertermine an Kunden.  Technologieverständnis: Transparente Darstellung der eingesetzten Technologien und deren Nutzen.  Schulung des Vertriebsteams: Unterstützung des Vertriebsteams, um die Vorteile von Predictive Maintenance überzeugend an Kunden weiterzugeben.  Reflexion  Die Einführung von Predictive Maintenance würde nicht nur technologische Anpassungen erfordern, sondern auch eine kulturelle Transformation innerhalb der Kaffee GmbH. Entscheidend für den Erfolg wären:  Akzeptanz und Einbindung der Mitarbeitenden durch gezielte Schulungs- und Kommunikationsmassnahmen.  Integration der neuen Technologie in bestehende IT- und Wartungssysteme.  Langfristiges Engagement für die Optimierung und Weiterentwicklung der Prozesse. Fazit   Predictive Maintenance könnte der Kaffee GmbH ermöglichen, ihre Produktionsprozesse effizienter zu gestalten, Kosten zu senken und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Der schrittweise Übergang von Pilotprojekten zur umfassenden Implementierung bietet ein enormes Potenzial, die Marktposition des Unternehmens nachhaltig zu stärken.   Langfristig stellt die Technologie nicht nur einen Wettbewerbsvorteil dar, sondern auch eine Grundlage für Innovation und nachhaltige Geschäftsentwicklung. Die Kombination aus technologischem Fortschritt und organisatorischer Transformation schafft eine solide Basis für den Erfolg in einem zunehmend anspruchsvollen Marktumfeld.

Cross-Selling 24 – von Patrick Meister. Fusionen und Übernahmen sind eine der spannendsten und herausforderndsten Strategien, um Unternehmenswachstum und Marktexpansion zu erreichen. Eine der vielversprechendsten Chancen in diesem Kontext liegt im Cross-Selling 24. Dabei geht es darum, Produkte und Dienstleistungen der fusionierten Unternehmen gegenseitig den bestehenden Kunden zugänglich zu machen. Cross-Selling 24 ist jedoch leichter gesagt als getan: Studien zeigen, dass weniger als 20 Prozent der fusionierenden Unternehmen ihre Cross-Selling 24-Ziele erreichen. Um dieser Herausforderung zu begegnen, hat McKinsey & Company sechs Schlüsseldimensionen definiert, die im Englischen als “sechs Cs” bekannt sind: Complementarity, Connection, Capacity, Capability, Compensation und Commitment. Diese bieten einen präzisen Leitfaden, wie Unternehmen ihre Erfolgschancen in Bezug auf Cross-Selling 24 erheblich verbessern können.  Der erste Erfolgsfaktor ist die Komplementarität. Dieser Begriff beschreibt, wie gut die Produkte und Dienstleistungen der beiden fusionierenden Unternehmen zueinander passen. Die grösste Chance im Cross-Selling 24 liegt in der Fähigkeit, bestehenden Kunden neue Produkte anzubieten und umgekehrt. Wenn sich die Angebote sinnvoll ergänzen, können Unternehmen durch die Kombination und Bündelung von Produkten oder Dienstleistungen einen erheblichen Mehrwert schaffen. Allerdings ist Vorsicht geboten: Oftmals wird das Potenzial der Produktkomplementarität überschätzt. Häufig liegt dies daran, dass Unternehmen die Komplexität ihrer eigenen Produkte oder die Kaufgewohnheiten der Kunden nicht ausreichend verstehen.  Ein ebenso entscheidender Faktor ist die Verbindung – genauer gesagt, die Qualität der bestehenden Kundenbeziehungen. Stark verankerte Beziehungen zu Entscheidungsträgern können den Unterschied zwischen einem erfolgreichen und einem erfolglosen Cross-Selling 24-Programm ausmachen. Studien zeigen, dass Unternehmen mit tiefen Kundenbeziehungen eine Cross-Selling 24-Rate von bis zu 80 Prozent innerhalb des ersten Jahres nach einer Fusion erreichen. Im Gegensatz dazu dauert es bei Kunden, zu denen keine engen Verbindungen bestehen, oft bis zu 18 Monate länger, um ähnliche Ergebnisse zu erzielen. Für den Erfolg ist es daher entscheidend, bereits in der Due-Diligence-Phase einer Fusion die Stärke der bestehenden Beziehungen zu analysieren.  Quelle: https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-strategy-and-corporate-finance-blog/the-six-cs-of-cross-selling-success  Neben der Qualität der Beziehungen ist die Kapazität des Vertriebsteams ein kritischer Erfolgsfaktor. Vertriebsorganisationen arbeiten oft an ihrer Belastungsgrenze, was die Konzentration auf neue Initiativen erschwert. Um Cross-Selling 24 erfolgreich zu implementieren, müssen Unternehmen sicherstellen, dass ihre Vertriebsteams genügend Ressourcen und Aufmerksamkeit darauf verwenden können. Führende Unternehmen bewerten in diesem Zusammenhang, inwieweit ihre Vertriebsmitarbeiter Cross-Selling in ihren Verkaufsplan integrieren können, ohne andere Prioritäten zu vernachlässigen.  Ebenso wichtig sind die Fähigkeiten des Vertriebsteams. Oft wird angenommen, dass erfahrene Vertriebsmitarbeiter automatisch in der Lage sind, neue Produkte zu verkaufen. Diese Annahme kann jedoch trügerisch sein. Cross-Selling 24 erfordert spezifisches Produktwissen und ein tiefes Verständnis der Verkaufszyklen beider Unternehmen. Unternehmen sollten daher ihre Teams schulen und objektiv überprüfen, ob die nötigen Kompetenzen vorhanden sind. Nur so kann sichergestellt werden, dass die Teams für die Herausforderungen des Cross-Sellings gewappnet sind.  Ein weiterer Schlüssel zum Erfolg liegt in der richtigen Vergütung. Die Gestaltung von Anreizen spielt eine zentrale Rolle, um die Motivation der Mitarbeiter zu steigern. Studien zeigen, dass fast drei Viertel der Unternehmensleiter im Bereich Fusionen und Übernahmen Anreizsysteme als „wichtig“ oder „entscheidend“ für den Erfolg von Cross-Selling 24 betrachten. Ein effektives Vergütungssystem sollte Cross-Selling als Kernpriorität kommunizieren und nicht als zusätzliche Aufgabe. Neben finanziellen Anreizen können auch nicht-monetäre Belohnungen, wie die Anerkennung von Leistungen, einen entscheidenden Unterschied machen.  Der letzte und vielleicht wichtigste Faktor ist das Engagement des gesamten Unternehmens. Cross-Selling 24 kann nur dann erfolgreich sein, wenn es als strategisches Veränderungsprogramm betrachtet wird. Dies erfordert eine klare Verpflichtung seitens der Unternehmensführung. Untersuchungen zeigen, dass das Engagement der Führungsebene die höchste Korrelation mit dem Gesamterfolg eines Cross-Selling-Programms aufweist. Unternehmen sollten Cross-Selling 24 daher mit der gleichen Sorgfalt und Priorität behandeln wie andere strategische Initiativen.  Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Unternehmen, die diese sechs Dimensionen – Komplementarität, Verbindung, Kapazität, Fähigkeit, Vergütung und Engagement – gezielt priorisieren, ihre Chancen auf erfolgreiche Cross-Selling-Initiativen erheblich verbessern können. Gerade in Zeiten, in denen Fusionen und Übernahmen wieder zunehmen, wird die Fähigkeit, diese Potenziale voll auszuschöpfen, den entscheidenden Unterschied ausmachen. Unternehmen, die passende Strategien anwenden, können nicht nur Umsatzsteigerungen erzielen, sondern auch langfristigen Erfolg sichern. Die sechs Schüsseldimensionen bieten dabei eine klare Orientierung, um diese Ziele effektiv zu erreichen.  Cross-selling bei dormakaba  Cross-Selling 24 ist ein zentraler Erfolgsfaktor für Unternehmen wie dormakaba, die ein breites Portfolio an Produkten und Dienstleistungen anbieten. Gerade in einem so vielseitigen Unternehmen mit den Sparten wie Zutrittskontrolle und Automatische Türen liegt enormes Potenzial, um Synergien zu schaffen und den Kundennutzen zu maximieren. Doch wie bei vielen Organisationen zeigt sich, dass dieses Potenzial noch nicht voll ausgeschöpft wird. Besonders die Tatsache, dass die Abteilungen der Automatischen Türen häufig als Erstkontakt beim Kunden stehen und dabei die Sparte der Zutrittskontrolle nicht aktiv in die Gespräche einbeziehen, birgt Optimierungsbedarf. Umgekehrt passiert dies ebenfalls: Auch die Zutrittskontroll-Abteilung berücksichtigt nicht immer die Produkte und Dienstleistungen aus der Automatik. Um diese Herausforderung zu adressieren, bietet sich die Anwendung der “sechs Cs” des erfolgreichen Cross-Sellings an, die gezielt auf die Strukturen und Prozesse von dormakaba angepasst werden können.  Ein zentraler Hebel ist die Komplementarität der Produktsparten. Die Produkte aus der Zutrittskontrolle und der Automatik ergänzen sich optimal und können gemeinsam ein nahtloses Sicherheits- und Zugangserlebnis für die Kunden schaffen. Diese komplementären Stärken müssen jedoch besser in den Fokus gerückt werden. Vertriebsteams sollten geschult werden, die Mehrwerte einer Kombination der Produkte bereits im Erstgespräch mit dem Kunden zu präsentieren. Beispielsweise könnten automatische Türsysteme und elektronische Zutrittskontrolllösungen als Gesamtpaket angeboten werden, um dem Kunden eine vollständige und integrative Lösung zu bieten.  Verbindungen spielen ebenfalls eine wesentliche Rolle. Dormakaba hat langjährige und starke Kundenbeziehungen, die als Basis für Cross-Selling- 24 Initiativen genutzt werden können. Es wäre sinnvoll, dass Vertriebsteams aus den verschiedenen Sparten enger zusammenarbeiten und sich gegenseitig bei der Kundenbetreuung unterstützen. Durch regelmässige gemeinsame Meetings könnten beispielsweise wichtige Informationen über Kundenbedürfnisse ausgetauscht und Synergien identifiziert werden. Das vorhandene CRM-System wird in den verschiedenen Abteilungen unterschiedlich genutzt. Hier sollte angesetzt werden, um eine einheitliche Arbeitsweise zu etablieren, die den Austausch von Kundeninformationen optimiert und die Verbindung zwischen den Abteilungen nachhaltig stärkt.  Ein weiterer Ansatzpunkt ist die Kapazität der Vertriebsmitarbeiter. Die Teams stehen häufig unter hohem Druck, ihre individuellen Ziele zu erreichen, was die Zeit für Cross-Selling-Initiativen begrenzt.

Customer-Centric Innovation – von Javier Gómez. Aligning suppliers offers with customer needs  Understanding and fulfilling customer needs is crucial in the B2B market. Mikko Mäntyneva’s article “Company Offers to Meet the Needs of Business-to-Business Customers: Strategies and Orientation” highlights the importance of aligning supplier offers with customer needs through a well-defined customer strategy and orientation, thereby enhancing the supplier’s competitiveness.  Mäntyneva argues that companies must focus on their market by offering products that meet customer needs. This involves not only developing new products but also improving existing ones based on customer feedback. Research and development (R&D) play a vital role in this process, as active customer involvement can expedite time to market, enhance cash flow and mitigate risks associated with launching new products. The article emphasizes the integration of customer strategy and orientation as a key factor.   Customer strategy involves maintaining and growing valuable customer relationships and attracting new customers by aligning R&D efforts with the needs of existing customers. Customer orientation, on the other hand, entails understanding and responding to customer needs by incorporating their feedback into product development.   Mäntyneva’s study, which surveyed 292 key account and sales managers from Finnish companies, provides clear evidence of the positive effects of customer strategy and orientation on market offerings.  Quelle: Mikko Mäntyneva (March 2020). Company Offers to Meet the Needs of Business-to-Business Customers: Strategies and Orientation.  Technology Innovation Management Review, Volume 10, Issue 3.  Conclusion  The results demonstrate that a customer-centered approach, where R&D activities are aligned with customer needs and market demands, not only boosts customer satisfaction but also drives overall business success. By prioritizing customer needs and incorporating their feedback, companies gain a significant advantage in product sales. This approach ensures that their offerings meet market demands, thereby increasing their chances of becoming market leaders. Consequently, these companies can develop a highly competitive value proposition, positioning themselves for sustained growth and success. Application of the Topic to Glas Trösch Rail  About Glass Trösch Rail:  Glas Trösch Rail in Ursenbach (CH) belongs to Glas Trösch Group and is a leading company in the railway sector, specialized in cabin glazing of rolling stock with over 40 years of experience. At Glas Trösch Rail, every single project is customer-oriented, with each solution being a project-specific collaboration with the customer. The customer is supported from the initial idea (first draft) until making the product feasible in serial production. In advance, it is essential that the R&D department has already completed the necessary developments to satisfy the customer’s needs.  Possible customer strategy implementation:  Market segmentation  To align with Mäntyneva’s recommendations, Glas Trösch Rail should start by segmenting the market based on specific needs and requirements. Below is an example of a possible segmentation:  High-speed trains: This luxury market has the highest value but the smallest quantities. The primary focus is on complying with the tough requirements and standards. Price sensitivity is lower than in other segments.  Locomotives & regional trains: This middle market has medium values and quantities. Compliance with high standards is essential. Price sensitivity increases due to competition from other glass manufacturers attracted by larger quantities. LRV (Light Railway Vehicles): This low-value market has huge volumes. The focus is on complying with middle standards. This market is highly price-sensitive due to increased competition attracted by lower requirements and large volumes.  This segmentation will allow adapting the R&D efforts more effectively, focusing on top customers who generate the most revenue and show the highest growth potential.  Improvement of customer orientation  In order to improve the customer orientation, Glas Trösch Rail should involve customers directly in their R&D process, using their actual sales team composed of six highly qualified Key Account Managers. They should focus more on getting all the information that customers require on new projects, even before receiving the RFQ.  Last but not least, the quality team should have a strategy in place to monitor all updates or modifications to the most important railway standards. In case of any major changes, Glas Trösch R&D can start working on these requirements in good time.  Monitoring market trends  Glas Trösch Rail must also continuously monitor trends in the railway market. They should develop strategies to anticipate these trends, ensuring to have solutions ready before customers (train manufactures) present their requirements. This could be done by involving railway experts under a collaboration contract to help Glas Trösch identify or even promote end customer needs, giving a huge advantage in the bidding stage. This proactive approach could help to stay ahead of the competition and meet future market demands effectively.  Conclusion:  By adopting to a more customer-focused strategy, Glas Trösch Rail should see a market improvement in customer satisfaction and loyalty. Proactive approaches, which have been evaluated within the framework of customer orientation and standards committees, guarantee that the products not only comply with the standard requirements, but also meet customer needs. It ultimately leads to the fact that Glas Trösch might increase their sales and strengthen their market position and competiveness in a market, which will become more competitive. 

Kundenbindung – von Andrea Bianca Julea. Die Kundenzufriedenheit allein garantiert keine Kundentreue. Da Kunden heute zahlreiche Vergleichsmöglichkeiten haben, einem zunehmend steigerndem Wettbewerb, suchen sie trotz guter Erfahrungen oft nach Abwechslung. Umso wichtiger ist es für Unternehmen spezielle Kundenbindungsprogramme zu entwickeln, sich zu differenzieren, die Bedürfnisse der Kunden zu erkennen und wahrzunehmen, um eine starke Beziehung zu ihren Kunden aufzubauen und sie gegen Abwerbeversuche der Konkurrenz zu schützen. Zufriedenheit ist die Basis, aber echte Kundenbindung und Loyalität entstehen erst durch die kontinuierliche Überzeugung der Kunden von den Unternehmensleistungen.  Eine erfolgreiche Kundenbindung sollte nicht nur auf die Phase nach dem Kauf abzielen, sondern die gesamte Kundenbeziehung ganzheitlich betrachten, indem sie als kontinuierlicher Zyklus verstanden wird. Der Kauf sollte nicht als Abschluss, sondern als wichtiges Etappenziel in einer langfristigen Partnerschaft gesehen werden.  Hierbei unterscheidet man zwischen Gebundenen Kunden und Verbundenen Kunden.  Gebundene Kunden sind aufgrund von Abhängigkeiten oder vertraglichen Bindungen an den Anbieter gebunden und haben wenig Wahlfreiheit, diesen zu wechseln. Sie bleiben beim Anbieter, weil durch verschiedene Faktoren es den Wechsel erschweren oder unattraktiv machen würde.  Verbundene Kunden bleiben aufgrund von Vertrauen und Zufriedenheit freiwillig beim Anbieter. Ihre Loyalität basiert auf der Überzeugung, dass der Anbieter ihre Bedürfnisse bestmöglich erfüllt.  Es gibt unterschiedliche Gründe, warum ein Kunde beim Anbieter bleibt, dies gilt vorab zu verstehen, um eine geeignete Strategie zur Kundenbindung zu entwickeln.  Bei der “Kundenbindung durch Qualität” kommt es nicht nur auf die wahrgenommene Qualität der Kernleistung in Form des Produktes oder der Dienstleistung an, sondern besonders darauf, wie der Kunde den gesamten Kontakt zum Unternehmen empfindet. Ziel ist es hier, die Erwartungen der Kunden in besonderem Masse zu erfüllen oder sogar zu übertreffen, damit sich ein hoher Grad der Zufriedenheit einstellt. Dies ist die Grundlage dafür, dass der Kunde die Geschäftsbeziehung als Partnerschaft ansieht, bei der beide Parteien gleichermassen profitieren.  Quelle: Strategische Positionierung und Kundenzufriedenheit, A. Töpfer, (2020)  https://doi.org/10.1007/978-3-658-17291-6_48  Wenn die Kundenloyalität auf Vertrauen zum Anbieter beruht, spricht man von „psychologischer Kundenbindung”. Hierbei wird nicht nur die Einstellung des Kunden positiv verändert, sondern auch sein Verhalten hinsichtlich Wiederkäufe und der Bereitschaft zur Weiterempfehlung. Diese Form der Loyalität zeigt sich sowohl im wiederholten Kaufverhalten als auch in der aktiven Empfehlung des Anbieters an andere.  Eine vertragliche Vereinbarung ist die einfachste Form der Kundenbindung, indem sie dem Kunden durch Vertragsklauseln und Bedingungen den Ausstieg aus der Beziehung entweder unmöglich macht oder durch Strafgebühren unattraktiv gestaltet.  Ökonomische Wechselbarrieren treten immer dann auf, wenn dies mit erheblichen Kosten oder Risiken verbunden ist, die möglicherweise schwer vorhersehbar sind. Wie ein Wechsel zu einem neuen Anbieter der nicht die gleiche Qualität oder Zuverlässigkeit bieten kann wie der aktuelle Anbieter.  Kundenbindung durch Technologie entsteht, wenn ein Eventanbieter einen festen Standard für seine Dienstleistungen festlegt, der auch für zukünftige Veranstaltungen massgeblich ist. Dazu können besondere Technologien im Bereich Akustik, Audio oder Licht sein. Wenn Kunden einmal eine bestimmte Technologie nutzen, neigen sie dazu, auch für kommende Events Produkte desselben Anbieters zu wählen. Konkurrenzangebote sind nicht immer gleich kompatibel mit der bestehenden Technologie, wodurch ein Wechsel zu einem anderen Anbieter aufwendiger wäre.  Dabei gibt es verschiedene Ansätze, die dazu beitragen, eine langfristige und stabile Beziehung zum Kunden aufzubauen, was wiederum zu einer erhöhten Kundentreue und einem gesteigerten Unternehmenserfolg führt.  Der Einsatz einer Kundendatenbank wie CRM-Systemen (Customer-Relationship-Management) kann helfen, die personalisierten Informationen über den Kundenstamm zu verwalten. Die Segmentierung und Differenzierung der Kunden je nach Zielgruppe ist dabei entscheidend, um Angebote anzupassen und damit den Kundenkontakt zum Kunden und die positiven Einstellungen zu fördern.   Dabei sollte ein kontinuierliches Feedback nach jeder Kaufphase eingeholt werden, um die Kundenzufriedenheit zu messen und Verbesserungen zu identifizieren. Dies stärkt nicht nur die Kundenbindung, da Meinung geschätzt und berücksichtigt wird, sondern hilft bei der Kundenzentrierte Produktentwicklung   Das Ziel dieser Massnahmen ist es, jede Nachkauf-Phase wieder zu einer Vorkauf-Phase zu machen, indem Kundenbindung gestärkt und langfristige Kundenbeziehungen aufgebaut werden.  Umsetzung des Themen Gebiets in der Praxis   Die Hotels der Eventsbranche steht vor der Herausforderung, ihre Kunden langfristig zu binden, bedingt durchzunehmende Wettbewerbsintensität und die Schwierigkeit, sich zu differenzieren. Diese Situation resultiert aus der Homogenität der angebotenen Leistungen auf dem Markt, wodurch Produkte und Dienstleistungen aus Sicht der Kunden immer ähnlicher werden. Um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu stärken und eine treue Kundenbasis aufzubauen, müssen Eventplaner gezielte Kommunikationsstrategien und Massnahmen entwickeln. Dabei ist es entscheidend, die Bedürfnisse der Kunden in jeder Phase nach dem Kauf zu verstehen und zu adressieren, um diese Erkenntnisse für die Optimierung der Produkte und Dienstleistungen in zukünftigen Kaufzyklen zu nutzen.  Neben der Qualität sind schnelle Reaktionszeiten, kompetente Beratung und effiziente Problemlösungen grundlegende Voraussetzungen für erfolgreiche Dienstleistungen. Eine persönliche Betreuung während des gesamten Verkaufsprozesses hilft uns nicht nur dabei, die Daten und Präferenzen des Kunden zu verstehen und zu sammeln, sondern unterstützt auch den Kunden dabei, seine Bedürfnisse zu erkennen und eine Beziehung aufzubauen. Die gewonnenen Daten fliessen in individuelle Kundenprofile ein. In der Nachkaufphase werden diese Informationen analysiert und miteinander verglichen und erweitert.  Grossen Wert spielt dabei die Voice of the Customer (VoC), also die Kundenstimme, um ein kontinuierliches Feedback abzufragen. Auf diese Weise festigen wir nicht nur die Kundenbindung, sondern auch die Fähigkeit, die Bedürfnisse, Erwartungen und Vorlieben der Kunden zu identifizieren und festzuhalten. Dadurch entsteht das Potenzial, massgeschneiderte Produkte zu entwickeln. Dabei ist es für uns wichtig, die Befragungen in Kundengruppen entsprechend zu segmentieren und die Umfragen entsprechend anzupassen. In unseren Kundenbefragungen erfassen wir die Erfahrungen und Bedürfnisse von Neukunden, Stammkunden und verlorenen Kunden, um einen umfassenden Überblick zu gewinnen. Die gesammelten Informationen werden analysiert und bilden die Grundlage für neue Massnahmen.  Die Ziele soll im gesamten Verkaufsprozess umgesetzt werden, um die individuellen Bedürfnisse, Vorlieben und Wünsche der Teilnehmer zu berücksichtigen und sowohl individuelle als auch personalisierte Angebote zu erstellen. Dies erhöhten die Zufriedenheit, das Vertrauen und die Wahrscheinlichkeit zu einem Wiederkauf und führt zu einem Value Added Service. Durch eine unserer Kundenbefragungen konnten wir feststellen, dass die Wünsche unserer Kunden nicht nur auf Qualität, einen schönen Veranstaltungsraum, einer schönen Lage, gutes Essen oder Service basieren. Vielmehr geht es um ein Erlebnis, dass Emotionen schafft wie zum Beispiel Teambuilding, Outdoor-Aktivitäten in der

Dynamic Pricing 24 – von Thomas Gubser. Dynamic Pricing 24 stellt eine Abkehr von fixierten und stabilen, hin zu variablen Preisen dar. Dies hat Auswirkungen auf Unternehmen und Konsumenten, wobei sich die Frage stellt, ob kurzfristige Gewinne den langfristigen Kundenbeziehungen schaden können. Die steigende Bedeutung von Dynamic Pricing 24 lässt sich auf verschiedene Faktoren zurückführen. So liefert technologische Entwicklung zunehmende Mengen an Kundendaten, die von automatisierten Data Management Systeme der Preisfindung dienen, welche Online schnell implementiert werden. Zentrale Ausgestaltungsformen von Dynamic Pricing 24 sind: (1) zeitbasiertes, (2) konsumentenbasiertes, (3) kanalbasiertes und (4) standortbasiertes Dynamic Pricing 24.  Die in dem Artikel analysierte Literatur und die durchgeführte empirische Studie anhand Experteninterviews liefert spannende Erkenntnisse. So lässt sich erkennen, dass Dynamic Pricing 24 in den USA verbreiteter ist als in Deutschland. Zudem gibt es auch Retailer, die sich wegen potenziell negativer Kundenreaktionen, der hohe Kosten für die technologische Umsetzung und unternehmenskultureller Herausforderungen generell gegen Dynamic Pricing 24 entschieden.  Die Performanceauswirkungen auf Unternehmensseite sind beachtlich. Studien quantifizieren, dass zeitbasiertes Dynamic Pricing 24 Umsätze zwischen 2 % und 8 % und Gewinne um bis 25 % steigern könne. Aus den Umfragen geht hervor, dass dies die am meisten verwendete Form für den Einsatz von Dynamic Pricing 24 ist. Neben Performance gibt es noch weiteren Motive, wie Wettbewerbsdruck oder Revenue Management.  Quelle: (Vomberg et al., 2020) Vomberg, A., Lauer, K., & Weitkämper, K. (2020). Dynamic Pricing: Preisfindung auf elektronischen Marktplätzen. In T. Kollmann (Hrsg.), Handbuch Digitale Wirtschaft (S. 653–677). Springer Fachmedien Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-17291-6_48  Beim konsumentenorientierten Dynamic Pricing 24 gibt es literarisch gegensätzliche Ergebnisse hinsichtlich des Nutzens für Unternehmen. So ist diese Form auch wenig verbreitet, durch die Kombination von technischen Limitationen und Angst vor negativen Kundenreaktionen. Kundenindividuelle Coupons sind dann auch die weitverbreitetste Ausgestaltung bei dieser From, da diese als legitimier angesehen werden.  Bei kanalbasiertem Dynamic Pricing 24 liegen zum jetzigen Zeitpunkt in der Forschung noch zu wenige Studien vor und wird zudem als sehr komplex wahrgenommen. Zuerst müssen Unternehmen sich zwischen Online-Offline-Preisdifferenzierung oder einer Online-Offline-Preiskonsistenz entscheiden. Auch hier wird die Kombination von technischen Limitationen und die Angst vor negativen Kundenreaktionen zum Grund zur ablehnenden Haltung der Unternehmen.  Standortbasiertes Dynamic Pricing 24 wird anhand der Experten noch nicht oder nur vereinzelt eingesetzt und könnte ein erhöhtes Gewinnpotenzial versprechen, wobei auch hier technologische und gesetzliche Hürden bestehen.  Auf der Konsumentenseite wird die wahrgenommene Preisfairness im Vergleich zu Referenzpreisen beurteilt. Die Akzeptanz von Dynamic Pricing 24 hängt von der Häufigkeit und Vorhersehbarkeit der Preisänderungen ab; häufige oder unvorhersehbare Änderungen werden oft als unfair empfunden. Konsumentenbasiertes Dynamic Pricing 24 führt zu stärker negativen Reaktionen als zeitbasiertes Dynamic Pricing 24. Es kann die wahrgenommene Fairness, das Vertrauen und die Kaufabsichten senken, sowie negative Mundpropaganda fördern. Kanalbasiertes Dynamic Pricing 24 wird selten untersucht, zeigt jedoch, dass Preisunterschiede die Fairness und Kaufabsichten beeinflussen, abhängig von der Höhe des Unterschieds und dem Kundensegment.  Bezüglich der Preissetzung für den Einsatz von Dynamic Pricing 24 haben sich in dieser Studie drei Determinanten hervorgehoben. Bei der marktumfeldbezogenen Einflussgrösse haben die Wettbewerbspreise den grössten Einfluss, da diese im Onlinebereich entscheidend sind. Des Weiteren fliessen Tageszeit und Wetter ebenfalls untergeordnet mit ein. Bei konsumentenbezogenen Determinanten fliessen aggregierte Kennzahlen/Kundendaten ein. Die Nutzung des jeweiligen Endgerätes des Kunden, das Preissuchverhalten oder der Loyalitätsstatur bestimmen hierbei die Preissetzung. Als drittes lassen sich mit der unternehmerischen Determinanten Regeln für die Preise festsetzen, die mit den Zielen des Unternehmens im Einklang stehen. Dabei werden Limits, Einkaufspreise und Lagerbestände beachtet.  Für die Umsetzung wird eine selbstentwickelte oder am Markt erhältliche Software, wie z.b. Amazon Repricing Software verwendet. Diese sind zum Teil auch in der Lage Preise für Produkte auf Preisvergleichsseiten als Entscheidungsgrundlage zu verwenden.  Sowohl die vorhandene Literatur als auch die Studie aus dem referenzierten Artikel kommen zum Schluss, dass Dynamic Pricing kurzfristige Gewinnpotenziale erschliesst. Dennoch sollten sich Unternehmen auch über das Risiko und die langfristigen Auswirkungen von negativen Effekten/Kundenreaktionen bewusst sein.  Anwendung auf ein Automatisierungsunternehmen im B2B-Bereich:  Bei Beckhoff Automation werden momentan auf alle Produkte und Services nur Fixpreise angewendet. Dies ist auf verschiedene Beweggründe zurückzuführen. Zum einen wurde dies historisch betrachtet schon immer so gemacht und bis jetzt ist noch kein Mitbewerber auf dem Markt mit dynamischen Preisen aufgetreten. Somit besteht auch kein dringender Reaktionsdruck der übrigen Marktteilnehmer. Des Weiteren werden von den Maschinenbauern, denen unsere Komponenten zugeliefert werden, stabile und fixe Preise verlangt. Dies rührt daher, dass vom Einkauf der Komponenten bis zum effektiven Zahlungseingang eines Endkunden, durch die Montage- und Testzeit, sowie des Transports, der Wiederinbetriebsetzung und der Abnahme, mehrere Monate bis sogar Jahre vergehen.  Nachfolgende Überlegungen sollen aber aufzeigen, dass auch im eher konservativen Maschinenbau / Automatisierung Möglichkeiten bestehen würden, um Dynamic Pricing einzusetzen. Nachfolgend werden die vier genannten Hauptformen des Artikels im Kontext des B2B im Maschinenbau / Automatisierungsbereichs betrachtet.  Ein zeitbasiertes Dynamic Pricing 24 wäre aus Sicht des Wettbewerbsdruck sicherlich hinfällig, da die Preise aller Zulieferer in diesem Bereich auf Jahresbasis fix sind. Hier würde sich auch die Frage stellen, wie oft die Preise angepasst werden sollten. Ohne offensichtliche Gründe, wie die Lieferkrise in den vergangenen Jahren werden Kunden schwankende Preise kaum akzeptieren, da schlicht keine Planbarkeit für Projekt zu realisieren ist. Geht man nun aber von dieser Extremsituation aus, die zwischen 2021 bis Ende 2023 vorherrschte, liesse sich aber ein zeitbasiertes Dynamic Pricing auf Grund der niedrigen / leeren Lagerbestände anwenden. Dies würde von Kunden grundlegend auch akzeptiert werden. In dieser Zeit wurde Beckhoff von mehreren Kunden aktiv darauf angesprochen, ob es Möglichkeiten gäbe mehr zu bezahlen und dafür in der Warteliste weiter vorzurücken, oder sich eine kürzere Lieferzeit zu erkaufen. Aber auch hier hat sich die Unternehmensführung entschieden, dies explizit nicht anzuwenden. Den so hätten grössere Kunden mit mehr frei verfügbaren Geld die kleineren Kunden verdrängt und in den Konkurs treiben können. Auch hier wurden die langfristigen Auswirkungen und mögliche Wachstumspotenziale der kleineren Kunden als wichtiger interpretiert.  Zum konsumentenorientierten Dynamic Pricing 24 könnte man die Rabattierung zählen, welche einem Kunden zugutekommt. Dies sind zwar etwas längere Zeitspannen in denen Anpassungen vorgenommen werden, aber es wird anhand des Umsatzvolumens eine individuelle Rabattierung angewendet, die sich dynamisch

Preisanpassungen – von Patrick Freuler. Preisanpassungen: Unternehmen in westlichen Industrieländern, insbesondere in Deutschland und der Schweiz, stehen aufgrund hoher Inflationsraten vor Herausforderungen, die ihre Margen beeinträchtigen. Das zwingt sie, Preiserhöhungen in der gesamten Wertschöpfungskette durchzusetzen, um rentabel zu bleiben. Dabei stossen sie häufig auf Widerstand von Kunden und anderen Stakeholdern.  Die Forschungsfrage dreht sich um die kurz-, und langfristigen Massnahmen, die Führungskräfte ergreifen können, um trotz inflationärer Bedingungen die Profitabilität durch Preisanpassungen zu sichern. Wichtig ist hierbei ein professionelles Preismanagement als zentraler Wettbewerbsvorteil, der individuell an die jeweiligen Branchen-, und Unternehmensbedingungen angepasst werden muss.  Ziele:  Die Fähigkeit von Unternehmen stärken, Preisanpassungen erfolgreich durch verschiedene Strategien umzusetzen, unter Berücksichtigung der jeweiligen Branchen- und Unternehmensspezifika.  Durch Preisdifferenzierung und Value-based Pricing kurzfristige Massnahmen zur Preisanpassung vornehmen.  Langfristige Preisanpassungsmassnahmen durch Kundenportfolio-Entwicklung, alternative Preismodelle und gegebenenfalls Vertragsauflösungen.  Quelle: Marketing Review, Consumer Reviews, St. Gallen 01/2024  https://www.alexandria.unisg.ch/bitstreams/45ea7929-9c85-4554-9704-19295df2e3aa/download  Methodik:  Die Massnahmen für aktives Preismanagement wurden durch branchenübergreifende Fokusgruppen mit Führungskräften verschiedener Funktionen entwickelt. Diese Gruppen diskutieren die Marketing- und Preisstrategien und erarbeiteten Initiativen zur Sicherung der Profitabilität trotz Inflation. Die Ergebnisse wurden mittels systematischer Inhaltsanalyse in vier thematische Handlungsfelder gruppiert: Informationsmanagement und Prozessoptimierung, Produkt- und Kundenportfolio, sowie Marketingkommunikation.  Ergebnisse:  Informationsmanagement & Prozessoptimierung: Unternehmen benötigen ein effizientes Market Intelligence Dashboard, das Informationen über externe Marktentwicklungen und interne Kosten erfasst und analysiert. Funktionsübergreifende Taskforces sollen die Effizienz und Agilität im Vertrieb verbessern und proaktives Preismanagement ermöglichen. Prozessoptimierungen im Finanzmanagement zur Liquiditätssicherung sind ebenfalls notwendig.  Kundenpotenziale: Regelmässige, datenbasierte Segmentierung des Kundenstamms ist entscheidend für die Durchsetzung von Preiserhöhungen.   Kurzfristige Strategien:  Preisdifferenzierung bei preiselastischen Kundengruppen.  Value-based Pricing zur Abschöpfung der Zahlungsbereitschaft.  Langfristige Strategien:  Kundenportfolio-Entwicklung durch Servicequalität und Up-/Cross-Selling-Initiativen.  Alternative Preismodelle wie Pay-per-Use oder andere Abo-Modelle.  Vertragsauflösung bei preissensiblen Kunden zur Vermeidung von Opportunitätskosten.  Marketingkommunikation: Transparente Kommunikation der Preiserhöhungen und ihrer Ursachen (z.B. Rohstoffpreisanstieg) ist essenziell. Preis-/Leistungsanpassungen sollten strategisch mit Produktentwicklungen oder verbesserten Serviceleistungen gekoppelt werden.  Fazit:  Ein aktives, schnelles und massgeschneidertes Preismanagement sichert in Inflationszeiten die Profitabilität. Unternehmen müssen proaktiv handeln, funktionsübergreifend agieren und sich auf das Erschliessen von Marktpotenzialen konzentrieren. Diese Handlungsfelder bieten vielfältige Massnahmen zur erfolgreichen Umsetzung von Preisanpassungen.  Herausforderung und Umsetzung::  Die fiktive Organisation „Kaffee GmbH“, ein in Deutschland ansässiger Kaffeeproduzent, sieht sich aufgrund der aktuellen Inflationssituation mit erheblichen wirtschaftlichen Herausforderungen konfrontiert. Angesichts steigender Rohstoffpreise, Energiekosten und logistischen Aufwendungen ist das Unternehmen gezwungen, Massnahmen zu ergreifen, um seine Profitabilität zu sichern. Die Inflationsrate in Deutschland, die im August 2023 bei 6,1% lag, hat zu erheblichen Kostenerhöhungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette geführt. Dies zwingt „Kaffee GmbH“ dazu, ihre Preisstrategien anzupassen, was nicht nur auf Kundenwiderstand stösst, sondern auch zu Konflikten mit verschiedenen Stakeholdern führen kann.  Forschungsfrage:  Wie kann “Kaffee GmbH” die erwähnten kurz- und langfristige Massnahmen sicherstellen, dass Preissteigerungen von den Kunden akzeptiert werden, um die Profitabilität langfristig zu sichern?  Das Hauptziel besteht darin, die Fähigkeit von “Kaffee GmbH” zu stärken, Preisanpassungen erfolgreich zu implementieren. Eine zentrale Rolle spielt dabei ein professionelles Preismanagement, das sich als Wettbewerbsvorteil erweisen kann.  Kurzfristige Massnahmen sollen durch Preisdifferenzierung und Value-based Pricing eingeleitet werden.  Langfristige Massnahmen sollen durch die Entwicklung des Kundenportfolios, alternative Preismodelle und gegebenenfalls Vertragsauflösungen erfolgen.  Methodik:  Die “Kaffee GmbH” hat zur Entwicklung der neuen Preisstrategien branchenübergreifende Fokusgruppen mit Führungskräften aus verschiedenen Unternehmensbereichen organisiert. Die erste Sitzung fand am 13./14. September 2023 und die zweite Feedback-Diskussion am 10. Februar 2024 mit insgesamt 20 teilnehmenden Unternehmen statt. Die in diesen Sitzungen gewonnenen Erkenntnisse wurden systematisch analysiert und in vier zentrale Handlungsfelder unterteilt: Informationsmanagement und Prozessoptimierung, Kundenpotenziale, Produktportfolio und Marketingkommunikation.  Informationsmanagement & Prozessoptimierung: Um schnell auf das volatile Marktumfeld reagieren zu können, hat “Kaffee GmbH” ein Market Intelligence Dashboard implementiert. Dieses Dashboard sammelt und analysiert externe und interne Daten, einschliesslich Preisentwicklungen bei Rohstoffen und Energiekosten sowie Verhalten und Finanzkennzahlen von Konkurrenten, Kunden und Lieferanten. Anschliessend wurde Funktionsübergreifende Taskforces eingesetzt worden, um die Effizienz wie auch die Agilität im Vertrieb zu verbessern. Prozessoptimierungen im Finanzmanagement, wie die Verlängerung der Kreditorenlaufzeiten und Verkürzung der Debitorenlaufzeiten, sind ebenfalls ein wesentlicher Bestandteil dieser Strategie.  Eine regelmässige, datenbasierte Segmentierung des Kundenstamms ermöglicht „Kaffee GmbH“ die Umsetzung differenzierter Preisstrategien.  Kurzfristige Strategien:  Preisdifferenzierung bei preiselastischen Kundengruppen, die zusätzlichen Wert auf Vorteile wie Liefergarantien oder Risikoreduktion legen.  Value-based Pricing zur Maximierung der Zahlungsbereitschaft der Kunden durch eine wertbasierte Preisgestaltung und -kommunikation.  Langfristige Strategien:  Entwicklung des Kundenportfolios durch das Binden hochwertiger Kunden mittels herausragender Servicequalität und intensiver Bedürfnisorientierung sowie durch Up- und Cross-Selling-Initiativen.  Einführung alternativer Preismodelle wie Pay-per-Use oder Abonnement-Modelle für Kunden mit geringerer Kaufkraft.  Gegebenenfalls Vertragsauflösungen bei äusserst preissensiblen Kunden, um Opportunitätskosten zu vermeiden und die Kapazitäten optimal zu nutzen.  Marketingkommunikation: Ein zentrales Element für die Durchsetzung von Preiserhöhungen ist eine klare und transparente Kommunikation. “Kaffee GmbH” erklärt offen die externen Ursachen der Preiserhöhungen, wie den Anstieg der Rohstoffpreise, um das Verständnis und die Akzeptanz der Kunden zu fördern. Das Salesteam wird umfassend geschult, um die Preiserhöhungen selbstbewusst und nachvollziehbar zu kommunizieren. Langfristig werden Preissteigerungen strategisch mit Produktentwicklungen und wertsteigernden Massnahmen wie verbesserten Serviceleistungen verknüpft und als Preis- und Leistungsanpassungen dargestellt.  Reflexion:  Aktives, schnelles und massgeschneidertes Preismanagement ist für “Kaffee GmbH” essenziell, um in Zeiten hoher Inflation die Profitabilität zu sichern. Durch die Fokussierung auf die erwähnten Handlungsfelder – Informationsmanagement, Prozessoptimierung, Kunden- und Produktportfolio sowie Marketingkommunikation sowie die funktionsübergreifende Kooperation stellen sie sicher, dass alle Massnahmen proaktiv und effizient umgesetzt werden. Dies ermöglicht es “Kaffee GmbH”, Marktpotenziale optimal zu erschliessen und langfristig erfolgreich zu sein. 

Sales Intelligence – von Brian Iten. In den 1980er Jahren war das Telefon das ultimative Tool im Werkzeugkasten eines Verkäufers. Doch heute, in einer Welt, in der B2B-Verkäufer mit nahezu jedem potenziellen B2B-Kunden auf Plattformen wie LinkedIn in Verbindung treten können, hat sich das Spiel verändert. Oder diejenigen, die sogar Künstliche Intelligenz (KI) und Sales Intelligence nutzen, übertreffen ihre Kollegen um ein Vielfaches. Aber was ist ihr Geheimnis? Die Antwort liegt in der Integration von KI-Tools und Sales Intelligence. Diese Werkzeuge sind nicht nur ein Hype, sondern ein Game-Changer für den Vertrieb. Eine Studie zeigt, dass 75 % der Verkäufer, die KI-Tools nutzen, ihr Ziel übertreffen. Aber worum geht es genau? KI verändert die Art und Weise, wie Verkaufsteams arbeiten, indem sie einige Aufgaben automatisiert und andere ergänzt. Verkäufer, die dies erkennen und geschickt einsetzen, werden in dieser neuen Ära erfolgreich sein. Diejenigen, die zurückbleiben, riskieren, abgehängt zu werden. Eine weitere spannende Entwicklung ist die zunehmende Akzeptanz von KI unter Verkäufern. Eine Umfrage ergab, dass 81 % der Verkäufer glauben, dass KI ihnen dabei helfen kann, ihre Arbeit besser zu machen, und 84 % interessiert sind, mehr darüber zu lernen. Dies zeigt, dass die Branche bereit ist, die Möglichkeiten, die KI bietet, zu erkunden und zu nutzen. „Einige Leute befürchten, dass KI Arbeitsplätze im Vertrieb reduzieren wird. Aber stellen Sie sich vor, jeder Verkäufer in Ihrem Team ist um 30 % effektiver. Wollen Sie mehr oder weniger Verkäufer? Wenn Sie diese Möglichkeit vor sich haben, werden Sie mehr daraufsetzen wollen.“ – Dan Shapero, COO at LinkedIn Bemerkenswert ist auch, dass Verkäufer, die KI einsetzen, bereits Ergebnisse sehen. Über drei Viertel derer, die ihre Verkaufsziele übertroffen haben, nutzen KI, im Gegensatz zu nur einem Viertel derer, die ihre Ziele nicht erreichen. Dies unterstreicht die Bedeutung von KI als Wettbewerbsvorteil in der heutigen Verkaufswelt. Quelle: https://business.linkedin.com/content/dam/me/business/en-us/amp/sales-solutions/images/deep-sales-playbook/pdf/LinkedIn-Deep-Sales-Playbook—EN.pdf Aber wie genau nutzen Verkäufer KI? Die Antworten sind vielfältig: von der Automatisierung von Aufgaben zur Zeitersparnis bis hin zur Nutzung von KI zur Informationsbeschaffung über potenzielle Kunden. Diese Werkzeuge ermöglichen es Verkäufern, effizienter zu arbeiten und sich auf die menschlichen Aspekte des Verkaufs zu konzentrieren. Und dann gibt es noch die Vertriebsintelligenztechnologien oder Sales Intelligence, die das Verkaufen weiter optimieren. Diese Tools helfen dabei, potenzielle Kunden mit hohem Potenzial zu identifizieren und zu priorisieren, basierend auf Daten, die auf einen erfolgreichen Abschluss hinweisen. Insgesamt zeigen diese Entwicklungen, dass die Zukunft des Verkaufs in der intelligenten Nutzung von Technologie liegt. Verkäufer, die KI und Sales Intelligence in ihre Arbeitsweise integrieren, werden in dieser neuen Ära erfolgreich sein und sich einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil sichern. Diejenigen, die zögern, könnten bald von der Konkurrenz überholt werden. TechSales Global: Pionier in der Nutzung von KI und Vertriebsintelligenz TechSales Global, ein führendes Unternehmen im Bereich B2B-Vertriebslösungen, hat sich frühzeitig auf den Einsatz von KI und Vertriebsintelligenztechnologien spezialisiert. Das Unternehmen hat erkannt, dass die Integration dieser Technologien entscheidend für den Erfolg in einer zunehmend digitalisierten Welt ist. Hier sind einige konkrete Anwendungsbeispiele, wie TechSales Global diese Technologien nutzt: Effizienzsteigerung durch Automatisierung TechSales Global nutzt KI, um Routineaufgaben zu automatisieren und so den Verkaufsprozess effizienter zu gestalten. Mit der Implementierung von KI-basierten Tools zur Verwaltung und Analyse von Kundendaten können Verkaufsmitarbeiter ihre Zeit besser nutzen. Statt sich mit administrativen Aufgaben zu beschäftigen, können sie sich auf die Pflege von Kundenbeziehungen und den Abschluss von Geschäften konzentrieren. Beispielsweise verwendet TechSales Global KI, um personalisierte E- Mails zu verfassen, die auf dem individuellen Verhalten und den Vorlieben der Kunden basieren. Dies hat nicht nur die Antwortraten erhöht, sondern auch die Kundenzufriedenheit gesteigert. Optimierung der Informationsbeschaffung Ein weiterer Bereich, in dem TechSales Global KI einsetzt, ist die Informationsbeschaffung. Verkaufsmitarbeiter nutzen KI-gestützte Recherchetools, um wertvolle Einblicke in die Bedürfnisse und Herausforderungen ihrer Kunden zu gewinnen. Diese Tools durchsuchen das Internet und andere Datenquellen nach relevanten Informationen und stellen diese den Verkäufern in leicht verständlicher Form zur Verfügung. So können Verkaufsmitarbeiter fundierte Gespräche führen und massgeschneiderte Lösungen anbieten. Dies hat zu einer signifikanten Steigerung der Abschlussraten geführt. Prognose und Priorisierung von Leads TechSales Global nutzt Vertriebsintelligenztechnologien, um potenzielle Kunden zu identifizieren und zu priorisieren. Durch die Analyse von Daten, die auf eine hohe Abschlusswahrscheinlichkeit hinweisen, können Verkaufsmitarbeiter ihre Anstrengungen auf die vielversprechendsten Leads konzentrieren. Dies hat nicht nur die Effizienz gesteigert, sondern auch die Verkaufszyklen verkürzt. Mit Hilfe von Predictive Analytics können Verkaufsleiter zudem genauere Umsatzprognosen erstellen und ihre Strategien entsprechend anpassen. Schulung und Weiterbildung TechSales Global investiert auch in die kontinuierliche Schulung und Weiterbildung seiner Mitarbeiter im Umgang mit KI und Vertriebsintelligenztools. Das Unternehmen bietet regelmässig Schulungen und Workshops an, um sicherzustellen, dass alle Mitarbeiter über die neuesten Entwicklungen und Best Practices informiert sind. Dies hat nicht nur das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter verbessert, sondern auch deren Motivation und Engagement gesteigert. Erfolgsgeschichten von TechSales Global Die Integration von KI und Sales Intelligence hat bei TechSales Global bereits zu beeindruckenden Ergebnissen geführt. Ein Beispiel ist die erfolgreiche Einführung eines KI-gestützten CRM-Systems, das die Verwaltung von Kundenbeziehungen revolutioniert hat. Durch die Automatisierung von Routineaufgaben und die Bereitstellung wertvoller Einblicke in das Kundenverhalten konnte das Unternehmen seine Verkaufsleistung deutlich steigern. Innerhalb des ersten Jahres nach der Implementierung stieg der Umsatz um 20 %, und die Kundenzufriedenheit erreichte ein neues Höchstniveau. Ein weiteres Beispiel ist der Einsatz von Predictive Analytics zur Identifizierung von Upselling- und Cross-Selling-Möglichkeiten. Durch die Analyse von Kaufmustern und Verhaltensdaten konnten die Verkaufsmitarbeiter von TechSales Global gezielte Angebote unterbreiten, die den Bedürfnissen der Kunden entsprechen. Dies führte zu einer Steigerung des durchschnittlichen Auftragswerts um 15 % und einer höheren Kundenbindung. Fazit: Die Zukunft des Verkaufs bei TechSales Global TechSales Global hat gezeigt, wie der intelligente Einsatz von KI und Vertriebsintelligenztechnologien den Verkaufsprozess revolutionieren kann. Durch die Automatisierung von Routineaufgaben, die Optimierung der Informationsbeschaffung und die Nutzung von Predictive Analytics konnte das Unternehmen seine Effizienz steigern und beeindruckende Geschäftsergebnisse erzielen. Die kontinuierliche Schulung und Weiterbildung der Mitarbeiter stellt sicher, dass das Unternehmen stets auf dem neuesten Stand bleibt und die Chancen der digitalen Transformation voll ausschöpft. In einer Welt, in der der Wettbewerb immer intensiver wird,

Kundenwünsche – von Charlie Germani. Weil immer mehr Produkte, Services und Informationen vorhanden sind, kann beim Kunden Überforderung entstehen. Die Unternehmen steigern Ihre Aktivitäten mit der Erweiterung der Sortimente, mit mehr Werbung und mit mehr Präsenz im Internet. Es ist eine zunehmende Herausforderung die Kundenwünsche und das Verständnis einzuordnen und richtig damit umzugehen. Kundenwünsche entwickeln: Die Entwicklung ist zukunftsorientiert ausgeprägt, das heisst die Bedürfnisse für ein Produkt entstehen erst nach dem das Produkt kreiert worden ist. Kundenwünsche antizipieren: An dieser Stelle ist das Voraussagen der Kundenwünsche zu verstehen. Was Morgen der Kunde wünschen wird, und so entwickelt ein Unternehmen ein zugeschnittenes Produkt. Kundenwünschen entsprechen: Es gibt Unternehmen, die zuerst die Kundenwünsche analysieren und erfüllen die Anliegen der Kunden mit entsprechenden Produkten und/oder Dienstleistungen In diesem Beitrag steht der Umgang von Kundenwünschen im Bereich der Konsumgüter im Zentrum. Die methodische Heranvorgehensweise wird hervorgehoben wie zum Beispiel das Ausführen der telefonischen Interviews mit unterschiedlichsten Ansprechgruppen. Der Kunde hat sich gewandelt: Früher waren die Präferenzen des Kunden bestimmend für das Kaufverhalten. Das heutige Umfeld ist komplexer und dynamischer geworden. Beispielsweise die Digitalisierung und Technisierung ermöglichen eine grössere Auswahl, welche überall und stetig abrufbar ist. Die Kunden haben die Möglichkeit die Angebote situativ und gezielt jederzeit zu vergleichen. Das Kundenprofil nimmt an Komplexität zu, und identifiziert ihn als Hybridkunden mit wechselhaften und unberechenbaren Nachfrageverhalten. Kundenwünsche aus der Position des Unternehmens heraus: Ein Unternehmen muss sich die Frage stellen welche Strategie soll durchführen will: Kundenwünsche- entsprechen, antizipieren oder entwickeln. Vier beeinflussende Faktoren wirken auf das Unternehmen und die Entscheidungsfindung. • Die Marktform bzw. die Wirkungsstärke des Wettbewerbs. Befindet man sich in einem Monopol oder vollständigen Konkurrenz • Die Marktdynamik, das Tempo in dem sich Märkte verändern und weiterentwickeln • Die Wettbewerbsstrategie. Positioniert sich ein Unternehmen im Markt als effizienter und kostengünstigster Anbieter oder als Qualitätsführer mit höheren Preisen • Der Innovationsgrad, beeinflusst vom herrschenden Wettbewerbsdruck, sowie der Festigung des Unternehmens in seinem Lebenszyklus. Quelle: Marketing Review St. Gallen Alexander Linder, Springer Link Kundenwünsche und der Kunde: Hier stellt sich die Frage, ob ein Kunde überhaupt seine Wünsche formulieren kann. Es gibt unterschiedliche Sichtweisen von Experten: Die Verbraucher handeln irrational und sind von den Gefühlen und Emotionen gesteuert.  Die Differenzierung durch das Produkt ist fast unmöglich geworden. Nicht direkt produktbezogene Benefits, sondern emotionale Benefits resultierend auf das Handeln sind gefragt. Egal welche Ansätze man auswählt, die Grundvoraussetzung ist ein umfassendes Kundenverständnis, bevor man die Kundenwünsche angehen möchte. Ist dies erreicht, scheinen das Entsprechen und Antizipieren die gängigsten Ansätze zu sein.  Die Rolle der Marktforschung im Kundenverständnis und im Umgang mit Kundenwünschen:   Um eine solide Basis für ein Kundenverständnis zu schaffen, ist eine Mischung an qualitativen und quantitativen Marktforschungsmethoden einzusetzen. Qualitative Marktforschung: Handelt vom Wie und Warum bezogen auf das. Zum Beispiel die Social-Media Forschung widerspiegelt ein unverzerrtes Verhalten und die Meinung der Kunden  Kundeneinbindung: Die Produktentwickler arbeiten eng mit den Lead-Usern zusammen, um neue Lösungen zu erarbeiten. Die Schwierigkeit liegt hier darin unbeschwert seine Bedürfnisse zu artikulieren. Es wäre einfach die Lead-User mit einer konkreten Produktidee zu konfrontieren. Diese Herangehensweise macht es ihnen leichter in der Zusammenarbeit.  Quantitative Marktforschung: Ist als zusätzliche unterstützende Methode neben der qualitativen Marktforschung anzuwenden. Mit der Fragenstellung «Was», werden unentdeckte Antworten aus der ersten Methode herausgefunden.   Die Trendforschung: Geschulte Trendscouts besuchen In-Lokale oder angesagte Treffpunkte und holen so die Marktdaten ein.  Datenanalyse: Auch als CRM bekannt, forscht nach dem «Was» die Kunden gerade tun oder wie sie gehandelt haben. Daraus erfolgt eine Selektion der Kunden und schafft eine Basis, um zukünftige Aussichten zu generieren, ohne dass die Kunden im Voraus Kenntnis davon haben.  Market Insights: Der wichtigste Einflussfaktor für die Beurteilung der Kundenwünsche ist der Kunde. Es ist sehr wichtig die Kundenwünsche eines vorliegenden Marktes genau zu durchleuchten. Nicht alles, was hoch im Kurs ist, muss zwingend für ein Unternehmen sich rentieren. In welcher Situation befindet sich gerade der Markt, ist er gesättigt oder läuft das Unternehmen in einem absteigenden Markt zu investieren.   Mein Arbeitgeber ist seit über 35 Jahren namhafter und führender Hersteller von Sicherheitskomponenten für den Schutz von industriellen Anlagen.   Als Weltmarktführer in den Bereichen Explosionsentkopplung und 100%-gasdichten Luftabsperrung garantiert RICO, dass nichts passiert, wenn was passiert! Die Sicherheit steht an oberster Stelle.  Die oben erwähnten Ansätze, nämlich den Kundenwünsche entsprechen, zu antizipieren und zu entwickeln, kann anhand von zwei umgesetzten Beispielen erläutert werden.   Beispiel REDEX® Ball Explosionsschutzkugelhahn  Eine Explosionsentkopplungskomponente verhindert die Fortpflanzung einer Explosion zwischen mehreren Anlagenteilen und kann somit Personen- oder Anlagenschäden auf ein Minimum reduzieren. Die gesetzlichen Vorgaben setzen sehr strenge Voraussetzungen, was die Produktzertifizierung angeht. In der Regel dauern sie über mehrere Jahre und sind mit hohen Entwicklungskosten verbunden. Der Markt reagiert träge auf Neuheiten und ist eher als konservativ einzustufen. Des Weiteren dauert eine Markeinführung mehrere Jahre und erzeugt hohe Entwicklungs- und Zertifizierungskosten. Im Austausch mit erfahrenen und ausgewiesenen Experten entstand eine Initialzündung ein neues Produkt zu entwickeln. Eine Entkopplungsarmatur, welche, in dieser Art noch nicht vorhanden war.  Das Potenzial musste mit Kunden, mit Anlagenbauer und Explosionsschutzexperten grundlegend und anhand von Kundenbefragungen analysiert werden. Die bisherigen Produktlösungen erfüllten Ihren Zweck, aber die Kunden war auf der Suche nach anderweitigen und optimierten Ausführungen. Darum erachte ich hier zu erwähnen, wir bewegen uns zwischen Antizipieren und Entsprechen.  Nach der Aufnahme der Markt- und Kundenbedürfnisse mittels Befragung wurde ein Grobkonzept erstellt und dies wiederum vorgestellt, damit zügig mit der Detailentwicklung gestartet werden konnte.  Nach einem Jahr konnte man den ersten Prototyp mit einem Anlagenbauer unter Realbedingungen testen und daraus erste Rückschlüsse für Verbesserungen ziehen.  Nach rund 3 Jahren wurde der Explosionsschutzkugelhahn zertifiziert und einem Markteintritt stand nichts mehr im Wege. Erfahrungsgemäss dauert es weitere Jahre, bis sich ein neues Produkt im konservativen Markt etablieren kann.   Beispiel: REDisc Überdruckventil als zusätzliche Sicherheit an Isolatoren  In der Pharmaindustrie werden grosse oder aber auch kleine Mengen von flüssigen Medikamenten (Beispiel Impfstoffe) von einer Abfüllanlage in die entsprechenden Behältnissen abgefüllt. Ein Isolator ist als komplette Einhausung der Abfüllanlage zu verstehen und schützt die Mitarbeiter vor toxischen Wirkstoffen.  Anderseits muss auch das Produkt vor einer äusseren Kontamination geschützt werden. Der Kontakt

Churn Management – von Jonathan Iaquinto. Churn Management: Proaktive Verhinderung von Kundenverlusten  Churn Management zielt darauf ab, Kundenverluste proaktiv zu verhindern. Voraussetzung hierfür ist eine gute Kenntnis der Kunden (Winkelmann 2008a, S. 360). Das Hauptziel des Churn Managements ist die Minimierung von Kundenabwanderungen. Dazu müssen abwanderungsgefährdete Kunden frühzeitig erkannt und geeignete Massnahmen ergriffen werden (Türling 2000, S. 150).  Churn-Analysen helfen, die Abwanderungsneigung von Kunden zu analysieren. Diese Analysen ermöglichen es, gefährdete Kunden durch gezielte Vertriebsmassnahmen vom Wechsel zu einem Mitbewerber abzuhalten (Hettich et al. 2001, S. 187). Kundenabwanderung ist eine natürliche Gegenbewegung zur Neukundenakquise. Unternehmen versuchen daher, die Churn-Rate, also den Anteil abwandernder Kunden am gesamten Kundenstamm pro Periode, zu minimieren (Diller et al. 2005, S. 268f.).  Eine Kundenbeziehung ist gefährdet, wenn Kunden aufgrund bestimmter Ereignisse über eine Beendigung der Beziehung nachdenken. Dies äussert sich in sinkender Verbundenheit oder negativer Mund-zu-Mund-Kommunikation, was zu aktiven Handlungen des Kunden führen kann. Kundenbindungsziele richten sich daher sowohl an intakte als auch an gefährdete bzw. abwandernde Kunden (Michalski/Bruhn 2003, S. 247).  Für Dienstleistungsunternehmen stellt das gestiegene Selbstbewusstsein der Verbraucher eine Herausforderung dar. Kunden neigen dazu, negative Erlebnisse mit dem Anbieter weiterzuerzählen, was zu einem Imageverlust und Schaden für das Unternehmen führen kann (Tomczak et al. 2000, S. 417).  Massnahmen vor der Abwanderung  Die Identifikation gefährdeter bzw. abwandernder Kunden ist unterschiedlich schwierig und hängt von der Dialogbereitschaft der Kunden ab. Kunden, die aufgrund von Unzufriedenheit androhen, die Beziehung zu beenden, sind leichter zu erkennen. Solche Kunden weisen bestimmte Verhaltensmuster auf, die auf eine mögliche Kündigung hinweisen. Ein Frühwarnsystem im Unternehmen hilft, diese Muster zu identifizieren und frühzeitig zu reagieren (Michalski/Bruhn 2003, S. 253).  Für die Erkennung gefährdeter Kunden sind Frühwarnindikatoren notwendig, wie Kundenzufriedenheit, Emotionen, Beschwerden und Kündigungsvorbereitungen. Kundenzufriedenheit allein ist kein ausreichendes Signal für drohende Abwanderung, da auch zufriedene Kunden abwandern können. Negative Emotionen wie Wut und Ärger sind häufige Indikatoren für eine mögliche Abwanderung (Michalski/Bruhn 2003, S. 254).  Beschwerden sind ein weiteres Zeichen für Abwanderungsprozesse. Kunden nutzen verschiedene Dialogformen, um auf Probleme aufmerksam zu machen, von einmaligen Beschwerden bis hin zu ausführlichen Krisengesprächen. (Michalski/Bruhn 2003, S. 53f.).  Nach der Identifikation relevanter Frühwarnindikatoren beginnt der Aufbau des Frühwarnsystems, das von traditionellen statistischen Verfahren bis hin zu Data Mining-Methoden reichen kann. Eine detaillierte Beschreibung der abwandernden Kunden und eine Analyse ihrer Profitabilität helfen zu entscheiden, ob Massnahmen zur Kundenbindung ergriffen werden sollen (Michalski/Bruhn 2003, S. 254-255f.).  Abwanderungsgründe können unternehmens-, wettbewerbs- oder kundeninduziert sein. Unternehmensinduzierte Gründe umfassen Fehlleistungen des Unternehmens, wie Unfreundlichkeit oder falsche Auftragsausführung. Wettbewerbsinduzierte Gründe beziehen sich auf attraktive Angebote von Mitbewerbern. Kundeninduzierte Gründe sind persönliche Veränderungen, wie ein neuer Firmensitz (Michalski/Bruhn 2003, S. 255f.).  Zur Ansprache gefährdeter Kunden können Unternehmen den Kunden überzeugen oder stimulieren. Bei der Überzeugung geht es darum, den Kunden von der Vorteilhaftigkeit des eigenen Angebots zu überzeugen. Bei der Stimulation werden attraktive Angebote gemacht, um die Kundenbeziehung zu stärken (Michalski/Bruhn 2003, S. 257f.).  Beschwerdestimulierung erleichtert es Kunden, ihre Beschwerden zu kommunizieren. Beispiele sind eine rund um die Uhr erreichbare Hotline, kompetente Mitarbeiter und Informationsmaterialien. Dies fördert eine offene Kommunikation und stärkt die Kundenbindung (Chojnacki 2002, S. 464-465).  Massnahmen während der Abwanderung  Nach der Analyse der Abwanderungsgründe erfolgt die gezielte Ansprache gefährdeter Kunden, die auf die spezifischen Gründe der drohenden Beziehungsbeendigung ausgerichtet ist. Bei unternehmensinduzierten Abwanderungsgründen gibt es zwei Ansätze: Fehlerkorrektur und Wiedergutmachung.  Fehlerkorrektur: Hier wird die Kundenbeziehung durch die Korrektur von Fehlern seitens des Unternehmens oder seiner Verkäufer wieder auf das ursprüngliche Niveau gebracht.  Wiedergutmachung: Das Unternehmen zeigt dem Kunden, dass es sich des Fehlers bewusst ist, und bietet entsprechende Kompensationen an. Eine Wiedergutmachung kann auch in Form einer Entschuldigung durch den Verkäufer erfolgen. Eine einfache Entschuldigung genügt jedoch nur dann, wenn das eigentliche Problem ebenfalls behoben wird (Michalski/Bruhn 2003, S. 256f.).  Schlüssel zum Erfolg:   Beschwerdeannahme  Eine effektive Beschwerdeannahme ist entscheidend für den Erfolg des gesamten Prozesses. Der Verkäufer beginnt mit der Ansprache des Kunden und nimmt die Kundendaten auf. Es ist wichtig, den Kunden namentlich anzusprechen, das Problem durch gezielte Fragen zu verstehen und dem Kunden ein kurzes Feedback zu geben. Abschliessend wird dem Kunden bestätigt, dass seine Beschwerde an der richtigen Stelle platziert wurde und eine Lösung erarbeitet wird (Chojnacki 2002, S. 465).  Zeitfaktor  Der Zeitfaktor spielt bei der Beschwerdebearbeitung aus Sicht des Kunden eine grosse Rolle. Abhängig vom Kommunikationsmittel (Brief, Telefon, Internet) erwartet der Kunde eine Antwort innerhalb von zwei bis 48 Stunden (Chojnacki 2002, S. 466f.).  Rolle des Verkäufers  Der Verkäufer hat eine zentrale Rolle im Beschwerdemanagement. Durch den direkten Kontakt zum beschwerenden Kunden kann der Verkäufer Unzufriedenheit abbauen und oft sofort eine Problemlösung herbeiführen, was zu einer schnellen und kostengünstigen Abwicklung führt. Besonders wichtig ist auch die Funktion des Verkäufers bei der Aufnahme von Informationen, die nicht schriftlich festgehalten wurden (Stauss/Seidel 2007, S. 486f.).  Massnahmen nach der Abwanderung  Nur wenige unzufriedene Kunden beschweren sich; die meisten wechseln direkt zum Mitbewerber. Die Gründe für die Abwanderung sind vielfältig:  1 % stirbt  3 % ziehen weg  5 % ändern ihre Kaufgewohnheiten  9 % aus Preisgründen  14 % wegen schlechter Produktqualität  68 % wegen mangelnder Servicequalitäten (Eggert 2001, S. 198).  Daraus ergibt sich, dass zwei Drittel aller Kunden aufgrund unzufriedenstellender Service das Unternehmen verlassen. Etwa 14 % wechseln wegen eines unattraktiven Angebots (Bruns 2005, S. 9).  Zahlreiche Studien bestätigen, dass schlechter Service der häufigste Grund für einen Anbieterwechsel ist (Grubbs/Reidenbach 1995, S. 22). Rückgewinnung von Kunden Für die Rückgewinnung abgewanderter Kunden müssen Anreize geschaffen werden. Diese können finanzieller oder immaterieller Natur sein: Finanzielle Anreize: Direkte monetäre Anreize wie Preisnachlässe oder indirekte monetäre Anreize wie zusätzliche kostenlose Serviceleistungen. Immaterielle Anreize: Leistungsbezogene Anreize wie die Umstellung des Vertrags, die für das Unternehmen kostenneutral sind, oder kommunikationsbezogene Anreize wie Entschuldigungen, zusätzliche Informationen und Nutzenargumentationen. Eine Kombination dieser Anreize ist oft am effektivsten. Jeder Rückgewinnungsversuch sollte zudem mit einer Entschuldigung des Unternehmens verbunden sein, um die Beziehung zum Kunden zu verbessern (Sauerbrey 2000, S. 11). Bei der First Stop AG, deren primäre Kunden Franchise-Partner und deren Kunden wiederum Hofkunden sind, ist Churn Management besonders wichtig. Um Kundenverluste zu verhindern, müssen sowohl die Bedürfnisse der Franchise-Partner als auch der Hofkunden gut verstanden