Joerg Staudacher

E-Commerce im Aftermarket – von Darko Djordjevic. E-Commerce im Aftermarket: Der Aftermarket für Industrieventile ist ein spezialisierter und technisch anspruchsvoller Bereich, der durch die Einführung von E-Commerce signifikant beeinflusst wird. Industrieventile sind entscheidende Komponenten in einer Vielzahl von Sektoren, einschliesslich Energie, Wasserwirtschaft, Chemie und Verarbeitende Industrie. Dieser Blogbeitrag untersucht die spezifischen Trends, Herausforderungen und Chancen des E-Commerce in diesem speziellen Marktsegment.  Aktuelle Trends im Aftermarket von Industrieventilen  Zunahme der Digitalisierung  Die Digitalisierung ermöglicht es Herstellern und Händlern, ihre Produkte über Online-Plattformen zugänglich zu machen. Dies erleichtert den Kunden die Suche und den Vergleich von Ventilen und bietet einen unmittelbaren Zugang zu technischen Spezifikationen und Verfügbarkeit.  Wachstum der B2B-E-Commerce-Plattformen  B2B-Online-Plattformen gewinnen an Bedeutung, da sie den Kaufprozess vereinfachen und eine effiziente Beschaffung von spezialisierten Ventilen ermöglichen. Plattformen wie Alibaba, ThomasNet und DirectIndustry bieten umfangreiche Kataloge und die Möglichkeit, direkt mit Herstellern zu interagieren.  Personalisierung und Beratung online  Industrieventilhersteller bieten zunehmend personalisierte Konfiguratoren und Beratungsdienste online an, um spezifische Kundenanforderungen zu erfüllen. Dies umfasst auch die Bereitstellung von CAD-Modellen und technischen Simulationen über digitale Kanäle.  Einsatz mobiler Technologien  Die Verfügbarkeit von mobilen Apps und optimierten Websites für den mobilen Zugriff ermöglicht es den Kunden, von überall aus Bestellungen zu tätigen und auf wichtige Informationen zuzugreifen, was den Einkaufsprozess beschleunigt.  Quelle:ThomasNet (2023): “Online Procurement for Industrial Valves”. Verfügbar unter: ThomasNet Website  DirectIndustry (2022): “B2B Purchasing Trends in Industrial Valves”. Verfügbar unter: DirectIndustry Insights  Frost & Sullivan (2021): “Global Opportunities in the Industrial Valves Market”. Verfügbar unter: Frost & Sullivan Report  GlobalSpec (2022): “Digital Transformation in Industrial Valve Purchasing”. Verfügbar unter: GlobalSpec Research  Industrial Valve News (2023): “E-commerce and its Impact on the Industrial Valve Market”. Verfügbar unter: Industrial Valve News Article  Herausforderungen im E-Commerce des Aftermarkets von Industrieventilen  Hohe technische Anforderungen  Industrieventile müssen spezifischen technischen Standards entsprechen, um in kritischen Anwendungen zuverlässig zu funktionieren. Die genaue Darstellung von Produktspezifikationen und -zertifizierungen online ist essentiell.  Qualitätssicherung und Vertrauen  Da der Einsatz von Industrieventilen oft kritisch ist, müssen E-Commerce-Anbieter das Vertrauen ihrer Kunden durch nachweisbare Qualitätssicherungsprozesse und transparente Herkunftsnachweise stärken.  Technischer Support und Kundendienst  Der technische Support spielt eine zentrale Rolle, da die Installation und Wartung von Industrieventilen Fachwissen erfordern. Online verfügbare Support- und Schulungsmaterialien sind wichtig, um den Kunden bei technischen Fragen zu unterstützen.  Chancen im E-Commerce des Industrieventil-Aftermarkets  Direktvertrieb und D2C-Strategien  Der direkte Vertrieb an Endkunden ermöglicht es Herstellern, engere Kundenbeziehungen aufzubauen und detaillierte Einblicke in die Anwendungsanforderungen zu gewinnen. Eigene Online-Shops und Portale bieten eine direkte Kommunikationslinie.  Globale Expansion  Durch E-Commerce können Hersteller ihre Produkte weltweit anbieten und neue Märkte erschliessen. Dies ist besonders vorteilhaft für spezialisierte Ventile, die in bestimmten Regionen schwer zu beschaffen sind.  Datenanalyse für bessere Kundenkenntnisse  Die Analyse von Kundenverhalten und Kaufmustern ermöglicht es, das Produktangebot besser auf die Bedürfnisse der Kunden abzustimmen und den Service zu verbessern.  Nachhaltige Praktiken und Kreislaufwirtschaft  Der Verkauf von aufbereiteten oder recycelten Ventilen über E-Commerce-Plattformen kann die Nachhaltigkeit in der Industrie fördern und die Lebensdauer von Produkten verlängern.   Fazit  Der E-Commerce-Aftermarket für Industrieventile bietet signifikante Chancen, stellt aber auch spezifische Herausforderungen dar. Unternehmen, die es schaffen, ihre digitalen Plattformen effektiv zu nutzen und gleichzeitig hohe Standards in Qualität und Kundenservice beizubehalten, können ihre Marktposition stärken und von diesem wachsenden Marktsegment profitieren.  Anwendung des Themengebietes auf die Eugen Seitz AG  Die Eugen Seitz AG ist ein renommiertes Schweizer Familienunternehmen, das sich auf die Entwicklung, Herstellung und den Vertrieb von hochpräzisen Ventilen spezialisiert hat. Das Unternehmen ist besonders bekannt für seine innovative Technologie in der Ventiltechnik. Die Produkte der Eugen Seitz AG werden in folgenden Branchen eingesetzt: Getränkeindustrie, Wasserstoffbetankung, Kernkraftwerke, Schiffsmotoren, Gasturbinen und in weiteren industriellen Anwendungen.   Herausforderungen im E-Commerce für Eugen Seitz Ventile  Komplexität der Produktdaten  Die genaue Darstellung der komplexen Daten und Spezifikationen, die mit den Hochleistungsventilen von Eugen Seitz verbunden sind, ist eine Herausforderung. Die Plattform muss in der Lage sein, detaillierte und technisch korrekte Informationen bereitzustellen, um Fehlkäufe zu vermeiden.  Logistische Herausforderungen  Die sichere und effiziente Logistik für hochspezialisierte Ventile erfordert spezielle Verpackungs- und Transportlösungen. Eugen Seitz muss sicherstellen, dass ihre Produkte unter Einhaltung höchster Sicherheitsstandards geliefert werden.  Qualitätssicherung und Kundensupport  Die Aufrechterhaltung des hohen Qualitätsstandards, für den Eugen Seitz bekannt ist, im E-Commerce erfordert robuste Qualitätskontroll- und Kundensupportsysteme. Kunden müssen sich darauf verlassen können, dass sie auch online dieselbe Qualität und Unterstützung erhalten wie beim Direktkauf.  Chancen im E-Commerce für Eugen Seitz Ventile  Erweiterung des globalen Fussabdrucks  Durch den E-Commerce kann Eugen Seitz seine globalen Märkte erweitern und Kunden in neuen geografischen Gebieten erreichen. Dies ist besonders wertvoll für spezialisierte Anwendungen, in denen Kunden weltweit vertreten sind.  Datengetriebene Kundenansichten  Die Sammlung und Analyse von Kundendaten über Online-Plattformen kann wertvolle Einblicke in die Präferenzen und Verhaltensweisen der Kunden bieten. Dies ermöglicht es Eugen Seitz, ihre Produkte und Marketingstrategien gezielter auszurichten.  Förderung von Nachhaltigkeit  Durch die Bereitstellung von Informationen über die Langlebigkeit und Reparierbarkeit ihrer Ventile kann Eugen Seitz dazu beitragen, die Nachhaltigkeit in den Branchen zu fördern, die ihre Produkte verwenden. Der Online-Verkauf von Ersatzteilen und Wartungskits kann die Lebensdauer der Produkte verlängern und Abfall reduzieren.  Fazit  Der E-Commerce bietet für Eugen Seitz erhebliche Chancen, den Vertrieb ihrer spezialisierten Ventile zu erweitern und die Kundenbindung zu stärken. Die Herausforderungen in Bezug auf Datenmanagement, Logistik und Qualitätssicherung erfordern sorgfältige Überlegungen und Investitionen in technologische Lösungen. Durch die Implementierung einer strategisch durchdachten E-Commerce-Präsenz kann Eugen Seitz seine Marktposition in den hochspezialisierten Märkten, die es bedient, weiter stärken 

Vertriebs Digitalisierung – von Sascha Fürst. Vertriebs Digitalisierung: Eine umfassende Studie zur digitalen Transformation im Vertrieb, befasste sich mit den Auswirkungen der Digitalisierung auf den Vertrieb und den erforderlichen Vertriebskompetenzen, befragt wurden 525 Unternehmen.  Ein Ziel der Studie war herauszufinden, welche Kompetenzen von Vertriebsmitarbeitern heute erwartet werden, um im digitalen Zeitalter erfolgreich zu sein. Dabei wurde zwischen den drei Vertriebskompetenzbereichen Kontaktkompetenz (Contact Excellence), Verkaufsprozesskompetenz (Sales Journey Excellence) und Verkaufsabschlusskompetenz (Closing Excellence) unterschieden und der Nutzung innovativer Konzepte wie Account-based Marketing (ABM). Im Rahmen der Vertriebs Digitalisierung werden neue Kompetenzen und digitale Werkzeuge zunehmend wichtiger, um den Anforderungen des Marktes gerecht zu werden. Contact Excellence:  Am wichtigsten ist in über zwei Dritteln der Unternehmen für einen erfolgreichen Kundenkontakt das Vertrauen in das eigene Angebot. Am zweit häufigsten wird das Interesse an Probleme der Kunden aufgeführt – und diese durch bestmögliche Lösungsansätze zu beseitigen umso Vertrauen beim Kunden aufzubauen und die persönliche Bindung zu stärken. Digitale Werkzeuge und soziale Medien werden in weniger als einem Fünftel der Unternehmen als wichtig erachtet. Lediglich für nur ein Viertel der Befragten ist es sehr wichtig digitale Unterstützung von IT zu nutzen, wenn es um die Bewertung der Sales Pipeline und die Vorhersage der Abschlüsse geht.  Quelle: Sales und Marketing Automation (IFSMA) (2019), Studie «Vertrieb im digitalen Zeitalter»  Sales Journey Excellence:  Im Bereich der Sales Journey werden das aktive Zuhören und die Indifikation von Entscheidungsträgern als die wichtigsten Fähigkeiten angesehen.  Heutzutage ist ja nicht immer der Vertriebler der den ersten Kundenkontakt hat und die Unterstützung durch digitale IT-Lösungen zu Beginn der Sales Journey könnte genutzt werden, doch selbst der CRM-Einsatz ist nur in rund 30 Prozent der Unternehmen von großer Bedeutung im Aktivitäten- und Opportunity-Management.  Closing Excellence:  Im Bereich der Abschlusskompetenzen ist die Fähigkeit beim Kunden bedenken zu erkennen, offen anzusprechen und ausräumen zu können am wichtigsten gefolgt vom richtigen Timing des Angebots und dessen Nachverfolgung.  Auch den Kriterien wie Emotional intelligentes Verhandeln und Mehrwertorientiertes Angebot messen Vertriebsmitarbeiter eine höhere Bedeutung zu als die Geschäftsführer.  IT-Instrumente zur Bewertung der Sales Pipeline werden von weniger als einem Viertel der Unternehmen als sehr wichtig angesehen.  Digitalisierung:  Eine Digitalisierungsstrategie im Vertrieb haben weniger als die Hälfte der Befragten Unternehmen. Bei den Unternehmen aus Industrie und verarbeitendem Gewerbe sind dies sogar nur rund 30 Prozent. Die Umsetzung der Digitalisierungsstrategie bedingt die Existenz einer hierzu ausreichend qualifizierten Belegschaft, jedoch geht man von erheblichen Wissen Defiziten in der Belegschaft aus.  Die Vertriebs Digitalisierung erfordert eine kontinuierliche Anpassung und Schulung der Mitarbeiter, um mit den technologischen Veränderungen Schritt zu halten. Ein weiterer Indikator für den Stand der Digitalisierung ist die Entwicklung des Online-Vertriebs. In rund vierzig Prozent der befragten Unternehmen hat man sich aktuell noch nicht für diesen Vertriebskanal entschieden.   In Zukunft soll der Anteil der Unternehmen ohne Online Vertrieb auf 20 Prozent zurück gehen. Jedes fünfte Unternehmen möchte in den nächsten Jahren bereits über 50 Prozent seiner B2B Umsätze über einen online Vertriebskanal erzielen. Als Hauptgrund für die niedrige Onlinequote wird die aktuelle IT-Infrastruktur angegeben:  über 40 Prozent der Unternehmen erkennt man diesbezüglich heute einen Nachholbedarf   rund 38 Prozent geben an große Lücken im IT-Portfolio für den Vertrieb zu haben  Vertriebs Digitalisierung spielt eine entscheidende Rolle dabei, wie Unternehmen ihre Vertriebsprozesse anpassen und optimieren können, um von diesen Kanälen zu profitieren. Datenqualität, CRM:  Ein Customer-Relationship-Management-System (CRM) haben vier von fünf befragten Unternehmen, weitere 13 Prozent stehen in den nächsten Jahren vor einer Einführung in etwas die gleiche Anzahl möchte Ihr bestehendes bereits wieder austauschen die Gründe hierfür dürften sein, dass die neuen Generationen der CRM ein wesentlich breites Spektrum abdecken und den Vertrieb digitaler unterstützen können.  Ein noch so gutes CRM hilft jedoch wenig, sollte die enthaltenen Daten fehlerhaft sein, so die Annahme auf Bezug des Kundendatensatzes von einem Drittel der Befragten.   Die Qualität der Datensätze im CRM-System beurteilt man in Dienstleistung und Handel deutlich besser als in Industrie und verarbeitendem Gewerbe. Die Vertriebsmitarbeiter sehen hier grösseren Handlungsbedarf im Verhältnis zu deren Geschäftsführung, dies ist auf die Bearbeitung der Daten im Tagesgeschäft durch den Vertrieb zurückzuführen.  Insgesamt sind fast zwei Fünftel der Befragten mit dem vorhandenen CRM-System nicht zufrieden. Vor allem die unzureichende IT-Unterstützung bei der Kunden- und Lead-Bearbeitung wird als nicht befriedigend bemängelt.  Account-based Marketing (ABM):  Für eine strukturierte Bearbeitung des Marktes ist ein CRM nicht mehr ausreichend, dies zeigen die Aussagen über fünfzig Prozent der Befragten.  Nur rund 20 Prozent der Unternehmen arbeiten bereits mit einem Marketing Automation System und in etwa 30 Prozent planen den Einsatz eines MAS für wiederkehrende Prozesse.  Rund siebzig Prozent der befragten Unternehmen haben bereits ein Key Account Management, jedoch wird zur personalisierten Kundenbearbeitung das Account-based Marketing nur sehr selten eingesetzt. Zurückzuführen kann man dies auf den geringen Bekanntheitsgrad dieses Konzeptes, da über dreissig Prozent den Begriff Account-based Marketing /Sales noch nicht kannten.  Speziell im Key Account Management geht der Trend hin zur individuellen Bearbeitung von bestehenden und Zielkunden und mit Hilfe von Account-based Marketing könnte speziell zugeschnittener Content für diese Kunden/Märkte generiert werden, zumal die Kunden bereits namentlich bekannt sind.  Fazit:  Der Vertrieb muss die Digitalisierung stärker in Angriff nehmen, insbesondere da die Customer Journey im B2B-Bereich immer häufiger ohne persönlichen Kontakt erfolgt. Eine Veränderung der Einstellung zur digitalen Transformation und Investitionen in entsprechende IT-Systeme sind erforderlich, um den zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden. 

Die Customer Journey im digitalen Automobilvertrieb – von Roberto Evangelisti. Die Customer Journey im digitalen Automobilvertrieb: Das Internet hat unser Leben verändert – wie wir kommunizieren, arbeiten und einkaufen. Der Online-Handel boomt und immer mehr Branchen setzen auf digitale Vertriebsmodelle. Doch wie sieht es mit dem Autokauf aus, einem der grössten Investitionen im Leben vieler Menschen? Die MHP-Studie “Online Car Sales 2023” liefert spannende Einblicke in die sich wandelnde Landschaft des Automobilvertriebs und zeigt, dass der Online-Autokauf zunehmend an Bedeutung gewinnt.  Die Studie hat ergeben, dass bereits 22% der befragten Kunden ein Auto online gekauft haben – eine deutliche Steigerung im Vergleich zu den Vorjahren. Besonders interessant ist, dass das Interesse am Online-Kauf mit der Anzahl der bereits getätigten Online-Käufe steigt. Das bedeutet: Je vertrauter Kunden mit dem Online-Shopping sind, desto eher sind sie bereit, auch grössere Investitionen wie den Autokauf online zu tätigen.  Kunden wollen Flexibilität und persönliche Beratung  Die Studie zeigt auch, dass Kunden beim Autokauf Wert auf Flexibilität legen. Sie möchten die Möglichkeit haben, verschiedene Phasen der Customer Journey online oder offline zu durchlaufen, je nach ihren individuellen Bedürfnissen. Während die Informations-, Entscheidungs- und Kaufphase oft online bevorzugt wird, legen Kunden bei der Beratung, Probefahrt und Fahrzeugübergabe weiterhin Wert auf den persönlichen Kontakt im Autohaus. Doch welche Rolle hat das Autohaus im digitalen Zeitalter?  Das Autohaus bleibt trotz des Trends zum Online-Kauf ein wichtiger Anlaufpunkt für Kunden. Es ist der Ort, an dem sie das Auto erleben, eine Probefahrt machen und sich persönlich beraten lassen können. Um im digitalen Zeitalter erfolgreich zu sein, müssen Autohäuser jedoch ihre Online- und Offline-Angebote nahtlos miteinander verknüpfen und eine ganzheitliche Customer Experience bieten. Es muss geprüft werden, welche Schritte bzw. Touchpoints der Customer Journey offline und offline gestaltet werden können. Beispielsweise kann die Fahrzeugbesichtigung vollständig online durchgeführt werden, wobei dann die Probefahrt und Auslieferung grundsätzlich offline sein müssen.   Customer Experience und Customer Journey im Wandel  Die Customer Journey, also die Reise des Kunden zum Autokauf, hat sich durch die Digitalisierung ebenfalls stark verändert. Kunden informieren sich online, vergleichen Angebote und konfigurieren ihr Wunschauto, bevor sie ein Autohaus betreten. Die Entscheidung fällt jedoch meist bereits zu Hause und nicht im Autohaus. Das Autohaus bestätigt dem Kunden lediglich noch die Entscheidung, welche im Voraus getätigt wurde. Für ein positives Kundenerlebnis, die Customer Experience, ist es entscheidend, dass diese Online- und Offline-Touchpoints nahtlos ineinandergreifen.  Die MHP-Studie zeigt, dass Kunden eine flexible Customer Journey erwarten, die ihren individuellen Bedürfnissen entspricht. Sie wollen online recherchieren und konfigurieren, aber auch persönlich beraten werden und das Auto vor Ort erleben. Eine erfolgreiche Customer Experience besteht also aus einer Kombination von digitalen und persönlichen Kontaktpunkten. Ein weiterer wichtiger Aspekt der Customer Experience ist die Finanzierung. Kunden sind zunehmend offen für Online-Finanzierungslösungen. Leasing und Auto-Abonnements werden immer beliebter, da sie Flexibilität und Kostentransparenz bieten.  Die Automobilbranche steht vor der Challenge, die Customer Journey so zu gestalten, dass sie den veränderten Kundenbedürfnissen gerecht wird. Eine positive Customer Experience ist dabei entscheidend für den Erfolg im digitalen Zeitalter.  Die Zukunft des Autohandels  Die Digitalisierung stellt den Autohandel vor grosse Herausforderungen, bietet aber auch neue Chancen. Online-Sales-Plattformen gewinnen an Bedeutung und neue Mobilitätsangebote wie Auto-Abonnements verändern das traditionelle Geschäftsmodell. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Autohäuser in digitale Lösungen investieren, ihre Mitarbeiter schulen und neue Geschäftsfelder erschliessen. Die MHP-Studie zeigt deutlich, dass der Wandel im Automobilvertrieb bereits in vollem Gange ist. Der Online-Autokauf wird immer beliebter und die Kunden erwarten ein einwandfreies Einkaufserlebnis über alle Kanäle hinweg. Autohäuser, die sich diesen Veränderungen anpassen und in digitale Lösungen investieren, können gestärkt aus dieser Transformation hervorgehen.  Online-Autokauf in der Praxis: Ein Beispiel für die AMAG Automobil- und Motoren AG  Der Weg zum digitalen Autokauf  Die AMAG Automobil- und Motoren AG (nachfolgend AMAG), einer der grössten Automobilhändler der Schweiz, hat die Zeichen der Zeit erkannt und investiert verstärkt in den Online-Vertrieb. Dabei setzt das Unternehmen auf eine ganzheitliche Omnichannel-Strategie, die Online- und Offline-Kanäle nahtlos miteinander verbindet. Als moderner Verkaufsbetrieb setzt die AMAG auf folgende Online-Services:  Online-Plattform  Das Herzstück der digitalen Strategie der AMAG ist ihre Online-Plattform. Hier können Kunden nicht nur das gesamte Fahrzeugangebot einsehen, sondern auch ihr Wunschauto konfigurieren, Finanzierungsoptionen vergleichen und eine Probefahrt buchen. Die Plattform ist benutzerfreundlich gestaltet und bietet eine Vielzahl an Informationen, Bildern und Videos, um den Kunden einen umfassenden Eindruck vom Fahrzeug zu vermitteln.  Virtuelle Beratung  Die AMAG setzt auf virtuelle Beratung, um auch online einen persönlichen Kontakt zu ihren Kunden herzustellen. Per Video-Chat können sich Interessenten von einem Verkaufsberater individuell beraten lassen, Fragen stellen und sich alle Details zum Fahrzeug erklären lassen. Dieser Service wird besonders von Kunden geschätzt, die zeitlich flexibel sein möchten oder eine erste Beratung bevorzugen, bevor sie ein Autohaus besuchen.  Online-Kaufabschluss / digitaler Vertragsabschluss  Die AMAG bietet den Kunden einen vollumfänglich digitalen Fahrzeugkauf. Der digitale Vertragsabschluss erfolgt über eine sichere Plattform, die höchsten Datenschutzstandards entspricht. Kunden können den Vertrag in Ruhe prüfen und digital unterschreiben. So sparen Kunden nicht nur Zeit, sondern haben auch alle Dokumente jederzeit griffbereit.  Lieferung nach Hause   Ist der Onlinekauf abgeschlossen, bietet die AMAG eine Direktlieferung zum Kunden. So kann sie dem Kunden maximalen Komfort zu bieten. Dieser Service erspart den Kunden Zeit und Aufwand und rundet das positive Kauferlebnis ab.  Transparente Preisgestaltung  Ein besonderes Augenmerk legt die AMAG auf transparente Preisgestaltung. Alle Preise sind online einsehbar und es gibt keine versteckten Kosten. So können sich Kunden sicher sein, dass sie genau das bezahlen, was sie sehen.  AMAG Auto-Abo: Mobil, flexibel, sorglos  «Das passende Auto für jede Lebenssituation – dank der schweizweit vielseitigsten Auswahl an Autos. Ihr Wunschauto zum monatlichen Fixpreis im Auto-Abo.»   Die AMAG bietet mit ihrem Auto-Abo eine attraktive Alternative zum traditionellen Autokauf. Für eine monatliche Rate erhalten Kunden ein Rundum-Sorglos-Paket, das neben dem Fahrzeug auch Versicherung, Steuern, Wartung und Verschleissreparaturen umfasst. Das Abo-Modell bietet maximale Flexibilität, da es monatlich kündbar ist und verschiedene Fahrzeugmodelle zur Auswahl stehen. So können Kunden ihr Fahrzeug je nach Bedarf wechseln und neue Modelle ausprobieren.  Fazit: Die AMAG als Vorreiter im digitalen Autohandel  Die AMAG zeigt, wie ein traditioneller Automobilhändler den digitalen Wandel

Digitalisierung im Einkauf – von Christoph Schlegel.   Die Digitalisierung im Einkauf erfolgt schrittweise, wird jedoch vom Vertrieb kaum wahrgenommen und unzureichend genutzt. Angesichts des bereits hohen und weiter steigenden Anteils eingekaufter Waren und Dienstleistungen an den Umsatzkosten ist dies ein besorgniserregender Befund. Dies führt häufig zu Fehlinterpretationen der Anforderungen.   Welche Herausforderungen bringt die zunehmende Digitalisierung im Einkauf für den Vertrieb mit sich? Die Antwort auf diese Frage wird darüber entscheiden, ob und wie der Vertrieb künftig noch Geschäfte in einer sich wandelnden Einkaufswelt tätigen kann. Problematisch ist dabei, dass die Digitalisierung im Einkauf nicht plötzlich, sondern schleichend voranschreitet. Durch die zunehmende Digitalisierung der Wirtschaft ändern sich Kundenbedürfnisse und die Wettbewerbssituation der Unternehmen. Besonders der Einkauf ist als Schnittstelle zur Supply Chain von grosser Wichtigkeit. Der Forschungsbestand hierzu ist aktuell allerdings noch ausbaufähig (Bienenhaus und Haddud 2018).   Die Frage lautet nicht, ob die Digitalisierung im Einkauf weiter voranschreitet, sondern in welcher Dynamik und Gestalt.  Die erwarteten Vorteile sind dabei vielfältig:   Besserer Datenaustausch und erhöhte Datentransparenz  Intelligente Datenanalyse  Plattformen zur effektiveren Kooperation  Verringerter Personalbedarf  Jedoch stehen diese Potenziale der Vorbehalte seitens der Mitarbeiter, mangelnder digitalen Kompetenzen oder fehlenden Ressourcen zur Digitalisierung gegenüber. Zusätzliche Nachteile liegen im Bereich Datensicherheit sowie Cyber-Security für die Produktion allgemein. Höheren Risiken in der Supply Chain aufgrund zunehmender Digitalisierung stehen allerdings auch bessere Möglichkeiten des Risikomanagements gegenüber (Butner, 2010). Quelle: Digitalisierung im Einkauf fordert Vertrieb heraus (econstor.eu)  Laut vorliegenden Experteninterviews ist eine theoretische Definition der Digitalisierung nicht präsent. Hingegen definieren sie diese vor allem anhand der Veränderungen, welche sie in der täglichen Praxis erwarten, wobei die Automatisierung von Prozessen an erster Stelle steht. Bei den Zielen gibt es jedoch grosse Übereinstimmungen, so dass diese für den operativen sowie für den strategischen Einkauf gegliedert werden können. Der operative Einkauf konzentriert sich hauptsächlich auf die Optimierung der Prozesskosten, während der strategische Einkauf vor allem die Zusammenarbeit mit Lieferanten, die Förderung gemeinsamer Innovationen und, in zweiter Linie, die Integration von Prozessen in der Lieferkette im Blick hat. Dies wird durch verbessertes Datenmanagement und E-Sourcing unterstützt.   Als häufigstes Ziel der Digitalisierung wird im operativen Einkauf die Kosteneinsparung durch Steigerung der Prozesseffizienz genannt, welche auch die Fehlervermeidung anstrebt. Bessere Einkaufskonditionen ist dabei ein weiteres Ziel. Durch Vernetzung werden auch die Prozesskosten beim Lieferanten gesenkt und ein schlankerer Anfrageprozess ermöglicht die Berücksichtigung mehrerer Lieferanten. Dadurch entwickelt sich der Einkauf vom reinen Materialbeschaffer zum Wert- und Innovationstreiber im Unternehmen und schafft so einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.  Alle Befragten sind sich einig, dass eine der wichtigsten Chancen der zunehmende Datenaustausch ist, da dieser mehr Transparenz sowie schnellere Kommunikation und Verfügbarkeit der Informationen wodurch sich die TCO (Total Cost of Ownership) besser ermitteln lassen.  Neben den Chancen ergeben sich auch Risiken und Grenzen für die Digitalisierung im Einkauf. Bei einem zu erwarteten Stellenabbau im Einkauf wird hauptsächlich der operative Einkauf betroffen sein. Es ist fraglich, inwiefern das freiwerdende Personal eingesetzt oder umgeschult werden kann. Laut einer quantitativen Studie erwarten jedoch lediglich 4,4% der Befragten, dass der strategische Einkäufer durch IT-Lösungen teilweise ersetzt wird (Bogaschewsky und Müller, S.122).  Ein wichtiges Thema ist die Vision von Digitalisierung im Einkauf der Beteiligten. Vor allem operative Prozesse werden voll- oder teilautomatisiert sein, wodurch der operative Einkäufer von Morgen IT-Kenntnisse benötigt, um die digitalen Systeme zu bedienen und warten können. Er wird vom klassischen Besteller zum digitalen Manager.  Digitalisierung beim Unternehmen XY und Handlungsempfehlung  Die Digitalisierung ist Teil der schleichenden Entwicklung des Einkaufs vom transaktionalen Besteller bzw. Kostendrücker zum Wertgenerator. Diese Entwicklung verläuft bei den Kunden individuell mit verschiedenen Geschwindigkeiten und Reifegrad. Der Ansatzpunkt für den Vertrieb besteht darin, die jeweiligen Bedürfnisse der Kunden zu erkennen und die eigenen Leistungsangebote daran auszurichten. Die Kunden haben stets höhere Erwartungen der Integrationsfähigkeit und Bereitschaft zum Datenaustausch, insbesondere Echtzeitdaten sind wesentlich für die Kunden und führen zu einem Wettbewerbsvorteil der Unternehmung XY. Die Gefahr besteht, dass man ersetzt wird, wenn die Bereitschaft zum Datenaustausch oder Digitalisierung nicht vorhanden ist.   Speziell für kleinere Kunden mit geringem Digitalisierungsgrad im Einkauf kann die Unternehmung XY Digitalisierung als Dienstleistung anbieten und dadurch echten Mehrwert vom Mitbewerber differenzieren. Die Kunden erwarten Funktionen mit individuellem Mehrwert statt «überdigitalisierte» Produkte, welche immer komplexer in der Anwendung werden und keine Rücksicht auf die Belange der Kunden nehmen.   Der Vertrieb der Unternehmung XY muss sich in Zukunft in fünf zentrale Handlungsfeldern – 1. Organisation, 2. Mitarbeiter, 3.Produkte und Dienstleistungen, 4. Vernetzung Prozesse und Systeme, sowie 5. Daten – optimal auf die Bedürfnisse der einkaufenden Organisationen einstellen.    Organisation – Auf diese sollte er entsprechend reagieren, indem auch der Vertrieb die operativen Prozesse zur Bestellabwicklung automatisiert und wenn möglich autonom gestaltet. Dadurch können die Prozesskosten gesenkt und die Durchlaufzeiten deutlich verringert werden. Der Mehrwert muss ebenfalls an den Kunden weitergegeben werden. Die Änderung der Ablauforganisation muss die Aufbauorganisation widerspiegeln.  2.  Mitarbeiter – Im Innendienst werden künftig Mitarbeiter mit hoher IT-Affinität benötigt, welche diverse Anwendungen und Tools bedienen und gegebenenfalls warten können. Der Personalbedarf wird dabei vermutlich sinken (Glas und Kleemann 2016, S.60). Für den Vertriebler mit Kundenverantwortung werden sich ebenfalls grundlegende Änderungen ergeben Diese leiten sich vom Handlungsfeld «Vernetzung mit Kunden und angebotenen Produkte und Dienstleistungen» ab.  3. Produkte und Dienstleistungen – Der Vertriebler muss weiterhin unverändert eng am Kunden sein und in Erfahrung bringen, womit dem Kunden ein Mehrwert geboten werden kann. Der Vertrieb muss differenzieren können, ob der Kunde auf Digitalisierung seiner operativen Einkaufsvorgänge abzielt oder ob ihm die Ziele des strategischen Einkaufs am Herzen liegen. Für die Produkte und Dienstleistungen ist es von zentraler Bedeutung, diese nicht um jeden Preis zu digitalisieren, sondern den Mehrwert im Auge zu behalten. Bedienbarkeit und Funktionalität müssen hier optimal vereint sein.  4. Vernetzung Prozesse und Systeme – Von entscheidender Bedeutung werden die Art der Kommunikation und der Grad an Vernetzung sein. Der Vertriebler kann nicht mehr nur über das Beschaffungsobjekt verhandeln, sondern muss auch den Beschaffungsvorgang mit dem grössten Mehrwert für den Kunden ermitteln. Das Unternehmen muss so aufgestellt sein, dass es flexibel auf die Anforderungen der Kunden reagieren und diese umsetzen kann. Darüber hinaus müssen Fachleute für die Konfiguration von Schnittstellen oder die Implementierung von Tools

Challenger Sales – von Thomas Senn.   Challenger Sales: Basierend auf einer tiefgehenden Recherche des internationalen Unternehmens CEB (Corporate Executive Board) wurde eine umfassende Analyse von über 6000 Verkäufern aus allen grossen Branchen und Ländern präsentiert, mit sehr interessanten Schlussfolgerungen. Die Analyse ergab deutlich, dass bestimmte Merkmale von Verkäufern zur Clusterbildung neigen. Die 44 Eigenschaften, die getestet wurden, verteilten sich auf fünf verschiedene Gruppen. Die Studie kam zum Ergebnis, dass Verkäufer einem von Fünf Profielen zugeordnet werden können, mit folgenden konzentriert vorkommenden Eigenschaften  Der Harte Arbeiter; Immer zu zusätzlicher Arbeit bereit, gibt nicht leicht auf, hohe Eigenmotivation, interessiert an Feedback und Weiterentwicklung  Der Challenger; Hat immer eine andere Weltsicht, versteht das Geschäft der Kunden, diskutierfreudig, drängt den Kunden  Der Beziehungspfleger; Schafft starker Befürworter im Kundenunternehmen, wendet grosszügig Zeit auf, um anderen zu helfen, kommt mit jedem gut zurecht  Der Einsame Wolf; Folgt seinem Instinkt, selbstbewusst, schwer zu führen  Der reaktive Problemlöser; Reagiert zuverlässig auf interne und externe Anspruchsgruppen, stellt sicher, dass alle Probleme gelöst werden, detailorientiert  Betrachten Wir diese fünf Profile, welches hätten Sie am liebsten in Ihrem Verkaufsteam? Die meisten Verkaufsleiter würden sich wohl, für den Beziehungspfleger entscheiden. Jedoch erwies die Studie, welche Spitzenleister und Durchschnittsleister vergleicht, dass Beziehungspfleger selten Spitzenleister sind. Im Gegenteil erwies sich der Challenger als Spitzenleister und gewann in dieser Studie mit grossem Abstand. 39% der Spitzenleister und 23% der Durchschnittsleister, erwiesen sich als Challenger. Gerade 7% der Spitzenleister, erwiesen sich als Beziehungspfleger. Die Leistungsbeurteilung der Befragten, wurde von den jeweiligen Unternehmen dessen Verkaufsmitarbeiter, auf Basis Erfüllung der Zielvorgabe, erstellt.  Ein Challenger definiert sich durch die Fähigkeit drei Dinge zu tun, Erkenntnisse zu vermitteln, Masszuschneidern und die Führung zu übernehmen.  Quelle: Buch von Matthew Dixon und Brent Adamson, The Challenger Sale Erkenntnisse zu vermitteln, ist die Fähigkeit etwas Neues und Nützliches beizubringen. Die Lösung liegt in der Fähigkeit, gewinnbringende Erkenntnisse, dem Kunden zu vermitteln. Die grundsätzliche Vertriebsstrategie ändert sich von einfachen Präsentationen zu sogenanntem „Commercial Teaching“. Das Commercial Teaching durchläuft sechs Stufen.  1. Aufwärmen; Gesprächsbeginn mit einer eigenen Einschätzung über die Herausforderungen ihres Kunden, es ist darzulegen, was wir in vergleichbaren Unternehmen gesehen und gehört haben, oder Benchmarking Daten vorzulegen. Dies kann zum Beispiel in etwa so klingen: Wir haben mit einigen Unternehmen zusammengearbeitet, die dem Ihren ähnlich sind und haben festgestellt, dass…..  2. Neuausrichtung; Auf die dargelegte Herausforderung werden nun neue Perspektiven eingeführt, die entweder die Herausforderung mit einem grösseren Problem oder Chance verknüpft. Ob Sie richtig neue Erkenntnisse vermitteln, werden an der Reaktion des Kunden festgestellt. Erwidert der Kunde mit «Ja, da stimme ich zu» dann wurde versagt. Auf dem richtigen Weg ist man, wenn der Kunde mit «oh, so habe das ja noch nie betrachtet» reagiert.  3. Rationales Überschwemmen; Hier wird eine Geschäftsidee dargestellt, die begründet, warum die Neuausrichtung die Zeit und Aufmerksamkeit ihres Kunden wert ist. Rationales Überschwemmen ist die mit Zahlen Begründung, warum Ihr Kunde sein Geschäft mit anderen Augen betrachten sollte.  4. Emotionale Wirkung; Es geht nicht um die Zahlen, sondern um das erzählte. Jetzt ist es wichtig, sicher zu stellen, dass Ihr Kunde sich selbst wiedererkennt in der Geschichte. Die Reaktionen, die Sie brauchen, sind ein bedauerndes Kopfschütteln, ein gequältes Lächeln, ein nachdenklicher, abwesender Blick. Der Kunde soll das erzählte Szenario in seinem Kopf ablaufen lassen und in seinem Unternehmen wiedererkennen.  5. Eine neue Herangehensweise; Wenn diese Stufe erreicht wird, wurde der Kunde davon überzeugt, dass er ein Problem hat und er offen ist für eine neue Herangehensweise für sein Problem. Nun wird eine Lösung Schritt für Schritt beschrieben, um den Kunden davon zu überzeugen. Dabei geht es noch nicht um das Produkt oder Dienstleistung der Lösung, nur um den Lösungsansatz, des Problems. Es soll die Reaktion, Sie haben recht, das ist absolut sinnvoll, genau das müssen wir tun, erreicht werden.  6. Ihre Lösung; An dieser Stelle können Sie aufzeigen, wie einzigartig Ihre Unterstützung für die Lösung des Kundenproblems ist. Jetzt geht es darum, dass die Lösung Ihre Produkte oder Leistungen sind.  Masszuschneidern bedeutet, seine Botschaft auf die Umgebung des jeweiligen Ansprechpartners anzupassen, damit die gewünschte Resonanz erzeugt. Das Massschneidern ist in der CEB Studie einer massgeblichsten Eigenschaft des Challengers. Es wird davon ausgegangen, dass dies mit der Zunahme von Konsenskäufe zu tun hat. Der Verkäufer muss immer mehr einen Konsens von mehreren Mitentscheidern herstellen, diese Zunahme wird darin vermutet, dass die Hersteller ihren Kunden immer komplexere Lösungen anbieten. Dies führt dazu, dass der Verkäufer nicht nur die Entscheider, sondern auch die Beeinflusser und Anwender in den Verkaufsprozess einbinden sollte. Es werden dadurch Informationen bei den operativen Anwendern beschaffen und diese ebenfalls für sich und Ihre Lösung zu gewinnen. Damit die operativen Anwender Sie bei den Entscheidern für Ihre Lösung unterstützen. Die gewonnen Informationen werden Sie wiederum nutzen können, um beim Entscheider das mitzuteilen, was er bereits von den operativen Anwendern gehört hatte und somit in seinem Entscheid, dass Ihre Lösung die Richtige ist, zu bestätigen. Um erfolgreich masszuschneidern, benötigen Sie Empathie, Sensibilität und besonders die Fähigkeit zuzuhören und das Gespür für die richtigen Ansprechpartner.  Führung zu übernehmen bedeutet, dass die Bereitschaft des Vertriebsmitarbeiter, seinen Standpunkt zu behaupten und nicht nachzulassen auf Zurückdrängung des Kunden und er ist in der Lage, bei dem Kunden Dringlichkeit zu erzeugen. Die Führung im Verkaufsgespräch zu übernehmen hat nichts mit Aggressivität zu tun, Verhandeln oder es immer im Zusammenhang mit Geld stehen muss. Die Übernahme der Führung geschieht während des gesamten Verkaufsvorgangs, nicht nur am Ende. Widerstände des Kunden sind mit Gegendruck zu begegnen und Ihn von Ihrer Sichtweise und Erfahrungen zu überzeugen. Dabei greifen wir den Kunden nicht an, den das wäre aggressiv, sondern zeigen Durchsetzungsvermögen in der Sache und bleiben konstruktiv. Sie nutzen Ihre praktischen Erfahrungen, welche Sie aus vielen anderen Umsetzungen bei anderen Kunden mitnehmen. Bei der Führung geht es darum, kreative Spannung zu schaffen, damit sie die Kunden auf durchsetzungsstarke, aber nicht aggressive Weise unter Druck setzten. Der Challenger drängt den Kunden, über seine Welt und seine Herausforderungen nachzudenken. Um die Sichtweise auf diese Welt neu auszurichten und erzeugt damit einen positiven Druck.  Die Führungskräfte der Verkaufsmitarbeitenden übernehmen

Exzellenz im Vertrieb durch Omnichannel-Strategie – von Marc Bissig.   Exzellenz im Vertrieb durch Omnichannel-Strategie: Omnichannel wird oft als Heilmittel für viele Herausforderungen im Vertrieb gesehen. Doch eine erfolgreiche Umsetzung eines Omnichannel-Vertriebs ist oft weitaus komplexer als angenommen. In diesem Blogartikel zeige ich auf, worauf es dabei ankommt.   Was verstehen wir unter Omnichannel-Vertrieb?  Der Begriff Omnichannel wird selbst innerhalb von Marketing- und Vertriebsabteilungen häufig unterschiedlich verstanden. Daher bietet es sich an, zum Einstieg in das Thema zuerst eine Begriffsklärung vorzunehmen: Gablers Wirtschaftslexikon (Springer Gabler, 2024) definiert den Begriff Omnichannel-Vertrieb wie folgt: «Das synergetische Planen, Steuern und Kontrollieren der zahlreichen verfügbaren Vertriebskanäle und Kundenkontaktpunkte („Customer-Touchpoints“), um das Kundenerlebnis und den Unternehmenserfolg über die verschiedenen Vertriebskanäle und Prozessschritte hinweg zu optimieren.»  Was in der Begriffsdefinition auffällt, ist die Vielschichtigkeit: Vom Unternehmenserfolg (Strategie) über die eigentliche Vertriebssteuerung bis zu Prozessen und Controlling tangiert Omnichannel viele wichtige Unternehmensbereiche. Genau in dieser Orchestrierung über mehrere funktionale Bereiche und der Verzahnung mit der Unternehmensstrategie und -Kultur liegen die grössten Herausforderungen – aber auch der Schlüssel für eine erfolgreiche Umsetzung einer Omnichannel-Strategie.  Bevor wir uns vertieft den Lösungsansätzen widmen, müssen wir die wichtigste Frage beantworten: Was bringt uns ein Omnichannel-Vertrieb überhaupt?   Diese Antwort ist verhältnismässig einfach: Unternehmen, die ihre Produkte und Dienstleistungen sowohl online wie auch offline in einer integrierten Form vertreiben, verkaufen mehr. Sie schaffen es, Kunden stärker an ihr Unternehmen zu binden. Einer der Hauptgründe dafür ist das veränderte Verhalten jüngerer Kundengruppen, welche es sich gewohnt sind, nahtlos zwischen der realen und der virtuellen Welt zu wechseln und Informationen aus beiden Welten für einen Kaufentscheid zu kombinieren.   Quelle: Konzepte und Strategien für Omnichannel-Exzellenz (S. 37-66), Ingo Böckenholt, Audrey Mehn, Arne Westermann Hrsg., Springer Gabler, 2018 Was müssen wir im Aufsetzen eines erfolgreichen Omnichannel-Vertriebs berücksichtigen?  Wie eingangs erwähnt, tangiert eine Omnichannel-Strategie viele Bereiche innerhalb des Unternehmens. Nur wer ganzheitlich und integriert denkt, kann Omnichannel erfolgreich umsetzen. Dabei müssen folgende fünf Bereiche integriert gedacht werden:  Verzahnung mit der Unternehmensstrategie und -Kultur  Die Unternehmensstrategie bildet den Ausgangspunkt für eine erfolgreiche Omnichannel-Strategie. Beide müssen nahtlos ineinanderfliessen und abgestimmt sein. Unternehmensziele müssen über relevante KPIs in der Omnichannel-Strategie abgebildet werden. Umgekehrt werden Anforderungen der Omnichannel-Strategie zentraler Bestandteil der Unternehmensstrategie.   2. Vertiefte Kenntnis der Zielgruppen  Nur wenn wir die Kundenanforderungen und deren Verhalten in Bezug auf Kaufprozesse und Mediennutzung verstehen, sind wir fähig, dieses Verhalten über Customer Journeys abzubilden und die notwendigen Touchpoints zu schaffen.   3. Überlegte Kanalauswahl  Bei der Auswahl und Integration der verschiedenen Kanäle gilt es nicht nur die Kundenbedürfnisse und das Kundenverhalten zu berücksichtigen, sondern auch die eigenen strategischen Überlegungen und Fähigkeiten. Passen die Kanäle zur Positionierung unserer Marke? Sind wir in diesen Kanälen lieferfähig, z.B. über benötigte IT-Anbindungen? Verfügen wir über die notwendigen personellen und finanziellen Ressourcen?   4. Passende Systeme und Prozesse  Eine bereichsübergreifende Integration kann nur gelingen, wenn Schnittstellen und Prozesse klar definiert werden, damit sich der Kunde nahtlos und ohne Verlust von Informationen durch die Organisation bewegt und so eine positive Customer Experience geschaffen wird.   5. Effektives Controlling  Für die Erfolgsmessung einer Omnichannel-Strategie müssen bereits zu Beginn klare Messgrössen (KPIs) definiert werden, welche sowohl rückblickend wie vorausschauend aufzeigen, wie erfolgreich wir in der Umsetzung der Strategie unterwegs sind. Über regelmässige erhobene Daten und den daraus gewonnen Erkenntnissen kann die Strategie laufend optimiert und Richtung Exzellenz entwickelt werden.  Zusammenfassend halte ich die wichtigsten Erfolgsfaktoren für Omnichannel-Exzellenz in einer Liste fest. Wenn auch nicht abschliessend, gibt diese einen guten Überblick, auf welche Bereiche man ein besonderes Augenmerk legen sollte.   Zehn Erfolgsfaktoren für Omnichannel-Exzellenz  Verzahnung mit der Unternehmensstrategie  Aufbrechen von Silo-Denken innerhalb der Abteilungen  Bildung cross-funktionaler Projektteams  Aufbau datenbasiertes Verständnis von Kundenbedürfnissen und -verhalten  Ausspielen von Kanal- und Touchpoint-gerechten Informationen  Schaffen von schnittstellenfreien und automatisierten Prozessen  Nutzung eines zentralen Frontend- und Backend-Systems  Kanalübergreifende Systemnutzung (Kernsystem, CRM, CMS)  Definieren klarer Messgrössen für die Erfolgsmessung  Entwicklung eines vertriebskanalübergreifenden Steuerungssystems  Wie kann Omnichannel-Exzellenz in der Praxis umgesetzt werden?   Praxisbeispiel einer Krankenkasse  Die Krankenkasse SanaPuls beschäftigt sich in der Umsetzung der aktuellen Geschäftsstrategie intensiv mit dem Thema Omnichannel. Getrieben durch verändertes Kundenverhalten jüngerer Zielgruppen, welche zum richtigen Zeitpunkt auf dem richtigen Kanal mit adäquaten Botschaften angesprochen werden wollen. Nur so kann man sie entlang der Customer Journey aktiv zu einem Kaufentscheid bewegen.  Was sind die aktuellen Herausforderungen?  Versicherungen gelten als «low interest» Produkt und werden meist erst in bestimmten Lebensphasen zum Thema. Die meisten für einen Krankenkassenkassenwechsel relevanten Lebensmomente treten in der Altersgruppe der 25- bis 40-Jährigen auf. Also aktuell in der Generation der Millennials, welche es sich als Digital Natives gewohnt sind, nahtlos zwischen analoger und digitaler Welt zu wechseln. Entsprechend hoch ist ihr Anspruch an die Verzahnung der beiden Welten. Es wird zum Beispiel erwartet, dass eine Mitarbeiterin im Vertrieb Bescheid weiss, was der Prämienrechner am Vortag online als Angebot berechnet hat. Entsprechend ist die SanaPuls gefordert, ihren Vertrieb als Omnichannel-Modell zu denken, um den neuen Kundenerwartungen und dem Kundenverhalten Rechnung zu tragen.  Wie sieht der Lösungsansatz der SanaPuls aus?  Die SanaPuls setzt im Direkt- und Onlineverkauf auf ein stärkeres Zusammenspiel der Kanäle. Der Kunde oder die Kundin hat die Möglichkeit, den passenden Kanal für die Erledigung eines Anliegens selbstständig auszuwählen und während des Prozesses zwischen Kanälen zu wechseln – ohne dabei auf Hürden zu treffen. Die Bedienung von Kunden über alle Kanäle und die Etablierung umfassend digitaler Servicemöglichkeiten sind dabei Kernelemente des angestrebten Serviceversprechens und ermöglichen eine anschliessende Automatisierung und eine damit verbundene Effizienzsteigerung – im Sinne der Kunden und Mitarbeitenden.  Der Prämienrechner auf der Website dient, in unterschiedlichen Ausprägungen, als zentraler Einstiegspunkt für alle Kanäle und stellt sicher, dass die Durchgängigkeit zwischen Direkt- und Onlineverkauf jederzeit sichergestellt werden kann. Der Abschluss erfolgt, wenn immer möglich, elektronisch und ohne Papier. Leads und Kampagnen werden kanalübergreifend bearbeitet. In Abhängigkeit der jeweiligen Produkte werden Leads in den entsprechenden Kanälen, entlang der Produkt-Kanal-Strategie, nachgefasst. Zudem werden die Leadquellen und der Abschlusskanal strukturiert erfasst, damit die Durchlässigkeit zwischen den Kanälen ersichtlich ist.  Was sind die Erwartungen an den Lösungsansatz?  Die Kunden werden bei der SanaPuls ganzheitlich in Gesundheitsanliegen betreut und finden Antworten auf ihre Fragen im gewünschten Kanal.   Der Onlinevertrieb interagiert aktiv mit dem

Kundendaten – von Marco Ancora.   Kundendaten: In der heutigen globalisierten und digitalen Wirtschaft wird die Fähigkeit, Kundendaten effektiv zu erheben und zu nutzen, zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Dies gilt besonders im Bereich des indirekten Vertriebs, bei dem Unternehmen ihre Produkte oder Dienstleistungen nicht direkt an die Endkunden verkaufen, sondern über eine Reihe von Zwischenhändlern, Distributoren oder Partnern. Dieser Vertriebsansatz bringt spezifische Herausforderungen mit sich, insbesondere wenn es darum geht, wertvolle und verlässliche Kundendaten zu sammeln.  Das Buchkapitel „Kundendaten erheben im indirekten Vertrieb“ aus dem Werk „Vertriebs- und Distributionsmanagement“ von Springer (2023) bietet eine tiefgehende Analyse der komplexen Anforderungen und Best Practices für Unternehmen, die in solchen indirekten Vertriebsstrukturen tätig sind. Ein zentrales Problem, das hier thematisiert wird, ist die Distanz zwischen dem Hersteller und dem Endkunden. Diese Distanz erschwert den direkten Zugang zu relevanten Kundendaten erheblich, was die Gestaltung gezielter Marketing- und Vertriebsstrategien herausfordernd macht. Um diesen Herausforderungen zu begegnen, empfiehlt das Buchkapitel den strategischen Einsatz von Customer Relationship Management (CRM) Systemen. CRM-Systeme sind darauf ausgelegt, Kundeninteraktionen über eine Vielzahl von Berührungspunkten – von der ersten Kontaktaufnahme bis zum After-Sales-Service – systematisch zu erfassen und zu analysieren. Diese Systeme können besonders im indirekten Vertrieb von unschätzbarem Wert sein, da sie es Unternehmen ermöglichen, Kundendaten zentral zu speichern, zu verarbeiten und daraus strategisch wichtige Erkenntnisse abzuleiten. Neben der Implementierung von CRM-Systemen betont das Kapitel die Wichtigkeit der Nutzung digitaler Touchpoints. Websites, Social Media Plattformen und Online-Marktplätze werden als entscheidende Quellen für Kundendaten identifiziert. Diese digitalen Kanäle bieten oft die einzige direkte Schnittstelle zwischen einem Unternehmen und seinen Endkunden, insbesondere wenn der Verkauf über Dritte abgewickelt wird. Die Analyse von Interaktionen und Verhalten auf diesen Plattformen ermöglicht es Unternehmen, Einblicke in die Präferenzen, das Kaufverhalten und die allgemeinen Bedürfnisse der Kunden zu gewinnen. Diese Informationen sind für die Entwicklung personalisierter Marketingstrategien und die Verbesserung der Kundenansprache unerlässlich.  Quelle: Ein Buchkapitel aus „Vertriebs- und Distributionsmanagement“ von Springer (2023) bietet eine umfassende Analyse und praxisnahe Ansätze zur Erhebung von Kundendaten im indirekten Vertrieb. Eine weitere Methode zur Erhebung von Kundendaten, die im Buchkapitel detailliert beschrieben wird, ist die Durchführung regelmäßiger Kundenumfragen. Diese Umfragen bieten eine wertvolle Möglichkeit, qualitative Daten zu sammeln, die durch quantitative Analysen von CRM-Systemen und digitalen Touchpoints ergänzt werden können. Umfragen können gezielt eingesetzt werden, um spezifische Aspekte der Kundenzufriedenheit, der Produktnutzung oder der Markenwahrnehmung zu erfassen. Die gewonnenen Daten ermöglichen es Unternehmen, ein vollständigeres Bild ihrer Kunden zu zeichnen und auf dieser Basis fundierte Entscheidungen zu treffen.  Ein wichtiger Punkt, der ebenfalls im Kapitel angesprochen wird, ist die Notwendigkeit einer ganzheitlichen Integration der gesammelten Daten. In vielen Unternehmen werden Kundendaten in unterschiedlichen Abteilungen oder Systemen isoliert erfasst, was zu einer fragmentierten Sicht auf den Kunden führt. Das Kapitel argumentiert, dass nur durch eine zentrale Zusammenführung und Analyse aller Datenquellen eine wirklich effektive Nutzung der Kundendaten möglich ist. Dies erfordert jedoch nicht nur technologische Lösungen, sondern auch organisatorische Anpassungen und eine enge Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen, insbesondere zwischen Marketing, Vertrieb und IT.  Ein weiterer Aspekt, den das Buchkapitel betont, ist die kontinuierliche Anpassung und Verbesserung der Datenerhebungsstrategien. Der Markt und die Technologien entwickeln sich ständig weiter, was bedeutet, dass auch die Methoden zur Kundendatenerhebung regelmäßig überprüft und angepasst werden müssen. Dies kann beispielsweise durch den Einsatz von Machine Learning und Künstlicher Intelligenz (KI) geschehen, die fortschrittliche Analysemöglichkeiten bieten und es ermöglichen, Trends und Muster in großen Datenmengen zu erkennen, die für das menschliche Auge unsichtbar bleiben könnten.  Zusammenfassend stellt das Buchkapitel „Kundendaten erheben im indirekten Vertrieb“ einen umfassenden Leitfaden für Unternehmen dar, die ihre Datenerhebungsstrategien im indirekten Vertrieb optimieren möchten. Durch den gezielten Einsatz von CRM-Systemen, die Nutzung digitaler Touchpoints und die Durchführung regelmäßiger Kundenumfragen können Unternehmen trotz der Herausforderungen des indirekten Vertriebs wertvolle Einblicke in das Verhalten und die Bedürfnisse ihrer Kunden gewinnen. Diese Einblicke sind von zentraler Bedeutung, um die Marketing- und Vertriebsstrategien kontinuierlich zu verbessern und eine langfristige Kundenbindung aufzubauen.  Anwendung auf James Hardie Europe:  James Hardie Europe, ein führender Anbieter von Bau- und Fassadenmaterialien, operiert in einem Marktsegment, in dem der indirekte Vertrieb eine zentrale Rolle spielt. Das Unternehmen verkauft seine Produkte über ein Netzwerk von Vertriebspartnern, Baustoffhändlern und Großhändlern an Endkunden, die hauptsächlich aus dem Baugewerbe stammen. Diese Vertriebsstruktur bringt spezifische Herausforderungen in der Kundendatenerhebung mit sich, da der direkte Kontakt zu den Endkunden oft über mehrere Stufen vermittelt wird.  Um die im Buchkapitel beschriebenen Methoden und Best Practices in die Praxis umzusetzen, könnte James Hardie Europe zunächst ein umfassendes Customer Data Management (CDM) System implementieren. Ein solches System würde es ermöglichen, Kundendaten aus verschiedenen Quellen zentral zu sammeln, zu speichern und zu analysieren. Diese zentrale Datenbank könnte als Grundlage für alle kundenbezogenen Entscheidungen dienen und sicherstellen, dass alle Abteilungen des Unternehmens auf dieselben, aktuellen Daten zugreifen können.  Ein robustes CRM-System wäre hierbei ein essenzieller Bestandteil des CDM-Systems. Es würde nicht nur die Erfassung von Kundendaten erleichtern, sondern auch deren Verwaltung und Nutzung für spezifische Marketing- und Vertriebsaktivitäten ermöglichen. Das CRM-System könnte beispielsweise genutzt werden, um die Interaktionen zwischen den Vertriebspartnern und den Endkunden zu dokumentieren, Feedback und Anfragen der Kunden zu erfassen und diese Informationen in Echtzeit für alle relevanten Abteilungen zugänglich zu machen.  Ein weiterer wichtiger Schritt wäre die Integration digitaler Touchpoints in die Datenerhebungsstrategie von James Hardie Europe. Die Unternehmenswebsite, Social Media Kanäle und mögliche E-Commerce Plattformen bieten wertvolle Einblicke in das Verhalten und die Präferenzen der Endkunden. Diese Kanäle könnten genutzt werden, um nicht nur Daten über das Online-Verhalten der Kunden zu sammeln, sondern auch um gezielte Marketingmaßnahmen durchzuführen, die auf den individuellen Bedürfnissen der Kunden basieren. Beispielsweise könnte die Analyse von Website-Interaktionen dazu genutzt werden, personalisierte Produktempfehlungen zu erstellen oder gezielte Werbung an bestimmte Kundensegmente auszuspielen.  Zusätzlich zu den digitalen Touchpoints könnte James Hardie Europe regelmäßige Kundenumfragen durchführen, um qualitative Daten zu sammeln, die die quantitativen Daten aus dem CRM-System ergänzen. Diese Umfragen könnten sowohl direkt über die Vertriebspartner als auch über digitale Kanäle durchgeführt werden. Ziel wäre es, ein tieferes Verständnis für die Bedürfnisse, Erwartungen und Zufriedenheit der Endkunden zu gewinnen. Die Ergebnisse dieser Umfragen könnten in die Produktentwicklung einfließen

Vertrieb in Industrie 4.0. – von Lema Javier.   Vertrieb in Industrie 4.0.: Die Digitalisierung und Industrie 4.0 bieten uns Schweizer Maschinen- und Anlagenbauern enorme Chancen, neue Wachstumspotenziale im Vertrieb zu erschliessen. Unternehmen, die sich jetzt intensiv damit auseinandersetzen, können sich entscheidende Vorteile im Wettbewerb sichern. Obwohl es eigentlich schon spät ist, wenn man bedenkt, dass der Begriff Industrie 4.0 erstmals 2011 eingeführt wurde und Industrie 5.0 bereits vor der Tür steht.   Warum ist Industrie 4.0 so wichtig für den Vertrieb?  Die Studie «Zukunft Industrie 2023» vom Beratungsunternehmen Staufen AG hat über 400 Industriebetriebe in Deutschland, Österreich und der Schweiz gefragt, was für sie wichtig ist und wo sie ihre Chancen sehen. Die Ergebnisse sind eindeutig: Digitalisierung steht für die meisten Unternehmen ganz oben auf der Prioritätenliste. 86 % der Unternehmen wollen damit vor allem effizienter werden und 75 % erwarten mehr Transparenz in den Betriebsabläufen und Prozessen. Die grössten Chancen liegen aber in völlig neuen, digitalen Geschäftsmodellen, was aber erst jeder Dritte verstanden hat. Genau hier stecken jedoch riesige Chancen für mehr Umsatz im Vertrieb. Die Studie zeigt auch, wo man ansetzen muss: Produktion, Lieferkette und Logistik haben aktuell das grösste Potenzial für die Digitalisierung.    Mit Lean Management den Grundstein für Industrie 4.0 legen  Ganz wichtig ist: Bevor man Abläufe digitalisiert, müssen sie zuerst verschlankt und standardisiert werden. Lean Management ist die Basis für Industrie 4.0. 94% der befragten Unternehmen sehen Lean heute als wichtiger denn je, um effizienter und zukunftsfähig zu werden. Über die Hälfte der Unternehmen hat die Lean-Prinzipien schon fest in ihrer Wertschöpfung verankert.  Kunden mit intelligenten Lösungen begeistern  Wenn man erst mal eine schlanke, effiziente Produktion hat, kann man mit Industrie 4.0 wirklich beeindruckende neue Lösungen für die Kunden entwickeln. 73 % der Unternehmen haben bereits intelligente, vernetzte Produkte und Services im Angebot. Der enge Austausch mit den Kunden wird immer wichtiger, um massgeschneiderte Angebote zu machen, die einen echten Mehrwert bringen. Dafür müssen Vertrieb, Entwicklung und Produktion enger zusammenarbeiten. Reibungslose Abläufe und Echtzeit-Daten ermöglichen es, schnell und flexibel auf Kundenwünsche zu reagieren. Neue Technologien wie künstliche Intelligenz eröffnen zusätzliche Chancen für innovative Value Added Services auf Basis von Daten. Zum Beispiel kann eine Maschine mit niedriger Effizienz durch die Analyse von Maschinenfehlern, bereits ausgewechselter Ersatzteile und durchgeführter Servicearbeiten dem Bediener eine detaillierte Auflistung von Arbeiten übermitteln, die die Effizienz steigern sollten. Durch die Internetanbindung kann ein Experte, der online zugreift, weitere Verbesserungsmöglichkeiten identifizieren und so die KI mit menschlichem Wissen ergänzen. Der Mehrwert, der durch eine Steigerung der Overall Equipment Effectiveness (OEE) einer Produktionsanlage von unter 60 % auf über 85 % erzielt wird, ist besonders erheblich, selbst wenn die Anlage nur im Schichtbetrieb von 8 Stunden produziert. Laut der Studie «Zukunft Industrie 2023» betrachten 86 % der Unternehmen die Steigerung der Effizienz als aktuelle Herausforderung, die sie durch Digitalisierung angehen wollen.  Quelle: Staufen AG (2023). Studie «Zukunft Industrie 2023». Köngen.  Die Kundenseite im Blick  Manche Kunden wollen Industrie 4.0 im Moment nur umsetzen, weil es staatliche Vorschriften oder Subventionen gibt. Sie erkennen noch nicht, was es ihnen wirklich bringt und wie stark es sie macht. Hier sind wir als innovative Maschinenbauer gefragt. Wir müssen unseren Kunden in der Produktion verdeutlichen, dass sie Industrie 4.0 brauchen, um im heutigen Wettbewerb zu bestehen. Nur so können sie ihren eigenen Kunden einen Mehrwert bieten und sich von der Konkurrenz abheben.  Denn Industrie 4.0 bietet enorme Chancen für alle im Vertrieb, in der Produktion und für die Endkunden. Mit intelligenten, vernetzten Lösungen können Produktivität und Effizienz gesteigert, Kosten gesenkt und gleichzeitig individuelle Produkte zum Preis von Massenware hergestellt werden. Wer das jetzt nicht begriffen hat, wird es in Zukunft schwer haben.  Negative Aspekte und Risiken von Industrie 4.0  1. Hohe Investitionskosten  Laut der Studie „Zukunft Industrie 2023“ der Staufen AG gibt es zahlreiche Risiken und Herausforderungen bei der Einführung von Industrie 4.0. Ein wesentliches Problem sind die hohen Investitionskosten. Fast die Hälfte der Unternehmen hat neue Digitalisierungsprojekte gestartet, obwohl viele unsicher sind, ob sich diese Investitionen lohnen, insbesondere wenn bestehende Anlagen noch nicht abgeschrieben sind.  2. Komplexität der Implementierung  Die Implementierung ist komplex und erfordert umfassende Anpassungen der Organisationsstrukturen und Prozesse, was oft zu internen Widerständen führt. Viele Unternehmen konzentrieren sich zunächst auf Effizienzsteigerungen, und nur ein Drittel denkt bereits an neue Geschäftsmodelle.  3. Mangel an qualifizierten Fachkräften  Ein weiterer großer Engpass ist der Mangel an qualifizierten Fachkräften. Laut der Studie betrachten 40 % der befragten Unternehmen den Fachkräftemangel als grosse Herausforderung.  4. Risiko von Cyberangriffen  Gleichzeitig erhöht die zunehmende Vernetzung das Risiko von Cyberangriffen. Nur etwa die Hälfte der Unternehmen identifiziert ihre Risiken systematisch, was auf erhebliche Lücken im Risikomanagement hinweist.  5. Widerstände gegen Veränderungen  Widerstände gegen Veränderungen sind ebenfalls ein grosses Hindernis. Viele Mitarbeiter haben Vorbehalte gegenüber den Änderungen, die Industrie 4.0 mit sich bringt, insbesondere wenn diese Arbeitsplatzverluste oder tiefgreifende Änderungen in der Arbeitsweise bedeuten. Effektives Change Management ist daher entscheidend.  6. Schwierige Quantifizierung des Returns on Investment (ROI)  Der Return on Investment (ROI) ist oft schwer zu quantifizieren. Nur 38 % der Unternehmen haben eine eigene Datenstrategie für ihr Supply-Chain-Netzwerk, was darauf hinweist, dass viele Unternehmen noch keine klaren Finanzprognosen erstellen können.  7. Digitale Zweiklassengesellschaft  Die Studie zeigt auch eine digitale Zweiklassengesellschaft: Nur 49 % der Unternehmen treiben das Thema aktiv voran, während 16 % keinen Zugang zur Digitalisierung finden. Dies führt zu Wettbewerbsnachteilen.  Ein Blick nach vorn: Von Industrie 4.0 zu Industrie 5.0  Unternehmen, die bei Industrie 4.0 schon gut aufgestellt sind, werden auch den Sprung zu Industrie 5.0 leichter schaffen. Bei Industrie 5.0 geht es im Kern darum, die Zusammenarbeit von Mensch und Maschine zu optimieren, Lösungen zu individualisieren und Nachhaltigkeit stärker zu berücksichtigen.  – Human Centricity – Sustainability – Resilience  Wer die Digitalisierung bereits konsequent gelebt hat, kann sich schneller auf diese neuen Anforderungen einstellen. Mit einer flexiblen und anpassungsfähigen Produktion im Hintergrund können veränderte Kundenbedürfnisse effizienter bedient und neue Chancen schneller genutzt werden.  Den digitalen Wandel ganzheitlich angehen  Man darf Industrie 4.0 nicht isoliert betrachten. Sie muss Teil einer umfassenden Strategie sein, welche die Unternehmen zukunftsfähig macht. Dazu gehört auch das

Tipps für Ihre nächste Verhandlung – von Michael Barczyk.   Tipps für Ihre nächste Verhandlung: Ein Verhandlungsergebnis ist erst dann gut, wenn es von beiden Seiten als fair empfunden wird. Den Kunden kaufen in erster Linie Lösungen und keine Produkte. Aber wie verhaltet man sich in Verhandlungsphasen, welchen Stil wählt man und wie erreichen wir einen erfolgreichen Abschluss?   Generell ist ein Verhandlungsprozess als ein mehrstufiger Ablauf zu betrachten. Eine Einteilung in drei Phasen (Vorbereitung, Durchführung, Nachbereitung) erweist sich als sinnvoll und Erfolgsversprechend, weiter können jedoch noch Unterphasen für die Verfeinerung aufgegliedert werden.      Drei Verhandlungsphasen  Vorbereitung:  Der Erfolg der bevorstehenden Verhandlung wird zu 80% während der Vorbereitung erarbeitet! Falls ein Improvisieren am Verhandlungstisch notwendig wird, ist dies leider auf mangelhafte Planung zurückzuführen. In diesem Zusammenhang ist es vernünftig, einen strukturierten und formalen Ansatz zu wählen, bei dem die Beteiligten Ziele festlegen und dabei alle wichtigen Aspekte berücksichtigen. Die Verhandlungsstrategie wird auf der Grundlage von Fakten, Rahmenbedingungen, Machtverhältnissen und Alternativen festgelegt. Wesentliche Verhandlungsobjekte müssen identifiziert und umgesetzt werden. Für das Verhandlungsteam bedeutet das, dass die eigentliche Arbeit und der Grundstein lange vor dem bevorstehenden Meeting in der Zukunft stattfinden. Bereits bei Projekt- oder Anfrageplatzierung müssen je nach Komplexität die Vorzüge, Exklusivität und Vorteile, sowie über Spezifikationen und allg. Vereinbarungen des Lieferumfangs diskutiert werden.  Des Weiteren sollte das Produkt oder die Dienstleistung bezüglich Ihrer Benefits umfassend erklärt werden, sowie während der Kundenbeziehung ein wiederkehrender Wissenstransfer vertiefend stattfinden. So können potenzielle Abschlüsse durch Ihre gesamtheitlichen Leistungsdaten sowie bei möglichen Verhandlungen unterstützen und bei der Gewinnung von Nutzen sein.   Quelle: Wenski, G. (2019) Lösungsorientiert verhandeln im Technischen Vertrieb – Grundlagen, Strategien und Tipps für faire Geschäfte Durchführung:  Wie bei einer Mannschaftsaufstellung im Sport, müssen für die Verhandlung die richtigen Teammitglieder aufgestellt und positioniert werden. Relevant ist eine richtige Mischung von Generallisten und Spezialisten zu erküren um optimal die Ziele der Verhandlung, zufriedenstellen für beide Parteien, anzugehen. Die Eröffnungsphase sollte man dazu generell mit einem sensiblen, positiven und freundlichen Smalltalk starten, wobei auch schon die ersten Informationen ausgetauscht werden könnten. Bei den relevanten Dialogen werden Fakten geklärt und Präferenzen artikuliert. Angebote präsentiert oder kommentiert. Geduld ist in der Durchführung, auch Dialogphase genannt, entscheidend, um schrittweise sich allen Themen zu nähern sowie nicht zu schnell zu agieren. Ein Ende der Verhandlung ergibt sich entweder wenn alle einzelne Puzzleteile ein harmonisches Gesamtbild ergeben oder eine Wende erreicht wird und so ein Punkt ein Ergebnis erzwingt.    Nachbereitung:   Nun steht ein weiterer wichtiger Schritt an. Auch nach der intensiven Vorbereitung und Durchführung, fängt die Abarbeitung der beschlossenen Punkte an. Die Person, die die Verhandlungsverantwortung trägt, muss sämtliche Nachbereitungen und Aktionen anstossen, sowie kontrollieren, ob diese korrekt in die Praxis umgesetzt wurden. Bei der später folgenden Auftragserteilung sollte gemäss dem offiziellen abgegebenen Angebot die Bestellung ausgeführt werden. Der Liefer- und Leistungsumfang ist so klar definiert. Bei Neubauprojekten im Technischen Vertrieb ist es zusätzlich empfehlenswert, definierte und freigegebene Spezifikationen vertraglich festzuhalten, damit kein Interpretationsspielraum später möglich ist.   Verhandlungsstile   Grundsätzlich gibt es fünf Verhandlungsstile, die gewählt werden können. Oft ist der Stil eine Charaktersache, welch auch viel über den Vertriebsmitarbeiter aussagt. Jedoch ist man manchmal aus internen oder Vertraglichen Gegebenheiten dazu gezwungen, einen Stil auszuüben und diesen, Angebots- oder Projektspezifisch, zu praktizieren.    Fünf Verhandlungsstile:  Kapitulieren (Lose-Lose-Stil)   Man umgeht und versteckt Konflikte, meldet die eigenen Ansprüche und Bedürfnisse nicht an und vermeidet jegliche Auseinandersetzungen. Dies führt zu einer sehr schlechten Verhandlung, da beide Parteien niedrige Ziele haben.   Annäherung (Lose-Win-Stil)   Es wird versucht ein Grundstein für eine Freundschaft mit dem Geschäftspartner zu legen. Man verzichtet dabei auf einige eigene Ziele, um so Meinungsverschiedenheiten zu umgehen.   Kompromiss (Trifft sich in der Mitte)   Beide Geschäftsparteien verhalten sich flexibel und berücksichtigen die Wünsche und Anliegen der Gegenseite, um sich im Idealfall mittig zu finden. Beide Interessenten fühlen sich beim Abschluss fair behandelt und betrachten die Lösung als «light version» von einer Win-Win-Situation».   Durchsetzten (Win-Lose-Stil)   Man sieht nur etwas, seine eigenen Ziele und boxt diese durch. Auf das Gegenüber wird keine Rücksicht genommen. Eine Geschäftsbeziehung wird in Zukunft schwer sein, da der Geschäftspartner kein faires Erlebnis hatte.   Kooperative Lösung (Win-Win-Stil)   Die Situation und die Motive des Geschäftspartners werden exakt analysiert, um eine gemeinsame Lösung zu finden, die beiden Parteien gerecht wird. Dieser Stil ist klar zu bevorzugen, da sich dieser zu einer langfristigen und nachhaltigen Beziehung entwickeln lässt und für beide Seiten sehr vorteilhaft ist.    Anwendung von Gummi-Metall-Komponenten bei Drehgestellen im Rail-Business   Trelleborg AVS verfügt über Jahrzehnte lange Erfahrung in der Produktion und Entwicklung von schwingungstechnischen Komponenten für Schienenfahrzeuge und der allgemeinen Industrie. Sie beliefern alle namhaften Unternehmen im Schienenfahrzeugbau und legen besonderen Wert auf umfassenden Service, herausragende Qualität und Lebensdauer der Bauteile. Langjährige Erfahrung, Anwendungs-Know-How, Berechnungs- und Materialkompetenz sind die Basis zur Erfüllung dieser spezifischen Kundenwünsche.   Bei Gesprächsvorbereitungen mit unseren MRO-Kunden ist somit die Kenntnis über die Fahrzeugflotte das A und O. Es ist zwingend notwendig alle nötigen Informationen und deren Historie zu kennen, um das Bauteilportfolio zu besprechen.  Anhand von der Flottengrösse, der Fahrzeugtypen sowie der Drehgestell Arten, können zusätzlich zur Identifizierung auch Stücklisten herbeigezogen werden und später das Gesamtvolumen hochgerecht werden.  Da Gummi-Metall-Bauteile nach einer gewissen Laufleistung und Einsatzzeit ausgetauscht werden müssen, ist ein Einblick in unsere Wartungshandbücher ein hilfreicher Schritt, den Kunden optimal zu unterstützen, sowie alle relevanten Bauteile zu ersetzen. In den Gesprächen und zur Vorbereitung der Verhandlung kann so sichergestellt werden, dass keine Opportunity vergessen geht. Bei OEM-Kunden ist das Vorgehen ähnlich, unterscheidet sich jedoch am Punkt das wir keine historischen Daten haben. Hier kann jedoch das bestehende Bauteilportfolio zuerst im Vorfeld und dann gemeinsam begutachtet und analysiert werden, um die optimale Lösung, oder eine Basis, für ein Neuprojekt zu setzen. Das breite Know-How unserer Vertriebs- und Entwicklungsmitarbeiter spielt hier nicht nur uns, sondern auch unserem Kunden in die Karten. Entscheidend ist das während der Verhandlung dem Kunden bewusst wird, das TAVS zu jeder Anwendung eine bestehende Lösung im Portfolio hat, oder die Fähigkeit ein neues Produkt zu entwickeln, sowie zu liefern.   Beim Start des Meetings, wird in der Regel jeweils über die Erfahrungen der Bauteile im Betrieb gesprochen und die wichtigsten Erkenntnisse werden

Net Promoter Score (NPS) – von Larissa Hitz.   NPS – Net Promoter Score: Der Net Promoter Score, welcher in der Geschäftswelt überwiegend bekannt als NPS ist, ist ein weitverbreitetes Kundenzufriedenheitsinstrument mit welcher auch die Kundenloyalität gemessen werden kann. Die Methode hinter dem NPS basiert auf einer einzigen skalierbaren Frage: «Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie dieses Unternehmen einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?» Anhand der gesammelten Daten und deren Auswertung, ist es einem Unternehmen möglich durch erhaltene Rückmeldungen Ihre Customer Experience zu verbessern oder anzupassen. Die Bewertung erfolgt auf einer Skala von 0-10, wobei 0 für «überhaupt nicht wahrscheinlich» und 10 für «sehr wahrscheinlich steht. Durch die Antworten ist es einem Unternehmen möglich, die Kunden und Ihre Rückmeldungen in drei Kategorien einzuteilen:  Promoter – Wertung 9-10: Diese Kunden sind mit dem Unternehmen sehr zufrieden. Sie empfehlen aktiv bei Gesprächen das Unternehmen Freunden und Bekannten weiter. Passive – Wertung 7-8: Diese Kunden sind mit dem Unternehmen zufrieden, aber nicht hingerissen. Bei dieser Kundenkategorie kann davon ausgegangen werden, dass die Loyalität noch nicht gegeben ist und Sie schnell, bei einem guten Angebot, zu einem anderen Anbieter wechseln würden. Detraktoren – Wertung 0-6: Diese Kunden sind mit dem Unternehmen unzufrieden. Sie werden keine Weiterempfehlungen aussprechen, sondern eher mit Kritik via Mund zu Mundpropaganda dem Unternehmen schaden.  Quelle: Buch – The Ultimate Question – Driving Good Profits and True Growth von Fred Reichheld  Der NPS-Wert wird berechnet, indem der Prozentsatz der Detraktoren vom Prozentsatz der Promotoren abgezogen wird. Das Ergebnis liegt bei korrekter Berechnung zwischen -100 und +100. Bei hoher Kundenzufriedenheit sollte der NPS-Wert somit im Plus liegen. Unternehmen mit hohen NPS-Werten weisen häufig eine höhere Wachstumsrate und Rentabilität auf gegenüber anderen Unternehmen auf. Im Vergleich zu herkömmlichen Umfragen, ist die NPS-Analyse sehr einfach für Firmen zu integrieren und bildet zuverlässig die passenden Daten ab. NPS ist daher ein beliebtes Messinstrument in vielen Brachen.  Damit Firmen Daten aus Ihren NPS-Umfragen auch richtig nutzen können, ist mehr als nur das Sammeln von Rückmeldungen nötig. Firmen sollten die Feedbacks analysieren und die daraus gewonnen Rückschlüsse nutzen. In der Regel zeichnet sich über einen längeren Zeitraum ein klares Bild ab, in welchem Bereich am besten Verbesserungen angesetzt werden müssen. Die Verbesserungen können im Kundenservice, in der Produktqualität oder auch im Bereich der internen Geschäftsprozesse erfolgen.  Obwohl die NPS- Analyse sehr populär geworden ist, gibt es auch Kritik an dieser Kundenumfrage. Einige Experten vertreten die Meinung, dass der NPS zu einfach aufgebaut ist und somit kein umfassendes Feedback zur Kundenzufriedenheit liefern kann. Die schmalspurige Konzentration auf nur eine Kennzahl könnte dazu führen, dass andere wichtige Aspekte der Kundenbindung vernachlässigt werden. Ebenfalls wird von einigen hervorgehoben, dass die drei Segmentierungen auf subjektiven Bewertungen basieren, welche von vielen Faktoren beeinflusst werden können, wie z.B. Stimmung des Kunden oder ein spezifisches Ereignis. Diese schnelle Beurteilung könnte zur Verzerrung führen und die Zuverlässigkeit der Ergebnisse beeinträchtigen.  Abschliessend könnte man zusammenfassen, dass der Net Promoter Score ein wertvolles und einfaches Instrument zur Messung der Kundenzufriedenheit darstellt. Wenn die Feedbacks entsprechend analysiert werden, bietet es Unternehmen eine wirkungsvolle Methode zur Ermittlung besserer Kundenbindung und grösserem Wachstumspotenzial. Eine erfolgreiche Umsetzung des NPS erfordert ein tiefes Verständnis der Kundenbedürfnisse und eine Unternehmenskultur, welche agil für Änderungen zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit reagieren kann.  Resonanz zu meiner Tätigkeit bei einem Elektronikkonzern  Wir als Unternehmen nutzen die NPS-Umfrage zur Erfassung der Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität. In der Regel ist die Rücklaufquote nicht sehr hoch, insbesondere in der Schweiz, was sich auf die Ergebnisse auswirken kann. Ich persönlich habe die Erfahrung gemacht, dass bei geringer Rücklaufquote tatsächlich die Analyse nicht sonderlich aussagekräftig sein kann. Unsere NPS- Werte können von Zeit zu Zeit sehr stark schwanken, was somit nicht ein konstantes Feedback widerspiegelt, sondern viel mehr eine Momentaufnahme. Insbesondere in der Zeit, wenn neue Produkte gelauncht werden, ist die Anzahl der Feedbacks ziemlich viel höher als in herkömmlichen Zeiträumen. Die Anzahl der Feedbacks können in den folgenden Wochen um das doppelte Ansteigen. Dies liegt hauptsächlich an der hohen Conversion Rate. Wir führen daher wöchentlich Analysen der NPS-Daten durch. Durch diese regelmässige Prüfung ist es möglich akute Probleme frühzeitig zu erkennen. Wir als Unternehmen verwenden für die Auswertung der Daten eine entsprechende Software, welche alle Rückmeldungen auswertet und die Ergebnisse in einem übersichtlichen Dashboard darstellt. Die Nutzung eines solchen Tools, kann ich wärmstens empfehlen. Die NPS-Feedbacks werden automatisch kategorisiert, woraus es für das Unternehmen einfacher ist alles zu analysieren und entsprechende Massnahmen zu definieren.   Neben den allgemeinen Beobachtungen legen wir als Unternehmen grossen Wert auf die Begutachtung von einzelnen Detraktoren Rückmeldung. Diese Fälle werden über das Tool automatisiert der jeweilig zugeteilten Person für den Themenbereich übermittelt und im Einzelnen nochmals analysiert. Wir unterscheiden hier wesentliche Teilbereiche wie zum Beispiel Logistik, Kundenservice oder Produkt. In jeder Abteilung des Unternehmens, hat es eine für den NPS zuständige Person, wobei im gesamten drei Personen die Hauptverantwortung über das Projekt tragen. Wenn Referenzen oder Kontaktdaten vorhanden sind, nehmen wir die Rückmeldungen auf und erstellen einen neuen Case, welcher auch umgehend bei uns bearbeitet wird. In der Regel sind wir dadurch in der Lage das Problem des Kunden zu lösen, was meist mit grosser Zufriedenheit bestätigt wird. Wir erhoffen uns durch diese Massnahme im Allgemeinen, dass wir unseren Kunden so zeigen können, dass Ihre Meinung geschätzt wird, und wir stehts an gutem Service interessiert sind. In der Regel ist es uns so möglich, ein aktuelles Problem für den Kunden zu lösen oder auch bei mehreren gleichartigen Rückmeldungen, ein Problem frühzeitig im allgemeinen System zu beheben. Teilweise kann es aber selbstverständlich auch dazu kommen, dass Feedbacks komplett inhaltslos abgegeben werden und somit nicht berücksichtigt werden können.  Um strategische Entscheidungen zu unterstützen, werten wir als Unternehmen unseren NPS- Wert in halbjährlicher Wiederholung aus. Die langfristigen Analysen der Daten helfen uns, die Auswirkungen bereits ergriffener Massnahmen zu bewerten und allenfalls strategische Änderungen zu planen oder sie ermöglichen uns, den Blick für das Gesamtbild zu öffnen und Probleme zu erkennen, welche bei der Einzelbewertung leicht untergehen können. Die halbjährliche Auswertung ermöglicht uns als Elektronikkonzern kontinuierlich wertwolle Einblicke in die Kundenzufriedenheit, welche wir ohne