Joerg Staudacher

Preismanagement – von Dominik Schaller.   Preismanagement: Im Zentrum steht der Preis. Dies ist die Kernaussage des Ökonomen und Unternehmensberaters Hermann Simon. Der Preis sei das Scharnier der Wirtschaft und somit auch das effektivste Mittel, um Absatz und Gewinn zu steuern. Der Preis ist der Gewinntreiber schlechthin. Und weil es sich beim Preis um einen derart bedeutenden Aktionsparameter handelt, lässt sich die Furcht vieler Manager vor dem Preis erklären. Dies gilt insbesondere bei Preiserhöhungsverhandlungen: Wie fällt die Reaktion der Kunden aus? Bleiben sie dem Unternehmen loyal verbunden oder wandern sie zu Mitbewerbern ab? Dem weitverbreiteten Respekt vor dem Pricing begegnet Hermann Simon mit der Forderung, der Preis sei Chefsache. Preismanagement und -disziplin müssten in einem seriösen Unternehmen vom Top-Management definiert und in der Umsetzung kontrolliert werden. Nur so könne gewährleistet werden, dass ein Unternehmen mit einer Preiserhöhung nicht nur gestiegene Kosten weitergebe, sondern auch tatsächlich höhere Margen erziele und dadurch wertvoller werde. Das Ziel bestehe in der Erreichung von Pricing Power.   Angesichts der Bedeutung, die der Preis für jedes Unternehmen haben müsste, ist es erstaunlich, wie wenig Beachtung diesem in der Forschung wie auch in der ökonomischen Praxis beigemessen wird. Noch immer verfügt nur eine Minderheit aller Unternehmen über ein professionelles und nachhaltiges Preismanagementsystem, welches dynamisch an veränderte Marktbedingungen angepasst werden kann. Aus diesem Grund hat Hermann Simon seine wissenschaftliche wie auch privatwirtschaftliche Laufbahn dem Pricing gewidmet. Quelle: Simon, H. (2015). Preisheiten. Alles was Sie über Preise wissen müssen. (2. Auflage). Campus Verlag.   Die von ihm verfassten Werke zählen zur Standardliteratur im Bereich Sales Management. Und das von ihm gegründete Preisberatungsunternehmen Simon, Kucher & Partners beschäftigt rund 2’000 Mitarbeitende und darf sich Weltmarktführer nennen.   Die wichtigsten Erkenntnisse, die Hermann Simon während seiner jahrzehntelangen Tätigkeit sammeln durfte, hat er im Buch Preisheiten: Alles was Sie über Preise wissen müssen kompakt und einfach zugänglich zusammengefasst. Das Buch richtet sich gleichermassen an die Fachleserschaft wie an Manager aus der beruflichen Praxis.   Die Themenschwerpunkte der Darstellung lassen sich wie folgt auf den Punkt bringen:   Wertbasierte Preisgestaltung: Simon betont die Bedeutung der wertbasierten Preisgestaltung, bei welcher der Preis eines Produkts oder einer Dienstleistung auf dem wahrgenommenen Wert für den Kunden basiert, anstatt nur auf den Kosten oder Marktpreisen.  Psychologie der Preise: Das Buch behandelt ausführlich die psychologischen Aspekte der Preisgestaltung. Simon erklärt, wie Preise die Wahrnehmung der Kunden beeinflussen und wie Unternehmen diese Erkenntnisse nutzen können, um ihre Preisstrategien zu verbessern.  Preis- und Umsatzoptimierung: Der Autor zeigt verschiedene Methoden zur Optimierung von Preisen und Umsätzen auf. Dies umfasst unter anderem die Analyse von Preissensitivitäten und die Anwendung von Preismodellen. Dabei erweisen sich eine kundenorientierte Preisdifferenzierung sowie die Kombination der zu verkaufenden Produkte mit zusätzlichen Services (Simon spricht von Zusatzleistungen) als hohe Kunst des Preismanagements.   Fallstudien und Best Practices: Das Buch enthält zahlreiche Fallstudien und Best Practices aus verschiedenen Branchen, die veranschaulichen, wie erfolgreiche Unternehmen ihre Preisstrategien umgesetzt haben. Das Spektrum der Beispiele reicht von Aldi über Ikea bis zu Apple und Amazon.   Digitalisierung und Preise: Simon diskutiert auch die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Preisgestaltung und wie Unternehmen auf diese Veränderungen reagieren können.  Mit dem zersetzenden Potenzial von Preisen befasst sich Hermann Simon in einem Kapitel zum Thema Preiskriege. In einer globalen Umfrage von Simon, Kucher & Partners gab über die Hälfte aller befragten Manager an, ihr Unternehme befinde sich einem Preiskrieg. Die Konsequenzen von Preiskriegen sind verheerend: Preisniveaus werden nachhaltig zerstört, und Kunden gewöhnen sich an Tiefstpreise. Ferner lassen sich die Beziehungen zwischen Mitbewerbern kaum mehr normalisieren. Auslöser für Preiskriege sind gemäss Simon oft Überkapazitäten sowie unrealistische Zielvorgaben für Umsatz, Absatz und Marktanteil, was in aggressive Preisstrategien mündet. Besonders betroffen sind der Dienstleistungssektor und Branchen mit wenig differenzierten Produkten.   Ein solcher Preiskampf tobt seit Jahren in der Schweizer Sicherheitsbranche: Mittels einfacher Google-Suche zu den Schlagworten «Preiskampf» und «Sicherheit», stösst man auf eine Vielzahl an Presseberichten mit Überschriften wie «Ex-Mitarbeiter packen aus: Sicherheit zu Dumpingpreisen» oder «Sicherheitsdienste: Eine Branche im freien Fall». Tatsächlich sind in der Schweiz über 800 verschiedene Sicherheitsdienstleistungsunternehmen aktiv. Nur rund zehn Prozent dieser Unternehmen gehören dem Verband Schweizerischer Sicherheitsdienstleistungs-Unternehmen (VSSU) an, der sich für einheitliche Standards (beispielsweise im Rahmen der Ausbildung) einsetzt und mit den Sozialpartnern einen Gesamtarbeitsvertrag aushandelt. Insbesondere in der Deutschschweiz herrscht ein regelrechter Wildwuchs in der Sicherheitsbranche, da im Gegensatz zur französischsprachigen Schweiz keine überkantonalen Regulierungen gelten. Motor des Preiskampfs sind kleine und mittlere Unternehmen, die wenig Mittel für die Implementierung und Aufrechterhaltung von Standards aufwenden und ihre Dienstleistungen daher zu Tiefstpreisen offerieren.   Wie reagieren die grossen Akteure der Sicherheitsbranche auf diese Herausforderung? Leider orientieren sie sich zu stark am Pricing der kleineren Mitbewerber und befeuern so den Preiskampf, was sich verheerend auf die Marktsituation auswirkt. Scheinbarer Gewinner sind die Kunden, die sich an die Tiefstpreise gewöhnen und diese vehement einfordern. Die Angst vor möglichem Auftrags- oder Volumenverlust paralysiert zahlreiche Sicherheitsdienstleister zusehends, sodass diese selbst den Anstieg der direkten Kosten im Rahmen von Preiserhöhungskampagnen nicht konsequent an ihre Kunden weitergeben. Zur Erreichung der Betriebsziele wird stattdessen an den direkten Kosten geschraubt, was nicht selten eine Verminderung der Dienstleistungsqualität zur Folge hat. Und dies wiederum scheint die Kunden in ihrer Tiefpreismentalität zu bestätigen. Hermann Simon schreibt in Preisheiten, intelligente Branchen würden Preiskriege vermeiden, während dumme Branchen sich in ebensolche verwickeln liessen.  Wie kann die Sicherheitsbranche in eine «intelligente Branche» transformiert werden? Wie lässt sich der dargestellte Teufelskreis durchbrechen? Der Branchenverband VSSU versucht der Preiserosion Einhalt zu gebieten, indem er öffentliche und private Auftraggeber sensibilisiert, bei Ausschreibungen nicht nur ökonomische, sondern auch qualitative Kriterien zu gewichten. Die Stossrichtung stimmt. Es liegt nun aber an den Unternehmen selbst, ihre Dienstleistungen zu differenzieren, kundenorientierter zu gestalten und mit Value Added Services aufzuwerten. Allzu grossen Einfallsreichtum haben Unternehmen in dieser Hinsicht allerdings noch nicht an den Tag gelegt. Dasselbe lässt sich über die Preisgestaltung sagen: Das im Markt vorhandene Gewinnpotenzial wird nicht ausreichend ausgeschöpft. Die allermeisten Unternehmen gestalten ihr Preismanagement ausschliesslich auf der Cost-Plust-Methode. Mit etwas mehr Kreativität liesse sich die Zahlungsbereitschaft der Kunden steigern. Hermann Simon zeigt in seiner Darstellung auf, mit welchen Methoden dies bewerkstelligt werden könnte: Dynamic Pricing und

Challenger-Sale-Methode – von Frédéric Federer.   Challenger-Sale-Methode: Es ist seit langem eine verbreitete Weisheit, dass der Schlüssel zum Verkaufserfolg darin besteht, enge Beziehungen zu den Kunden aufzubauen. Doch die Ergebnisse einer großen Forschungsstudie unter Vertriebsmitarbeitern im Zuge der Rezession durch die Finanzkrise 2008-09 stellten diese Ansicht auf den Kopf und führten zu einem neuen Modell für den B2B-Vertrieb. Während der Rezession trocknete das Geschäft für die meisten Vertriebsmitarbeiter aus. Einigen wenigen gelang es jedoch, trotz des Abschwungs zu verkaufen. Forscher des Unternehmensberatungsunternehmens CEB (seit 2017 Gartner) befragten Tausende von Vertriebsmitarbeitern in verschiedenen Unternehmen auf der ganzen Welt, um herauszufinden, wie sie in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten weiter Erfolgreich verkaufen können.  Bei der Ausarbeitung der Studie haben sich fünf verschiedene Verkäuferprofile herausgefiltert. Jedes dieser Profile zeichnet sich durch bestimmte Fähigkeiten und Verhaltensmuster aus, auf die Vertriebsmitarbeiter verfallen, wenn sie mit Kunden interagieren. Die Profile schließen sich dabei nicht gegenseitig aus und können sich überlappen.  Der harte Arbeiter: Gibt nicht leicht auf, hat eine hohe Eigenmotivation, ist an Feedback/ persönlicher Weiterentwicklung interessiert, immer zu zusätzlichen Arbeiten bereit  Der Challenger: Hat immer eine andere Weltansicht, versteht das Geschäft vom Kunden, diskutierfreudig, drängt den Kunden  Der Beziehungspfleger: Schafft starke Befürworter im Kundenunternehmen, wendet grosszügig Zeit auf, um anderen zu helfen, kommt mit jedem gut zurecht  Der einsame Wolf: Folgt seinen Instinkten, selbstbewusst, schwer zu führen  Der reaktive Problemlöser: Reagiert zuverlässig auf interne und externe Veränderungen. Ist vergleichbar mit einem “Kundendienstmitarbeiter im Verkäuferkostüm”.   Welches dieser Profile ist gemäss der Studie am erfolgreichsten im Verkauf? Die Logik sagt uns, dass der Beziehungsgestalter-/ Pfleger am stärksten vertreten sein sollte und dies scheint sich auch in vielen Unternehmen zu bestätigen.  Challenger-Sale-Methode: Aber nicht so, sagen die Autoren. Ihre Untersuchungen belegen, dass die Entscheidungsträger auf Kundenseite den Challenger beim komplexen Verkauf mit seiner einzigartigen Perspektive auf das Geschäft des Kunden und seiner Fähigkeit zu einem robusten zweiseitigen Dialog bevorzugen. Challenger sind in der Lage, das Wissen des Kunden während der Verkaufsinteraktion zu erweitern, weil sie ein besseres Verständnis der wirtschaftlichen und wertbestimmenden Faktoren des Kunden besitzen.   Das verstörende an dieser Erkenntnis ist, dass sich die meisten Vertriebstrainings und Vertriebsteams heutzutage darauf konzentrieren, Beziehungen zu Kunden aufzubauen und zu pflegen. Genau dieser Ansatz war in der Challenger-Studie jedoch der am wenigsten effektive Weg. Das bedeutet natürlich nicht, dass man keine guten Beziehungen zum Kunden zu pflegen braucht, sondern die Beziehung ist mehr eine Basis oder die Voraussetzung.  Wie sieht das Challenger-Vertriebsmodell aus?  Der Challenger Sale ist eine Verkaufsmethode, die sich darauf konzentriert, die Denkweise des Kunden herauszufordern und ihm Einblicke und Lösungen für seine Probleme zu bieten. Dem Challenger Sale zufolge sind die erfolgreichsten Verkäufer diejenigen, die die aktuellen Überzeugungen des Kunden in Frage stellen und ihm einzigartige Perspektiven bieten, welche ihm helfen, seine Probleme in einem neuen Licht zu sehen. Anstatt einfach nur auf Kundenanfragen zu reagieren oder Informationen zu liefern, bilden sie ihre Kunden aktiv aus und bringen sie aus ihrer Komfortzone heraus. Die Challenger-Sale-Methode basiert auf drei Grundprinzipien:  Unterrichten: Challenger sind Experten auf ihrem Gebiet und bieten ihren Kunden wertvolle Einblicke und Kenntnisse. Sie klären ihre Kunden über Branchentrends, bewährte Verfahren und potenzielle Risiken oder Chancen auf.  Maßschneidern: Challenger passen ihren Verkaufsansatz an die spezifischen Bedürfnisse und Herausforderungen jedes Kunden an. Sie stimmen ihre Botschaft und Lösungen auf die Probleme und Ziele des Kunden ab.  Die Kontrolle übernehmen: Herausforderer übernehmen die Kontrolle über das Verkaufsgespräch, indem sie die Annahmen des Kunden in Frage stellen und auf Veränderungen drängen. Sie sind selbstbewusst und selbstsicher in ihren Empfehlungen und führen den Kunden zu einer Lösung, die ihrem Fachwissen entspricht. Zudem wissen Challenger wie man an der richtigen Stelle sanften Druck ausübt.   Durch die Anwendung der Challenger-Sale-Methode wollen Verkäufer Glaubwürdigkeit aufbauen, sich von ihren Mitbewerbern abheben indem sie dem Kunden einen Wert mitteilen und letztlich erfolgreichere Verkaufsergebnisse erzielen.  Das Challenger-Vertriebsmodell ist ein Ansatz, bei dem Vertriebsmitarbeiter potenzielle Kunden aktiv informieren, ihre Vertriebsprozesse anpassen und die Kontrolle über die Kommunikation mit potenziellen Kunden übernehmen. Dabei wird davon ausgegangen, dass das Modell für sämtliche Vertriebsmitarbeiter funktionieren kann, solange sie sich die entsprechenden Fähigkeiten aneignen. Laut Challenger-Vertriebsmodell können sich alle Vertriebsmitarbeiter – auch wenn sie eher einem der anderen Profile entsprechen – mit dem entsprechenden Training und den richtigen Tools zu einem Challenger entwickeln.  Außerdem werden im Buch die folgenden Prinzipien diskutiert, die als Grundlage für dieses Vertriebsmodell dienen:  Man muss nicht von vornherein eine bestimmte Persönlichkeit aufweisen – man kann lernen und sich zu einem Challenger entwickeln.  Wichtig ist die richtige Kombination von Fähigkeiten.  Potenzielle Kunden, ihre Annahmen und Positionen zu hinterfragen, ist eine Sache des ganzen Unternehmens, und nicht nur der einzelnen Vertriebsmitarbeiter.  Man kann ein Vertriebsteam nicht über Nacht auf den Challenger-Ansatz umstellen, sondern sollte das als längeren Prozess betrachten.  Wenn man den Challenger-Ansatz verfolgt, bedeutet dies massive Veränderungen und stellt den traditionellen lösungsorientierten Vertrieb auf den Kopf.  Ist die Challenger Sales Methode geeignet für einen Hersteller KMU in der Schweiz?   Die Welt ist im Wandel und die Schweiz ist ein Teil von dieser Welt. Auch die Aufgaben und das Profil des Verkäufers ändern sich und das in einer Geschwindigkeit, welche es für viele schwierig macht, mitzuhalten.  Wer kennt diese Begriffe nicht aus Präsentationen und Marketingmaterial vom eigenen Unternehmen? »Marktführer«, »führend«, »40 Jahre Erfahrung«, »innovativ«, »Lösung« um nur einige zu nennen. Sind diese Begriffe noch ein Argument, dass der Kunde schlussendlich im Unternehmen einkauft und bestenfalls wieder einkauft? In den Augen des Kunden sind wir nicht alle »innovativ«? Jedes Mal, wenn man diese Begriffe verwendet, teilt man dem Kunden mit: »Wir sind genau wie alle anderen«. Was sind aber die wirklichen Stärken eines Unternehmens, abgesehen von diesen Schlüsselbegriffen, die fast jeder benutzt irgendwo im Marketingmaterial oder beim Verkaufsgespräch? Dies im Vertriebsteam herauszufinden, ist wahrscheinlich schwieriger als gedacht. Am besten wissen das die Kunden mit denen man tagtäglich zusammenarbeitet. Die wissen bestimmt, was die wirklichen Stärken des Unternehmens sind.  Auch für den Kunden ändert sich die Welt. Viele Unternehmer, Einkäufer, Projektleiter sind immer mehr beschäftigt mit den Problemen des Tagesgeschäfts und/oder mit den täglichen Herausforderungen des operativen Geschäfts, wo alles immer schneller und flexibler werden muss.

Generative KI im Vertrieb – von Miguel Falace.   Generative KI im Vertrieb: Auch im Bereich Marketing und Vertrieb birgt künstliche Intelligenz das Potenzial, Marketing- und Vertriebsstrategien zu revolutionieren. Der McKinsey-Artikel «AI-powered marketing and sales reach new heights with generative AI» gibt hierzu einen umfassenden Überblick über innovative Einsatzmöglichkeiten in der Praxis. In diesem Blogbeitrag werden in einem ersten Schritt die wichtigsten Erkenntnisse aus dem Artikel zusammengefasst und in einem zweiten Schritt Ansätze zur Nutzung möglicher Anwendungen in einer Versicherung aufgezeigt.  Generative KI beflügelt Marketing und Vertrieb  Künstliche Intelligenz (KI) und maschinelles Lernen (ML) revolutionieren die Welt von Marketing und Vertrieb. Allen voran die generative KI (Gen KI), die Unternehmen neue Wege eröffnet, um Kunden individuell anzusprechen, Geschäfte abzuschliessen und nachhaltiges Wachstum zu fördern. Gen KI nutzt ausgeklügelte Algorithmen, um aus vorhandenen Daten neue Inhalte wie Texte, Bilder oder Audiodateien zu generieren. Im Gegensatz zu herkömmlicher KI, die auf spezifische Aufgaben trainiert wird, zeichnet sich Gen KI durch ihre Vielseitigkeit und Anpassungsfähigkeit aus und kann daher eine Vielzahl von Aufgaben übernehmen.  Omnichannel als Grundvoraussetzung  Kundinnen und Kunden erwarten heutzutage ein nahtloses Kundenerlebnis über alle Kanäle hinweg – online, offline, mobil und im Geschäft.  Erfolgreiche Unternehmen nutzen fortschrittliche Technologien wie künstliche Intelligenz, um personalisierten Content (massgeschneiderte Kundenbotschaften auf der Grundlage von Kundensegmenten, -verhalten und -interaktionen) über den gesamten Vertriebskanal und alle Kommunikationskanäle (Omnichannel) an die Kundinnen und Kunden zu bringen und das Kaufverhalten datengestützt vorherzusagen und zu steuern.  Quelle: McKinsey-Artikel 11. Mai 2023:  «AI-powered marketing and sales reach new heights with generative AI»  Link: Marketing and sales soar with generative AI | McKinsey Autoren: Richelle Deveau, Sonia Joseph Griffin und Steve Reis  Fortschreitende Digitalisierung und Automatisierung  Die KI-Technologie entwickelt sich rasch und wird immer kosteneffizienter und zugänglicher. Sie ermöglicht eine noch nie dagewesene Geschwindigkeit und Komplexität, die weit über die menschlichen Fähigkeiten hinausgeht. Schätzungen zufolge könnten bis zu 20 % der Aufgaben im Vertrieb automatisiert werden. Das Wachstum von Gen KI und die steigenden Investitionen in KI-Technologien beschleunigen diese Entwicklung.  Gen KI optimiert die Customer Journey in jeder Phase  Leadgenerierung und -qualifizierung: Gen KI übertrifft traditionelle KI bei der Identifizierung und Segmentierung potenzieller Kunden. Durch die Analyse von Big-Data können personalisierte Inhalte erstellt und Marketingstrategien gezielt optimiert werden.  Verkaufsabschluss: Während des gesamten Verkaufsprozesses unterstützt Gen KI-Vertriebsteams mit personalisierten E-Mails, Chatbot-Support und Echtzeit-Empfehlungen für die Kundenkommunikation.  Kundenbindung: Auch nach einem abgeschlossenen Geschäft spielt Gen KI eine wichtige Rolle, indem sie die Integration von Neukunden erleichtert und die Kundenbindung durch personalisierte Kundenbotschaften und kontinuierliche Betreuung stärkt.  Dynamische Zielgruppenansprache und -segmentierung  Gen KI revolutioniert die Zielgruppenansprache und -segmentierung. Unternehmen können mit Gen KI grosse Datenmengen analysieren, darunter demografische Informationen, bestehende Kundendaten oder Trends im Markt. Dadurch können bisher unentdeckte Zielgruppensegmente anhand von einzigartigen Patterns identifiziert werden. Gen KI geht über die blosse Identifizierung von Zielgruppen hinaus und ermöglicht die Erstellung massgeschneiderter Kommunikationsinhalte für jedes Segment, sei es in Form von Social-Media-Posts, Landing Pages oder E-Mail-Kampagnen. Diese personalisierte Ansprache erhöht die Relevanz der Marketingbotschaften und die Wahrscheinlichkeit einer positiven Kundenreaktion.  Potential und Umsetzung von Gen KI  Die Studie von McKinsey zeigt, dass die Mehrheit der Führungskräfte (90 %) in den nächsten zwei Jahren eine intensive Nutzung von Gen KI plant. Erfolgreiche Unternehmen setzen dabei auf eine klare KI-Vision, erhebliche Investitionen in KI-Technologien, den Einsatz von Data Scientists und die Entwicklung einfacher Gen KI-Anwendungsfälle. Die Studie zeigt auch, dass Führungskräfte optimistisch sind und erwarten, dass Gen KI erhebliche Auswirkungen auf Marketing- und Vertriebsstrategien haben wird, insbesondere in den Bereichen Lead-Identifizierung, Marketingoptimierung und personalisierte Ansprache. Laut McKinsey konnten Unternehmen, die in KI investiert haben, ihren Umsatz um 3 bis 15 Prozent steigern und ihren ROI im Vertrieb um 10 bis 20 Prozent erhöhen.  Strategien für den erfolgreichen Einsatz von Gen KI in Ihrem Unternehmen  KI-Audit: Evaluieren Sie Ihre vorhandenen KI-Technologien und -Fähigkeiten  Task Force: Bilden Sie ein funktionsübergreifendes Team zur Entwicklung von Gen KI-Strategien  Low-hanging Fruits: Beginnen Sie mit einfachen, effektiven und risikoarmen Anwendungsfällen  Experimente: Testen Sie verschiedene Gen-KI-Anwendungen in der Praxis  Schulungen: Schulen Sie Ihre Mitarbeitenden im Umgang mit Gen KI  Richtlinien: Entwickeln Sie klare Richtlinien für den Einsatz von Gen KI und den Schutz von Kundendaten  Konkrete Anwendungsbeispiele für eine Versicherung  Nachdem im ersten Teil dieses Blogbeitrags ein Überblick über die Möglichkeiten und Vorteile von generativer KI in Marketing und Vertrieb gegeben wurde, werden im Folgenden konkrete Anwendungsbeispiele für eine Versicherung vorgestellt. Diese Beispiele sollen veranschaulichen, wie eine Versicherung durch den Einsatz von Gen KI ihre Prozesse optimieren, das Kundenerlebnis verbessern und neue Geschäftsfelder erschliessen kann.  Personalisierte Offerten und Beratung:  Ein potenzieller Kunde besucht die Website der Versicherung. Statt sich durch unübersichtliche Produktbeschreibungen zu kämpfen, wird der Kunde von einem freundlichen, KI-gestützten Chatbot begrüsst. Dieser virtuelle Berater stellt gezielte Fragen, um die individuellen Bedürfnisse und Präferenzen des Kunden zu verstehen – etwa seine Lebenssituation, seine finanziellen Ziele oder seine Risikobereitschaft. Auf Basis dieser Informationen erstellt der Chatbot in Echtzeit ein massgeschneidertes Versicherungsangebot, das weit über eine standardisierte Lösungen hinausgehen. Der Kunde fühlt sich verstanden und erhält genau das, was er sucht – sei es eine massgeschneiderte Kombination aus Hausrat-, Haftpflicht- und Unfallversicherung oder eine individuelle Altersvorsorge, die auf seine spezifische Lebenssituation und seine finanziellen Ziele zugeschnitten ist. Auch nach Vertragsabschluss bleibt der KI-Assistent an seiner Seite, beantwortet Fragen, unterstützt bei Schadensmeldungen und hilft bei Vertragsänderungen. So wird die Customer Journey zu einem personalisierten Erlebnis, das Vertrauen schafft und die Kundenbindung stärkt.  Effiziente Prozesse dank Automatisierung:  Hinter den Kulissen sorgt Gen KI für reibungslose Abläufe. Bei der Erstellung von Offerten und Policen berücksichtigt die KI automatisch die spezifischen Kundenbedürfnisse und generiert individuelle Dokumente. Das spart Zeit und Ressourcen und stellt sicher, dass die Offerten genau auf den Kunden zugeschnitten sind. Auch die Schadenbearbeitung wird durch Gen KI beschleunigt. Dokumente werden analysiert, Schäden bewertet und in vielen Fällen können automatisierte Entscheidungen getroffen werden, zum Beispiel bei einfachen Bagatellschäden wie einem Fahrraddiebstahl oder einem kleinen Wasserschaden im Haushalt. Das entlastet die Mitarbeitenden, beschleunigt die Bearbeitung und erhöht die Kundenzufriedenheit.  Fraud-Erkennung und Risikomanagement:  Eine Versicherung kann Gen KI einsetzen, um grosse Datenmengen wie Schadensmeldungen und Vertragsdaten zu analysiert. Dabei erkennt

Lead Management – von Dominic Hefti.   Lead Management: Digitalisierung und die damit verbundene Automatisierung sind der Schlüssel zum Vertriebserfolg und der Kundenakquise. Sales- und Marketing-Automation bieten für Unternehmen die Chance, Kunden- und Firmendaten optimal zu nutzen und in Verkäufe umzuwandeln.   In diesem Beitrag erhalten Sie Einblicke in die nötigen Massnahmen, um erfolgreiche Automation in einem Unternehmen ein- und durchzuführen. Anhand eines Praxis-beispiels wird erläutert, wie mit Lead Automation die Vertriebsprozesse optimiert und der Umsatz gesteigert werden kann.  Entwicklung und Einstieg von Sales & Marketing Automation im Lead Management  Fälschlicherweise wurde Sales & Marketing Automation früher mit der Lead Management Automation gleichgesetzt. Sales & Marketing Automation Tools unterstützen jedoch innerhalb des Lead Management dabei, aus potenziellen Kunden Käufer zu machen, und sind somit im heutigen Wandel der Digitalisierung zentral für die Automatisierung des Lead Managements.  Dies ist der Veränderung des Such- und Einkaufsverhaltens im B2C- und auch B2B-Bereich geschuldet. Die sogenannten «Digital Natives» (nach dem Jahr 2000 geborene Generation) informieren sich vermehrt über Angebote und Anbieter über das Internet (mehrheitlich die Suchmaschine Google) und haben somit in Sekundenschnelle eine Palette an potenziellen Auswahlmöglichkeiten, um eine Kaufentscheidung zu fällen und den Kauf abzuschliessen.  Quelle: Marketing und Sales Automation Grundlagen – Tools – Umsetzung  Uwe Hannig, Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, 2017 Vom Push zum Pull-Marketing Zudem werden «klassische» Kontaktaufnahmen per Telefon, E-Mail oder Kundentermine vor Ort von Verkäufern als altmodisch und sogar aufdringlich und unerwünscht betrachtet. Der Wechsel vom Push- bzw. Outbound-Marketing zum Pull- bzw. Inbound-Marketing bedingt daher für alle Unternehmen und Vertriebler eine extreme Veränderung der Marktkommunikation. Statt aktiv auf potenzielle Kunden zuzugehen oder diese per Kaltakquise anzugehen, ist es entscheidend, dass Unternehmen von potenziellen Kunden zum richtigen Zeitpunkt gefunden werden.  Auffindbarkeit, relevanter Content und Buyer Personas Ein zentrales Konzept im Pull-Marketing ist die Buyer Persona, welche hilft, den Wunschkunden genau zu verstehen und gezielt anzusprechen, wenn dieser nach Informationen, Dienstleistungen oder einem Produkt sucht. Seitens des Marketings ist daher sicherzustellen, dass durch spezifische und interessante sowie allenfalls auch unterhaltsame, kreative Weise der Zielkunde angesprochen wird.  Der Sales Funnel – von Leads zu Kunden Der Sales Funnel (Verkaufstrichter) visualisiert im Lead Management den Qualifizierungsprozess vom ersten Kontakt bis hin zum Käufer bzw. Kunden. Von Stufe zu Stufe werden dabei die Kunden mit geringerer Kaufwahrscheinlichkeit sortiert, damit der Vertrieb sich auf die Käufer mit dem grössten Potenzial konzentrieren kann. Der Einsatz des Sales Funnels erhöht die Abschlusswahrscheinlichkeit und verbessert die Effizienz des Vertriebs. Die Abstufungen in diesem Funnel gliedern sich wie folgt:  Engaged (Kontakte mit erstem Interesse)  Prospect (Kontakte mit Interesse an spezifischem Produkt)  MQLs (Marketing Qualified Lead)  SAL (Sales Accepted Lead)  SQLs (Sales Qualified Lead)  Customer  Der Sales Funnel begleitet somit den potenziellen Kunden ab dem Punkt des Erstkontaktes (Interesse), z. B. in Form einer Suche bei Google, bis hin zum Kauf. Sobald der Erstkontakt sich durch Interesse an einem Produkt (Prospect) verstärkt, wird der Interessent zum potenziellen Neukunden. Ab diesem Punkt übergibt das Marketing den Lead an den Vertrieb, um aus dem Qualified Lead einen Kaufabschluss zu generieren.  Für ein erfolgreiches Lead Management teilen sich somit das Marketing und der Vertrieb die Aufgaben und werden im Idealfall durch Marketing-Automation-Systeme unterstützt.   Implementierung des Lead Managements in einem Unternehmen  Um erfolgreiches Lead Management in einem Unternehmen zu etablieren, müssen organisatorische, prozessuale und IT-seitige Umstellungen zwischen Sales und Marketing stattfinden. Es empfiehlt sich daher, für den Umstellungsprozess ein Projektteam, bestehend aus Teammitgliedern der Abteilungen Marketing, Vertrieb, Geschäftsleitung, IT und je nach Grösse des Unternehmens auch des Qualitätsmanagements (QM) zu involvieren.  In einem ersten Schritt müssen die jeweiligen Schnittstellen des Vertriebs mit den anderen Abteilungen beleuchtet werden. Zentrales Element des Lead Management ist zudem ein CRM-System (Customer-Relationship-Management), welches in der Lage ist, entsprechende Kundendaten in Form von Listen für Marketing- und Salesmassnahmen zu erstellen.   Seitens Marketing ermöglichen zusätzlich sogenannte Kampagnen-URLs (URLs mit UTM-Parametern) in E-Mailings oder auch auf anderen digitalen Vertriebskanälen (wie z. B. Social Media oder Google Ads) die Messung der Kampagnenwirksamkeit mithilfe von Google Analytics. Gutes Content Marketing kombiniert mit gezielter Marketing Automation ermöglicht die effiziente Planung und Umsetzung von entsprechenden Marketingkampagnen und die Messung ihrer Wirksamkeit anhand von KPIs (Key Performance Indicators) zur Prozess- und Kampagnenqualität. Ziel ist es, den Kunden im richtigen Moment mit den entsprechenden Informationen auf seiner entsprechenden Sales-Funnel-Ebene zu bedienen.  Aufgaben im Umstellungsprozess Zunächst sollte das bestehende oder neue CRM-System von allen relevanten Parteien einheitlich genutzt werden. Um eine gute Datenqualität zu gewährleisten, müssen Pflegeregeln zur Wahrung der Datenkonsistenz festgelegt werden. Denn nur mit vollständigen Daten auf allen Ebenen können am Ende qualitative Entscheidungen getroffen und entsprechende Leads generiert werden.   In einem nächsten Schritt werden die einzelnen Marketing- und Vertriebskanäle (E-Mails, Anruf, Besuch vor Ort, Social Media, Ads etc.) als Kontakt- und Lead-Generierung im Team und auch im CRM festgelegt und abgebildet. Im Idealfall kann durch Schnittstellen zwischen CRM-System und Website seitens der ICT ein automatisierter Datenaustausch implementiert werden. Zum Beispiel, wenn ein Nutzer einen PDF-Download auf der Website zur weiterführenden Information tätigt, sodass dieser direkt mit den Angaben aus dem Kontaktformular ins CRM-System übertragen wird. Weitere automatisierte Schnittstellen können die Erfassung und Weiterverfolgung von Leads in der Zukunft ermöglichen.  Statt alle Daten zu sammeln und zu messen, sollten Methoden oder Selektionskriterien zu Beginn des Prozesses festgelegt werden. Abschliessend müssen für die Erfolgskontrolle dann für die verschiedenen Abteilungen KPIs (Key Performance Indicator/Leistungskennzahlen) definiert werden.  Ziele der Implementierung des Lead Management sind eine Verbesserung der Zielgruppenerkenntnis (Erstellung einer oder mehrerer Buyer Personas), damit verbunden die Verbesserung der Lead-Qualität sowie die Konkretisierung und Vereinheitlichung sämtlicher Marketing- und Vertriebsprozesse (Massnahmen, Kanäle, Ressourcen und Verantwortlichkeiten). Zudem sollten letztendlich alle Teammitglieder eine einheitliche Sicht auf das CRM-System und den Umgang damit erlangen.  Herausforderungen bei der Implementierung eines Lead Managements  Die Einführung eines Lead Managements funktioniert nicht über Nacht und es ist wichtig, entsprechende Kennzahlen und Parameter nach einem gewissen Zeitraum allenfalls zu prüfen und zu justieren. Sowohl im Marketing im Kampagnenmanagement als auch im Vertrieb bedarf es einer Lernkurve, um die Entwicklungen der einzelnen Massnahmen zu verstehen und zu optimieren. Es braucht von allen Teilnehmenden im Umstellungsprozess ein gemeinsames Verständnis und Commitment für den

Solution Selling 2024– von Rémy Madörin.   Solution Selling 2024: Für komplexe, erklärungsbedürftige Produkte und Dienstleistungen ist in der Regel das Solution Selling 2024 der geeignete Ansatz. Dennoch wird häufig versucht, genau diese Produkte und Dienstleistungen mit dem Ansatz des Produktvertriebs zu verkaufen. Dies lässt sich auch in der Praxis feststellen. Viele Verkäufer sprechen ausschliesslich über Ihre Produkte, ohne beim Kunden eine qualifizierte Bedarfsanalyse durchgeführt zu haben.  Aus Sicht des Autors ist gerade in Investitionsgütermärkten wie z.B. dem Maschinen- und Anlagenbau oder der IT-Infrastruktur der Lösungsvertriebs unerlässlich.  Diese Märkte und die Bedürfnisse der Kunden stellen den Verkäufer vor vielschichtige Herausforderungen, welche wiederum spezielle Anforderungen an das Können und Vorgehen des Verkäufers erfordern.  Nachfolgend werden einige typische Herausforderungen aufgelistet:  Die Leistungen beinhalten einen hohen Anteil individueller Anpassung  Sowohl auf Kunden- als auch auf der Anbieterseite sind mehrere beteiligt involviert (Buying Center)  Die Auswahl- und Entscheidungsprozesse sind langwierig, nicht transparent und dauern oft sechs bis 36 Monate  Die Entscheidung für eine Lösung beeinflusst das Geschäftsmodell des Kunden und ist deshalb von grosser Bedeutung  Es besteht das Risiko, dass es nie zu einer Entscheidung kommt  Die Beschaffung von neuen Maschinen, einer neuen Anlage oder einer neuen Unternehmenssoftware hat für den Kunden oft eine grosse Bedeutung. Er erhofft sich dadurch eine Erhöhung der Produktivität, welche jedoch häufig erst nach der Implementierung oder Beschaffung messbar wird. Die Aufgabe des Verkäufers besteht darin, dem Kunden die damit verbundenen Ängste zu nehmen und Vertrauen aufzubauen.  Quelle: Schröder, M. (2019). Solution selling: Betriebssystem für den Vertrieb von erklärungsbedürftigen Lösungen. Haufe-Lexware Verlag. Meistens hat der Kunde nämlich auch die Möglichkeit, keine Entscheidung zu treffen. Dies belegt auch das Buch «Insight Selling» von Michael Harris, welches Zahlen einer aktuellen Studie aus den USA veröffentlicht hat. So werden 58% aller Verkaufschancen nicht an den Mitbewerber verloren, sondern an den Umstand, dass kein Entscheid gefällt wird. Die Angst eine falsche Entscheidung zu treffen, führt in der Regel dazu, dass Verkäufe nicht oder mit einer deutlichen Verzögerung realisiert werden.  Den Wettbewerber «Angst» hat kaum ein Verkäufer auf dem Schirm. Es ist daher von entscheidender Bedeutung dem Kunden aufzuzeigen, dass die Chancen die Risiken überwiegen. Anhand der durchgeführten Studie gelingt dies den Verkäufern oft nicht wunschgemäss. Das Thema «Risiko und Angst» muss in diesem Marktumfeld daher aktiver bearbeitet werden. Hierfür kann z.B. die RABEN- oder SPIN-Methodik angewendet werden, bei welchen es darum geht die Chancen in der Bedarfsanalyse besser herauszuarbeiten, die Dringlichkeit einer Lösung hervorzuheben und das Vertrauen gezielter aufzubauen.  Ein systematischer Weg die Angst vor dem Risiko zu reduzieren ist die Buying-Center Analyse, bei welcher alle am Projekt beteiligten Entscheider und Beeinflusser identifiziert und entsprechend betreut werden sollen. Meistens bleibt aber auch nach der Analyse unklar, wer im Buying Center wie viel Einfluss oder gar Macht hat.   Um die Chancen für den Verkaufserfolgt zu erhöhen können weitere Massnahmen wie das Vorweisen von Referenzen, Testimonials, Proof of Concepts (Testanlagen, Bau von Prototypen) oder Geschäftsleitungskontakte bewusst und gezielt eingesetzt werden.  Neben den Gründen, die für ein Projekt sprechen, sollte auch betrachtet werden, welche Gründe auf Kundenseite dagegensprechen. Es ist besser, die Bedenken und Ängste aber auch die Erwartungshaltung der Kunden frühzeitig zu kennen. Möglicherweise führen diese Erkenntnisse dazu, dass gewisse Projekte vom Vertrieb nicht weiterverfolgt werden. Dies kann z.B. ein zu knapper Zeitplan für die Realisierung oder eine zu hohe Return-on-Investment-Erwartungen sein. Rechtzeitiges Erkennen von aussichtlosen Projekten spart beim Anbieter erhebliche Ressourcen und Kosten. Im Rahmen einer Risikoanalyse muss sich der Vertrieb daher kontinuierlich die Fragen «Go» (Wird das Projekt realisiert?) und «Get» (werden wir die Verkaufschance gewinnen?) stellen und diese realistisch bewerten.  Zusammengefasst lässt sich sagen, dass gute Beratung im Solution Selling 2024 entscheidend für den Verkaufserfolg ist. Das sollte auch das Verhalten der Verkäufer definieren. Es kommt vor allem darauf an, dass die Verkäufer sich um die Wünsche, die Aufgabenstellungen, aber auch um die Hoffnungen und Probleme der Kunden kümmern. Gelingt ihm dies, erhöhen sich die Erfolgschancen deutlich und führen im Idealfall zu einer langjährigen, strategischen Zusammenarbeit.  Anwendung auf einen Lösungsanbieter im B2B-Bereich:  Die Firma Bürkert Fluid Control Systems GmbH ist ein weltweit führender Anbieter im Bereich der Mess-, Steuer- und Regelungstechnik von Flüssigkeiten und Gasen. Mit ca. 670 verschiedenen Produkttypen in über 20 Millionen Varianten, bietet die Firma Bürkert Ihren Kunden eine sehr umfangreiche Auswahl an Produkten, um die gewünschte Applikation zu realisieren. Egal ob es um Standardprodukte oder automatisierte Systemlösungen geht.   Solution Selling 2024 spielt eine zentrale Rolle in der Bürkert-Strategie. Dies wird durch den langjährigen Betrieb von fünf Systemhäusern mit mehreren hundert Mitarbeitern deutlich. Der Systemhausansatz orientiert sich an den individuellen Anforderungen der Kunden und entspricht dem Grundgedanken des Solution Selling 2024. Durch enge Zusammenarbeit mit den Kunden werden in den Systemhäusern individuelle Lösungen entwickelt – von der Konzeption über Prototypen bis hin zur kompletten Systemlösung.   Es ist nicht unüblich, dass vom ersten Kundenkontakt bis zur Umsetzung einer kundenspezifischen Lösung mehrere Jahre vergehen. Der Ausgangspunkt einer solchen Lösung ist stets die Applikation des Kunden. Bevor der Verkäufer dem Kunden ein Produkt vorschlägt, wird zunächst die Ausgangslage, die Anforderung an die neue Lösung sowie die Bedürfnisse des Kunden geklärt. Für den Verkäufer hat es immer oberste Priorität, die Aufgabenstellung des Kunden zu verstehen. Mittels systematischem Opportunity Management wird die Anfrage und deren Herausforderungen somit entsprechend qualifiziert.  Wie im Buchkapitel «die Herausforderungen des Solution Selling 2024» beschrieben, hat auch bei der Firma Bürkert die Buying Center Analyse eine hohe Bedeutung.  Besonders bei der Entwicklung einer individualisierten Lösung sind auf Kundenseite oft mehrere Ansprechpartner mit unterschiedlichen Bedürfnissen involviert. So ist der Einkauf naturgemäss an den Kosten interessiert, das Engineering legt Wert auf Design und Baugrösse, und für den Unterhalt ist wiederum eine bedienerfreundliche Wartung von Interesse – um nur einige der Anspruchsgruppen und deren Bedürfnisse zu nennen. Daher ist es wichtig, schon möglichst früh im Projekt alle beteiligten Personen an einen Tisch zu holen. Anhand der Erwartungshaltung und Anforderungen muss dann entschieden werden, ob eine entsprechende Lösung realisiert werden kann oder das Projekt nicht weiterverfolgt werden soll.  Die im Buch von Michael Harris publizierten Zahlen, wonach 58% aller Verkaufschancen verloren gehen, weil keine Entscheidung getroffen wird, lassen sich im Marktumfeld der Bürkert Fluid Control Systems GmbH

Direct-to-Consumer (D2C) – von Roman Oechslin.   Direct-to-Consumer (D2C): In der Studie “Wie wird D2C zum Gewinntreiber?” wird die steigende Bedeutung von Direct-to-Consumer (D2C) Strategien und ihre positiven Effekte auf die Gewinnmargen und die Kundenerfahrung von Herstellern und Unternehmen untersucht. Die direkte Kundenansprache und der Verzicht auf Zwischenhändler bietet den Herstellern und Unternehmen die Möglichkeit, ihre Margen zu maximieren und die Kundenbindung zu stärken. Zudem können Unternehmen sicherstellen, dass ihre Markenbotschaft und das Markenerlebnis überzeugend und konsistent präsentiert wird da sie die Kontrolle darüber haben. Diese Sicherheit bietet die traditionelle Vertriebsorganisation nicht in jedem Fall. Ein weiterer zentraler Vorteil von D2C ist die Gewinnung wertvoller Kundendaten. Durch den direkten Kontakt mit den Endverbrauchern können Unternehmen detaillierte Einblicke in das Kaufverhalten und die Präferenzen ihrer Kunden gewinnen. Diese Daten sind entscheidend, um beispielsweise personalisierte Marketingstrategien zu entwickeln, passende Angebote zu erstellen, welche gezielt auf die Bedürfnisse der Kunden abgestimmt sind. Darüber hinaus ermöglicht D2C oft eine schnellere Markteinführung neuer Produkte, da die Abhängigkeit von Zwischenhändlern und deren Vertriebszyklen und Vertriebsorganisation entfällt. Dennoch bringt die Einführung einer D2C-Strategie auch Herausforderungen mit sich. Unternehmen, welche aktuell den Vertrieb über Zwischenhändler steuern, müssen sich auf potenzielle Konflikte mit bestehenden Handelspartnern einstellen, da diese allenfalls ihre Marktposition bedroht sehen könnten. Diese gilt es nach Möglichkeit in die Strategie mit einzubeziehen. Darüber hinaus erfordern der Aufbau und Betrieb eines eigenen (Online-) Vertriebskanals erhebliche Investitionen in IT-Infrastruktur und allenfalls auch neue Kompetenzen innerhalb der Organisation. Die logistische Komplexität, vor allem bei der Abwicklung von Retouren und dem Sicherstellen einer reibungslosen Lieferung, stellt ebenfalls eine grosse Herausforderung dar. Quelle : How does D2C become a key profit driver? (spryker.com) Trotz dieser Herausforderungen zeigt die Studie, dass der Nutzen einer D2C-Strategie die Risiken überwiegt, wenn sie sorgfältig geplant und umgesetzt wird. Unternehmen, die in der Lage sind, die richtigen Technologien zu implementieren und das notwendige interne Knowhow zu entwickeln, können erhebliche Wettbewerbsvorteile erzielen. Die direkte Kundenbindung und die Möglichkeit, das Markenimage zu steuern, sind entscheidende Faktoren für den langfristigen Erfolg. Neben den direkten finanziellen Vorteilen und der verbesserten Kontrolle über das Markenerlebnis bringt D2C auch die Möglichkeit, innovative Geschäftsmodelle zu entwickeln. Beispielsweise können Hersteller Abonnementdienste anbieten, bei denen Kunden regelmässig neue Produkte oder exklusive Inhalte oder Zugänge erhalten. Solche Modelle fördern die Kundenbindung und schaffen weitere Einnahmequellen. Zudem ermöglicht der D2C-Vertrieb eine bessere Anpassung an Marktveränderungen und eine schnellere Reaktion auf Kundenfeedbacks, was besonders in wettbewerbsintensiven Branchen entscheidend sein kann. Die Studie “Wie wird D2C zum Gewinntreiber?” unterstreicht, dass Unternehmen, die frühzeitig auf D2C setzen, sich nicht nur einen Wettbewerbsvorteil sichern, sondern auch langfristig nachhaltige Kundenbeziehungen aufbauen können. Insgesamt bietet D2C eine vielversprechende Möglichkeit für Hersteller und Unternehmen, ihre Margen zu verbessern, die Kundenbindung zu stärken und wertvolle Daten für die kontinuierliche Optimierung ihrer Geschäftsstrategien zu sammeln. Es bestehen überzeugende Argumente, die für die Einführung und Umsetzung einer D2C-Strategie sprechen. Anwendung des Themengebietes auf die Automobilbranche in der Schweiz Die Automobilbranche in der Schweiz hat historisch auf ein dichtes Netz von Autohändlern und Garagenbetrieben gesetzt, um ihre Fahrzeuge in den Markt zu bringen. Mit der zunehmenden Digitalisierung und dem veränderten Konsumverhalten der Kundschaft, eröffnen sich durch die Direct-to-Consumer (D2C) -Strategie jedoch neue Möglichkeiten. Die Chancen für die Automobilhersteller bestehen darin, ihre Margen zu verbessern, das Markenerlebnis zu steigern und somit eine engere Beziehung zu ihren Kunden aufzubauen. Einer der wichtigsten Schritte in der Umsetzung einer D2C-Strategie in der Automobilbranche ist der Aufbau eines eigenen (Online-)Vertriebskanals. Ein solcher Kanal kann beispielsweise eine Website oder eine Smartphone App umfassen, die es der Kundschaft ermöglicht, beispielsweise Fahrzeuge direkt beim Hersteller zu konfigurieren und zu bestellen. Der Aufbau eines Online-Vertriebskanals erfordert erhebliche Investitionen in die IT-Infrastruktur, bietet jedoch die Möglichkeit, das Kundenerlebnis zu steigern und die Markenpräsentation und das Markenerlebnis zu maximieren. Beispielsweise durch gezielte Marketingmassnahmen, wie personalisierte E-Mails und exklusive Online-Angebote, kann die Kundenbindung gestärkt werden. Die über den Online-Kanal gewonnenen Kundendaten ermöglichen es den Automobilherstellern, massgeschneiderte Marketingkampagnen zu entwickeln und die Produktangebote gezielt auf die Bedürfnisse der Kundschaft abzustimmen. Ein weiterer Vorteil ist die Möglichkeit, neue Modelle schneller auf den Markt zu bringen, da sie direkt beim Hersteller bestellt werden können. Zudem können Hersteller durch den direkten Kontakt schneller auf Kundenwünsche reagieren und innovative Serviceleistungen anbieten, wie etwa die Abholung und Lieferung des Fahrzeugs zur Wartung. Solche Massnahmen können das Kundenerlebnis erheblich verbessern und die Zufriedenheit steigern, was letztlich zu einer höheren Kundenloyalität und Markentreue führt. Doch die logistischen Herausforderungen bei der Einführung einer D2C-Strategie in der Automobilbranche in der Schweiz sind nicht zu unterschätzen. Die direkte Belieferung von Endkunden erfordert eine Anpassung der bestehenden logistischen Prozesse, insbesondere in Bezug auf die Lieferung grosser und sperriger Produkte wie Autos. Hierbei könnte das Integrieren der aktuellen Händlerstandorte eine Möglichkeit sein. Zudem könnten Partnerschaften mit spezialisierten Logistikunternehmen helfen, eine effiziente und rechtzeitige Lieferung zu gewährleisten. Um Konflikte mit bestehenden Händlern und Vertriebspartnern zu minimieren, ist eine transparente Kommunikation entscheidend. Hersteller sollten die Vorteile der D2C-Strategie hervorheben und mögliche Synergien betonen, wie exklusive Partnerschaften für bestimmte Dienstleistungen wie zum Beispiel Service und Reparaturen. Zudem ist die Schulung und der Mindset der Mitarbeiter entscheidend, um neue digitale Vertriebskanäle effektiv zu nutzen und zu verwalten. Die kontinuierliche Verbesserung des D2C-Kanals ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Durch regelmässige Analysen der Kundendaten und Rückmeldungen können Automobilhersteller ihren Online-Vertriebskanal kontinuierlich verbessern und an die Bedürfnisse der Kunden anpassen. Grundsätzlich bietet die Implementierung einer D2C-Stategie der Automobilhersteller in der Schweiz eine grosse Chance für die Steigerung des Kundenerlebnisses und der Kundenbindung. Die direkte, innovative Interaktion mit dem Hersteller zeigt schon heute bei den Vorreitern einen eindeutigen Mehrwert für den Hersteller, aber auch für die Kundschaft. Durch eine sorgfältige Planung und die Berücksichtigung der aktuellen Vertriebspartner und die spezifischen Herausforderungen kann diese Strategie in Zukunft auch im Schweizer Markt erfolgreich umgesetzt werden.

Solution Selling von Julia Aniba.   Vorstellung eines Verkaufsthemas basierend auf einer bestehenden Quelle  Entsprechend der Untersuchung «Staufen. Inova» der Consulting-Firma Staufen AG im Rahmen der Eventreihe «Supply Chain Analytics & Digital Supply Chain Management» im September 2022 besteht bei vielen Unternehmen der Wunsch nach einer stärkeren Digitalisierung im Lieferketten- (Supply-Chain-) Management. Damit verbunden ist die Erwartung, hierdurch Liefer- und Logistikprozesse weniger störungsanfällig zu gestalten und darüber hinaus für mehr Effizienz zu sorgen. Wurde in der Vergangenheit noch auf die Sammlung und Auswertung großer Datenmengen gesetzt, sind heute insbesondere in Bezug auf den Beschaffungsbereich smartere Anwendungen gefordert, um die Bedarfe sorgfältig zu planen und entsprechend reagieren zu können. Durch Solution Selling können Unternehmen maßgeschneiderte Lösungen entwickeln, die diese Bedürfnisse gezielt adressieren und somit eine noch effizientere Digitalisierung ihrer Lieferketten ermöglichen. Quelle: 1. Staufen AG: 5 zentrale Herausforderungen einer unzureichend digitalen Supply Chain, Supply Chain Network Management, 18.10.2022, https://www.staufen.ag/5-zentrale-herausforderungen-einer-unzureichend-digitalen-supply-chain/ 2. Der Beauftragte der Bundesregierung für Informationstechnik: Dienstekonsolidierung E-Beschaffung, 2024; https://www.cio.bund.de/Webs/CIO/DE/digitale-loesungen/it-konsolidierung/dienstekonsolidierung/it-massnahmen/e-beschaffung/e-beschaffung-node.html  3.Staufen AG: 5 zentrale Herausforderungen einer unzureichend digitalen Supply Chain, Supply Chain Network Management, 18.10.2022, https://www.staufen.ag/5-zentrale-herausforderungen-einer-unzureichend-digitalen-supply-chain  Den grössten Verbesserungsbedarf sahen die Befragten dabei mit 70 Prozent im Bereich der Beschaffung. Deutlich vor Logistik (52 Prozent), Produktion (30 Prozent), Entwicklung (18 Prozent) und Vertrieb (13 Prozent). Hier zeigt sich ein enormes Potential für das Solution Selling im B2B-Bereich. Es zeigt sich, dass entsprechender Verbesserungsbedarf nicht nur auf dem Sektor der Privatunternehmen besteht. Auch bzw. gerade auf dem öffentlichen Sektor nimmt der Beschaffungsbereich eine Schlüsselrolle ein, wie das 2016 begonnene und aktuell noch immer andauernde Projekt «E-Beschaffung» beim CIO2 deutlich zeigt. Gerade hier wird eine Begleitung bei der Optimierung benötigt und es besteht signifikanter Bedarf an komplexen externen Dienstleistungen. Lange Entscheidungswege mit mehreren Beteiligten können hier als Herausforderung verstanden werden, die als Chance genutzt werden kann, die den geschickt damit umgehenden Vertriebler von seinen Mitbewerbern abhebt. Der Vertrieb kann durch die Darstellung von Vorteilen wie Kostenersparnis, Effizienzsteigerung und verbesserten Digitalisierungsmöglichkeiten überzeugen.  Anwendung des Themagebietes auf eine fiktive Organisation  Der Verkauf soll nicht nur Produkte verkaufen, sondern Dienstleistungen und Beratungen mitanbieten:  Kunden erwarten von einer Umstrukturierung des Supply-Chain-Managements Verbesserungen in den folgenden Bereichen: Verbesserung der Planungsqualität und Reduktion von Abstimmungen, Verbesserung der Transparenz und – mit jeweils 74 Prozent am bedeutsamsten – die Beschleunigung von Prozessen und die Steigerung der Effizienz. 3  Hier zeigt sich, dass das wichtigste Sales-Argument die Verbesserung der Prozess-Effizienz beinhalten sollte, die dem Kunden nachvollziehbar dargelegt werden muss, um ihn von den langfristigen Vorteilen gegenüber den – unvermeidlich aufgrund der Prozessumgestaltung auftretenden – temporären – Unsicherheiten und Widerständen im Change-Prozess zu überzeugen. Solution Selling kann hier eine entscheidende Rolle spielen, indem es maßgeschneiderte Lösungen bietet, die speziell auf die Verbesserung der Prozess-Effizienz abzielen. Dem Kunden können folgende Vorteile vermittelt werden, sollte er sich für eine Zentralisierung der Beschaffung entscheiden:  Er hat die Möglichkeit, durch Rahmenverträge günstige Konditionen und Mengenrabatte auszuhandeln und Zeitersparnisse zu erzielen.  Auch die Bestellung höherer Stückzahlen und die Verringerung der Lieferfrequenz führt zu Kosteneinsparungen.  Er kann bessere Standards setzen, Prozesse vereinheitlichen und die internen Bearbeitungskosten pro Auftrag senken.   Die gegenüber einer dezentralen Beschaffung eintretenden Einbussen bei der Flexibilität durch eine zentrale Beschaffung können dadurch aufgefangen werden, dass weiterhin eine Möglichkeit geschaffen wird, operativ dezentral kleinere Beschaffungen vorzunehmen, der Grossteil des Einkaufs jedoch strategisch zentralisiert erfolgt.   Erweiterte Digitalisierungsmöglichkeiten, die bei dezentraler Beschaffung so nicht bestehen würden, können eingeführt werden. Durch Solution Selling wird sichergestellt, dass diese Vorteile klar und präzise kommuniziert werden, um die Kunden von den langfristigen Vorteilen der vorgeschlagenen Lösungen zu überzeugen. Im Anschluss an die Vorteile der Umgestaltung kann der Vertrieb darlegen, wie die notwendigen Meilensteine (z.B. Aufgaben-, Prozess-, Schnittstellen- und Mengenanalyse, Zielworkshop, Erarbeitung der Organisationsmodelle und Abstimmung mit dem Management bis zur Umsetzung) unterstützen, begleiten und überwachen kann. Dies ist insbesondere in größeren Organisationen und im öffentlichen Dienst von Vorteil, da es die Akzeptanz der Maßnahmen fördert und ein entscheidendes Verkaufsargument für die Vertriebsfirma darstellt. Solution Selling kann hierbei besonders hilfreich sein, da es ermöglicht, die maßgeschneiderte Unterstützung und Überwachung gezielt auf die spezifischen Bedürfnisse des Kunden abzustimmen. Zusammenfassend ist zu erkennen, dass der strategische Einkauf aufgrund der fortschreitenden Digitalisierung eine zunehmend wichtige Rolle einnimmt. Das Angebot von maßgeschneiderten Lösungen in diesem Bereich hat daher ein erhebliches Marktpotenzial und der Vertrieb muss sich in diesem Bereich mitentwickeln.

OKRs im Vertrieb von Magdalena Grasser.   OKRs im Vertrieb: KPIs sind essenziell, um die Leistung eines Teams zu messen, sie konzentrieren sich jedoch oft auf «lagging indicators», also vergangene Leistung, und häufig fehlt die Möglichkeit, sie schnell an veränderte Marktbedingungen oder strategische Richtungswechsel anzupassen. Darüber hinaus haben Studien gezeigt, dass ein erheblicher Prozentsatz der Verkäufer ihre Quoten nicht erreicht. Im dynamischen Verkaufsumfeld kann die Orientierung an herkömmlichen Leistungskennzahlen (KPIs) dazu führen, dass sich Teams in einem Hamsterrad gefangen fühlen, ohne das „Warum“ hinter den Organisationszielen wirklich zu begreifen. Um ein Verkaufsteam in die Lage zu versetzen, in einer dynamischen Umgebung erfolgreich zu sein, ist es entscheidend, KPIs mit einem Rahmenwerk zu kombinieren, das Ambition, Agilität und Ausrichtung fördert. “Measure What Matters” von John Doerr stellt OKRs im Vertrieb als ein effektives Zielsetzungs-Framework vor. Ambitionierte Ziele motivieren Teams, über den Tellerrand zu denken, innovative Lösungen zu entwickeln und bemerkenswerte Erfolge zu erzielen. Die Auswahl weniger OKRs, die mit der Unternehmens- oder Verkaufsstrategie übereinstimmen, stellt sicher, dass alle auf dieselben Ziele hinarbeiten und wissen, wie ihre Rolle in das größere Ganze passt. Regelmäßige Check-Ins ermöglichen es Teams, sich an veränderte Marktbedingungen und strategische Veränderungen anzupassen, sodass die Ziele relevant und erreichbar bleiben. Mitarbeiter sind in den Definitionsprozess eingebunden, was eine Kultur des Engagements durch Teilnahme und ein Gefühl von Zweck und Verantwortlichkeit innerhalb der Teams schafft. KPIs (Key Performance Indicators) messen die Zielerreichung einer Organisation im Zeitverlauf anhand von Vergangenheitswerten und Zielvorgaben. OKRs (Objectives and Key Results) hingegen fördern die Zielsetzung und Entwicklung durch zukunftsgerichtete Indikatoren. Die Überwachung von KPIs gewährleistet die Leistung und Effizienz, während OKRs im Vertrieb die strategische Entwicklung fördern. Für ein ideales Sales-Team-Management ist es ratsam, KPIs und OKRs im Vertrieb zu verbinden. Wie funktionieren OKRs im Vertrieb also? Sie können als Werkzeugkasten agiler Methoden und Prinzipien verstanden werden, die zusammen ein leistungsstarkes Zielsetzungsrahmenwerk schaffen. Beginnen wir mit den zentralen Bestandteilen der OKRs im Vertrieb: Objectives und Key Results. Objectives sind eine qualitative Beschreibung dessen, wie Erfolg aussieht, nachdem der Zielzustand erreicht wurde. Objectives sind ehrgeizig, prägnant und idealerweise inspirierend. Key Results sind spezifische Kennzahlen, die den Fortschritt zur Erreichung der Objectives messen. Sie sind führende Indikatoren und konzentrieren sich auf das Ergebnis einer bestimmten Aktion. Hier ist ein Beispiel, wie ein OKR im Vertrieb aussehen könnte: Objective: Präsenz in der Fintech-Branche erhöhen, um den Marktanteil zu steigern. Key Results: Umsatz auf Fintech um 20% steigern 15 neue Verträge mit Partnern in der Fintech-Branche abschließen Darüber hinaus besteht der OKR-Werkzeugkasten aus einigen Schlüsselelementen: Planning: Plannings finden zu Beginn eines Zyklus statt. Ein Team diskutiert die anstehenden Prioritäten und plant dann die Ziele gemeinsam. Dies fördert ein Gefühl von Verantwortung und Ownership, da die Teammitglieder an der Definition der Zielsetzung beteiligt sind. Check-ins: OKR-Check-ins sind kurze, regelmäßige Meetings zur Bewertung des Fortschritts bei den OKRs im Vertrieb. Sie ermöglichen es den Teams, Strategien anzupassen, den Fokus zu behalten und Erfolge zu feiern. Kurz gesagt, sie halten das Team auf dem richtigen Kurs. Reviews: Am Ende des OKR Zyklus wird die absolute Zielerreichung überprüft und Erkenntnisse aus dem Zyklus zusammengetragen, die dazu führen sollen, dass die nächste Iteration noch besser geplant werden kann. Ein OKR-Zyklus dauert typischerweise 1-4 Monate und diese Dauer sollte über die Zeit stabil bleiben. Dieser Rhythmus ist idealerweise in der gesamten Organisation gleich, um die Abstimmung zwischen Teams zu erleichtern. Zu Beginn jedes Zyklus trifft sich ein Team zu einem Planning, um ihre strategischen Prioritäten für den nächsten Zyklus zu besprechen. Das Ziel ist es, einen Bereich oder ein Thema zu identifizieren, in dem das Team gemeinsam einen bedeutenden Entwicklungsschritt machen möchte. In einem zweiten Schritt stimmt das Team seine Prioritäten mit seinen Hauptschnittstellen (Abteilungsleiter, Nachbarteams usw.) ab und passt sie gegebenenfalls an. Anschließend entscheiden sie sich für maximal 2 Objectives mit jeweils 2-3 Key Results. Sobald der OKR-Zyklus beginnt, werden die OKRs im Vertrieb nicht mehr angepasst und es können keine weiteren Objectives oder Key Results hinzugefügt werden. Eine Ausnahme von dieser Regel besteht, wenn sich ein OKR aufgrund veränderter Umstände als irrelevant erweist. Während des Zyklus führt das Team regelmäßige “Check-Ins” durch, um ihren Fortschritt in Richtung Ziel zu bewerten und gegebenenfalls ihren Aktionsplan anzupassen. Gegen Ende jedes Zyklus trifft sich das Team erneut, um festzustellen, inwieweit sie ihr Ziel erreicht haben und Lehren für den nächsten Zyklus abzuleiten. Um die Effektivität der Methodik zu gewährleisten, hebt Doerr einige wichtige Aspekte hervor: Fokus: Um sicherzustellen, dass alle auf dasselbe Ziel hinarbeiten und bedeutende Fortschritte erzielt werden können, empfiehlt Doerr, die Objectives und Key Results prägnant zu halten, wobei jedes Team sich auf maximal 2 Objectives mit 3-5 Key Results pro Objective konzentriert. Teil des Planungsprozesses ist auch die Diskussion darüber, worauf das Team im Quartal nicht fokussieren wird, um Zeit für das wirklich Wichtige zu schaffen. Transparenz: OKRs im Vertrieb werden transparent über die Teams hinweg geteilt (dies kann virtuell, z.B. auf einem Miro-Board oder ausgedruckt im Büro erfolgen). Dies stellt sicher, dass jeder in der Organisation die Ziele versteht und weiß, wer woran arbeitet und wie die eigene Arbeit dazu beiträgt. Ambition: Innerhalb des OKR-Rahmens sollen herausfordernde Ziele einen großen Schritt gegenüber früheren Leistungen darstellen, oft typische Ziele um 10-40% übertreffen. Diese bewusste Ambition soll Teams ermutigen, neue Ansätze auszuprobieren, verborgene Möglichkeiten zu finden und letztlich bessere Ergebnisse zu liefern. Es ist wichtig, ein gemeinsames Verständnis darüber zu haben, wie ambitioniert Ziele gesetzt werden, da in vielen Organisationen das Nichterreichen eines Ziels manchmal immer noch als Misserfolg angesehen wird. Diese zusätzlichen Punkte zeigen, dass OKRs im Vertrieb Teil eines größeren Ansatzes zur effektiven Zielsetzung, klaren Kommunikation und Schaffung einer Kultur des Lernens und der Anpassung innerhalb einer Organisation sind. Zusammengefasst, stellt Doerrs “Measure What Matters” OKRs im Vertrieb als ein leistungsstarkes Zielsetzungsrahmenwerk vor, das traditioneller KPIs erfolgreich ergänzt. Durch die Betonung ehrgeiziger Ziele, messbarer Key Results, Transparenz, Anpassungsfähigkeit und einer Kultur der Eigenverantwortung ermöglichen OKRs im Vertrieb Organisationen, Innovation voranzutreiben, den Fokus zu verbessern und Agilität zu fördern – alles entscheidende Qualitäten für den Erfolg in der dynamischen Welt des Verkaufs. Hier

Datenanalyse 2024 von Patrick Ronner.   Datenanalyse 2024: Der Blogbeitrag befasst sich mit der Wichtigkeit der Datenanalyse 2024 im digitalen Zeitalter und erläutert, warum die Datenanalyse 2024 in der heutigen, schnelllebigen Geschäftswelt nicht nur ein Vorteil, sondern eine Notwendigkeit ist. Es geht nicht nur darum, Daten zu sammeln, sondern diese gezielt strategisch zu nutzen, um daraus wichtige Erkenntnisse zu gewinnen.   Arten der Datenanalyse 2024 1. Deskriptive Analyse  Mit der deskriptiven Analyse werden historischen Daten analysiert, um daraus Muster und Trends zu identifizieren.   2. Diagnostische Analyse  Mit dieser Methode wird ermittelt, was ein bestimmtes Ereignis oder eine Situation verursacht hat, um so wertvolle Einblicke für das Unternehmen zu gewinnen.  3. Prädiktive Analyse  Die prädiktive Analyse nutzt vergangene und aktuelle Daten, um zukünftige Trends und Verhaltensweisen vorherzusagen, was proaktives Entscheiden erleichtert.  4. Präskriptive Analyse  Mit den verfügbaren Erkenntnissen leitet die präskriptive Analyse ab, welche Massnahmen ergriffen werden sollten, um Ziele zu erreichen oder zukünftige Herausforderungen zu bewältigen. Um die Daten effektiv nutzen zu können, bedarf es an einigen Tools und Fähigkeiten. Big Data Analytik beispielsweise beinhaltet die Verarbeitung von riesigen Informationsmengen und legt eine solide Grundlage für tiefgehende Einblicke. Dies ermöglicht dem Unternehmen Daten strategisch zu nutzen, da es einen umfassenden Blick auf Marktdynamiken, Kundenverhalten und Betriebseffizienz bietet. Auch Datenvisualisierungswerkzeuge, wie zum Beispiel Power-BI, kommen hier zum Einsatz und transformieren Daten in intuitive Dashboards und ansprechende Grafiken, die komplexe Datenwissenschaft in visuelle Darstellungen umwandeln.  Quelle: Why Data Analytics is Important for Digital Transformation? (imd.org)  Fallstudien zur Anwendung von Datenanalysen 2024  Walmart  Als einer der weltweit grössten Einzelhändler hat Walmart die Nutzung von Big Data auf transformative Weise umgesetzt. Walmart steht eine enorme Menge an Daten aus verschiedenen Quellen zur Verfügung.  Diese tiefgehende Datenanalyse 2024 ermöglicht es Walmart, komplexe Kundenpräferenzen und Kaufmuster nachzuvollziehen und ein optimiertes Bestandsmanagementsystem zu schaffen, das auf die reale Nachfrage abgestimmt ist. Die Analyse dieser umfangreichen Kundendaten ermöglicht es Walmart zudem, ein optimales Preisniveau für Produkte festzulegen und gleichzeitig den Gewinn zu maximieren.  Netflix   Mit ihrer beeindruckenden Kundenbasis ist Netflix ein Paradebeispiel für die Macht der Datenanalyse 2024 im Unterhaltungssektor. Im Gegensatz zum traditionellen Fernsehen besitzt Netflix den einzigartigen Vorteil, sein Publikum genau zu verstehen.  Durch die Überwachung diverser Benutzerverhalten wie Abschlussraten von Sendungen, häufigen Abbruchpunkten, Engagement-Metriken und sogar wann Benutzer pausieren, zurückspulen oder vorspulen, sammelt Netflix wertvolle Einblicke. Diese Datenanalyse 2024 ermöglicht es Netflix ein personalisiertes, benutzerorientiertes Programm zu erstellen und bindet dadurch die Kunden an ihren Streaming-Service.  Optimierte Datenanalyse 2024  Die optimale Datenanalyse 2024 ist ein Mix aus Datenqualität und Methode. Sie beinhaltet die Kombination mehrerer Analyseverfahren. Mit deskriptiver Analyse können vergangene Verkaufsdaten analysiert werden, die in Kombination mit präskriptiver Analyse helfen, fundierte Entscheidungen zu treffen.  Die gewonnenen Erkenntnissesind jedoch nur dann wertvoll, wenn sie auf qualitativ hochwertigen Daten basieren.  Ohne genaue und strukturierte Daten können Analysen irreführend statt richtungsweisend sein. Im Wesentlichen ist die strategische Stärke, die in einer qualitativ hochwertigen Datenanalyse 2024 eingebettet ist, ein entscheidender Faktor zur Verbesserung von Geschäftsstrategien, zur Steigerung der Rentabilität und zur Minderung von Risiken.  Zukunft der Datenanalyse 2024 Einer der am meisten erwarteten Fortschritte liegt im Bereich der Automatisierung. In Verbindung mit diagnostischer Analytik wird die Automatisierung die Prozesse der Datenerfassung und analyse optimieren. Statt Menschen, die grosse Datensätze sichten, werden fortschrittliche Systeme automatisch analysieren und umsetzbare Erkenntnisse präsentieren, wodurch die Fehlerquote reduziert und die Effizienz gesteigert wird. Weiter befasst man sich intensiv mit der Verarbeitung natürlicher Sprache (Natural Language Processing, NLP). Mit NLP lernen Maschinen die menschliche Sprache zu verstehen. Dies wird die Art und Weise, wie mit Datensystemen interagiert wird, revolutionieren. Statt Datenbanken mit technischem Fachjargon abzufragen, könnten bald Open-Source-Plattformen Fragen in Alltagssprache stellen und detaillierte, ausgeklügelte Antworten ausgeben.  Fazit  Die Datenanalyse 2024 ist ein unverzichtbarer Bestandteil der digitalen Transformation. Die Nutzung historischer Daten und die Anwendung prädiktiver Modelle helfen Unternehmen fundierte Entscheidungen zu treffen, die ihre Wettbewerbsfähigkeit stärken und ihre Anpassungsfähigkeit an Marktveränderungen verbessern, was entscheidend für nachhaltiges Wachstum und wettbewerbsfähige Differenzierung ist. Investition in fortschrittliche Datenanalysetechnologien werden unumgänglich sein.  Anwendung des Themengebiets auf einen Produzenten von Lebensmitteln mit eigenen Verkaufsläden, einem Online-Shop und einer B2B-Abteilung  Kundendaten sammeln  Sämtliche Daten werden im CRM-System erfasst, welches mit dem ERP-System verbunden ist und somit die Integration von Umsatzzahlen und Absatzmengen ermöglicht. Die Daten im CRM enthalten unter anderem Informationen zu den verschiedenen Privat- und Geschäftskunden, deren Ansprechpartner, sowie zu offerierten und bestellten Produkten. Ebenfalls können Interaktionen, wie Meetings, Besuche oder Telefongespräche mit den jeweiligen Kunden erfasst und zugeordnet werden. Bei Privatkunden werden zusätzlich durch ein Treueprogramm Kundendaten gesammelt. Die Kunden sammeln mit den getätigten Einkäufen Punkte. Die Anzahl gesammelter Punkte teilt den Kunden einem entsprechenden Status zu, welcher mit unterschiedlichen Prämien belohnt wird. Die Kunden erhalten eine digitale oder physische Kundenkarte, die bei jedem Einkauf eingescannt und erfasst wird. Mit einem persönlichen Login können die Einkäufe im Online-Shop ebenfalls im Kundenkonto erfasst werden. Zudem sind vergangene Einkäufe im Kundenkonto ersichtlich. Im Online-Shop kann man sich zusätzlich für den Newsletter registrieren. Durch die Verwendung von Cookies- und Web-Tracking-Tools wir das Kundenverhalten auf der Website verfolgt. Über Feedback-Formulare in den Filialen und die Möglichkeit, ein Feedback auch online zu erfassen, werden zusätzliche Kundendaten gewonnen.  Kundendaten analysieren  Die momentane Datenanalyse 2024  beruht mehrheitlich auf historischen Daten. Über eine Analytics-Plattform werden Verkaufsdaten analysiert. Aus vergangenen Verkaufszahlen werden Bedarfsmengen definiert und Prognosen abgeleitet. Aufgrund der gewonnenen Erkenntnisse werden auch saisonal stärkere Verkaufsmonate, wie Weihnachten und Ostern, geplant. Die gewonnenen Daten aus dem Treueprogramm werden genutzt, um die Kunden über Produktneuheiten und saisonale Kreation zu informieren und sie darauf aufmerksam zu machen. Zudem werden die Kunden in Marketingkampagnen und verkaufsfördernden Massnahmen miteinbezogen. Die gesammelten und analysierten Daten untermauern Entscheidungen und helfen den Entscheidungsträgern, die getroffenen Massnahmen zu rechtfertigen. Die Analyse vergangener Daten hilft, Trends und Muster zu erkennen, um bessere Geschäftsentscheidungen zu treffen. Mit Hilfe von prädiktiven Analysen können zukünftige Entwicklungen prognostiziert und Massnahmen proaktiv ergriffen werden. Dies ermöglicht eine vorausschauende Geschäftsplanung und eine gezielte Ressourcenallokation.  Die Datenanalyse 2024 ermöglicht es zudem, ein tiefes Verständnis für die Bedürfnisse und Vorlieben der Kunden zu entwickeln und rückt die Kundenzentrierung in den Fokus. Dadurch können personalisierte Marketingstrategien und massgeschneiderte Produkte und Dienstleistungen entwickelt werden. Die Einblicke, die durch die Datenanalyse 2024

Dynamic-Pricing 2024 von Marc Brändli.    Was ist Dynamic Pricing 2024 und warum ist es wichtig? Dieser Blog greift das Dynamic Pricing 2024 auf und soll die steigende Bedeutung und Wichtigkeit dieses Themas in der Geschäftswelt erläutern und begründen. Dynamic Pricing 2024, auch bekannt als dynamische Preisgestaltung, ist eine Preisstrategie, bei der die Preise für Produkte oder Dienstleistungen auf der Grundlage verschiedener Faktoren in Echtzeit angepasst werden können. Diese Faktoren basieren auf Nachfrage, Angebot, Wettbewerbspreise, Wetterbedingungen oder auch die Uhrzeit. Der Grundgedanke beim Dynamic Pricing 2024 ist, den optimalen Preis zu finden, der sowohl den Umsatz steigert als auch die Kundenzufriedenheit anhebt. Wie funktioniert Dynamic Pricing 2024? Bei dem Dynamic Pricing 2024 kommen oft komplexe Algorithmen wie auch maschinelles Lernen zum Einsatz. Mit grossen Mengen an Daten können diese Technologien anhand Analysen eigenständig Entscheidungen zur Preisgestaltung treffen. Vereinfacht gesagt könnte ein Online-Anbieter die Preise für Produkte, mit grosser Nachfrage, erhöhen oder Preisnachlasse gewähren, wenn der Absatz sinkt. Ein einfaches Beispiel: Fluggesellschaften nutzen Dynamic Pricing 2024, um die Ticketpreise basierend auf Buchungszeitpunkt, verbleibenden Plätzen und Wettbewerbspreisen anzupassen. Ein Ticket kann also je nach Buchungszeitpunkt und Nachfrage unterschiedlich teuer sein. Vorteile von Dynamic Pricing 2024 1. Umsatzsteigerung: Durch die Anpassung der Preise an die aktuelle Marktsituation, können Unternehmen ihren Umsatz maximieren. In Zeiten hoher Nachfrage können höhere Preise verlangt werden, während in schwächeren Zeiten Rabatte angeboten werden, um Verkäufe zu fördern. Quelle: Anna, P. (2022) Dynamic Pricing aus Konsumentensicht 2. Wettbewerbsfähigkeit: Weil es schwierig und aufwändig ist Trends zu erkennen, können Unternehmen mit Hilfe von automatisierten Preisanpassungen schneller auf Marktveränderungen reagieren. Bei der effektiven Preisanpassung wird Zeit gespart und Ressourcen werden geschont. So kann ein Unternehmen in stark umkämpften Märkten, in denen Preise schnell variieren, wettbewerbsfähig bleiben. Nachteile von Dynamic Pricing 2024 1. Kundenunzufriedenheit: Sollten Kunden bemerken, dass Preise stark schwanken, kann dies zu Misstrauen und Skepsis führen. Insbesondere wenn Kunden vermuten, unfair behandelt zu werden, können sie das Vertrauen in den Anbieter verlieren. 2. Komplexität: Die Implementierung von Dynamic Pricing 2024 erfordert fortschrittliche Technologien und Fachwissen. Kleine Unternehmen könnten Schwierigkeiten haben, die notwendigen Mittel bereitzustellen. 3. Rechts- und Ethikfragen: Dynamic Pricing 2024 kann zu rechtlichen und ethischen Problemen führen, insbesondere wenn Preise auf Basis personenbezogener Daten erstellt wurden. Es ist wichtig, Transparenz zu wahren und sicherzustellen, dass alle Kunden fair behandelt werden. Wie reagieren Kunden auf Dynamic Pricing 2024? Die Wahrnehmung von Dynamic Pricing 2024 beim Kunden ist ein wesentlicher Faktor für den Erfolg dieser Strategie. Aus Studien geht hervor, dass Kunden Preisschwankungen oft skeptisch gegenüberstehen und diese unfair interpretieren können. Unternehmen sollten daher transparent und klar kommunizieren, warum Preise variieren und welche Faktoren diese beeinflussen. Fazit Dynamic Pricing 2024 ist eine Strategie welche sowohl Chancen als auch Herausforderungen mit sich bringt. Für Unternehmen, die in der Lage sind, diese Strategie effektiv umzusetzen, können sich enorme Vorteile ergeben, insbesondere in Bezug auf Umsatzsteigerung und Wettbewerbsfähigkeit. Es benötigt jedoch ein sorgfältiges Management und eine klare Kommunikation, damit Kundenvertrauen und Zufriedenheit gewährleistet wird. In Zukunft wird die Künstliche Intelligenz in Kombination von Big Data dem Dynamic Pricing 2024 einen weiteren Schub verpassen, indem die Preisstrategie noch präziser und kundenfreundlicher wird. Unternehmen, die diesen Weg erfolgreich beschreiten, können sich einen bedeutenden Wettbewerbsvorteil sichern und ihre Marktposition stärken. Anwendungsmöglichkeit in unserer Branche Die Elbatech AG ist ein Dienstleistungsanbieter im Eisenbahnbereich. Ihr Kerngeschäft liegt in der Erstellung von Kommunikationssystemen in Tunneln. Die Anforderungen der Bahnbetreiber und Funknetzprovider sind in den letzten Jahren erheblich gestiegen. Durch die langjährige Erfahrung in dieser Brache und die Entwicklung eigener Produkte, einschließlich Spezialwerkzeuge zur Montage, hat sich das Unternehmen eine Monopolstellung erarbeitet. Größere Bahnbetreiber starten regelmäßig Ausschreibungen für Aufträge, um Planungssicherheit, Kostenreduktion, Effizienzsteigerung und stabile Geschäftsbeziehungen zu gewährleisten. Da kaum ein anderes Unternehmen die geforderten Standards erreicht, ist der Markt nicht hart umkämpft in diesem Bereich. Ein Rahmenvertrag regelt die Bedingungen und Konditionen für einen festgelegten Zeitraum. Der Gewinn einer solchen Ausschreibung, sichert eine stabile Auftragslage während der Vertragslaufzeit, erlaubt jedoch nur begrenzte Flexibilität bei Änderungen. Da der Markt in diesem Bereich nicht stark umkämpft ist, sieht sich das Unternehmen nicht gezwungen, ihre Preise anzupassen. Dennoch werden Anwendungsmöglichkeiten für das Dynamic Pricing 2024 auch bei genannter Sachlage erkannt. Gerade in Zeiten von unbestimmtem Weltgeschehen, können Lieferschwierigkeiten oder Ressourcenengpässe Mehrkosten bewirken, was den Deckungsbeitrag ansteigen lässt und die Gewinnmarge sinken oder gar verschwinden lässt. Daher sollte erwirkt werden, dass eine solche Eventualität in einem allfälligen Rahmenvertrag berücksichtigt und festgehalten wird. Eine Möglichkeit könnte mit der zeitorientierte Preisstrategie realisiert werden. In auftragsschwachen Monaten könnten Aktionen oder Angebote lanciert werden, welche die Kunden zur Auftragserteilung motivieren könnte, um den Umsatz zu steigern. Dies würde ermöglichen, die Nachfrage besser zu steuern und vorherzusagen. Eine weitere Möglichkeit wäre angestaute Lagerbestände zu verkleinern oder gezielt zu reduzieren. Durch strategische Preisnachlässe für Produkte mit angestautem Lagerbestand können diese schneller verkauft werden, was nicht nur die Lagerkosten schont, sondern auch den Cashflow verbessert. So können Unternehmen ihre Lager effizienter verwalten und gleichzeitig sicherstellen, dass ihr Produktangebot stets aktuell und attraktiv bleibt. Schlusswort Dynamic Pricing 2024 bietet Unternehmen in einem wettbewerbsintensiven Markt eine wertvolle Möglichkeit, flexibel und agil auf Nachfrageänderungen und Marktbedingungen zu reagieren. Doch auch Firmen, die wenig oder keine Konkurrenz haben, können von dieser Strategie erheblich profitieren. Durch die Nutzung von Datenanalysen und automatisierten Preisänderungen können diese Unternehmen ihre Gewinne maximieren, die Nachfrage besser steuern und ihre Kundenbindung stärken. Um jedoch den vollen Nutzen aus dem Dynamic Pricing 2024 zu ziehen, sind einige Voraussetzungen erforderlich. Unternehmen müssen über eine robuste Dateninfrastruktur verfügen, die es ermöglicht, relevante Verkaufs- und Marktdaten in Echtzeit zu erfassen und zu analysieren. Ebenso sind leistungsfähige Softwarelösungen notwendig, die automatisierte Preisänderungen basierend auf vordefinierten Algorithmen durchführen können. Zudem ist eine kontinuierliche Marktforschung unerlässlich, um aktuelle Trends und Kundenpräferenzen zu verstehen und entsprechend zu reagieren. Letztlich geht es darum, durch gezielte Preisstrategien nicht nur den Umsatz zu steigern, sondern auch die Marktposition zu festigen und den wahrgenommenen Wert des Produkts zu erhöhen. In einer Zeit, in der sich die Marktbedingungen ständig ändern, bietet Dynamic Pricing 2024 einen entscheidenden Vorteil, um langfristig erfolgreich zu sein.