Joerg Staudacher

Digitaler Service 2019

Sales Excellence /

Aus dem Unterricht Digitaler Service 2019 ​berichtet​ Andre Reichenbach Warum digitaler Kundenservice immer wichtiger wird Kunden erwarten heute von Unternehmen immer mehr erstklassige Kundenservices. Die Unternehmen ihrerseits versuchen wiederum den bestmöglichen Service zu bieten, indem Sie ihre Kundenservices auf verschiedene Kanäle ausweiten und mittels Apps, Social Media, Live-Chats und sogar Chatbots bereitstellen. Doch was ist eigentlich ein digitaler Service? Der Begriff «Digitaler Service 2019» bezieht sich auf die elektronische Bereitstellung von Informationen einschliesslich Daten und Inhalten über mehrere Plattformen und Geräte wie Web oder Mobile. Digitale Services sind weitgehend automatisiert oder erfordern nur minimale menschliche Eingriffe, basieren in der Regel auf grosse Datenmengen und werden als immaterielles Gut bezeichnet. Sie werden entweder digital konsumiert (z.B. YouTube.com) oder durch Technologien unterstützt (z.B. Airbnb.com). Je nach Betrachtungsweise gibt es auch Mischformen davon (z.B. sbb.ch). Kernelemente von digitalen Services Proactive decision making: «Digital» hilft bessere und raschere Entscheidungen zu fällen. Relevant ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren im digitalen Zeitalter. Digitale Services nutzen daher Daten, um intelligente Entscheide zur Personalisierung der Customer Experience zu treffen Contextual interactivity: Interaktionen werden personalisiert ausgestattet, so dass sie im Kontext des Kunden bestmöglichen Mehrwert stiften. Zusätzlich wird die Art der Interaktion analysiert, um den Service weiter den Kundenbedürfnissen anzupassen. Real-time automation: Die Personalisierung der Interaktion basierend auf den gesammelten Daten sowie der Analyse des Kontextes. Dies muss automatisiert und in real-time erfolgen. Journey focused innovation: Der Fokus muss dabei auf der gesamten Customer Journey liegen, schliesslich ist das Ziel keine einmalige Interaktion, sondern eine sich stetig verbessernde Experience basierend auf den vergangenen Interaktionen und damit der Aufbau einer langfristigen Kundenbindung. Krankenkassen machen sich den digitalen Kundenservice zur Aufgabe Die Bankenbranche hat es vorgemacht und bietet seit längerer Zeit verschiedene digitale Services an. Die Versicherungsindustrie hingegen hinkt zwar noch hinterher, aber es gibt auch in dieser Branche gute Gründe für einen gut funktionierenden digitalen Kundenservice. Ein schlechter Kundenservice kann dazu führen, dass der (unzufriedene) Kunde im schlimmsten Fall den Anbieter wechselt bzw. die Beziehung zum Unternehmen ganz abbricht. Er erwartet generell eine schnelle Reaktion auf seine Anfrage und das er über seinen bevorzugten Kanal erreicht wird. Self-Service wird nicht nur akzeptiert, sondern erwartet. Der Grossteil der Kunden möchte nicht zum Telefon greifen, um eine Antwort zu erhalten. Sanitas, eine grosse Schweizer Krankenkasse, hat sich daher für ihre digitalen Services folgende Ziele gesetzt: Erfüllung des Kundenbedürfnisses nach digitalen Kanälen Steigerung der Interaktionsfrequenz mit den Kunden Sammlung von Daten zu Kundenpräferenzen Senkung der Kosten durch Self-Service und Prävention Wie ein digitaler Service entwickelt werden sollte Bevor ein digitaler Service «live» geht, sollte er verschiedene Entwicklungsphasen durchlaufen. In einer ersten Phase wird das Verständnis für die Herausforderung entwickelt und das Problem definiert. In der zweiten Phase wird die Idee entwickelt, getestet und optimiert. Das heisst, man liefert dem Kunden noch kein fertiges Produkt, kein Feature, keine Dienstleistung, sondern lernt, wie man zuerst ein Kundenproblem löst. Digitale Services eröffnen neue Chancen, aber auch Gefahren Am Beispiel von Uber, dem heute weltweit grössten Taxi-Unternehmen, wurde das Kundenproblem erkannt und der digitale Service erstklassig umgesetzt. Mittels einer App können sich in mehr als 600 Städten Menschen auf Knopfdruck mit professionellen Fahrern verbinden – ohne dass Uber eine eigene Taxi- bzw. Fahrzeugflotte besitzt. Die Fahrzeuge haben keinen festen Standplatz, kein Taxi-Schild auf dem Dach und werden ausschliesslich über die Uber App bestellt. Registrierte Benutzer erfahren wie lange die Fahrt voraussichtlich dauern und kosten wird. Bezahlt wird via Kreditkarte, 20 Prozent des Fahrpreises behält Uber, der Rest geht an den Fahrer, welcher nach einer Fahrt vom Kunden bewertet werden kann (Kundenzufriedenheitsrating). Die gesamte Abwicklung, Interface und Schnittstelle zum Kunden sowie User Journey findet über die Uber App statt. Zum Erfolg des Unternehmens haben beigetragen, dass die App für die Nutzer äusserst bequem und einfach zu handhaben ist und die Fahrtpreise 30-40% günstiger sind als bei regulären Taxi-Unternehmen. Zudem kann Uber sein Geschäftsmodell skalieren, um in weiteren Ländern und Regionen seinen Fahrdienst einzuführen und zu betreiben. Allerdings birgt dieses kostspielige Expansionsvorhaben auch Gefahren. Das Unternehmen schreibt weiterhin Milliardenverluste und kämpft mit Widerstand aus der Taxibranche. Europaweite Protestwellen, so auch in der Schweiz, setzen das Unternehmen unter Druck und kritisieren dessen Geschäftsmodell. Dies hatte auch Auswirkungen an der Börse. Beim Börsendebüt in New York am 15. Mai 2019 wurden die Uber Aktien auf Talfahrt geschickt. Fazit Ein guter digitaler Service beginnt schon bei der Customer Journey und einem professionellen Kundenservice im Hintergrund. Darüber hinaus sorgen intelligente Technologien dafür, dass dem Kunden personalisierter, effizienter, schneller und besser geholfen wird. Das Ergebnis sind Effizienzsteigerung, Kostensenkungen und das wichtigste: Zufriedene Kunden. Weiterführende Links: – Wissenschaft & Forschung: Aktuelle Studie Digitaler Kundenservice – Zukunft Kundenkommunikation: Die wichtigsten Social-Media-Trends für den Kundenservice – YouTube: Beispiel Digitaler Kundenservice über alle Kanäle hinweg (englische Version)

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Preismanagement 2019

Sales Excellence /

Aus dem Unterricht Preismanagement berichtet​ Simone D’Amato Ohne Kunden keine Preise Binden Sie Ihre Kunden, ob bestehend oder potentiell, in Ihre Preisbildung ein? Wenn nicht, erfahren Sie in diesem Beitrag, warum Sie unbedingt damit starten sollten. Bereits im 2001 stellte die NZZ die Frage nach dem richtigen Preis. Bei der Preisbildung wird aufgrund vom steigenden Preisdruck ein systematisches Vorgehen gefordert. Und obwohl praktikable Instrumente aus der Betriebswirtschaft existieren, finden sie in der Realität kaum Anwendung. Im Gegensatz, oftmals werden immer wieder die gleichen Fehler begangen. Die schauen wir uns in diesem Beitrag an. Die häufigsten 5 Fehler Aus dem Praxisratgeber Vocatus Das Rad nicht neu erfinden Good news: es gibt bereits Instrumente, um solche Fehler zu vermeiden. Wie sie aussehen und wann welcher Ansatz Sinn macht, durfte ich im Rahmen des MAS Sales Excellence Studiengang an der HWZ lernen. Preispolitik ist nämlich ein wichtiger Bestandteil vom CAS Sales & Distribution und wurde im Unterricht, nebst den Grundlagen, wie folgt abgehandelt: 1. Preismanagementansätze (Unternehmen, Kunden & Wettbewerber) 2. Preismessung 3. Preisstrategie 4. Behavioural Pricing 1. Preismanagementansätze Preisbildung in der Praxis wird oftmals aus der Unternehmens- (zum Beispiel mittels Cost-Plus Ansatz) oder Wettbewerbsperspektive (Marktpositionierung aufgrund der Mitbewerber) gemacht. Diesem Thema wird in der Praxis zu wenig Zeit gewidmet, verglichen mit der Frage der Kostensenkung und anderen Marketing-Mix-Instrumenten. Und oftmals ohne die strukturellen Zusammenhänge zu kennen und die nötigen Informationen zu haben. Die Preiselastizität und demzufolge di Preis-Absatz-Funktionen sind oftmals unbekannt. Quelle: Simon/Fasnacht, 2009, S. 61-67 2. Preismessung Abgeleitet aus diesen Erkenntnissen, haben wir uns bei der Preismessung auf die Kundensicht konzentriert. Einfache Messungen, die mit wenig Aufwand vorgenommen werden können, sind beispielsweise Wettbewerbsvorteilmatrix und der Van Westendorp Ansatz. Beim ersten werden Informationen über Eigen- und Kundensicht in Verbindung mit einzelnen Angebotselementen gewonnen = welche Elemente schätzt der Kunde als wie wichtig ein und wo stehen wir bei den einzelnen Elementen gegenüber dem Wettbewerb. Beim zweiten werden durch die Beantwortung von 4 bis maximal 7 Kundenfragen die untere und obere Preisgrenze wie auch Penetrations- und Indifferenzpreis identifiziert. Mit mehr Aufwand verglichen zu den ersten beiden Messungen ist die hierarchisch individualisierte limitierte Conjoint-Analyse, auch HILCA genannt, verbunden. Bei dieser Methode werden nebst dem Preis weitere Merkmale definiert, die der Kunde nach «wichtig» / «unwichtig» sortiert. Diese Sortierung wird weitergeführt (falls wichtig, wie wichtig etc.). Auf dieser Datenbasis werden Angebote erstellt, die der Kunde im letzten Schritt nochmals bewertet (wie gut sind die einzelnen Angebot und bin ich bereit, eines davon zu kaufen?). Im letzten Ausbauschritt dieser Befragung können auch Marktsimulationen erstellt werden. Quelle: WATC Consulting AG – Pricing Toolbox 3. Preisstrategie Erst wenn uns genügend Informationen vorliegen, können wir uns der Preisstrategie widmen. Im Unterricht haben wir die zwei Dimensionen «Preispositionierung» und «Preisstruktur» näher kennengelernt. Wichtig ist, dass sich die preisstrategischen Zielsetzungen immer an die unternehmens- und marketingstrategischen Ziele anlehnen. Sie enthalten die gewünschte Preispositionierung, Preisstruktur und Preisverhalten. Operative Preisentscheidungen werden aufgrund der Preisstrategie gefällt. Quelle: WATC Consulting AG – Pricing Toolbox Preispositionierung Die strategische Preispositionierung umfasst drei Ebenen: Die Preissegmente verschieben sich. Das mittlere Preissegment verteilt sich auf das Premium- und Niedrigpreissegment. Was dazu führt, dass die Differenzierung durch Leistungsbestandteile immer wichtiger wird. Preisstruktur (kundenbasiert) Quelle: WATC Consulting AG – Pricing Toolbox 4. Behavioural Pricing Mit diesem Kapitel schliessen wir die Lücke zwischen unserem Unterricht und den anfangs zitierten Quellen. Wir haben uns zu Beginn die häufigsten Fehler gemäss dem Praxisratgeber Vocatus angeschaut. Seine Antwort auf die Frage, wie diese Fehler vermieden werden können, lautet «Behavioural Pricing». Während dem Unterricht haben wir gelernt, dass bei diesem Konzept der Entscheidungsprozess der Konsumenten analysiert wird. Berücksichtigt werden wichtige Faktoren wie Preisinteresse, Preiswissen und Preisbewertung. Unsere Erkenntnisse zu diesem Thema stimmen mit derjenigen von Vocatus überein. «… Kunden verhalten sich typischerweise nicht so rational, wie Unternehmen es oftmals annehmen. Kunden kennen selten die Preise von Produkten, achten oft nicht auf die Preise und entscheiden sich, entgegen aller Logik, nicht zwingend für das Produkt mit dem besten Preis-Leistungs-Verhältnis. Und genau hier unterscheidet sich der Behavioral-Pricing-Ansatz von Vocatus von anderen Preisbildungsstrategien: Keine Herstellkosten oder Wettbewerbsbeobachtungen, sondern das reale Entscheidungsverhalten der Kunden ist die Grundlage für die Preisbildung. Behavioral Pricing geht viel mehr auf psychologische Faktoren ein und berücksichtigt Kriterien wie Fairness, Bequemlichkeit oder Kaufgewohnheiten». Quelle: Praxisratgeber Vocatus Fazit & Einlösung des Versprechens Obwohl es einfacher ist, sich bei der Preisbildung auf internes Wissen und Bauchgefühl zu konzentrieren, gilt es in jedem Fall die Kunden in diesem Prozess abzuholen. Die entscheidende und finale Beurteilung, wie gut Ihr Preis ist, ob einzelne Elemente aus Ihrem Angebot fehlen oder gar unnötig sind, kann nur der (potentielle) Kunde vornehmen. Quellenverzeichnis https://www.nzz.ch/article6Y7FU-1.456968, 23.1.2001, gelesen 04.05.2019 https://www.vocatus.de Simon/Fasnacht, 2009, S. 61-67

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Kundenwert 2018

Sales Excellence /

Aus dem Unterricht Kundenwertberechnung berichtet​ Yves Vogt. Einleitung Was ist Kundenwert ? Der Kundenwert bezeichnet den Wert eines Kunden während der Dauer der gesamten Geschäftsbeziehung. In vielen Unternehmen wird der Kundenwert nur retrospektiv betrachtet (Umsatz- und Absatzvolumen, Deckungsbeitrag). Der Kundenwert ist auch unter den Begriffen ‚Customer Equity‘ oder ‚Customer Liefetime Value‘ bekannt. Sie bezeichnen den Kunden als immateriellen Vermögensteil eines Unternehmens. Unter Berücksichtigung dieser Betrachtungsweise werden der direkte Kunde wie auch der potenzielle Kunde erfasst. Dies ermöglicht, die Gesamtheit und die Bedeutung der Kundenbeziehung zu betrachten. Die Kundenwertpotenziale lassen sich nicht nur auf den Ertrag reduzieren. Der Kunde dient auch als Informationslieferant, beispielsweise für den Innovationsprozess. Von grosser Bedeutung ist auch die Weiterempfehlung durch den Kunden. Das Kundenwertpotenzial kann somit in monetäres und nicht-monetäres Potenzial aufgeteilt werden. (Quelle: Rennhak, Carsten. Herausforderung Kundenbindung . Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag,2006.) Methoden der Kundenbewertung Es gibt eine Vielzahl an Methoden zur Kundenbewertung. Die eindimensionalen Methoden zeichnen sich durch Ihre einfache Handhabung aus. Eindimensionale Methoden ABC Analyse Ziel dieser Analyse ist es, die wichtigen Kunden für ein Unternehmen von den weniger wichtigen zu trennen, um diese im Rahmen der Kundensegmentierung der Bedeutung angemessen zu bearbeiten. Die A-Kunden erhalten ein aufwendigeres Marketing-Mix angeboten als B-Kunden. B-Kunden wiederum mehr als C-Kunden. Zu beachten ist, dass keine qualitativen Faktoren berücksichtigt werden, wie auch nur Vergangenheitswerte. Sie zeichnet sich durch eine schnelle und einfache Anwendung aus. Kundenerfolgsrechnung Die Kundenerfolgsrechnung ist ein analytisches Verfahren mit monetärem, retroperspektivem, eindimensionalen Ergebnis. Wie bei der ABC Analyse werden keine qualitativen Kriterien berücksichtigt, wie zB. Loyalitätswert, Weiterempfehlung durch den Kunden. Die verursachergerechte Zuteilung der Kosten erweist sich als ein schwer zu lösendes Problem, und zwar aufgrund der verschiedenen kundenindividuellen Faktoren wie z. B. der unterschiedlichen Volumina und Bestell- und Lieferrhythmen. Die Kundenerfolgsrechnung ist eine sinnvolle Ergänzung zur Umsatzanalyse durch Gegenüberstellung der Kosten und Betrachtung des Deckungsbeitrages. Customer Lifetime Value (CLV) Der CLV weisst den erwarteten Barwert der ganzen noch bevorstehenden Kundenbeziehung aus. Es handelt sich um ein analytisches Verfahren mit monetären, eindimensionalen und prospektivem Ergebnis. Es werden monetäre als auch nicht monetäre Kriterien berücksichtigt. Allgemein ist der Barwert einer Kundenbeziehung zu berechnen durch Diskontierung der einem Kunden direkt zurechenbaren erwarteten Einzahlungen und Auszahlungen. Ein grosses Risiko besteht bei der Schätzung der zu erwartenden Dauer Kundenbeziehungen. (Abwanderungsrisiko) Ein wesentlicher Vorteil ist, dass die Kundenbeziehungen als Investitionsprojekt gesehen werden und das künftige Entwicklungspotenzial der Kunden berücksichtigt wird. Mehrdimensionale Methoden Scoring Modelle (Nutzwertanalyse) Diese sind mathematisch einfach strukturierte, dabei aber differenzierbare und anpassungsfähige Bewertungsverfahren, welche die Wertschätzung des Kunden mit Hilfe eines Scoring-Wertes wiedergeben. Um dies zu erreichen, ist die Festlegung qualitativer und quantitativer Beurteilungsparameter notwendig. Vorgehensweise: 1. Auswahl der relevanten, aus Zielen abgeleiteten Beurteilungskriterien 2. Gewichtung der Kriterien hinsichtlich ihrer Bedeutung 3. Messung/Bewertung der Kriterien-Erfüllung 4. Zusammenfassung der einzelnen Punktwerte zu einem Gesamt-Score (Gesamtnutzenwert) 5. Abschließend erfolgt durch Bildung einer Rangfolge der Alternativen Kundenportfolio In Kundenportfolios werden zwei oder drei Kundenwertkriterien in einer mehrdimensionalen Grafik dargestellt und möglichst alle Kunden darin eingeordnet. Dabei dienen als Kriterien oft die Ergebnisse von Scoringverfahren, um die Informationsdichte der Dimensionen zu erhöhen. Insofern bilden die im vorigen Abschnitt beschriebenen Scoringmodelle die Grundlage vieler Portfolioanalysen. Fazit Der Kundenwert leistet einen Beitrag zur erfolgreichen Unternehmenssteuerung. Eine gute Kundenbeziehung kann zu einem besseren Unternehmenserfolg beitragen. Die Produkte werden immer austauschbarer, aus diesem Grund nimmt die Dienstleistung am Kunden einen wichtigen Stellenwert ein. Welche Ressourcen für welchen Kunden oder Kundengruppe eingesetzt werden soll, kann mit den verschiedenen Bewertungsmodellen eruiert werden. Welche Methode eingesetzt wird, ist sehr situationsabhängig. Aus meiner Sicht gibt es keine richtige oder falsche Methode, viel wichtiger ist, welches Ziel wird verfolgt und mit welcher Methode, Ressourcen kann ich das erreichen.

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Value-added-services 2019

Sales Excellence /

Aus dem Unterricht Value added Services berichtet​ Kevin Casanova. Einleitung Viele Kern- oder Primärleistungen von sich konkurrierenden Unternehmen gleichen sich immer mehr an. In vielen Branchen werden Produkte immer austauschbarer und es wird zunehmend schwieriger technologische Fortschritte auszuspielen. Dies führt einerseits zu einem steigenden Preisdruck und andererseits zu einem Verlust von Kundenloyalität. Deshalb müssen sich Unternehmen überlegen welche Sekundärleistungen (engl. Value Added Services) sie entwickeln können um den Kunden einen Mehrwert zu bieten. Durch die Kombination einer Primär- mit einer Sekundärleistung kann ein höherer Wert erzielt werden. Ausserdem kann durch die Addition einer Sekundärleistung die Kundenbeziehung intensiviert werden. Beispiele hierfür sind: Beim Erwerb eines Flugtickets über Online-Plattformen werden dem Kunden Sekundärleistungen in Form von Reiserversicherungen, Hotelübernachtungen oder Mietautos angeboten. Autohersteller bieten den Kunden neben der Kernleistung Auto Zusatzleistungen wie Finanzierung/Leasing oder Versicherungen an. Die Zahlungsbereitschaft der Kunden für Sekundärleistungen ist in der Regel höher als bei der Primärleistung. Damit ein Unternehmen von dieser Zahlungsbereitschaft profitieren kann, sollte eine Sekundärleistung immer mit einem Preis versehen auf den Markt kommen. Eine Lancierung ohne Preis mit der Absicht einen Preis zu einem späteren Zeitpunkt einzuführen, kann bei der Kundschaft auf grosse Akzeptanzschwierigkeiten stossen. Als Ausnahme kann ein Value-Added Service unentgeltlich auf den Markt gebracht werden, wenn der Service zur Profilierung oder zur Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb dient. Entwicklung von Value Added Services Bei der Entwicklung von Value Added Services muss sich ein Unternehmen fragen ob der Service zur Primärleistung passt und ob die Sekundärleistung die Kunden auch wirklich begeistert. Begeisterte Kunden sind eher dazu bereit dem Unternehmen einen höheren Preis zu bezahlen. Erfolgreiche Value Added Services müssen sich nach den Wünschen der Kunden ausrichten. Der Value Proposition Canvas hilft dabei diese Wünsche zu entdecken. Value Proposition steht für den Mehrwert und Nutzen, den Kunden durch das Produkt oder die Dienstleistung erhalten. Nutzen oder Mehrwert wird dann generiert wenn ein Problem gelöst wird oder das Leben vereinfacht wird. Die Kundenaufgaben werden zu Beginn in «Gains» und «Pains» eingeteilt. «Gains» bezeichnet man Aufgaben, die Kunden gerne machen und Spass bereiten. «Pains» dagegen werden von den Kunden als störend empfunden. In einem nächsten Schritt wird überlegt wie die «Gains» noch besser gemacht werden können, bzw. welche Produkte und Dienstleistungen dabei helfen. Die «Pains» bieten das noch grössere Potenzial Kunden zu begeistern. Mit sogenannten «Painrelievern» (Lösungen und Produkte, die die «Pains» in «Gains» umwandeln) wird das Leben der Kunden verbessert und der Kunde nimmt einen spürbaren Mehrwehrt wahr. Wer mehr über den Value Proposition Canvas erfahren möchte, findet hier weiterführende Erklärungen: Die Bewertung der Value Added Services Nach einer gewissen Zeit kann bei jedem Produkt oder Dienstleistung eine sogenannte Anspruchsinflation wahrgenommen werden. Bei der Anspruchsinflation werden immer höhere Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen gestellt. Die Value Added Services müssen sich also immer weiterentwickeln um auf dem Markt attraktiv zu bleiben. Die Value Added Services können mit Hilfe des Kano-Modelles in unterschiedliche Merkmalskategorien eingeteilt werden. Der Japaner Noriaki Kano definierte folgende Merkmale zur Darstellung von Kundenzufriedenheit und Kundennutzen: Basismerkmale: Gelten als selbstverständlich. Vorhandensein führt nicht zu zusätzlicher Zufriedenheit. Das Fehlen hingegen hat negative Auswirkungen auf die Zufriedenheit. Leistungsmerkmale: Kunde verlangt diese explizit. Bei Nichterfüllung herrscht Unzufriedenheit. Werden Leistungsmerkmale übertroffen, steigt die Zufriedenheit. Begeisterungsmerkmale: Werden vom Kunden nicht erwartet und bieten daher einen grossen Nutzen. Hier ist Potential für Sekundärleistungen vorhanden. Bedeutungslose Merkmale: Spielen für die Zufriedenheit keine Rolle. Diese Merkmale lassen sich auf einer Grafik vereinfacht darstellen: Quelle: https://axel-schroeder.de/consideo-imodeler-kano-modell-praxisbeispiel-fuer-begeisterte-kunden-im-handwerk/ Value Added Services, die über Begeisterungsmerkmale verfügen, haben also die grössten Chancen erfolgreich zu werden. Welche Merkmale Kunden begeistern, lässt sich anhand von Marktforschung herausfinden. Es ist dabei wichtig zu beachten, dass die Marktforschung in regelmässigen Abständen wiederholt wird da sich ja u.a. wegen der Anspruchsinflation die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden stetig ändern. Fazit Value Added Services bieten Unternehmen eine grosse Chance einen höheren Preis zu erzielen. Ausserdem bieten sie die Möglichkeit sich gegenüber dem Wettbewerb zu differenzieren. Durch die Entwicklung von Value Added Services können Unternehmen in neue strategische Geschäftsfelder vordringen. Daraus resultieren zusätzliche Umsatz- und Gewinnmöglichkeiten sowie Zugänge zu neuen Kundensegmenten.

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Bitte kein digitales Sales Excellence

Sales Excellence /

Die Digitalisierung scheint für viele immer noch etwas ganz Spannendes. Jetzt gibt es den ersten Ruf für ein digitales Sales Excellence. Hm.. Ist im Jahr 2019 nicht alles digital? Braucht es jetzt immer dieses kleine Wort vor allem was wir machen? Sales Excellence soll aufzeigen, wo Unternehmen ihren Verkauf und Vertrieb verbessern können. Wenn Unternehmen durch den Einsatz der Digitalisierung hier Möglichkeiten haben, sollten sie dies tun. Aber Sales Excellence ist Sales Excellence (mit allen digitalen Möglichkeiten). zum (innovativen) Artikel

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