Joerg Staudacher

Vertrieb von Smart Products – Wer digitale Dienste verkaufen möchte, sollte seinen Vertrieb umstellen von Renato Gwerder Am Beispiel des Reifenherstellers Continental, welcher seine Reifen «as-a-Service» vermietet, kann man feststellen, dass die sogenannten «Smart Products» vor verschiedensten Branchen keinen Halt machen. Ein neues Geschäftsfeld bilden auch „Functions on Demand“, welche beispielsweise in der Automobilbranche immer wichtiger werden. Der Vertrieb von Smart Products gewinnt somit an Stellenwert. Die «Intelligenz» dieser Produkte und Dienste werden durch Vernetzung und Anbindung an Analytics Plattformen ausgewertet. Mit diesen Daten können diverse neue Geschäftsmodelle entstehen. Die Veränderung betrifft alle Bereiche eines Unternehmens. Der veränderte Charakter dieser Produkte und Dienste haben damit zu tun, dass mit Services und Software eine andere Kundenbetreuung und Marktbearbeitung verlangt wird. Das Kaufverhalten, welches wir aus dem B2C-Geschäft bereits kennen, wird auch im B2B-Bereich immer mehr zunehmen. Bei der Beschaffung gehen Einkäufer wie bei einem privaten Einkauf vor. Sie informieren sich zuerst online und gehen dann mit spezifischen Anforderungen auf den Verkäufer zu. Das Einkaufserlebnis und die Kundenorientierung nimmt immer mehr an Bedeutung zu. Für eine optimale Marktbearbeitung, werden zudem e-Commerce Themen ebenfalls immer wichtiger. Der Einkäufer möchte seine Informationen online und offline und möglichst zu jeder Zeit verfügbar haben. Jeder Kunde sollte auf diese Infos in der bevorzugten Art und Weise zugreifen können. Aufgrund dieser Veränderungen sind neue Abläufe unumgänglich. Die Anforderungen an den Verkäufer werden durch die Digitalisierung verändert: Quelle: https://www.produktion.de/smartproducts/wie-fuehrende-unternehmen-digitale-dienste-verkaufen-120.html Von den Besten lernen: Digital-Marketing und Analytics Die Unternehmen, welche zu den Vorreitern gehören, haben ihre interne Abläufe und auch die Arbeit ihrer Vertriebsmitarbeiter digitalisiert. Ein grosser Teil investiert in digitales Marketing. Hier können mittels Analytics die individuellen Kundenbedürfnisse und Präferenzen ermittelt und dem Kunden gezielt angeboten werden. Um das Wissen über die Kunden zu speichern und wiederzuverwerten, nutzen viele Firmen ihr CRM (Customer-Relationship-Management-Software). Einige Firmen rüsten sogar ihre Aussendienstmitarbeiter mit «Sales-Pads» aus. Mit diesen Mobilegeräten können die Vertriebler auf sämtliche Kunden- und Verkaufsinformationen jederzeit und überall zugreifen. Vorreiter investieren gezielt in den Aufbau neuer, unmittelbar zum Endkunden reichender Kanäle. Es werden beispielsweise Web-Shops mit umfangreichen Kalkulatoren oder Konfiguratoren verwendet, die den Kunden sehr viel Auswahl anbieten und rund um die Uhr verfügbar sind. Eine grundlegende Beratung in allen Stufen des Kaufprozesses bieten die besten Shops. Mittels einer Shop-Software wird die Bedarfsermittlung des Kunden abgefragt und empfiehlt dann die beste Lösung. Im gleichen Zuge erhält der Kunde Vorschläge, welche Produkte für ihn noch geeignet wären oder als Zusatzverkäufe am besten dazu passen würden. Die Digitalisierung im Vertrieb: «Der Vertrieb muss neu denken, um das Potenzial der Digitalisierung zu nutzen. Die Kunden bestimmen, wohin die Reise geht». VIER LEITGEDANKEN… helfen, die Digitalisierung des Vertriebs am richtigen Ende anzupacken: 1. Geschwindigkeit ist Trumpf Leuchtturmprojekte realisieren, um nicht abgehängt zu werden 2. Digitalisierung ist ein Topmanagement-Thema Klare Verantwortlichkeiten schaffen und auf Ebene der Geschäftsführung verankern 3. Digitaler Vertrieb braucht eine neue Perspektive von Push durch Vertrieb zu Pull durch den Kunden: Jetzt Umdenken anstoßen. 4. Experten Know-how erleichtert den Wandel Heute schon einen Partner für die Umsetzung ins Boot holen Fazit: Immer mehr neue digitale Inhalte und Produkte fordern den Verkauf. Der Vertrieb von Smart Products folgt einer anderen Logik. Die klassische Vertriebsorganisation ist für diese Veränderungen nicht gewappnet. Immer mehr jüngere Personen wachsen in Entscheider Positionen und so werden auch die Kundenbedürfnisse verändert. Die Digitalisierung bringt enorme Chancen und grosses Potenzial. Nur Unternehmen die ihre Abläufe stärker auf die Kunden und deren Erwartungen ausrichten, grenzen sich zum Wettbewerb ab und können so zusätzlichen Umsatz gewinnen und die Kundentreue erhöhen. Quellen: https://www.produktion.de/smartproducts/wie-fuehrende-unternehmen-digitale-dienste-verkaufen-120.html

Dynamic Pricing 2019: Fluch oder Segen? von André Reichenbach Das neuzeitliche Buzzword «Dynamic Pricing 2019» taucht immer wieder auf, insbesondere im Zusammenhang mit E-Commerce. Allein beim Klang dieses Wortes kann man sich die langen Gesichter und die erhobenen Mahnzeigefinger der Konsumentenschützer vorstellen. Dynamic Pricing ist offenbar die böse Seite von Big Data. Der gläserne Kunde liefert den Anbietern -bewusst oder unterbewusst- seine persönlichen Daten und erhält als Resultat den Preis, der seiner individuellen, maximalen Zahlungsbereitschaft entspricht. So könnte man meinen, aber was genau ist «Dynamic Pricing» überhaupt? Dynamische Preissteuerung (engl. Dynamic Pricing) hat seinen Ursprung in den 1970er Jahren mit der Deregulierung des amerikanischen Luftverkehrs. Durch die neue, starke Konkurrenz von Low-Cost Carriern wurden die etablierten Fluggesellschaften unter Druck gesetzt und griffen auf das Instrument der Preisdifferenzierung zurück – mit durchschlagendem Erfolg. Rasch breitete sich dieses Phänomen auch in anderen Branchen aus, sodass es mittlerweile vor allem in der Reise- und Tourismusbranche gängige Praxis ist. Aber auch für Onlineshops ist Dynamic Pricing interessant. Als bekannt wurde, dass Amazon die Preise mehrmals am Tag änderte, schlug das hohe Wellen, auch ausserhalb der Branche. Dynamic Pricing beschreibt die Preisstrategie, bei der der Preis für ein Angebot über die Zeit angepasst wird, abhängig von verschiedenen marktabhängigen Informationen. Wenn zahlungskräftige Kunden erwartet werden, erhöhen sich die Preise. Wird dagegen eine schwache Nachfrage vermutet, werden die Preise gesenkt. Ein klassisches Beispiel hierfür ist die Preisanpassung anhand des Wetters. Bei Regen wird eine höhere Zahlungsbereitschaft für beispielsweise Regenschirme unterstellt und aufgrund dessen die Preise für diese Produkte erhöht. Beim Dynamic Pricing werden die Preise also in Abhängigkeit von der auf den Gesamtmarkt aggregierten Nachfrage angepasst. Für hiesiges Beispiel für die Berechnung des Preises bei Dynamic Pricing heisst das, dass theoretisch nur situative Informationen wie Tageszeit, Wetter oder dem Wettbewerbspreis mit einfliessen. Damit lässt sich Dynamic Pricing als eine Form der Preisdifferenzierung 3. Grades einordnen. Diese liegt vor, wenn verschiedene Personengruppen für dasselbe Produkt unterschiedliche Preise bezahlen. Wenn von Dynamic Pricing die Rede ist, ist aber meistens eigentlich Personal Pricing, also personalisierte Preise, gemeint. Das personalisierte Pricing zielt darauf ab, jedem Nachfrager seinen eigenen, individuellen Preis anzuzeigen. Es wird also versucht mit Hilfe von möglichst vielen Informationen (Big Data) die maximale Zahlungsbereitschaft der einzelnen Kunden heraus zu finden. So werden im Gegensatz zu Dynamic Pricing beispielsweise Cookies, demografische Daten und das historische Einkaufsverhalten analysiert, um eine möglichst genaue Zahlungsbereitschaft abzuschätzen. Damit ist personalisiertes Pricing der Preisdifferenzierung 1. Grades zuzuordnen und in der Theorie nicht identisch mit Dynamic Pricing. In der Praxis jedoch ist diese Grenze fliessend und für den Kunden von aussen praktisch unmöglich zu unterscheiden.  Pricing Strategien lassen sich auch problemlos miteinander kombinieren und schaffen so im Extremfall eine Mischung aus Dynamic Pricing und Personal Pricing. Keine Angst vor personalisierten Preisen Personalisierte Preise sind in der Praxis sehr viel weniger weit verbreitet als allgemein angenommen. In einer Studie aus dem Jahr 2016 (Krämer/Kalka/Ziehe) wurden die Preisschwankungen von 200 verschiedenen Konsumgüterprodukten aus dem Online- und Einzelhandel über einen Zeitraum von 4 Wochen beobachtet (ohne Tourismus). Die Ergebnisse zeigen, dass insgesamt nur bei etwa 25% der untersuchten Produkte Preisschwankungen erkannt wurden. Bei 3 von 4 Produkten blieben demzufolge die angezeigten Preise im beobachteten Zeitraum unverändert. Preisveränderungen konnten dabei insbesondere in Abhängigkeit von Wochentagen und Uhrzeit beobachtet werden. Bei keinem Anbieter konnten jedoch Hinweise für eine individuelle Preisbestimmung auf Basis eines Kundenkontos oder der Cookie-Einstellungen festgestellt werden. Die Ergebnisse zeigen, dass die Mehrzahl der Anbieter keine oder nur schwach dynamisierte Preisveränderungen vornehmen. Experten raten sogar ausdrücklich vor stark diskriminierenden und undurchsichtigen Preisen ab. Fazit Anbieter bewegen sich mit Dynamic Pricing 2019 auf dünnem Eis. Auf der einen Seite steht das grosse Umsatzpotenzial, auf der anderen Seite verärgert eine zu starke Preisdiskriminierung die (potenziellen) Kunden. Fasst man die Ergebnisse zusammen, kommt man zu dem Schluss, dass Dynamic Pricing eine sehr effektive Preisstrategie ist, von der oftmals sogar Käufer und Anbieter gleichermassen profitieren. Jedoch stellt die wahrgenommene Preisfairness einen wichtigen Risikofaktor dar. Entsprechend ist ein sehr sensibler Umgang mit diesem Thema erforderlich. Weiterführende Links – Techbook: Mit diesen Tricks kriegen Sie die niedrigsten Preise im Netz – Studie Krämer, A., Kalka, R., & Ziehe, N. (2016). Personalisiertes und dynamisches Pricing aus Einzelhandels- und Verbrauchersicht. Marketing Review St. Gallen, S. 5 – Preisdifferenzierung nach dem englischen Ökonom Arthur Cecil Pigou (1929): Die verschiedenen Arten der Preisdifferenzierung

Aus dem Unterricht Multi Channel Management 2019 berichtet Martin Honegger Odilo hat uns im Unterricht in anschaulichen Beispielen  erklärt was Multi Channel Management 2019 wirklich bedeutet und was dabei die kritischen Erfolgsfaktoren sind. Multichannel im Vertrieb ist der strategische Ansatz des Handels und der Dienstleister, die (potenziellen) Konsumenten auf mehreren verschiedenen Kanälen zu erreichen. Wobei es immer wieder Abgrenzungsprobleme zwischen den Begriffen «Omnichannel», «Crosschannel» und eben «Multichannel». Gemäss Odilo Lamprecht sei mit allen Begriffen das ungefähr Gleiche gemeint, deshalb verwende er immer den Begriff «Multichannel». Untenstehend eine systematische Übersicht über den «Best Practice» Ansatz bei gelungenen «Multichannel Experiences». Das ganze wird nun «bottom-up» durchorchestriert. Bei der Strategie stellen sich dabei folgende wichtigen Fragen: 1. Vision Wo will ich hin ? 2. Mission Was für ein Nutzen erfülle ich für den Kunden ? 3. Ziele Welche Ziele möchte ich erreichen? Gemäss dem Referenten ist dies der wichtigste Prozess von allen und sollte dementsprechen seriös und breit abgestützt geplant werden. Wenn hier keine Strategie vorhanden, wird der Multichannel Ansatz nicht funktionen. Die nächsten wichtigen Faktoren sind, nach der Definition der Stategie, die Folgenden: 1.Systeme Ein fundamentaler Bestandteil für die Umsetzung einer MultiChannel-Strategie ist eine solide und auf die Ziele ausgerichtete Systemlandschaft. Je nach Bedarf müssen Systeme wie ein CRM, PIM / DAM, Analytics oder Service Modul angeschafft und eingeführt werden, bevor mit der Umsetzung gestartet werden kann. 2.Prozesse Genauso wichtig wie die Systeme sind die Prozesse in einem Unternehmen. Diese müssen zwingend angepasst werden, bevor ein Projekt im Bereich Multi-Channel Management 2019 beginnt. Eine nachträgliche Anpassung der Prozesse ist zwar möglich, jedoch sehr aufwändig und kostenintensiv. 3. Menschen Was oft vergessen wird, sind die Menschen, die schlussendlich mit den Systemen und Prozessen arbeiten müssen. Es ist erfolgsentscheidend, diese Menschen von Anfang an abzuholen und ihnen ihre Ängste und Vorurteile zu nehmen. Das beste Multi-Channel-Konzept kann nur dann funktionieren, wenn die Menschen dahinter ebenfalls funktionieren. 4. Kanäle Erst nachdem das Fundament (Systeme, Prozesse und Menschen) gelegt ist, werden die Kanäle aufeinander abgestimmt. Hier ist es wichtig, dem Kunden ein durchgängiges und nahtloses Einkaufserlebnis zu bieten. Falls die Kanäle noch nicht aufeinander abgestimmt sind, muss dies zwingend gemacht werden. Kunden sind schwierig wieder einzufangen, wenn sie innerhalb der Customer Journey nicht weiter kommen. Marketing als kritischer Erfolgsfaktor Ebenfalls wird oft vergessen, das Marketing auf ein anstehendes Multi-Channel-Business vorzubereiten. Geschieht dies nicht, bleibt die Umverteilung des Marketingbudgets aus und die Kunden erfahren nichts über die Möglichkeiten, die ihnen geboten werden. Multi-Channel-Management erfordert zwingend eine gleichmässige Verteilung der Marketing-Aktivitäten auf alle Kanäle. Nach der erfolgreichen Umsetzung einer Multi-Channel Strategie ist es wichtig, diese einerseits erlebbar zu machen und anderseits zu überprüfen und laufend zu optimieren. Ein Multi-Channel-Modul, welches nicht kontinuierlich weiterentwickelt wird, ist nicht überlebensfähig. Die digitale Welt entwickelt sich so rasch weiter, dass der Kunde von einem Unternehmen andauernd Neuerungen erwartet. Das Wichtigste: Der Kunde steht im Mittelpunkt der Aktivitäten und der Kunde entscheidet bezüglich der Kanalnutzung. Die Multichannelstrategie sollte deshalb vom Kunden aus gedacht werden und nicht umgekehrt. Fazit: Odilo hat uns in spannenden und anschaulichen Beispielen aufgezeigt, auf was alles geachtet werden muss, bei der Umsetzung von Multi Channel Management 2019. Es hat Spass gemacht und wir Studenten haben viel mitnehmen können.

Aus dem Unterricht Multi Channel 2019 berichtet Alexander Marfurt Was ist Multi-Channel 2019? Multi-Channel 2019 wird verwendet, sobald verschiedenste Personen aus einer Zielgruppe über unterschiedlichste Kommunikations- und Vertriebsmassnahmen erreicht werden sollen. Zudem ist zu wissen, dass es mittlerweile verschiedenste Begriffe für die erwähnte Mehrkanalstrategie gibt. Multi-Channel wird in gleichen Atemzug mit Cross-Channel genannt. Somit gibt es keinen signifikanten Unterschied um Multi- resp. Cross-Channel auseinander halten zu können. Wie erwähnt spricht man von Multi-Channel, wenn zwei oder mehr Kanäle gleichzeitig genutzt werden. Es wird zwischen drei Grundtypen von Kanälen unterschieden. Quelle: https://www.saxoprint.de/b2bmanager/glossar/customer-touchpoints/ Warum Multi-Channel? Durch das Aufkommen des E-Commerce und die Etablierung des digitalen Verkaufkanals, ist der Multi-Channel erst geboren. Nebst den Unternehmen, welche primär auf dem Online-Weg Ihre Produkte vertreiben, setzen auch stationäre Händler mittlerweile auf Onlineshops als zusätzliche Einkaufsmöglichkeit für Kunden- und wurde somit zum Multi-Channel Händler. Die Mehrkanalstrategie hat natürlich zahlreiche Vorteile für ein Unternehmen. Die einzelnen Kundenbedürfnisse können mit einer perfekt implementierter Multi-Channelstrategie flächendeckend und effizient erfüllt resp. befriedigt werden. Die Vertriebsleistung kann so jederzeit den Bedürfnissen der einzelnen Kundengruppen angepasst werden. Die bisher nicht erreichten Geschäfts- und Kundensegmente, können mit der Multi-Channel Strategie einfach erschlossen werden. Was sind die Risiken bei einer Multikanalstrategie Durch den Einsatz verschiedenster Vertriebskanäle können sich die Kanäle womöglich gegenseitig konkurrenzieren. Dies kann bedeuten, dass bei einem Aufbau eines neuen Vertriebskanals, die bestehenden Kanäle an Absatz verlieren. Dies kann eine Verlagerung vom stationären Handel zum E-Commerce sein. Das konkurrenzieren führt womöglich nur dazu, dass bestehende Umsätze von einem Kanal zum anderen Kanal verlagert werden, bei gleichzeitig höheren Kosten. Eine Zunahme der Komplexität in der Distribution, die mögliche Zunahme des Steuerungsaufwands und eine geringere Kontrolle sind weitere Risiken des Multi-Channel Handels. Was bringt die Zukunft? Wenn man sich vertiefter mit dem Thema «Mehrkanalstrategie» auseinandersetzt, kommt man nicht am Begriff Omni-Channel vorbei. Omni-Channel ist die Weiterentwicklung von Multi-Channel bzw. Cross-Channel. Die Kunden nutzen bei Omni-Channel mehrere Vertriebskanäle parallel. Für den Kunden ist Omni-Channel somit eine positive Entwicklung. Mit einer nahtlosen Einkaufserfahrung über die verschiedensten Kanäle, wird das Einkaufen noch bequemer. Omni-Channel in einem Beispiel erklärt: Verschiedenste Buchhändler vertreiben Ihre Bücher mittlerweile über verschiedenste Kanäle. Sie als Kunde informieren sich online über ein interessantes Buch. Dieses Buch bestellen Sie sich gleich Online und lassen es sich allerdings statt nach Hause in Ihre nächste Filiale liefern und holen es ab. Diese Variante eines Einkaufs ist noch eine einfache Möglichkeit von Omni-Channel. Mittlerweile es ist nahezu unmöglich, jede mögliche Kombination von Transaktionen, Interaktionen, Möglichkeiten und Funktionalitäten zu definieren. Eine Auswertung der CSS-Versicherung aus dem Jahre 2018 zeigt, dass die Kundengruppe welche digitale und analoge Kanäle kombiniert nützen, um 34% in den letzten zwei Jahren zugenommen hat. Die reinen digitalen «Interagiere» haben 13% zugenommen. Es zeigt sich, dass die «Hybrid» Variante stark zunimmt und die Multi-Channel Strategie somit auch ein Bedürfnis von den einzelnen Kundengruppen ist. Fazit Grundsätzlich gilt- Als erstes muss der Kunde verstanden werden, bevor eine Multi-Channel Strategie eingeführt werden kann.  Das Ziel muss sein, eine einheitliche und begeisternde Customer Experience dem Kunden bieten zu können. Umso mehr Kanäle ein Kunde auf seine Bedürfnisse ansprechen umso höher ist die Chance auf eine gesteigerte Wahrnehmung im Markt erreichen zu können. Bei falschem oder unkontrolliertem einsetzen dieser Kanäle, besteht die Gefahr, ein negatives Markenimages zu schaffen. Alle Schritte der Customer Journey sollen auf sämtlichen Kanälen konstant analysiert und entsprechend abgestimmt werden. So kann dem Kunden das Angebot sowie das Markenimage nähergebracht werden. Agieren alles Touchpoints übereinstimmend aber doch für jeden Kanal individuell, wirkt sich das entstandene Einkaufserlebnis positiv auf die Kundenbeziehung aus. Um Kunden ein möglichst barrierefreies und positives Kundenerlebnis bieten zu können, führt kein Weg an Multi-Channel 2019, Cross-Channel oder Omni-Channel vorbei. Quellenverzeichnis: Quelle: Andreas Förster (2014). Kundenkommunikation: E-Mails, Briefe und Kampagnen Multi-Channel-Methoden für Print und Digital (1. Aufl.). Frankfurt am Main, Deutschland: Frankfurt Allgemeine Buch https://www.cmm360.ch/cross-channel-vs.-omnichannel-die-vernetzung-der-kanäle

Aus dem Unterricht Key Account Management 2019 berichtet Andy Krapf Die Digitalisierung, Professionalisierung des Einkaufs oder die zunehmende Komplexität prägen seit den Nullerjahren den betrieblichen Alltag. Die Post stand auch vor diesen Herausforderungen und hat sich 2003 entschieden, die Kunden durch Direktverantwortliche oder Single Points of Contact (SPOC) zu betreuen. Die Kunden wurden dabei in Brief- respektive Paketkunden, nach Branchen und in Regionen aufgeteilt. Die wichtigsten Kunden der Post, mit einem Jahresumsatz und einem potentiellen Umsatz von über CHF XY Mio., werden seither durch spezialisierte Key-Account-Management-Teams betreut. Direktverantwortliche kennen Trends und Treiber der Kunden, stossen Initiativen an, schliessen Neugeschäfte ab, spielen Learnings ins Unternehmen zurück, pflegen Beziehungen und sichern die bestehenden Umsätze mit den Kunden. Gemäss John Charles gibt es vier Ebenen in Geschäftsbeziehungen. Wenn keine Beziehung etabliert ist oder wenn man als Unternehmen neu am Markt auftritt, wird man als «Lieferant» wahrgenommen. Besteht zwischen zwei Unternehmen eine etablierte Geschäftsbeziehung, spricht man von einem «bewährten Lieferanten». Die nächste Stufe erreicht ein Unternehmen, wenn sich ein Kunde bei Herausforderungen proaktiv meldet und gemeinsam mit ihnen nach Lösungsansätzen sucht. In dieser Stufe wird ein Zulieferer als «Problemlöser» wahrgenommen. In der vierten und höchsten Stufe einer Geschäftsbeziehung wird ein Partner als «strategischer Berater» in die Planung künftiger Geschäftstätigkeiten mit eingebunden. Bei der Schweizerischen Post kümmern sich die Direktverantwortlichen täglich darum, dass die wichtigsten Kunden die Post als wertvollen Partner sehen und mit ihr die Zukunft planen. Damit man Schlüsselkunden massgeschneiderte Lösungen verkaufen kann, muss man die Kunden verstehen. Gute Direktverantwortliche setzen sich mit Branchen und Kunden auseinander, stellen Fragen und möchten verstehen, warum ein Kunde etwas tun möchte. Die Account-Planung wird bei der Post entsprechend akribisch ausgeführt. Im Rahmen einer Portfolio-Analyse werden Kunden in A-, A+-, B- und C-Kunden eingeteilt. Mit A-Kunden generiert die Post hohe Umsätze, aber das Potential ist ausgeschöpft. Ein A+-Kunde hat hohes Potential und erzielt hohe Umsätze. Ein B-Kunde hat grosses Potential, bringt aber wenig Umsatz. Mit C-Kunden macht die Post wenig Umsatz, und Potential weisen diese Kunden auch nicht auf. Auf welche Kunden sich die Direktverantwortlichen fokussieren, hängt dabei von der Marktpenetration ab. Bei der Account-Planung werden die Kunden anschliessend durchleuchtet. An Entscheidungsprozessen beteiligte Personen werden anhand vielfältiger Kriterien eingeteilt und die politischen Strukturen beim Kunden abgebildet. Trends, Treiber und Initiativen von Branchen werden herausgearbeitet. Ausserdem schauen sich die Direktverantwortlichen die bisherige Geschäftsbeziehung genau an und versuchen zu klären, wie viel Potential ein Kunde zusätzlich hat. Basierend auf den zur Verfügung stehenden Informationen werden Ziele, Strategien und Massnahmen pro Kunde abgeleitet. Bei der praktischen Umsetzung fokussieren sich die Direktverantwortlichen auf die «richtigen» Opportunitys. Eine solche ist gegeben, wenn ein Projektteam beim Kunden existiert, das Projekt beim Kunden hohen strategischen Wert geniesst, ein zwingender «Pain» beim Kunden vorhanden ist und Budget zur Verfügung steht. Wenn eine solche Opportunity gegeben ist, geht es wieder in die Planung. Dabei greifen die Direkt-verantwortlichen folgende Fragen auf: Sind wir wettbewerbsfähig? Können wir gewinnen? Lohnt es sich zu gewinnen? Was brauchen wir, um zu gewinnen? Wie man unschwer erkennen kann, geniesst die Planung bei John Charles einen hohen Stellenwert. Sein Mantra «If you fail to plan, you plan to fail!» zog sich durch den Morgen, den wir mit ihm verbracht haben, und hat sich tief in die Köpfe der Studenten eingegraben. Fazit Die meisten Studenten in unserem CAS arbeiten in KMUs. Die Angebote, die diese Unternehmen an ihre Kunden liefern, sind oftmals nicht massgeblich für den strategischen Erfolg eines Kunden verantwortlich. Deshalb stehen Unternehmen vor der Herausforderungen über Angebotserweiterungen und/oder Zusatzdienstleistungen ihre Kundenbeziehung zu verbessern. Sonst laufen Unternehmen Gefahr sich einem zunehmenden Preiskampf auzusetzen. John Charles hat eine Vielzahl an spannender Ansätzen aufgezeigt, welche die Studenten in die Unternehmen tragen können.