Joerg Staudacher

Diffusion of Innovation 2022 von David Frank. Diffusion of Innovationen 2022 ist die Grundlage für den erfolgreichen Innovationsverkauf. Der wesentliche Fokus liegt auf der Frage, was Kunden überhaupt als Innovation annehmen? In 15 Schritten kann man durch den Weg der Innovationstriologie geführt werden: Erfindung – Innovation – Diffusion. Von der Idee bis zur Adoption der Idee durch die Kunden und breite Akzeptanz im Markt können Jahre und mehrere Fehlversuche vergehen.  Innovation ist nicht was Unternehmen sagen, sondern was Kunden als solche sehen! Nicht jede grossartige Innovation wird vom Markt als solche gesehen. Unbestritten ist die Concord eine grossartige Innovation, stellen wir uns doch nur vor unsere Flugreisen wären zu einem Bruchteil verkürzt und wir könnten innert wenigen Stunden von Zürich nach New York fliegen. Leider hat sich die Innovation unter anderem nicht durchgesetzt, weil die Kosten pro Passagier mit EUR 1.10 im Vergleich zu einem Durchschnittspreis von EUR 0.20 ökonomisch nicht vertretbar ist. Eine Erfindung ist keine Innovation. Eine Innovation ist erst erfolgreich, wenn sie vom Markt breit angenommen wird. Technologie allein reicht nicht. Die meisten Erfindungen schaffen es nie auf den Markt. Eine Umfrage von Kienbaum hat ergeben, das von 1919 Ideen für Innovation lediglich 52 sich auf dem Markt behaupten können. Davon wiederum sind lediglich 11 ein langfristiger Erfolg. Es ist daher wichtig im Unternehmen nicht nur den Innovationsinput, sondern auch den -output zu messen. Innovationen müssen im Idealfall einen neuen Kunden ansprechen. Dies gilt es bei der Diffusion of Innovation 2022 zu beachten.  Innovation ist ein 2-seitiges Spiel. Man muss die Angebotsseite UND die Kundenseite beherrschen. Wir vergessen gerne die Kunden! Kodak war Marktführer für Analoge Kameras und erfand im Jahre 1973 die Digitalkamera. Sie haben kooperiert mit Apple, erfanden eine App mit der man vom Smartphone seine Fotos drucken konnte, so dass man diese ganz einfach in der Hand halten konnte. Doch wie haben die Kunden von Kodak darauf reagiert? Am Anfang war sicherlich niemand zufrieden mit der Qualität von den Digitalkameras im Vergleich zu den Farbfilmen. Heute besitzt jeder ein Smartphone, so dass global im Jahr 2021 ungefähr 1.4 Trillionen Fotos gemacht wurden! Das Foto und die Kamera haben nicht mehr die Funktion wie 1973 angedacht – ob Kodak sich das so vorgestellt hat? Kunden können nur MOTS (More-of-the-Same) Innovationen beurteilen. Heutige Kunden können sogar schädlich für radikale Innovationen sein. Ist die Kundenzentrierung immer richtig? Wie kann Mercedes einen AMG Fahrer von seinen neuen EQ Modellen überzeugen? Manchmal muss man seine Innovationen an neue Kundensegmente ausrichten, weil die bestehenden Kunden die neue Idee nicht adaptieren können oder wollen. Behält man lediglich seine Bestandskunden im Fokus geht man das Risiko ein, das die Innovation ein Ladenhüter bleibt. Disruptive Innovationen sind nicht technologisch schwer zu meistern, sondern sie haben Eigenschaften, die die heutigen Kunden nicht schätzen. Sie sind anfänglich teils schlechter in Bereichen, die heutige Kunden schätzen. Eine disruptive Innovation kann vom unteren Ende des Marktes ausgehen und durch unterstützende Technologien bestehende Kunden mit einem neuen Geschäftsmodell unterstützen. Durch neue Technologien und Produkte können bestehende anspruchsvolle Kunden in einen neuen Markt geführt werden. So war zum Beispiel das erste Blackberry disruptiv für den Markt von Notebooks, da es den Kunden zusätzliche Mobilität gewährleistet hat. Unterschiedlichste Kundensegmente stürzen Unternehmen in ein Dilemma. Sollen sie heutigen Kunden optimale Innovationen bieten, oder sollen sie sich auf bisherige Nicht-Kunden oder Low-End Kunden konzentrieren, die heute unprofitabel sind? Patrick hat hier eine wichtige Kernaussage getroffen. Innovationen haben sehr unterschiedliche Horizonte zum heutigen Geschäft. Je weiter entfernt diese sind, desto schwieriger ist es für Kunden diese zu beurteilen. Man spricht hier von Horizont 1-3, in welchen sich die Innovationen bewegen. Jeder Horizont ist für Kunden anders. Unternehmen müssen je nach Horizont die Kunden anders ansprechen und einbinden. In welchem Horizont sich eine Innovation bewegt hängt von der Zeit im Markt ab. Als Google die Suchmaschine gelauncht hat war dies ganz klar eine disruptive innovation (H3), welche sich viele Kunden nicht hätten vorstellen können. Heute ist Google jedoch so stark etabliert, dass sie sich lediglich um die Stabilisierung und Prozess Optimierung der Suchmaschine kümmern. Sobald sich H3 Innovationen durchgesetzt haben (Dominantes Design gefunden wurde), übernehmen H1 Innovationen (Prozess-Optimierung) die Oberhand. Der Zeithorizont bis zur Diffusion kann sich über Jahre hinwegzögern. Ein abstraktes Beispiel dazu: im Jahre 1601 hat Vasco da Gama (Seefahrer) festgestellt, dass sich die Hautkrankheit Skorbut durch Vitamin C präventiv vorbeugen lässt. Bis die britische Navy anschliessend Zitronensaft für zusätzliches Vitamin C mit auf Expeditionen genommen hat dauerte es bis im Jahre 1865! Selbst objektiv sehr nützliche Innovationen setzen sich nicht automatisch durch. Die Adaptionsrate hängt von sehr unterschiedlichen Faktoren ab, die man aktiv beeinflussen muss. Unter allen Kunden gibt es innovators, early adopters, early majority, late majority und laggards. Damit die Innovation erfolgreich sein kann ist es wesentlich den Sprung von den Early adopters zu der early majority zu schaffen. Gelingt dies nicht, läuft man Gefahr das die Innovation nie genügend Rückhalt haben wird. Durch Zielgruppenwerbung können diese Segmente individuell angesprochen werden. Kunden nehmen Innovationen mit sehr unterschiedlichen Geschwindigkeiten auf. Jedes Segment ist anders und muss auch im Marketing anders angegangen werden Fällt man bei den early adopters durch, kommt eine Innovation oftmals nicht auf den Markt. Dies ist sehr häufig zu beobachten bei Crowdfunding Projekten. Ein tolles Produkt wird von vielen Leuten unterstützt, am Breiten Markt kann es aber oftmals nicht fuss fassen. Crossing the Chasm zwischen Innovatoren und Early Adoptors ist eine grosse Herausforderung für Unternehmen, da diese unterschiedlichen Kundensegmente andere Anforderungen an das Produkt haben. Innovationen müssen nicht den Markt, sondern den Menschen überzeugen können. Jeder muss hierbei über fünf Phasen hinweg überzeugt werden, Angefangen beim Aufbau von Wissen bis hin zur Bestätigung des eigenen Verhaltens durch das soziale Umfeld. Die Kommunikation kann hierbei nur am Anfang durch Massenkommunikation beeinflusst werden, die weitere Überzeugungsarbeit muss durch persönliche Kommunikation und Feedback entstehen. Kunden brauchen Zeit, um eine Innovation zu verstehen, sie zu lernen und eine Einstellung zu entwickeln. Interpersonelle Kommunikation prägt diesen Prozess, weniger was Firmen dazu sagen. Patrick hat hier das Konsumwissen in den Fokus gestellt, welches

Customer Analytics 2022 von Ruedi Dätwyler. Organisationen müssen sich immer wieder die Frage stellen: Bearbeiten wir die richtigen Kunden, mit den richtigen Produkten und Dienstleistungen, mit den richtigen Ressourcen in der richtigen Intensität? Und kennen wir unsere Kunden so gut, dass wir auch die kommenden Jahre in vorwiegend gesättigten Märkten (als Gewinner!) überleben können? Customer Analytics 2022 gewinnt an Stellenwert.  Schon Napoleon war davon überzeugt, dass Information mit Abstand das wichtigste Gut ist, um einen Krieg gewinnen zu können. Und trotzdem verlassen sich auch heute noch viele Manager auf ihr «Gefühl» und ihre Erfahrung. Und viele Sales Verantwortliche haben «das Gefühl», dass sie die richtigen Kunden bearbeiten und dabei das Maximum aus den Kunden rausholen. Keiner dieser Sales Verantwortlichen kann dies aber mit Zahlen belegen. Viel professioneller ist der Ansatz, diese Frage mit einer soliden und aussagekräftigen Datenbasis und einer strukturierten, faktenbasierten und zielorientierten Analyse beantworten zu können. Und genau hier liegt heute die grösste Herausforderung! Warum die Kundenanalyse für den Erfolg von Unternehmen so wichtig ist und wie viel sie dazu beitragen kann, businessrelevante Fragestellungen zu beantworten, zeigen die folgenden Beispiele von zentralen Fragestellungen, welche von erfolgreichen Unternehmen beantwortet werden können: Wie hoch ist der aktuelle/künftige Kundenwert eines bestehenden Kunden? In welche Segmente können wir unsere Kunden unterteilen? Bei welchen Kunden gibt es Up- und Cross-Selling Potenziale? Wann und worüber wollen wir mit unseren Kunden sprechen? In welcher Phase im Kundenlebenszyklus steht der Kunde und was müssen wir in dieser Phase tun? Mit welchen Argumenten kann der Kunde überzeugt werden? Auf welche Produkte/Leistungen spricht der Kunde an? Unternehmen, welche auf diese Fragen Antworten haben, verfügen über ein sehr hohes Kundenverständnis und damit über einen klaren Wettbewerbsvorteil. Denn je höher das Kundenverständnis ist, desto besser kann die Kundenzufriedenheit aktiv gesteuert werden. Und je höher die Kundenzufriedenheit ist, desto besser sind die Verkaufszahlen! nd nun stellt sich die grosse Frage: Wie kommen Unternehmen zu den bestmöglichen Antworten auf die oben gestellten Fragen?  Relevante Kundendaten sammeln Staudacher bringt es in seinem Buch «Kundenorientierung» auf den Punkt: «Kundendaten im Sinne von Kundenerkenntnissen sind das Öl der Zukunft, die wichtigste Ressource einer Organisation.» Es geht bei der Sammlung von internen und externen Daten nicht um die Masse von Informationen, vielmehr um die Relevanz der Daten für die Entscheidungsfindung. Früher wurde für die Datensammlung vor allem auf Primärforschung gesetzt, seit Mitte des 20. Jahrhunderts immer mehr auch auf Sekundärerhebungen (Meffert et al. 2019, S.170). Immer mehr und relativ günstige Möglichkeiten bieten sogenannte Online-Analytic-Tools, welche auf die Datensammlung in Bezug auf Nutzung von Webseiten, Apps oder Social Media Kanälen spezialisiert sind. Die grosse Kunst bei der Datensammlung ist, das Zusammenspiel dieser umfassenden Kundendatenquellen zu optimieren.  Kundendaten-Analyse In der Datenanalyse werden vier Typen/Methoden unterschieden: Descriptive: Was passiert in unserem Business? Man sieht es anhand der aktuellen Daten. Diagnostic: Warum geschieht etwas? Die Ursachen erkennen. Predictive: Was könnte passieren? Algorithmen aus Vergangenheitsdaten können die Zukunft ganz grob skizzieren. Prescriptive: Was können/müssen wir tun? Entwicklung von Actions und Strategien auf die skizzierte Zukunft. Für eine konkrete Herausforderung bei der Datenanalyse ziehen wir den Cross-Industry Standard Process for Data Mining bei (CRISP-DM) (Bachman und Anand 1996, S 48 ff.). Dieser setzt sich aus den folgenden 6 Schritten zusammen: Business Understanding: Verständnis für die betriebswirtschaftliche Problemstellung Data Unterstanding: Bestimmung der geeigneten Datenbestände Data Preparation: Datentransformation in ein geeignetes Format zur Datenanalyse Modeling: Bestimmung der Auswahlkriterien für Data-Mining-Methoden und Bewertung der dieser Daten Evaluation: Bewertung dieser Ergebnisse Deployment: Empfehlungen für Führungsentscheidungen im Kundenbeziehungsmanagement Wer die Datensammlung und die Customer Analytics 2022 beherrscht, besitzt einen enormen Wettbewerbsvorteil! Fazit zu Customer Analytics 2022:  Im Schweizer Detailhandel steigt der Konkurrenzkampf seit Jahren. Über die letzten Jahre vor allem mit dem Eintritt der beiden grossen deutschen Discounter Aldi und Lidl und der Weiterentwicklung stationärer Grössen wie Coop oder Denner. Und dieser Trend ist bei Weitem noch nicht abgeschlossen. Im Gegenteil, Online Riesen wie Amazon oder Alibaba werden in den kommenden Monaten und/oder Jahren die Schweiz auch auf ihre «Landkarte» nehmen. Der Kampf um die Schweizer Konsumenten wird sich also weiter zuspitzen. Und ganz wichtig in diesem Zusammenhang: Die oben angesprochenen Online Giganten verfügen über eine sehr grosse Expertise im Bereich der Kundenanalyse. Aus meiner Sicht ist klar, dass der Schweizer Detailhandel sich im Bereich der Kundendaten und der Kundenanalyse entsprechend vorbereiten muss. Die Migros verfügt heute schon über eine sehr grosse Datenmenge. Über 2 Millionen Haushalte besitzen eine Cumulus Karte. Und dennoch gelingt es der Migros immer noch nicht, die Kunden noch besser an den Einkaufskanal zu binden. Wichtig ist, dass die Migros die richtigen Schlüsse aus den Daten zieht. Vor allem in den Bereichen «predictive» und «prescriptive» besteht in meinen Augen immer noch Handlungsbedarf. So zumindest kommt es bei mir persönlich und in meinem Umfeld an, da immer noch sehr wenige «richtige», auf die Zielpersonen zugeschnittene Angebote verschickt werden. Und es scheint auch anderen Migros Konsumenten so zu gehen, da diese auch immer wieder den Kanal wechseln! Studienangebote der HWZ zu diesem Thema CAS Sales Mangement HWZ CAS Digital Sales HWZ CAS Selling Innovation HWZ CAS CRM HWZ Weitere Informationen zu unserem Sales Excellence-Ansatz Sales Excellence-Modell Sales Excellence gewinnt in der Praxis immer mehr an Stellenwert. Verschaff Dir einen Überblick über unseren Ansatz und nutze die zahlreichen Ressourcen.

Alignment von Verkauf und Innovation 2022 von Sascha Christen. Die Theorie geht davon aus, dass wenn der Umfang der angebotenen Leistung zunimmt auch die Zahlungsbereitschaft der Kunden steigt. In der Praxis werden jedoch häufig Indifferenzbereiche festgestellt. Dies bedeutet, dass Unternehmen in Leistungen investieren, welche jedoch von den Kunden nicht mit zusätzlicher Zahlungsbereitschaft belohnt werden. Diese Bereiche werden als „Death-Valley“ bezeichnet. Das Alignment von Verkauf und Innovation 2022 gewinnt dabei an Stellenwert. Durch die Digitalisierung, die Globalisierung und den Krisen wird das heutige Managementumfeld immer komplexer. Diese drei erwähnten Punkte sind zudem auch Treiber der „Death-Valley-Märkten“. In diesen Märkten gibt es zwei Überlebensstrategien, das dauerhafte Überleben mit der Strategie der minimalen Kosten und Preise oder die Suche nach Green-Hill-Märkten mit der Strategie der Solutions-Geschäftsmodellen. Die Strategie der minimalen Kosten und Preise ist für viele Unternehmen aus Hochlohnländern kaum möglich. Deshalb ist die Suche nach Green-Hill-Märkten praktisch unumgänglich. Bei der Umsetzung von Geschäftsmodellen in Green-Hill-Märkten nimmt der Vertrieb eine wichtige Rolle ein. Der Vertrieb ist das Bindeglied zwischen Management und Kunden, der sogenannte Sensor der Unternehmen bei Kunden. Zudem müssen die Vertriebsmitarbeiter auch die Inputs der Kunden bei der Forschung und Entwicklung (F&E) einbringen. Der Vertrieb ist für B2C und B2B der grösste Treiber im Bezug auf die Kundenloyalität. Im B2B Verkauf machen gute Vertriebsmitarbeitende die grösste Differenz auf den Einfluss der Kundenloyalität (SMD Analysis, 2013). Zudem ist nach der Produkt- und Service-Leistung die persönliche Geschäftsbeziehung der zweitwichtigste Treiber des Kundenverhaltens (McKinsey, 2009). In frühen Innovationsphasen, bereits bei der Konzeptgenerierung, kann der Vertrieb ein wichtiger Ideengeber sein. Im Entwicklungsprozess ist es dem Vertrieb möglich, die Testprodukte mit den ausgewählten Kunden zu Testen und direkte Feedbacks einzuholen. Bei der Markteinführung können Vertriebsmitarbeitende eine unterstützende Rolle einnehmen. Der Vertrieb sollte daher so früh wie möglich bei Innovationen eingebunden werden und sich regelmässig mit der Abteilung F&E austauschen. In dynamischen Märkten mit disruptiven Technologieentwicklungen ist diese Integration von Verkauf und Innovation 2022 sehr wichtig. Je nach Aufbau einer Organisation, kann die Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Innovation 2022 Vor- und Nachteile mitbringen. Ein Vorteil kann zum Beispiel das Kreativitätspotenzial sein „Mehr Köpfe, mehr Ideen“. Unterschiedliche Ziele können ein typischer Nachteil sein. Eine personelle Verflechtung bei Führungspersonen für Vertrieb und F&E ist eine von mehreren Lösungsmöglichkeiten, um dagegen zu steuern. Da zwischen Vertrieb und F&E ein hoher Bedarf an Informationsaustausch besteht, muss dieser Prozess des Informationsaustausches auch festgehalten werden. Dies kann von einem informellen Prozess, über IT gestützte Ticketsingsysteme bis hin zu Virtual Teams gehen. Selbstverständlich bestehen auch hier je nach Ansatz Vor- und Nachteile. Da die Abteilungen Vertrieb und F&E sehr gegensätzlich sind, müssen auch die Rahmenbedienungen der Abteilungen betrachtet werden. Diese können zu Konflikten zwischen deren beiden führen. Die Abteilung F&E denkt aus Sicht des Vertriebs manchmal zu perfektionistisch. Der Vertrieb wünscht sich hingegen eine engere Einbindung bestimmter Kunden in den Entwicklungsprozess. Sobald der Vertrieb seine sogenannten „Kopfbarrieren“ überwunden hat, ist er erfolgreich. Deshalb ist Vertrieb von Innovationen auch eine psychologische Komplexität (WEISS ICH?, KANN ICH?, DARF ICH?,WILL ICH? & SOLL ICH?). Diese fünf aufgeführten Punkte können durch eine Vielzahl von Massnahmen gefördert werden, deren Erfolg vom jeweiligen Kontext abhängig ist und individuell definiert werden muss. Die Vertriebsvergütung ist ein entscheidendes Thema für die Überwindung von Kopfbarrieren. Deshalb muss sich die Frage gestellt werden, ob das Vergütungssystem anreizkonform für das Geschäft ist, welches gefördert werden soll. Zentrale Erkenntnisse zu Vertrieb und Innovation 2022: Durch die Digitalisierung, die Globalisierung und den Krisen wird das heutige Managementumfeld immer komplexer Die Unternehmen müssen sich zwischen „Dauerhaftes Überleben in Death-Valley-Märkten“ und „Die Suche nach Green-Hill-Märkten“ entscheiden Vertrieb dient als wichtiger Ideengeber und sollte bereits in frühen Innovationphasen integriert werden Gemeinsame Ziele & KPIs dienen dem Alignment Kopfbarrieren (WEISS ICH?, KANN ICH?, DARF ICH?,WILL ICH? & SOLL ICH?) müssen für den Erfolg überwunden werden Ein Beispiel aus der Praxis Vor gut 20 Jahren wurde das Digital-Signage Unternehmen gegründet. Von Anfang an wussten die jungen Gründer bereits, dass sie sich auf den Digital-Signage Markt konzentrieren werden. Zuerst wurde eine einfache Software für einen sogenannten „Bar-& Club-Channel„ entwickelt. Über diesen „Bar- & Club Channel“ wurde in diversen Bars und Clubs in der ganzen Schweiz Werbung auf Screens (Bildschirmen) angezeigt. Mit dem Verkauf von sogenannter „Werbefläche“ hat sich die Firma finanziert. Diese erste Software war einfach aufgebaut und konnte für die heutigen Verhältnisse nicht viel, ausser Bilder und Videos im Vollbild anzeigen/abspielen. Einen Fernzugriff gab es dazumal noch nicht. Der Content musste direkt vor Ort über einen Player (Computer) hochgeladen werden. Nach einigen erfolgreichen Jahren mit der Software „Bar- & Club-Channel“ hat sich die Firma dazu entschieden eine weitere, eigene Software zu entwickeln. Mit dieser konnten die User nebst Bildern und Videos auch Mitteilungen mittels vordefinierten Vorlagen (Templates) bearbeiten und hochladen. Diese Lösung wurde bei diversen Unternehmen in der ganzen Schweiz vorgestellt, zur Unterstützung der internen und externen Unternehmenskommunikation über Screens. Die Lösung kam bei den Unternehmen gut an und man war bereit, diese auch einzusetzen. Die Player mussten einen Zugang zum Internet haben (Cloud-Lösung). Somit konnte auch der Remote-Support gewährleistet werden. Die vordefinierten Vorlagen im Standarddesign wurden jedoch oft bemängelt. Mit dieser Rückmeldung griff der Vertrieb wieder zur Entwicklung zurück. Zusammen wurde besprochen, wie die Software nun weiterentwickelt werden konnte. Die Software wurde so angepasst, dass sämtliche Vorlagen auf das Corporate Design der jeweiligen Kunden geändert werden konnte. Die ganzen Inhalte wurden jeweils manuell von den jeweiligen Usern via Webbrowser erfasst. Nach einigen Monaten auf dem Markt, machte sich das Unternehmen Gedanken dazu, wie die Software noch weiter optimiert werden konnte. Mit diversen Abteilungen (Entwicklung, IT und Vertrieb) wurde nach einigen Meetings beschlossen, Schnittstellen zu diversen Quellen (ERP-Systeme, Webseiten, Intranet, etc.) zu entwickeln, um bestehende Inhalte automatisiert auf den Displays anzuzeigen. Diese Veränderung oder auch Weiterentwicklung wurde seitens Kunden sehr positiv angenommen. Die Inhalte müssen nicht mehr doppelt erfasst werden und die Zeit kann in andere Arbeiten investiert werden. Vor knapp fünf Jahren entschied sich die Geschäftsleitung erneut eine Digital-Signage-Software zu entwickeln. Bei Grosskunden wurde eine Umfrage erstellt, um zu erfahren, welche Wünsche für die neue Software zu berücksichtigen sind. Damit

Kundenbeziehungsstrategien 2021 von Carlo Schuler.  Die Kundenakquisition ist heute in vielen Unternehmungen als Mittel zur Erreichung ambitiöser Wachstumsziele von Bedeutung. Die in der Neukundengewinnung investierten Ressourcen sind dabei verhältnismässig hoch in Hinblick auf die statistisch geringe Erfolgsquote von fünf Prozent.  Die aktive, systematische Pflege der Kundenbeziehungen wird aufgrund eines starken Fokus auf der Kundenakquise häufig vernachlässigt. Eine drohende Kundenabwanderung führt in vielen Betrieben zu Ratlosigkeit und es wird mit Rabatten und Vergünstigungen versucht, Kundenrückgewinnung zu betreiben. Durch differenzierte Kundenbetreuungsstrategien, welche entlang des Kundenlebenszyklus ausgerichtet sind, können strategische Zielsetzungen eines Unternehmens konsistent verfolgt und optimiert werden. Kundenbeziehungsstrategien 2021 gewinnt an Stellenwert. Während der Kundengewinnungs- und Wachstumsphase gilt es, die Nachkaufphase zur Absicherung des Kaufes und der Beziehungsherstellung taktisch geschickt zu nutzen. An dieser Stelle endet häufig das Engagement vieler Unternehmungen. Die sogenannte «Honey-Moon-Phase» unmittelbar nach dem Kauf eröffnet günstige Gelegenheiten, Kunden zu Weiterempfehlungen zu animieren und schliesslich als Verkaufshelfende – z. B. über Social Media – in den Verkaufsprozess miteinzubinden. Nebst dem Momentum für Cross-Selling stellt dies eine Möglichkeit dar, um Loyalität zu erzeugen. Diese Aktivität kann dazu führen, dass die Kundschaft bei einem Folgekauf durch das aufgebaute Vertrauen und den Convenience-Effekt die Anbieterevaluation auslässt und erneut beim vertrauten Anbieter kauft, welcher die Nachkaufphase zur Beziehungsherstellung geschickt genutzt hat. Entlang der Kundenbindungsphase verfolgen Unternehmen unterschiedliche Ziele, z. B. die Ausweitung der Kaufintensität, Weiterempfehlungen, eine Kostenreduktion oder Erlössteigerungen sowie eine Zunahme der Kooperationsbereitschaft (Hermann & Huber, 2013). Zur Erreichung dieser Zielsetzungen können Kunden sowohl auf faktischer als auch auf psychologischer Ebene an ein Unternehmen gebunden werden. Die Bindung auf psychologischer Ebene wird durch das Kauferlebnis, durch eine hohe Produkt- bzw. Servicequalität, durch Zusatzservices, durch die persönliche Beziehung oder Betreuung z. B. durch einen Kundenberater bzw. das Key-Account-Management sowie durch Kundenloyalitätsprogramme beeinflusst. Faktische Bindungen umfassen unter anderem systemtechnische Wechselbarrieren oder Vertragslaufzeiten. Durch die systematische Vermeidung und Verhinderung von Kundenabwanderungen können Unternehmungen Kosten bei der Kundenrückgewinnungen einsparen. Im Rahmen dieses Prozesses müssen instabile Kundenbeziehungen laufend identifiziert und segmentiert, Ursachen analysiert und schliesslich Massnahmen getroffen und deren Erlog gemessen werden. Kundenbefragungen wie die ‹Net-Promoter-Score›-Befragung können zur Messung der Zufriedenheit der Kunden genutzt werden. Erkenntnisse zu Kundenbeziehungsstrategien 2021 Eine systematische Kundenbindung steigert den Unternehmenserfolg, indem Gewinne optimiert und Kosten für die Rückgewinnung eingespart werden. Durch aktive Weiterempfehlungen können Kunden aktiv in den Akquisitionsprozess eingebunden werden. Individuelle und auf den Kundenwert abgestimmte Massnahmen während der Bindungsphase führen zu einer verstärkten Loyalität und steigern den Wert der Kunden für das Unternehmen (Customer-Firm-Value). Die Entwicklung und Implementierung eines Kundenwertsystems ist unerlässlich, um individuelle Kundenbeziehungsstrategien zu verfolgen. Eine systematische Kundenbetreuung erfordert eine klare Strategie und spezifische Massnahmen entlang der Customer-Journey.  Kundenbeziehungsstrategien 2021 in der Immobiliendienstleistungsbranche  Der Immobiliendienstleistungssektor in der Schweiz ist durch die Dualität des Marktes geprägt: So gilt es, einerseits Immobilieninvestoren als Auftraggeber und andererseits Mieter als Bezüger der Immobilienprodukte nachhaltig zu betreuen. Auf beiden Ebenen existieren bislang wenige strategische Beziehungsansätze. Dafür gibt es mehrere Gründe: Es fehlt an strukturierten Daten in Bezug auf das Verhalten und die Einstellungen der Kunden und ferner existiert in den meisten Unternehmen kein Kundenwertsystem, auf welches die individuelle Betreuung der verschiedenen Segmente ausgerichtet wird. Die Beziehungsgestaltung entlang der Customer-Journey bezieht sich somit in der Regel auf Umsatzwerte und im besten Fall auf Potentialeinschätzungen. Für Immobilieninvestoren mit überregionalen bzw. nationalen Portfolios hat sich in Hinblick auf einige Markt-Akteure die dedizierte Betreuung der Kunden über ein zentrales Key-Account-Management etabliert. Die verschiedenen Key-Account-Management-Abteilungen beschäftigen sich jedoch derzeit noch vorwiegend mit dem Controlling, der Qualitätssicherung und der internen Steuerung von Kundenaufträgen. Strategisch ausgerichtete Kundenbindungsmassnahmen für die Key-Accounts sind aufgrund fehlender Kundenwertansätze noch nicht gängig. Die Mieterbetreuung erfolgt häufig vorderhand nur auf Zuruf, wenn Probleme beim Mietobjekt bestehen. Eine Kundenbindung existiert dabei praktisch nicht. Weiter kann beobachtet werden, dass Unternehmen übermässig viele Ressourcen in die Akquisition von Neukunden und die Kundenrückgewinnung binden, anstatt sie in die Entwicklung bestehender Kunden zu investieren. Im Entwicklungsprozess von Kundenbeziehungsmassnahmen gilt es, zunächst einen Kundenwert zu implementieren. Es genügt allerdings nicht, den Kundenwert auf Umsatzzahlen abzustellen. Vielmehr sind nebst quantitativen Faktoren wie Deckungsbeiträgen und Potentialkennzahlen auch qualitative Faktoren wie die Innovationskraft und die Messung der Beziehungsqualität einzubeziehen. Weiter sollte zunächst definiert werden, welche Ziele in der Kundenbindung verfolgt und welche Ressourcen in die jeweiligen Massnahmen investiert werden sollen. Für das Key-Account-Management oder einzelne Kundenabteilungen können dedizierte Zielsysteme zum Tragen kommen. Zur Schaffung einer starken Kundenbindung müssen verschiedene Anknüpfungspunkte vernetzt werden. Die Betreuung von strategischen Kunden auf Investoren- wie Mieterebene über ein dediziertes Key-Account-Management, welche vermehrt eine Entlastung der Kunden auf konzeptioneller Ebene oder gemeinsame Lösungs- und Wertentwicklungen fokussiert, stellt einen Differenzierungshebel dar. Im Zuge der Digitalisierung und des ‹Datenhungers› sämtlicher Akteure kann durch ein vernetztes Eco-System ein komplexes Teilnehmerumfeld langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Eine unternehmensübergreifende Vernetzung und Partnerschaften sind für die Implementierung eines solchen Eco-Systems wegweisend. Zusatzservices und individuelle Leistungserweiterungen, welche modular zum bestehenden Leistungskatalog bestellt und gleichzeitig zur Verteidigung der im Markt immer mehr unter Druck geratenden Honorare eingesetzt werden können, gewinnen zunehmend an Bedeutung und stärken die Kundenbeziehungen. Aktuelle Beispiele solcher Services sind Dienstleistungen im Bereich der Nachhaltigkeit, das strukturierte Lieferantenmanagement oder Kundenportale auf Mieter- wie auch auf Eigentümerebene. Für die taktische Nutzung von Innovationen zur Steigerung der Kundenbeziehung sollte allerdings untersucht werden, ob sich durch die Implementierung eine Differenzierungsmöglichkeit und daraus auch eine zusätzliche Zahlungsbereitschaft seitens der Kunden ergeben (Staudacher, 2021). Die Zufriedenheit der Kunden sollte durch regelmässige Umfragen und persönliche Befragungen laufend erhoben werden. Speziell im Key-Account-Management ist bereits eine Nähe zu den Kunden gegeben, welche dazu genutzt werden sollte, jährliche persönliche Kundenumfragen durchzuführen. Mögliche Unzufriedenheiten können auf diese Weise frühzeitig erkannt und Massnahmen konsistent definiert und umgesetzt werden. Es genügt allerdings nicht, die Befragungen lediglich durchzuführen. Die erhobenen Daten müssen in das Customer-Relationship-Management-System eingefügt und für die Kundenbetreuung verwendet werden. Durch diese Kundennähe können mögliche Kundenabwanderungen frühzeitig erkannt, bewertet und verhindert werden. Abschliessend ist festzuhalten, dass in der Immobiliendienstleistungsbranche viel Potential in Hinblick auf die strategische Gestaltung von Kundenbeziehungen besteht. Werden diese Potentiale genutzt, können Kosten und Aufwand eingespart und durch partnerschaftliche Entwicklungen Werte geschaffen werden. Der Kundenwert eines Unternehmens lässt sich durch ein solches

E-Commerce in der Nische von Diego Peier. Der Ausdruck E-Commerce steht für die verkürzte Form des englischen Begriffs „Electronic Commerce“ und bedeutet übersetzt elektronischer Handel. Dabei ist der Handel gemeint, der hauptsächlich im Internet stattfindet. Zu der Bezeichnung eCommerce gehört nicht nur der Kauf- und Verkaufsprozess, sondern auch Leistungen im Sektor Kundenservice und Online-Banking. Der elektronische Geschäftsverkehr legt den Fokus vor allem auf B2C und B2B. Die Autorin Andrea Siebert definiert eCommerce wie folgt: „eCommerce steht für alle Geschäftsprozesse und Transaktionen im Handel, die auf elektronischem Wege abgewickelt (…) werden und die miteinander über das Internet und/oder über firmeninterne Systeme vernetzt sind“ (Siebert 1999, S. 9). Nach Engelhardt & Magerhans gilt: „Unter Onlineshopping versteht man das Einkaufen von Waren und Dienstleistungen per Computer über das Internet (…), z.B. in Onlineshops und virtuellen Warenhäusern“ (Engelhardt & Magerhans, 2019, S. 125). Diese Art von Einkaufen kann völlig unabhängig von Ladenöffnungszeiten und räumlichen Entfernungen erledigt werden. Dabei gibt es bisher wenige Ausführungen zu E-Commerce in der Nische.  E-Commerce in der Nische:  Die Kernkompetenzen der grossen eCommerce-Plattformen Amazone, Brack etc. basieren auf herausragenden technologischen, methodischen und organisatorischen Fähigkeiten, sowie einer hochentwickelten digitalen Infrastruktur, die im Bündel zu einem hohen Imitationsschutz führen. Von Sneakers über Pflanzen bis zum ferngesteuerten Auto lassen die Sortimentsbreite und -tiefe kaum Wünsche offen. Dennoch gibt es zahlreiche eCommerce-Plattformen, welche sich in der Nische mit eher umsatzschwachem Sortiment behaupten können. Um sich von den Online-Riesen zu differenzieren, wird der Fokus im Wesentlichen auf folgende drei Aspekte gelegt: Content – Emotional Storytelling Community – Social Media and Ambassadors Commerce – Produkte and Services Nischenspezifische eCommerce-Plattformen sind leidenschaftlich in dem, was sie anbieten. Sie konzentrieren sich nur auf einen kleinen begrenzten Markt. Im Vordergrund steht dabei nicht der reine Verkauf, sondern der detaillierte und tiefgründige Content. Dieser Mehrwert bringt Kunden als Experten zusammen und lässt eine Community heranwachsen. „Durch die Vernetzung der Kunden untereinander wird die Bindung an das eCommerce-Unternehmen über die eigentliche Nutzung der Leistung hinweg gestärkt“ (Engelhardt & Magerhans, 2019, S. 17).  Für den Erfolg im E-Commerce in der Nische sind die nachstehenden fünf Faktoren ausschlaggebend: Emotional: Storytelling anstelle von Google Ads. Individuell: Nähe zur Community durch individuelle anstelle von massenhaften Mail-Zustellungen. Services: Nischen-Player differenzieren sich durch Serviceleistungen in Ergänzung zu                               Technologie: Unbegrenzte Möglichkeiten mit künstlicher Intelligenz (KI). Mobile: Das Stationäre wird durch das Mobile verdrängt und prägt die Usability. Zusammengefasst zeigen sich folgende typische Merkmale von grossen und kleinen eCommerce-Plattformen:  Typische Merkmale von grossen eCommerce-Plattformen: geringe Anzahl von eCommerce Anbietern (Oligopol) harter Wettbewerb tiefer Warenkorbwert hohe Eintrittsbarrieren für Einsteiger Typische Merkmale von Nischen-eCommerce-Plattformen: geringe Anzahl kleiner eCommerce Anbieter (bilaterales Oligopol) Bündelung von Nischen-eCommerce-Plattformen zur Nutzung von Synergiepotenzialen (IT, Marketing, Administration, etc.) hohe Sortimentstiefe und hoher Fachkompetenz Eintritt mit geringem Kapitalbedarf möglich Messung des Erfolgs: Es gibt unzählige Kennzahlen, die zur Messung von Erfolg oder Misserfolg einer eCommerce-Plattform herangezogen werden können. Im Unterricht wurden uns vor allem folgende Kennzahlen nahegelegt: (1) Traffic – Anzahl der neuen und wiederkehrenden Besucher, (2) Conversion Rate – Anzahl Besucher einer Website im Verhältnis zur Anzahl der Verkaufsabschlüsse, (3) Warenkorb – Durchschnittlicher Warenkorbwert pro Bestellung, (4) Marge – Differenz zwischen Selbstkosten und Verkaufspreis sowie (5) Lagerumschlag – Umschlagshäufigkeit des durchschnittlichen Lagerbestandes in einem bestimmten Zeitraum. Umsetzung in der Praxis von E-Commerce in der Nische  Die Firma Swiss Commerce stellt unter anderem genau eine solche eCommerce-Plattform für nischenspezifische Onlineshops zur Verfügung.  Durch Bündelung von ähnlichen Sportarten wie Jagen, Fischen, Reiten und das Ausschöpfen von Synergiepotenzialen in den Bereichen IT, Marketing und Logistik, werden kleine Nischen-Onlineshops zu wettbewerbsfähigen Playern. Zentrale Erkenntnisse:  Es haben sich fünf zentrale Erkenntnisse herauskristallisiert: Nischenmärkte sind für Big-Player uninteressant, da sie zu klein und zu schwierig sind. In der Nische kommen Content und Storytelling eine noch höhere Bedeutung zu. Die Nähe zur Community ist der zentrale Erfolgsfaktor in der Nische. Für neue Player ist der Einstieg in Massenmärkte praktisch unmöglich. Technologien könnten in Zukunft die Produktmanager bei der Bestimmung des Sortiments ablösen.  Quellen: Engelhardt, J., & Magerhans, A. (2019). eCommerce klipp & klar. SpringerGabler. Siebert, A. (1999). eCommerce: Wettbewerbsvorteile per Mausklick. FALKEN Taschenbuch. Studienangebote der HWZ zu diesem Thema CAS Sales Mangement HWZ CAS Digital Sales HWZ CAS Selling Innovation HWZ CAS CRM HWZ Weitere Informationen zu unserem Sales Excellence-Ansatz Sales Excellence-Modell Sales Excellence gewinnt in der Praxis immer mehr an Stellenwert. Verschaff Dir einen Überblick über unseren Ansatz und nutze die zahlreichen Ressourcen.

Recht im E-Commerce 2021 von Tom Brzovic. Die rasche digitale Entwicklung fordert immer mehr auch die Gesetzgebung, die entsprechenden rechtlichen Rahmenbedingungen zu schaffen. In der Schweiz gibt es keine expliziten E-Commerce Gesetze, den rechtlichen Rahmen schaffen vor allem allgemeine und seit langem bestehende Gesetze und Verordnungen. Die wenigen Regelungen für das digitale Business orientieren sich stark an die Gesetze und Verordnungen in der EU. Die EU kennt viel mehr detaillierte Gesetze und Verordnungen für den Bereich des E-Commerce. Dies führt daher, dass die europäische Legislative einen grossen Fokus auf den Verbraucherschutz legt und allein in diesem Bereich über 1000 Verordnungen und Gesetze bestehen. Somit steigt die Bedeutung von Recht im E-Commerce 2021.  In der Schweiz sind für den E-Commerce viele verschiedene Gesetze und Verordnungen massgebend. Die wichtigsten Gesetze sind: UWG (Bundesgesetz gegen unlauteren Wettbewerb), Preisbekanntgabeverordnung (PBV), Obligationenrecht – insbesondere das Kaufrecht, Werkvertragsrecht, Mietrecht, Datenschutzgesetz (DSG), Kartellgesetz (KG), Urheberrechtsgesetz (URG), Markenschutzgesetz (MSchG). Weitere Grundlagen sind ebenfalls im Strafgesetzbuch (StGB), Geldspielgesetz (BGS) und Fernmeldegesetz (FMG) enthalten. Auch müssen je nach Branche produktspezifische Vorschriften sowie Vorschriften für das Inverkehrbringen von Produkten, wie das Produktesicherheitsgesetz (PrSG) oder das Umweltschutzgesetz (USG) beachtet werden. Was bedeutet das für Unternehmen in der Schweiz und wie wird mit Rechtsvorschriften umgegangen? Da kaum ein Unternehmen zu 100% Prozent “compliant” sein kann, ist es auch für den E-Commerce wichtig, Risikoüberlegungen zu machen. Wie exponiert ist das Unternehmen in der Öffentlichkeit? Wie stark werden die Compliance Vorschriften umgesetzt und verfolgt? Das Unternehmen muss diese Risikoüberlegungen für sein E-Commerce Business vornehmen und entscheiden, in welchem Ausmass die Vorschriften umgesetzt werden. Für den Vollzug der Gesetze sind unterschiedliche Behörden verantwortlich, die es für Rech im E-Commerce 2021 zu berücksichtigen gilt.  Wieso gibt es in der Schweiz weniger Gerichtsverfahren und warum werden die Gesetze weniger stark durch die Behörden durchgesetzt im Vergleich z.B. zu Deutschland? Hier gilt es zwei Punkte zu beachten. Erstens sind die Verfahren in der Schweiz sehr teuer und das Risiko ist hoch, dass die Kosten vom Kläger selbst getragen werden müssen. Auch gibt es keine Instrumente wie Sammelklagen, die lokal angewendet werden. Der zweite Aspekt ist die schwächere Stellung der Konsumentenschutzverbände. Die Schweizer Gesetzgebung und Politik gewichtet die gesamtwirtschaftlichen Interessen stärker. Der Markt soll in der Schweiz möglichst viel selbst regulieren. Neben diesen zwei Aspekten ist es auch so, dass die lokalen Behörden rechtliche Instrumente zurückhaltend einsetzen und personell über geringere Ressourcen verfügen. Welche Gesetze gelten, wenn Schweizer e-Business auch Kunden im Ausland gewinnen wollen? Wichtige Kriterien sind die Liefermöglichkeit ins Ausland und die Abrufbarkeit des Angebotes. Wenn der .ch Webshop explizit auch ins Ausland liefert, gelten für den Shop auch die dortigen Gesetze. Dies gilt auch bei Online-Kommunikation, die Kunden im Ausland anspricht. Bei einer Lieferung zum Beispiel ins Fürstentum Liechtenstein gilt EWR Recht und somit auch die EU-DSGVO. In der Praxis empfiehlt es sich, das deutsche Recht als Referenz zu nehmen, falls auch die Geschäftstätigkeit im EU/EWR Raum angepeilt wird. Eine einfache Möglichkeit für den Shop ist der Einsatz von Geoblocking (regionale Sperrung des Onlineshops), um nicht unter ausländisches Recht zu fallen. Allerdings kann ein solches Geoblocking problematisch sein. Denn seit 2018 gibt es eine EU-Verordnung, die “ungerechtfertigtes” Geoblockings spezifisch für Online Shops regelt. Ab dem 1. Januar 2022 wird es auch in der Schweiz eine rechtliche Grundlage dafür geben. Die wichtigsten Aspekte des Recht im E-Commerce 2021: Risikoanalyse des Geschäftes aus dem rechtlichen Blickwinkel Einhaltung der wichtigsten Vorschriften (Pflege des Sortiments, korrekte Darstellung und richtige Kommunikation der Preise (PBV), Impressum, Bestellübersicht mit Bestätigung, Geoblocking prüfen, Möglichkeit des Rückgaberechts, korrekte AGB’s) Bei Lieferung ins Ausland, z. B. nach Europa: Vergleich mit deutschen Shops und deren Parameter Datenschutz umsetzen – Informieren was mit den Daten geschieht falls möglich Shop zertifizieren lassen (z. B. Swiss Online Garantie vom Handelsverband.swiss)   Für die konkrete Ausgestaltung des Onlineshops entstehen dadurch verschiedene Vorgaben: Führung eines repräsentativen Sortiments, Verpflichtungen in Bezug auf Lieferzeiten, etc. Ein weiterer Aspekt ist das Marken- und Urheberrecht, damit die Darstellung der Marke und geschützte Werke nicht gegen die Rechte der Inhaber, wie z.B. der Hersteller, verstösst. Seit dem 1. April 2020 gilt das neue Urheberrecht, das zu beachten ist. Seither dürfen jegliche Fotografien, unabhängig von der Individualität, nur noch mit Zustimmung des Lizenzinhabers verwendet werden. Somit sind sämtliche Produktbilder der Hersteller urheberrechtlich geschützt. Im Jahre 2012 wurden vier Vorschriften für den elektronischen Geschäftsverkehr erlassen. Die Basis dafür bildet das schweizerische Lauterkeitsrecht. Diese vier Vorschriften sind: Impressumspflicht (Angabe der Identität sowie der Post- und E-Mail-Adresse), Bestellschritt-Informationen (Hinweise auf die Schritte bis zum Vertragsabschluss), Bestellübersicht (getätigte Eingaben müssen kontrolliert und geändert werden können) und Bestellbestätigung (getätigte Bestätigung muss umgehend bestätigt werden). Die Schweizer Verordnung über die Bekanntgabe von Preisen (Preisbekanntgabeverordnung, PBV) regelt die Preisangabe im Gegensatz zur EU strenger. Spätestens auf der Produktdetailseite muss der tatsächlich zu zahlende Preis mit allen Zuschlägen angegeben werden und es muss klar sein, wofür der Preis gilt. Bei Rabattpreisen in Werbungen gilt es, eine maximale Angebotsdauer von zwei Monaten zu beachten. Auch müssen Versandkosten klar aufgeführt werden. Dafür ist die Lieferzeit kein zwingender Punkt, der in der Schweiz zu kommunizieren ist. Das Obligationenrecht, mit den Regeln über Verträge, ist auch im Online Business eine wichtige Grundlage. Ein Vertrag entsteht, wenn eine Übereinstimmung zwischen Antrag und Annahme vorliegt. Für Onlineshops ist der Artikel 7 im OR zu beachten. Dieser belässt den Anbieter einen grossen Gestaltungsspielraum. Die Angebote im Online-Shop können deshalb so ausgestaltet werden, dass entweder der Anbieter oder der Besteller den Antrag abgibt. Dies bedeutet, dass die Darstellung von Produkten und Preisen auf der Webpage konsequent durchzuziehen ist. Es muss ersichtlich sein, ob auf der Website ein Angebot verbindlich ist oder nicht. In der Praxis wird der Vertrag meist erst abgeschlossen, wenn der Anbieter dies auch bestätigt, also nicht bereits mit der Bestellung des Kunden. Auch müssen die AGB’s deutlich vermerkt werden idealerweise in der Nähe des Bestellbuttons. Das Rückgaberecht kommt dann zur Anwendung, wenn eine Leistung innert einer bestimmten Pflicht zurückgeschickt und somit der Vertrag rückabgewickelt wird. In der Schweiz ist es üblich, aber anders als in der EU nicht gesetzlich vorgeschrieben, ein

Logistik 2021 von Markus Krebs. Das Thema Logistik 2021 hatte jeher ein etwas verstaubtes Image. Der Onlineboom und insbesondere die Covid-19 Pandemie hat das Thema Logistik in den letzten Jahren allerdings ins Scheinwerferlicht getragen und sowohl die Wichtigkeit als aber auch die Komplexität und Fragilität schonungslos aufgezeigt. Und damit auch die Abhängigkeit der Händler und Zulieferer in diversen Branchen von einer einwandfrei funktionierenden Supply Chain. Aber der Reihe nach: Die Logistik 2021 hat niemand erfunden, sondern sie ist durch die Lebensweise der Menschheit quasi einfach automatisch entstanden. Schon zu Ende des 18. Jahrhunderts war klar, dass Logistik von fundamentaler Bedeutung ist. So sagte Napoleon Bonaparte einst «The amateurs discuss tactics: the professionals discuss logistics». Im Laufe der Geschichte wurde die Logistik und die einzelnen Prozesse immer effizienter und so läuft sie heute zu einem grossen Teil automatisiert. Je nach Anforderung einer Unternehmung werden verschieden Systeme in der Logistik angewendet. Um einem Kunden ein Packet mit seinem Lieblingsprodukt innerhalb der Schweiz zu versenden bedarf es völlig anderen Kriterien und Voraussetzungen als viele grosse Paletten mit Rohstoffen aus Asien nach Europa zu transportieren. In der Theorie unterscheidet man daher zwischen folgenden Systemen: Beschaffungslogistik Produktionslogistik Lagerlogistik Distributionslogistik Entsorgunsgslogistik Ersatzteillogistik Retourenlogistik Selbstverständlich kommen in den meisten Firmen mehrere dieser Systeme zum Einsatz und werden auch in verschiedenen Konzepten erstellt. Just in Time, Just in Sequenz, Kanban und auch kollaborative Initiativen kommen zum Einsatz. Um den Anforderungen der Kunden bezüglich Liefergeschwindigkeit, Stichwort Same-day-delivery, nachzukommen, werden auch die Herausforderungen die Läger immer grösser. Die Zeit der klassischen Palettenlager ist im E-Commerce passe. Länst haben sich automatisierte Fördertechniken wie Picktowers, Automatische Hochregallager und auch eine generell hohe automatisierung etabliert. Auch futuristisch anmutende autonome Fahrzeuge und Roboter kommen immer öfters zum Einsatz. Dies alles im Sinne der Customer-Centricity. Denn nicht nur die Geschwindigkeit, sondern auch die Sendungsverfolgung, die Zustellung am Abend, am Wochenende oder an der Abholstation sind im E-Commerce längst Hygiene geworden. Und dank dieser hohen Effizienz der Logistik 2021 konnten auch neue Geschäfts- und Kooperationsmodelle entstanden. Beim Dropshipping werden Güter ab dem Lager des Lieferanten direkt dem Endkunden zu gestellt. Oder auch E-Fullfillment Partner, die den gesamten Logistik Prozess für einen Händler übernehmen und abwickeln. Nebst den Herausforderungen und Anforderungen an die Lieferung ist auch das Thema Retourenmanagement ein grosse und für den E-Commerce entscheidendes. Die Gründe für die Retouren sind sehr unterschiedlich. Es wird die falsche Grösse, falsche Farbe, der falsche Artikel bestell oder geliefert. Auch zu lange Lieferzeiten, defekte Artikel oder schlicht nicht gefallen werden von den Kunden als Grund für eine Retoure genannt. So divers die Gründe für die Retouren auch sein mögen, haben sie etwas gemein und das sind die hohen Kosten für den Händler. Nebst den Versandkosten, die ein Händler allenfalls dem Kunden nicht weiter verrechnet, gibt es eine Vielzahl an weiteren Kostentreibern: Qualitätskontrolle Retouren Annahme Aufbereitung Wertverlust Wiedereinlagerung Customer Service Um diesen Kosten entgegenzuwirken, gibt es wichtige Faktoren, die es zu berücksichtigen gilt. Die wichtigsten Massnahmen, die ein Händler treffen kann, sind folgende: Detaillierte Produkteinformation Sichere Verpackung Hohe Produktqualität Schneller Versand Adressprüfung Bestätigungsmail nach der Bestellung Kontaktmöglichkeit Kundenbewertungen Reklamationsgründe Der E-Commerce wird auch in den nächsten Jahren nochmals deutlich an Relevanz dazu gewinnen, denn das Wachstum ist in vielen Branchen zwar nicht mehr so progressiv aber immer noch deutlich spürbar. Dies bedeutet auch für die Logistikdienstleister ein gut wachsendes Geschäftsmodell. Und daraus entstehen divers neue Möglichkeiten und Veränderungen. 95% aller Unternehmen geben an, bereits aktuell oder sonst in naher Zukunft Investitionen in die Logistik zu tätigen. Gerade für das Last-Mile-Szenario, also die Auslieferung an den Verbraucher, gibt es vielfältige Ansätze. Es könnten Drohnen und Roboter zum Einsatz kommen, die ein Paket autonom dem Kunden zustellen. Aber auch Zustellungen in den Kofferraum oder direkt nach Hause in den Kühlschrank sind denkbare Szenarien. Auch das Internet-of-Things, AI und Agile Teams sind Bereiche, die auf die Logistik in der Zukunft entscheidenden Einfluss haben können. Generell wird deutlich mehr digitalisiert und automatisiert funktionieren. Anwendung Logistik 2021 auf das eigene Unternehmen. Auch für die Ochsner Shoes AG ist die Logistik, gerade auch in der aktuellen Situation sehr herausfordernd. Vor allem die Beschaffungslogistik ist zurzeit enorm von der Covid-19 Krise und den daraus entstanden Folgen betroffen. Diverse Lockdowns in Fertigungsländern haben zu Verspätungen von Rohmaterialien geführt. Auch die Produktionen mussten teilweise für einige Zeit geschlossen werden. Dies hat wiederum zu grossen Verspätungen in den Lieferketten geführt. Häfen, die für mehrere Tage ihren Betrieb komplett einstellen mussten, haben zusätzlich zu grossen Rückstaus an fabrizierten Gütern geführt, die auf die Auslieferung warten. Dies bedeutet, dass man mit einer deutlichen Verknappung der Logistik Kapazität konfrontiert ist, welche zu erheblichen Preissteigerungen geführt hat, zumal ja nicht nur die Ochsner Shoes AG oder die Schuhbranche, sondern Branchenübergreifend alle von der Logistik abhängen Unternehmen betroffen sind. Nebst den höheren Kosten wird auch die Warenverfügbarkeit zu einem Problem. Teilweise fallen Lieferungen komplett aus und werden storniert, andere sind stark verspätet. Beides führt zu erheblichen Umsatzeinbussen. Hier zeigen sich die Schwächen und die Anfälligkeit der Just-in-Time Logistik exemplarisch. Ebenfalls ist die Distributionslogistik im E-Commerce eine Herausforderung für die Ochsner Shoes AG. Durch das Versenden der bestellten Produkte im Onlineshop oder auch via Ship-to-Home entstehen höhere Kosten, zumal die Kostenlose Lieferung nicht an einen Mindestbestellwert geknüpft ist. Obwohl die Retouren nur in den Filialen kostenlos sind, haben diese Kosten einen negativen Effekt auf das Ergebnis des digitalen Business. Auch deshalb wird laufend geprüft ob Services wie Ship-to-Home als Value-addded-Service nicht mehr zwingend in jedem Fall kostenlos angeboten werden müssen. Das Logistik Zentrum der Ochsner Shoes AG befindet sich in Luterbach, Solothurn. Es ist neben Ochsner Shoes auch für die Logistikabwicklung von Ochsner Sport, Dosenbach und Snipes in der Schweiz zuständig. Für jedes Format existiert ein grosses Lager zur Bestückung aller Schweizer Filialen und ein separates zur Abwicklung des E-Commerce. Die E-Commerce Läger wurden in den letzten Jahren mehrmals vergrössert und erweitert. Selbstverständlich werden die Kapazitäten auf Grund, der sich äusserst schnell ändernden Ansprüche stetig überprüft, um allfällige Anpassungen frühzeitig vornehmen zu können. Dies gilt insbesondere auch für die Systeme und Konzepte. Studienangebote der HWZ

Steuerung Innendienst 2021 von Martin Rüssli. Der Innendienst  leistet durch seine Aufgaben einen positiven Wertschöpfungsbeitrag im Unternehmen. Durch die regelmässigen Kundenkontakte (Inbound oder Outbound), Zugriff zu allen relevanten Kunden- und Produkte/Serviceinformationen und Mutationsmöglichkeiten derselben ist der Innendienst der Dreh- und Angelpunkt zum Kunden. Er bietet Promotionen an, gewährt Gutschriften und bedient den Kunden mit Dokumenten und Informationen. Somit gewinnt die Steuerung Innendienst 2021 deutlich an Bedeutung.  Der Innendienst ist betreffend Frequenzen weitgehend entkoppelt von den Marketingbemühungen eines Unternehmens und bietet deshalb die Möglichkeit, zusätzliche Kontakte kommerziell zu nutzen und somit die Absatzeffizienz zu erhöhen. Es besteht eine Vielzahl von Begriffen, welche einen «Innendienst» beschreiben. Diese haben zudem Abhängigkeiten zur jeweiligen Industrie und zur Firmenterminologie. So wird er in einigen Unternehmen Customer Service, Customer Operations, Kundendienst, Back Office, Rückwärtiger Dienst, Support, etc. genannt. Aber alle haben regelmässigen Kundenkontakt, machen keine (oder nur ausnahmsweise) Kundenbesuche, haben ein erweitertes Portfolio von Hilfsmitteln (Systeme, Daten, Kompetenzen) im Einsatz, sind Standortgebunden mit festem Arbeitsplatz, haben einen unmittelbaren Einfluss auf gute Leistungserbringung und Auftragsabwicklung, fokussiert sich aber auf Pendenzenbewältigung und kann vertragsrelevante Komponenten gegenüber den Kunden verändern. Um diese wichtigen Aufgaben zu erfüllen, müssen die Zielsetzungen für die Innendienstbereiche klar definiert werden. Diese müssen von den Unternehmenszielen abgeleitet sein und die primären Aufgaben des Bereiches sind dort messbar wieder zu finden. Die Zielhierarchie ist klar definiert und bewertet. Die Unterschiede in der Wertschöpfung gegenüber anderen Kanälen sind betreffend Sales zwingend mit einzubeziehen, damit alle in die gleiche Richtung gehen. Die Messbasis der Ziele muss klar kommuniziert und transparent sein. Die Auffächerung der finanziellen Unternehmensziele offenbart einen Teil der Problematik der Steuerung Innendienst 2021. So muss der Innendienst über die Funktion p*q gesteuert werden, prinzipiell ist der Umsatz massgebend. Es kann durchaus sinnvoll sein, mehr up-/downgrades auf Kosten der zusätzlichen Absatzmenge zu provozieren. Die unterstützende Wirkung bezüglich Kundenzufriedenheit, Wechsel-absichten sowie Säuberung des Produktportfolios hinsichtlich nicht mehr marktgängiger Produkte darf nicht unterschätzt werden. Folgerichtig ist es sinnvoll, ein inkrementelles Umsatzziel als Vertriebsziel zu definieren, da die Umsetzung dann grösstmögliche Freiheit bietet. Da es sich beim Innendienst jedoch um einen Bereich handelt, dessen primäres Ziel nicht zusätzlicher Absatz für das Unternehmen ist, sind diese Ziele klar zu definieren und zu visualisieren. Alleine die Zieldefinition reicht aber nicht aus. Reporting, Coaching- und Trainingsprozesse, Qualitätsmanagement und Stichproben inklusive Fraud Prevention und Outsourcer/Drittanbieter müssen zwingend dieselben Ziele und dieselbe Zielmatrix haben. Das Coaching zählt zu den zwingenden Voraussetzungen für den Vertriebserfolg im Innendienst. Somit ist einheitliches Vorgehen, regelmässiges on-site coaching mit Nachbearbeitung der Transaktionen bezogen auf Kaufsignale, Erkennung derselben und der zu verwendende Sprachgebrauch sicher zu stellen. Das Qualitätsmanagement ist ein weiterer Erfolgsgarant, welcher Anreize für Fehlverhalten betreffend nicht realer Verkäufe aufgrund seiner schieren Existenz minimiert. Es fördert allfällige strukturelle Defizite, vor allem für Verarbeitungsprozesse zu Tage und bringt Objektivität zu den gemessenen Zahlen. Zusammenfassung Steuerung Innendienst 2021:  Innendienstkanäle sind Opportunitäts- und Bestandespflegekanäle. Sie können die Wertschöpfung verbessern, jedoch keine aktive Akquise von Neukunden betreiben. Die Vertriebsziele im Innendienst dürfen nicht zu Lasten der primären Bereichsziele gehen da der erfolgreiche Absatz eine erfolgreiche Vorleistung verlangt. Die Steuerung verlangt hohe Datenverfügbarkeit und statistische Analysen. Ein erfolgreicher Absatzkanal im Innendienst bedingt umfangreiche organisatorische und technische Massnahmen. Der Innendienst muss eng gecoacht und betreut werden, um die Zielrichtung mittels Qualitätskontrolle immer in Richtung Unternehmensziele zu lenken.   Anwendung Steuerung Innendienst 2021 in der eigenen Organisation Im Betrieb des Schreibenden hat der Innendienst täglichen Kontakt zu den bestehenden Kunden und stellt die Schnittstelle zum «Rückwertigen» sicher. Die Kunden werden geographisch den Innendienstmitarbeitern zugeteilt, sodass diese mit der Kundschaft, sowie mit den zuständigen Aussendienstmitarbeitern eine Beziehung aufbauen können. Er unterstützt den Aussendienst im Backoffice. Die Aufgaben des Innendienstes sind vorwiegend Aufgaben eines Sachbearbeiters, ohne dass diese einen technischen Hintergrund haben müssen. Sie nehmen Bestellungen von Kunden entgegen und übertragen diese ins ERP-System, klären Verfügbarkeiten und Liefertermine ab. Mit Hilfe von Preislisten stellen sie Standardangebote zusammen, übersenden diese an den Kunden und planen das Nachfassen der Angebote. Wenn Anfragen vom Standard abweichen, werden Anwendungs-ingenieure beigezogen, um den Kunden technisch optimal zu beraten. Die Verbindung zu den Anwendungsingenieuren ermöglicht es denn auch, proaktiv Up- und Cross-Selling zu betreiben. Auch Beanstandungen und die Ausstellung von Gutschriften oder Ersatzlieferungen ist beim Innendienst angegliedert. Organisatorisch ist er im Vertrieb angesiedelt. Die gewonnenen Daten, Informationen und die tägliche Kommunikation werden im CRM-System gesammelt und entsprechend kanalisiert. Die Zielsetzungen werden hauptsächlich in der Bearbeitungszeit von Angeboten, Auftragsbestätigungen und Rückrufdauer an Kunden angelegt. Aufgrund des engen (telefonischen) Kundenkontaktes ist eine hohe Kundenzufriedenheit auszumachen, welches sehr positiv zum Geschäftsergebnis beiträgt. Weiterer Beitrag zu dem Thema.  Studienangebote der HWZ zu diesem Thema CAS Sales Mangement HWZ CAS Digital Sales HWZ CAS Selling Innovation HWZ CAS CRM HWZ Weitere Informationen zu unserem Sales Excellence-Ansatz Sales Excellence-Modell Sales Excellence gewinnt in der Praxis immer mehr an Stellenwert. Verschaff Dir einen Überblick über unseren Ansatz und nutze die zahlreichen Ressourcen.

Multichannel Sales 2021 von Philippe Riedweg. Wenn ein Unternehmen das volle Umsatzpotential auf dem Markt ausschöpfen und dabei möglichst effizient sein will, kommt wohl am Multichannel Sales 2021 nicht vorbei. Darunter verbergen sich allerdings nicht nur digitale- und Online Massnahmen, sondern noch ganz andere Konzepte. Grundsätzlich können die Verkaufskanäle folgendermassen kategorisiert werden: Online & offline Direkt & indirekt Diese Verkaufskanäle können wiederum in folgenden Konzepten zum Einsatz kommen: Monochannel: Dieser Ansatz besteht aus lediglich einem Verkaufskanal. Ob bspw. online oder offline ist dabei nicht relevant. Es ist jedoch in der Regel der direkte und persönliche Kontakt zum Kunden. Die Nachteile darin liegen darin, dass nicht alle möglichen Zielgruppen und Märkte erreicht werden können, da bspw. nur ein Shop besteht. Multichannel: Hier bestehen für ein Unternehmen mehrere Möglichkeiten die Kunden zu erreichen. Dies kann beispielsweise eine Unterteilung in offline und online Kanäle sein. Somit können verschiedene Zielgruppen geografisch unabhängig angesprochen werden. Im Falle eines Multichannel Sales 2021 Konzeptes ist es jedoch schwierig vom einen zum anderen Kanal zu wechseln, da diese unabhängig voneinander sind. Omnichannel: Um in diesem Bereich erfolgreich zu sein ist ein CRM-System unabdingbar. Denn die verschiedenen Verkaufskanäle werden miteinander verknüpft und die Daten abgeglichen. Durch das hohe Level an Integration fühlt sich der Kunde gut aufgehoben, da es unabhängig ist, auf welchem Weg die Geschäfte abgewickelt werden und diese auch variieren können. Der Kunde hat die Wahl zwischen den verschiedenen Kanälen zu wechseln. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich durch ein Omnichannel Konzept die meisten Kunden ansprechen lassen und diese durch die verschiedenen Kontaktmöglichkeiten am besten gehalten werden können. Die gewonnenen Kundendaten werden unternehmensweit und für jeden Verkaufskanal nutzbar gemacht. Somit kann dem Kunden einen hohen Wert an Customer Experience geboten werden. Komplexität ist entscheidend: Es ist zu betonen, dass sich nicht alle Produkte über jeden Verkaufskanal verkaufen lassen. Sehr komplexe oder individuell auf den Kunden zugeschnittene Produkte (Lösungsverkauf), lassen sich eher weniger online verkaufen, da diese sehr beratungsintensiv sind. Zudem ist dabei der persönliche Kontakt entscheidend. Es kann jedoch sinnvoll sein, diese Produkte online zu präsentieren, damit sich der Kunde eigenständig informieren kann und somit bereits erste Eindrücke zum Unternehmen sammeln kann. Hingegen lassen sich Standardprodukte die z.B wenig Erklärung benötigen besser via Webshop verkaufen. Dies ist insb. im Bereich B2C der Fall. Strategische Zielerreichung Auf welche Verkaufskanäle ein Unternehmen setzten will, muss gut überlegt sein und hängt stark von der Unternehmensstrategie ab. Zudem hat sich das Kaufverhalten der Kunden stark verändert. Ein Interessent informiert sich im Vorfeld über ein Unternehmen und deren Produkte meins online. Das heisst, dass der erste Eindruck respektive Touchpoint entlang der Customer Journey eine entscheidende Rolle spielen kann. Dies ist unabhängig davon, ob dieser Kontakt offline oder online stattfindet. Möchte ein Unternehmen expandieren und weitere Märkte erschliessen, kann dies schwierig werden. Deshalb kann es Sinn machen, sich einen lokalen Partner zu suchen mit einem bestehenden Kunden-Netzwerk vor Ort. Zudem sollte der Fokus auf die Effektivität & Effizienz gelegt werden. Grosse und strategisch wichtige Kunden sollten durch einen Key Account Manager betreut werden. Hingegen können kleine Kunden mit lediglich einzelnen Transaktionen durch den Verkauf Innendienst oder sogar via Webshop bedient werden. Es ist zu klären, welche Produkte sich am besten durch welchen Kanal verkaufen lassen und was diese Kosten. Dabei ist die Strategie Konformität entscheidend und die Verkaufskanäle sind auf die in der Strategie verankerten Märkte & Zielgruppen auszulegen. Konfliktpotential:    Multi- & Omnichannel Systeme bringen neben den vielen Vorteilen auch Gefahren und Konfliktpotential mit sich. Einerseits können Kunden versuchen Direktvertrieb und Wiederverkäufer gegeneinander auszuspielen, um bessere Preise zu erzielen. Andererseits könnte die eigene Vertriebsmannschaft andere Verkaufskanäle wie z.B Wiederverkäufer oder Webshops als Konkurrenz wahrnehmen. Deshalb benötigt es eine klare strategische Verankerung, Differenzierung und transparente Kommunikation. Beispielsweise sollten Händler gezielt Regionen bearbeiten, die der eigene Sales nicht bearbeiten kann, da die Distanzen zu gross sind. Des Weiteren können bspw. nur die einfachsten Produkte via online Kanal vermarktet werden. Die daraus gewonnenen Kundendaten können dazu genutzt werden, um weitere komplexere Geschäfte zu akquirieren. Abschliessend und zusammenfassend kann folgendes erwähnt werden. Um das gesamte Umsatzpotential auszuschöpfen und alle Zielgruppen & Märkte erreichen zu können, ist dies nur mit verschiedenen Verkaufskanälen möglich. Diese müssen jedoch zielgerichtet eingesetzt werden, um das volle Potential abschöpfen zu können. Weiterer Beitrag zu dem Thema. Weitere Informationen zu unserem Sales Excellence-Ansatz Sales Excellence-Modell Sales Excellence gewinnt in der Praxis immer mehr an Stellenwert. Verschaff Dir einen Überblick über unseren Ansatz und nutze die zahlreichen Ressourcen.

Social Media im E-Commerce 2021 von Philipp Bühler. Social Media ist nicht mehr aus unserem Alltag wegzudenken, obwohl die ersten Gehversuche erst vor rund 25 Jahren registriert wurden (nebenbei kurz zum Vergleich: Gedruckte Medien existieren bereits seit rund 500 Jahren, das Fernsehen seit rund 70 Jahren). Mehrere Analysen unterstreichen die Bedeutung der sozialen Medien: Seit 2010 hat sich die Anzahl der aktiven Accounts um astronomische 645% erhöht. Die bekannteste und nach wie vor gösste Plattform ist Facebook, gefolgt von Instagram und WhatsApp. Im B2B ist das dominierende Netzwerk LinkedIn. Aber neue, unabhängige social Media Plattformen vermehren sich rasant und florieren bereits nach wenigen Jahren, TikTok und Clubhouse sind zwei bekannte hiervon. Auch die Shopping-Aktivitäten aus social Media Plattformen verzeichnen ein massives Wachstum (natürlich auch getrieben von der Corona-Pandemie), eine aktuelle Erhebung aus Grossbritannien belegt, dass im vereinigten Königreich gegen 20% der Benutzer regelmässig Produkte in sozialen Medien kaufen. Social Media im E-Commerce 2021 gewinnt somit immer mehr an Stellenwert. Nun ist es aber nicht so, dass Personen soziale Medien ausschliesslich benutzen, um zu shoppen. Die vier mit Abstand wichtigsten Hauptverwendungszwecke sind: In Verbindung bleiben mit Familie und Freunden sowie Pflegen dieser Kontakte Generelle Freizeitbeschäftigung Verfolgung von Trends Lesen von neuen Artikeln Richten wir aber den Blick nach vorne, es zeichnen sich drei deutliche und grosse Trends in den sozialen Medien ab: Live-Streaming (z.B. Gamer-Communities, live Shopping, live Präsentationen) Live-Audio (Nachfolger von Podcast, Möglichkeit zu diskutieren) Integrierte Shopping Plattformen (z.B. Facebook Store, Pinterest USA) Seitens Plattformen werden den Anbietern Pinterest, Snapchat und Tiktok aktuell die grössten Chancen für ein Wachstum attestiert. Zur Planung und Umsetzung von Kampagnen in sozialen Medien ist von entscheidender Bedeutung, sich mit den drei folgenden Schlüsselfaktoren auseinanderzusetzen: Entscheidungen sollten dringend fundierten Daten (Auswertungen) zu Grunde liegen Sich nicht fürchten, etwas anderes oder Neues zu versuchen Auf Trends achten, aber nicht versuchen die Zukunft vorauszusagen Dem Inhalt muss ebenso eine hohe Beachtung beigemessen werden, dabei ist es wichtig, Geschichten darzustellen (Storytelling), um die Aufmerksamkeit des Benutzers zu gewinnen und beizubehalten. Als Rezept für eine erfolgreiche Story für Social Media im E-Commerce 2021 können fünf Punkte zusammengefasst werden: Appellieren an die Motivation, sich nicht nur mit der Marke/dem Produkt zu verbinden, sondern ebenso mit anderen (gleichgesinnten) Personen Vertrauen bilden Einfach bleiben, nicht kompliziert werden An den Sinn für Humor appellieren Ein Gefühl von Dringlichkeit entwickeln Ein wichtiger Teil innerhalb sozialer Medien sind Influencer. Es ist erwiesen, dass Menschen grundsätzlich Menschen mehr vertrauen als Marken und Werbung. Ein interessantes Beispiel hierzu: Bill Gates hat deutlich mehr Follower als Microsoft (Bill Gates: Facebook 42,2 Mio, LinkedIn 33,9 Mio./Microsoft: Facebook 14 Mio, LinkedIn 15.0 Mio.). Von den Followern werden Influencer als Experten und Trendsetter angesehen. Jedoch sind in jüngster Vergangenheit Bedenken hinsichtlich Vertrauens und Authentizität aufgekommen, dadurch ist die Erwartungshaltung der Follower gestiegen. Infolgedessen müssen Influencer wahrheitsgetreue Geschichten erzählen, Sie müssen die Realität aufzeigen und nicht wie bisher leistungsorientierte und produktbezogene Geschichten erzählen. Die Wahl des „richtigen“ Influencer ist dadurch sehr komplex geworden, die Beurteilung ist ein Mix aus Qualität, Demographie (Zielgebiet, Gender-Split, Zielgruppenübereinstimmung mit Follower) und Anzahl Follower. Als Schlussfolgerung zum Thema Social Media im E-Commerce 2021 können fünf zentrale Punkte zusammengefasst werden: Social Media ist bereits sehr präsent und weiter an Bedeutung gewinnen Social Media muss Teil von jedem Marketing-Mix sein Video-Content ist King Jeder Content soll eine Story sein Die Zusammenarbeit mit Influencer gehört in die social Media Strategie Anwendung Social Media im E-Commerce 2021 für die Praxis Von uns als B2B Grosshändler, welcher ausschliesslich Wiederverkäufer beliefert, wurden bisher social Media Aktivitäten komplett ausgeklammert. Wir sind da in allerbester Gesellschaft, weil das Potenzial, die Wirkung und die Entwicklung im klassischen B2B generell unterschätzt werden; notabene auch von mir persönlich, also bis vor einer Wochen zumindest. Aber ganz inexistent ist dieses Thema bei uns im Hause dann doch nicht: Als Value Added Service bieten wir unseren Kunden diverse Marketingdienstleistungen für ihre Zielkunden an. In diesem Dienstleistungspaket sind auch fixfertige Vorlagen für die führenden social Media Plattformen vorhanden, welche rege eingesetzt werden. Für die künftige social Media Strategie für uns sowie für Unternehmen mit ähnlicher Struktur sollen folgende Ansätze Beachtung erhalten: Fester Platz im Marketing-Mix Social Media muss einen Platz im Marketing-Mix erhalten. Dabei ist die Abstimmung mit den diversen anderen Instrumenten von Bedeutung. Es ist zwingend zu beachten, dass die aktuellen Aktivitäten nicht plötzlich komplett eingestellt werden, sondern dass diese punktuell zurückgefahren werden. Natürlich wachsen die Bäume nicht in den Himmel und die Budgets sind begrenzt, deshalb ist die Planung der differenten Instrumente/Aktivtäten wichtig, man darf sich aber auch nicht fürchten, etwas Neues zu versuchen (und auf etwas anderes zu verzichten). Content: Der Inhalt muss den User/Kunden begeistern. Im Zentrum muss die Story stehen, vor allem trendige und kreative Artikel eigenen sich besonders hierfür. Weiterführend sollten aber auch Lösungen mittels einer Story transportiert werden, wie zum Beispiel eine komplette Weihnachtssortiment POS-Gestaltung, ein Kaffee-Konzept oder aktuelle Themen wie zum Beispiel Luftqualitätsmesslösungen (entsprechend an die jeweilige Zielgruppe adressiert). Die Inhalte können, zumindest teilweise, gleichzeitig als eigene Kampagnen und als VAD (Value Added Service) verwendet werden. So könnten Demonstrationen über Handlettering-Technik in beiden Vermarktungsebenen übergreifend verwendet werden. Hingegen können Beratungschecklisten, wie zum Beispiel das Vorgehen einer Hygienebedarfsanalyse, ausschliesslich an den Wiederverkauf adressiert werden. Aufgrund des Trends Videokommunikation muss von Beginn weg der Schwerpunkt auf das Medium Video gelegt werden, natürlich können Bilder und kurze prägnante Texte ergänzend eingesetzt werden. Influencer: Einige Marken dürfen wir in der Schweiz exklusiv vertreiben. Eine solche Exklusivität ist mit Anforderungen an die Vermarktung verbunden. Genau hier eignet sich der Einbezug von Influencer. Als Beispiel nenne ich gerne die Marke „Beckmann of Norway“: Die skandinavische Marke steht für qualitativ hochstehende und ergonomische Schultheken und Schulrucksäcke. Nebst den produkteorientierten Spezifikationen wird bei diesen Produkten das Design und der trendy Faktor hoch bewertet, sprich die emotionalen Punkte beeinflussen Kaufentscheid massgebend. Genau deshalb macht bei dieser Marke der Einsatz von Influencer Sinn, dies natürlich je Zielgruppe mit unterschiedlichen Influencern. Know-How: Das Fachwissen über den Einsatz von social Media ist bei uns noch sehr gering, dies entspricht wohl der Grundgesamtheit in der