Joerg Staudacher

SEO im Vertrieb von Jonathan Iaquinto. SEO im Vertrieb, oder Suchmaschinenoptimierung, ist der Prozess, Ihre Website so zu optimieren, dass sie von Suchmaschinen wie Google besser gefunden werden kann. Dies ist wichtig, da in Deutschland fast 96% aller Suchanfragen über Google gestellt werden. Wenn Ihre Website von Google nicht gefunden wird, werden Sie auch von potenziellen Kunden nicht gefunden. Das Ziel von SEO ist es, Ihre Website so weit oben wie möglich in den generischen Suchergebnissen von Google anzuzeigen, wenn nach Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung gesucht wird. Denn nur die ersten Positionen in der Ergebnisliste werden von Internetnutzern wirklich wahrgenommen. Das Erste, was Sie bei der Optimierung Ihrer Website berücksichtigen sollten, sind die Suchbegriffe oder Keywords, die Ihnen zu Ihrem Unternehmen einfallen. Notieren Sie, wie viele Treffer es pro Suchbegriff in den Suchmaschinen gibt. Um Suchbegriffe weiter einzuschränken, können auch Keyword-Datenbanken genutzt werden. Quelle:  Milz, M. (2013). Vertriebspraxis Mittelstand, S. 35 – 37 Ein weiteres wichtiges Element von SEO im Vertrieb ist die Gestaltung Ihrer Website. Sie sollten sicherstellen, dass sich die Kunden auf Ihren Seiten schnell zurechtfinden und dass der Internetauftritt so aufgebaut ist, dass er von Suchmaschinen als wichtig eingestuft wird. Dazu gehört beispielsweise die Verwendung von Meta-Tags und die Optimierung der Navigation. Es gibt einige Methoden, um die passenden Keywords für eine Website zu finden: Brainstorming: Machen Sie eine Liste der Begriffe und Phrasen, die Ihnen in den Sinn kommen, die in Verbindung mit Ihrem Unternehmen oder Ihrer Branche stehen. Wettbewerbsanalyse: Schauen Sie sich die Websites Ihrer Wettbewerber an und sehen Sie sich an, welche Keywords sie verwenden. Keyword-Recherche-Tools: Es gibt viele kostenlose und kostenpflichtige Tools, die Ihnen dabei helfen können, die richtigen Keywords zu finden, wie zum Beispiel Google Keyword Planner, SEMrush, Ahrefs, etc. Diese Tools geben Ihnen eine Übersicht über die Suchvolumina, CPC und Wettbewerb von bestimmten Keywords. Kundenfeedback: Fragen Sie Ihre Kunden, welche Begriffe sie verwenden, wenn sie nach Ihren Produkten oder Dienstleistungen suchen. Long-Tail-Keywords: Es gibt oft Situationen, dass es schwierig ist, bei einem einzelnen Wort hoch in den Suchergebnissen zu erscheinen, in diesem Fall ist es sinnvoll, auch längere Suchphrasen zu verwenden, die aus mehreren Wörtern bestehen, auch genannt Long-Tail-Keywords, da sie in der Regel weniger Wettbewerb haben. Es ist wichtig, eine ausgewogene Mischung aus allgemeinen und spezifischen Keywords zu verwenden und sich auf eine begrenzte Anzahl von Keywords zu konzentrieren, um die Chancen auf eine hohe Platzierung in den Suchergebnissen zu erhöhen. Es ist auch empfehlenswert, die Keywords regelmässig zu überprüfen und anzupassen, um sicherzustellen, dass sie immer noch relevant sind. Das Hauptargument für die Optimierung von SEO im Vertrieb ist, dass es Ihnen ermöglicht, von potenziellen Kunden und Interessenten im Internet gefunden zu werden. Da die Mehrheit der Menschen, die nach Produkten oder Dienstleistungen suchen, Suchmaschinen verwenden, ist es wichtig, dass Ihre Website von diesen Suchmaschinen gut gefunden wird, um mehr Traffic, mehr Umsatz und letztendlich mehr Erfolg für Ihr Unternehmen zu generieren. Eine gut optimierte Website wird höher in den generischen Suchergebnissen von Google und anderen Suchmaschinen erscheinen, was bedeutet, dass sie von mehr Menschen gesehen wird und höhere Chancen hat, von diesen Menschen besucht zu werden. Dies erhöht die Sichtbarkeit Ihres Unternehmens, verbessert die Wahrscheinlichkeit, dass potenzielle Kunden zu tatsächlichen Kunden werden, und trägt zur Erhöhung des Umsatzes bei. Ein weiteres Argument für die SEO-Optimierung einer Website ist, dass es kostenfrei ist, im Gegensatz zu anderen Formen der Werbung, wie zum Beispiel Google Ads oder Social Media Marketing. Es erfordert jedoch Zeit und Arbeit, um die SEO-Optimierung durchzuführen, aber die langfristigen Vorteile können sich als sehr lohnend erweisen. Rückverweise (Backlinks): Backlinks sind Verlinkungen, welche von fremden Internetseiten Ihre Homepage verweisen, hier gilt der Grundsatz, je mehr externe Links auf Ihre Homepage verweisen, desto fundamentaler. Zudem ist noch zu berücksichtigen, dass Google Ihre Homepage auch höherwertig einstuft. Ein besseres Ranking bedeutet demnach eine höhere Wahrscheinlichkeit, dass Sie gefunden werden. Um einen ersten Eindruck zu erhalten, ob die Backlinks auch wie gewünscht operieren, empfiehlt es sich auf folgenden Seiten wie http://www.seo-united.de/backlink-checker/ oder http://www.european-business-connect.de/backlinkchecker.php die Rückverweise zu prüfen. Mit untenstehender Checkliste kann festgestellt werden, ob Ihre Homepage suchmaschinenoptimiert gestaltet ist. Checkliste: Tauchen die wichtigsten Stichworte auf den jeweiligen Webseiten mehrmals prominent auf? Erscheint das Suchwort auch im Titel der jeweiligen Seite? Haben alle ihre Webseiten jeweils unterschiedliche, auf die jeweiligen Inhalte abgestimmte Titel? Taucht das Suchwort möglichst weit vorne am Textanfang einer Seite auf? Ist das Wort im Dateinamen einer Seite enthalten? Sind die Seiten Ihres Internetauftritts untereinander mit vielen Textlinks verknüpft? Enthalten Ihre Webseiten viel sichtbaren Text im Verhältnis zu HTML -Quelltext und Bildern? Haben die Abbildungen auch jeweils einen Alternativtext, der die wichtigsten Stichworte enthält? Verweisen genügend Backlinks auf meine Webseite? SEO im Vertrieb am Beispiel der Jungheinrich AG Die Jungheinrich AG zählt weltweit zu den drei grössten Anbietern in den Bereichen Flurförderzeug-, Lager- und Materialflusstechnik. Mit Konzernsitz in Hamburg erfolgt der Direktvertrieb für die Schweiz aus dem aargauischen Hirschthal. Als Gesamtanbieter für intralogistische Lösungen liefert Jungheinrich keine Standardlösungen, sondern die für den Kunden rentabelste Lösung. Mit den vier Geschäftsfeldern Flurförderzeuge, Logistiksysteme, Miet- und Occasionsstapler und Kundendienst ist Jungheinrich der kompetente Partner rund um die Intralogistik. Ob Einzel- oder Grosshandel, Logistik oder Industrie, Automotive, Lebensmittel und Getränke oder Pharma. Jungheinrich verfügt über Expertise in allen Branchen – und über die richtigen Intralogistik-Lösungen aus einer Hand. So gewährleistet Jungheinrich ein optimales Zusammenspiel von Menschen, Flurförderzeugen, Systemkomponenten und Software – dies für den manuellen, halbautomatisierten oder automatisierten Betrieb. So hat Jungheinrich für jeden Kunden die passendste Lösung, egal ob für Grossunternehmen oder kleine und mittlere Betriebe Die Jungheinrich AG hat sich entschieden, SEO out zu sourcen. Das Outsourcing wird somit von einer externen dafür spezialisierten Agentur übernommen. Jungheinrich setzt auf die absolute Professionalität und Erfahrung der Agentur, wodurch wir uns indirekt auch eine Imageförderung erhoffen. Dies zieht diverse Vor- und Nachteile mit sich. SEO ist die Zukunft und potenzielle Kunden suchen online nach den entsprechenden Produkten. Eine aktive Forschung und Trendbeobachtung sind hier zwingend notwendig, um immer auf dem aktuellen Stand zu sein und um schnell auf Veränderungen agieren zu

Value Proposition 2023 von Christoph Schlegel. Der englische Begriff Value Proposition 2023 bedeutet übersetzt so viel wie Wertversprechen. Häufig wird im Deutschen auch der Begriff Nutzenversprechen gebraucht. Gemeint ist der Nutzen oder Wert, den der Kundschaft versprochen wird, wenn sie das Angebot kauft. Mit anderen Worten: Die Value Proposition 2023 ist die Antwort auf die Frage, warum die Kunden ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Leistung kaufen sollten sowie welcher Kundennutzen wie umgesetzt wird. Die Empfehlung klingt einfach: Kreiere einen relevanten Mehrnutzen für die Kunden, teile diesen mit und übersetze ihn in eine Value Proposition. Hierbei ergeben sich in der strategischen Diskussion Bezüge zu Kernkompetenzen, Positionierung, Leistungssysteme oder Customer Value. Begriffe wie Nutzenclaims, USP oder Reason-Why sind auf operativer Ebene anzutreffen. Mit dem Ansatz: Nicht die ganze Leistung ist wichtig, damit der Kunde einen Anbieter wählt. Drei Arbeitsschritte werden vorgeschlagen, um 1. Produkt und Servicevorteile in 2. Kundenvorteile zu übersetzen und 3. Daraus die Value Proposition für den Kunden in Verkauf und Werbung 4. transparent zu kommunizieren. Quelle: Value Proposition: Was du deinen Kunden versprichst (gruenderplattform.de) Es gehört zur Grundaufgabe von Unternehmen, ihre Leistungen für Kunden laufend neu zu interpretieren und abzugrenzen. Häufig entwickeln sich Anbieter zu Problemlösern, sie wollen nicht nur Produkte verkaufen, sondern zum Erfolg ihrer Kunden beitragen. Know-how und Dienste begleiten die Produkte nicht nur, sondern werden zu entscheidenden Bausteinen der gesamten Leistung. Eine starke Value Proposition 2023, die wirklich zieht, zeichnet sich durch folgende Kriterien aus: Sie ist konkret -> beschreibt exakt die Vorteile Sie bietet eine Lösung -> erleichtern das Leben der Kunden Sie ist kurz und verständlich -> Nutzen verständlich, in der Sprache des     Kunden Sie ist für die Kunden relevant -> Nutzenversprechen interessiert Kunde Sie gefällt nicht jedem -> Value Proposition spricht nicht alle an In der Literatur werden vier verschiedene Ebenen eines Produkts oder einer Dienstleistung unterschieden, auf die sich eine Value Proposition beziehen kann: Funktionsebene: Ein Problem resp. eine Aufgabe wird gelöst, einfacher, schneller oder alltagstauglicher als die Marktbegleiter. Gefühlsebene: Ein gutes Gefühl wird verschafft, um Kunde emotional an die Marke zu binden z.B. ökologisches Gewissen. Ökonomische Ebene: Die Lösung verspricht wirtschaftliche Vorteile z.B. langlebiger, preiswerter als Lösungen vom Mitbewerber, Zeitersparnis. Symbolische Ebene: Produkt ist Zeichen für die Zugehörigkeit einer Gruppe oder Prestige-Symbol. Die Formulierung wie der Kundennutzen in ein überzeugendes Versprechen umgesetzt wird, sollte in höchstens drei Sätzen erfolgen. Wurde eine funktionierende Value Proposition gefunden, sollte diese konsequent für die Vermarktung des Angebots nutzen. Value Proposition 2023 am Beispiel im Bereich von Mehrweg-Gebinde Es gibt bei der Suche nach der perfekten Value Proposition kein Patentrezept. Für jedes Produkt innerhalb jeder Kategorie ist ein spezifisches Wertversprechen erforderlich. Um die Produkte und Dienstleistungen erfolgreich zu vermarkten, sollten immer die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden bekannt sein. Die Kunden sind in heterogenen Branchen zu Hause (Automobil, Elektronik, Handel, E-Commerce, Intralogistik, Lebensmittel, Pharma, (Uhren)-Industrie), so dass die Value Proposition auf das Kundensegment angepasst wird und an die Aufgaben der Kundschaft (Customer Jobs). Für Sonderlösungen – Produkte, welche auf die Anwendung des Kunden angepasst werden, wird der Kunde durch ein Team von Fachspezialisten betreut und begleitet, damit er die ideale Lösung erhält. Illustriert an dem Beipiel mit dem Value Proposition Canvas werden folgende Wertversprechen systematisch erarbeitet: Funktionaler Job: Mehrweg-Gebinde zur Lagerung und Transport Sozialer Job: Grundüberzeugung der Nachhaltigkeit Emotionaler Job: Einfachere Handhabung, saubere Lager / Produktion Die Vorteile des Kunden (Gains) – Gewinn/Nutzen und gewünschte Resultate: Kosteneinsparung durch wiederverwendbare Mehrweg-Gebinde Stabile und langlebige Produkte hergestellt in der Schweiz, Design Individuelle Lösungen, angepasst auf die Anwendung des Kunden Die Probleme (Pains/Fears) – Hindernisse, Risiken: Grosser Verschleiss bei Verpackungsmaterial Höhere Erstinvestition, Werkzeugbeschaffungen, fehlendes Know-How Image Kunststoff Wert- Nutzenversprechen / Value Proposition Map Hier werden die Nutzenversprechen in den Fokus gestellt, um die Kundenbedürfnisse zu befriedigen. Erfüllung der Erwartungen, Nutzenstifter (Gain Creators): CO2-neutrale Herstellung der Mehrweg-Gebinde durch erneuerbare Energie Kosteneinsparungen durch optimierte, interne Prozesse und Automatisierung beim Kunden Angepasste Lösungen für die Anwendung beim Kunden – Sonderlösung erarbeitet zusammen mit dem Kunde, persönliche Betreuung Problemlöser (Pain Relievers): Reduzierung von Einweg-Verpackungen, Optimierung Abfall-Management Möglichkeit «ausrangierte» Mehrweg-Gebinde zu rezyklieren und ein «2. Leben» zu geben – geschlossene Kreislaufwirtschaft Erst-Muster, Prototypen Erstellung für Risikominimierung bei der Gross-Serie Produkte und Leistungen (Products and Services): Zusätzliche Dienstleistung durch professionelle Wäsche der Mehrweg-Gebinde damit diese länger in Gebrauch sind bei den Kunden Individuelle Prägung mit Logo des Kunden, um Gebinde-Verlust zu minimieren Etikettenlösungen, um die Behälter zu identifizieren Der Stellenwert nach nachhaltigen Gebinde-Lösungen steigt stetig und die Nachfrage nach individuellen Lösungen von den Kunden, welche mehr Funktionen und Nutzenversprechen bieten nimmt an Bedeutung zu.   Weiterer Beitrag zum Thema Value Proposition

 E-Mail-Marketing 2023 von Giuliano Ramoscelli. Wir alle kennen sie, die vielen Newsletters im Posteingang. Von vielen davon wissen wir gar nicht mehr, wo und wann wir uns angemeldet haben. Aufgrund dieser E-Mail-Flut wird es für die Unternehmen stets schwieriger, sich zu differenzieren. Relevant für das Öffnen einer E-Mail sind in erster Linie der Absender und die Betreffzeile. Letztere hat meiner Meinung nach gar die höchste Relevanz bei der Erstellung eines Mailings, denn das Öffnen stellt die Basis dar, um überhaupt die Möglichkeit zu erhalten, dass der Inhalt der Mail auch gelesen wird. E-Mail Marketing 2023 ist somit ein wichtiges Element im Kundenbeziehungsmanagement. Der Länge der Betreffzeile gilt es immer mehr Beachtung zu schenken, weil inzwischen der Grossteil der Abonnenten die Mails auf dem Smartphone lesen und beispielsweise auf dem iPhone gemäss Studie von Episerver “E -Mail-Marketing Benchmark 2020” nur zirka 41 Zeichen dargestellt werden. Demzufolge werden wichtige Informationen vielfach übersehen, da sie in einer übermässig langen Betreffzeile kommuniziert werden und entsprechend gar nicht mehr angezeigt werden. Ein Instrument für mehr Aufmerksamkeit im Postfach des Empfängers ist die Personalisierung. Ich empfehle diesbezüglich die Verwendung des Vornamens oder der Anrede und des Nachnamens, je nachdem, ob die Abonnenten geduzt oder gesiezt werden. Da sich die Betreffzeile mit der zusätzlichen Personalisierung verlängert, macht dies die Aufgabe noch schwieriger, die Neugierde der Abonnenten zu wecken sowie wichtige Informationen zu verpacken. Schlussendlich muss ein guter Mittelweg gefunden werden. Gemäss Studie performen Betreffzeilen mit Personalisierung in der Reisebranche um 30% besser, weswegen ich empfehle, vermehrt darauf zu setzen. Trotzdem würde ich die personalisierte Anrede nicht bei jedem Newsletter einsetzen, da der Effekt bei übermässiger Nutzung in der Regel nachlässt. E-Mail Marketing 2023 bietet somit viele Gestaltungsmöglichkeiten, die nicht immer bekannt sind. Quelle: Episerver. (2020). E-Mail-Marketing Benchmark 2020. Der grosse Branchenvergleich für Ihre E-Mail-Kampagnen. Die vier CAS des MAS Sales Excellence Die “unique Öffnungsrate” zeigt das prozentuale Verhältnis zwischen der Anzahl der getrackten Öffnungen eines Mailings und den zugestellten Nachrichten und zählt die Öffnungen eines Empfängers einmalig. Die “unique Öffnungsrate” liegt bei Newslettern gemäss der E-Mail-Marketing Benchmark Studie 2020 branchenübergreifend bei 29% und in der Reisebranche bei 30%. Dass fast jeder dritte Abonnent die E-Mail öffnet, zeigt klar und deutlich auf, wie gut eine Zielgruppe über diesen Kanal erreichbar ist. Nichtsdestotrotz sollten diese Zahlen der Öffnungen, isoliert betrachtet, nicht überbewertet werden, denn eine Öffnung eines Newsletters liefert noch keine Erkenntnisse über das Mass des Interessens. So kann eine Öffnung beispielsweise auch zum Zweck der Abmeldung des Dienstes oder schlicht um die Nachricht als ungelesen anzuzeigen, erfolgt sein. Ein guter Indikator, um mehr über das Interesse des Inhalts eines Mailings herauszufinden, ist die “unique Klickrate”. Diese zeigt den prozentualen Anteil der Klicks auf beliebige Links einer E-Mail im Verhältnis zu den erfolgreich zugestellten Nachrichten an und zählt nur den ersten Klick auf ein und denselben Link pro Empfänger. Dieser Wert liegt bei Newslettern gemäss E-Mail-Marketing Benchmark Studie 2020 branchenübergreifend bei 6.5% und in der Reisebranche bei 5%. Weiter misst die effektive Klickrate das Verhältnis der “unique Klickrate” zur “unique Öffnungsrate” und zeigt somit noch klarer auf, ob die Erwartungen der Empfänger, welche durch die Betreffzeile geweckt wurden, auch erfüllt wurden. In der Reisebranche liegt diese bei ca. 15%. Eine gute Methode zur Beurteilung, welcher Inhalt am besten zur Betreffzeile passt, beziehungsweise die Erwartungen am besten erfüllt, ist ein A/B-Test. Eine gängige Vorgehensweise ist es, den Content A an 10% und den Content B an 10% der Abonnenten zu versenden und anschliessend zu analysieren, welche Inhalte mehr Klicks verzeichnet haben. Die besser performenden Inhalte können anschliessend an die restlichen 80% der Empfänger versendet werden. Damit der Inhalt bei den Abonnenten generell einen höheren Anklang findet, empfiehlt es sich, zielgruppenspezifische Inhalte zu versenden. Dies setzt voraus, dass auch entsprechende Daten vorliegen, um die Abonnenten zu segmentieren. Für die Generierung der Daten gibt es verschiedene Optionen. Eine Möglichkeit ist die Entwicklung eines Preference Centers. Der Anbieter gibt den Abonnenten die Option, deren Profil zu personalisieren. Damit die Erwartungen der Empfänger anschliessend auch erfüllt werden können, empfehle ich hierfür ein Formular mit fixen Themen -und Sortimentsbereichen zur Verfügung zu stellen. Weiter können beispielsweise auch Daten zur gewünschten Frequenz eingeholt werden. Wichtig ist es hierbei ausschliesslich Möglichkeiten anzubieten, in dessen Rahmen der Abonnent anschliessend auch versorgt werden kann. Eine weitere Möglichkeit zur Segmentierung stellt das Tracking des Webseite-Verhaltens der Abonnenten sowie die Analyse von bisher versendeten Mailings dar.  Bis hierhin habe ich ausschliesslich Newsletters thematisiert. Im E-Mail Marketing 2023 gibt es aber noch weitere Arten von E-Mails. Die Transaktionsmails oder auch “Triggermails” genannt, werden aufgrund von vordefinierten Triggern ausgelöst und versendet. E-Mail-Automation spielt hierbei eine wichtige Rolle. Ein klassisches Transaktionsmail ist die Bestell- oder Buchungsbestätigung. Diese wird durch den Käufer durch den Abschluss einer Bestellung ausgelöst und aufgrund dessen versendet. Weitere Beispiele sind Geburtstags-, Willkommens- und Warenkorbabbruchmails. Gemäss der Studie von Episerver liegt die “unique Öffnungsrate” bei “Triggermails” in der Reisebranche bei sehr hohen 57%, also um 27% höher als bei Newslettern. Die “unique Klickrate” ist mit 16.9% verglichen mit den Newslettern mehr als dreimal so hoch. Dass das “Triggermail” eine derart hohe Aufmerksamkeit generiert, ist nicht verwunderlich, weil es sehr individuell auf ein Verhalten reagiert und demnach für den Empfänger eine sehr hohe Relevanz hat. Ausserdem muss es nur einmal geplant und erstellt werden und wird ab diesem Zeitpunkt automatisiert versendet, was viel Zeit und Kosten spart. Insofern empfiehlt es sich insbesondere in der Reisebranche, ein Triggermail-Konzept umzusetzen. Leider wird von vielen Unternehmen in der Branche Potentiale verschenkt und E-Mail Marketing 2023 zu eng gedacht. Schliesslich werden hierbei potenzielle oder bestehende Kunden angegangen, die sich bereits mit der Unternehmung auseinandergesetzt haben, indem eine vom Empfänger ausgelöste Interaktion aufgegriffen wird. Demzufolge kann davon ausgegangen werden, dass bereits ein Interesse besteht, was die Kontaktaufnahme begünstigt. Selbstverständlich muss der Empfänger vor dem Versand seine Einwilligung gegeben haben, damit die DSGVO eingehalten wird. Die lukrativste “Triggermail”, um potenzielle Kunden für sich zu gewinnen, ist die “Warenkorbabbruch-Mail”. Der grösste Teil des Kaufprozess wurde bereits durchgeführt und es fehlen nur noch wenige Schritte zur Bestellung. Die Öffnungs-, Klick-

Customer Journey Analytics 2023 von Fabian Brown. Versuchst du wertvolle Einsichten in das Verhalten deiner potenziellen und bestehenden Kunden zu gewinnen? Das Geheimnis ist: Customer Journey Analytics 2023. Diese Vorgehensweise hilft dir deine Kunden in den richtigen Augenblicken abzuholen. Wo liegt nun das Problem? Natürlich verfügen Vertriebsspezialisten über Wissen, wie sie die Kunden in ihrer Kaufentscheidung beeinflussen können. Allerdings werden diese Antworten sehr unterschiedlich ausfallen. Dabei kann es zu Wiedersprüchen kommen. Zudem sind die Hypothesen über das Kundenverhalten, auf denen das Vertriebskonzept beruht, nicht durchgängig abgebildet – und teilweise weit von der Realität entfernt. Die Markforschung kann helfen, diese Problematik zu bearbeiten. Sie lässt sich jedoch aus unterschiedlichen Gründen nicht durchgängig lösen. Denke an die Kosten, Fragen der Repräsentativität sowie das Timing. Letztlich wird das Vertriebskonzept durch eine Menge «Bauchgefühl» – im Sinne einer unvollständigen oder unzutreffenden Erfassung der Situation bestimmt. Der Vertrieb bleibt demnach unter seinen Möglichkeiten. Doch die Kundendaten sprechen eine eindeutige Sprache. Sie schaffen Klarheit. Die «richtigen» Daten können dir helfen, das Timing der Vertriebsmassnahmen massiv zu verbessern und der Erfolg in deinem Unternehmen zu steigern. Die vier CAS des MAS Sales Excellence Was ist Customer Journey und Data Analytics? Die Customer Journey ist der Lebenszyklus einer Kundenverbindung. Sie beginnt, bevor ein Interessent mit dem Unternehmen in Kontakt tritt und endet, wenn ein Kunde für das Unternehmen endgültig nicht mehr als Kunde in Frage kommt. Alles was zwischen diesen Endpunkten liegt, ist die Customer Journey. Wenn wir darüber nachdenken, wie wir mit Kunden interagieren, konzentrieren wir uns auf Kontaktpunkte – sogenannte Touchpoints. Touchpoints sind Interaktionsmomente. Es geht darum diese Touchpoints zu identifizieren und sicherzustellen, dass die Kunden an den Touchpoints positive Erfahrungen machen. Und sich letztlich für einen Kauf entscheiden. Die Auswertung der Daten mit wissenschaftlichen Methoden bezeichnet man als Data Analytics. Dadurch wird der Informations- und Wissensschatz in der Organisation zugänglich. Es geht darum, aus internen und externen Datenquellen neue Kundenerkenntnisse zu gewinnen. Die Informationen werden dann mit geeigneten Analyse-Tools ausgewertet. Die gewonnen Einsichten helfen kundenorientierte Entscheidungen zu fällen. Ziel ist es, die Geschäftsprozesse zu verbessern und den Wettbewerbserfolg zu steigern. Welchen Mehrwert bietet nun Customer Journey Analytics 2023? Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist der Business Case und diesen richtig zu erfassen. Gelingt das nicht, schafft Data Analytics keinen Mehrwert. Im Hinblick auf die Customer Journey gibt es eine grosse Anzahl möglicher Szenarien. Hier empfiehlt es sich zu analysieren, welche Use Cases für den Vertrieb relevant sind. Der Mehrwert ergibt sich aus dem «Wissen» rund um das Kundenverhalten. Dies ermöglicht einen effizienteren Einsatz der Vertriebsinstrumenten. Insbesondere die gezieltere Kundenansprache, ein besseres Timing der Kundenansprache und einen effizienteren Einsatz der Vertriebsressourcen. In der Realität ist es so, egal wie hoch das Budget ist, welches du für Marktanalysen oder Kundenansprache verwendest, du wirst nie jede Handlung des Kunden nachverfolgen können. Im Marketing wird daher oft vereinfachend von der Customer Journey eines Kunden gesprochen und die idealisierte Reise eines Beispielkunden abgebildet. Aber genau diesen einen Kunden mit genau der einen Customer Journey gibt es nicht.  Die wenigsten Kunden durchlaufen ihre Reise geradlinig von A bis Z. Genauso wenig könnte das Unternehmen diese Wechselwirkungen aus Informationsbeschaffung und Entscheidung eines Kunden individuell nachvollziehen. Genau hier kommt Data Analytics ins Spiel. Moderne Datenanalysen ermöglichen es, das Verhalten der Kunden automatisiert zu untersuchen. Gute Data-Analytics-Modelle entlang der Customer Journey führen so zu Kunde-Unternehmen-Schnittstellen, an denen sich der Kunde vom Unternehmen begleitet und individuell wahrgenommen fühlt. Darüber hinaus erhältst du Einsichten zu Kundensegmenten und deren Kaufverhalten. Wie ist die Vorgehensweise von Customer Journey Analytics 2023 in der Praxis? Die Analytics-Modelle lassen sich in drei Anwendungsbereiche zuordnen: Datengenerierung, Strukturen und Segmente erkennen, Prognosen erstellen und Handlungsempfehlungen ableiten. Zielbild ist stets: Der Kunde soll durch dein Unternehmen möglichst individuell angesprochen und begleitet werden. Wichtig: Auch mit Analytics wirst du keine sichere Vorhersage über das Verhalten und die Bedürfnisse der einzelnen Kunden erzeugen können. Es geht darum, für abgegrenzte Kundensegmente passende Angebote und Content zu erzeugen. Dabei soll die Kaufrate höher sein als bei einer Pauschalansprache breiter Kundengruppen. Als Framework zur Modellierung der Customer Journey kann der Kaufentscheidungsprozess von Kotler verwendet werden. Problemerkennung: Am Anfang steht der Wunsch einen Mangel (egal welcher Art) zu beheben. Informationssuche: Es gibt viele Alternativen, die mehr oder weniger geeignet sind, den Mangel zu beheben. Der Interessent sucht aktiv nach Informationen. Bewertung der Alternativen: Sofern der Interessent (potenzieller Kunde) das Gefühl hat, genügend informiert zu sein, beginnt er diese zu bewerten. Kaufentscheidung: Nach der Bewertung möchte der Interessent ein bestimmtes Produkt erwerben – Die Kaufentscheidung kann jedoch noch modifiziert werden. Verhalten nach dem Kauf: Nach dem Kauf wünscht der Kunde eine positive Erfahrung mit dem erworbenen Produkt. Jede Phase im Kaufentscheidungsprozess bildet einen Schritt zum Geschäftsabschluss. Dieses Wissen gilt es zu nutzen. Daher ist es wichtig, die Touchpoints in den einzelnen Phasen zu kennen. Entscheidend sind die Impulse, welche das Verhalten und die Kaufentscheidung positiv beeinflussen. Beispiel für Customer Journey Analytics 2023 Nehmen wir ein fiktives Unternehmen. Das Unternehmen verkauft seine Produkte und Dienstleistungen direkt an die Endkunden. Dieses möchte den Wettbewerbserfolg steigern und den Vertrieb kundenorientierter gestalten. Problemerkennung Hier gilt es aufzuklären, welche Impulse das relevante Bedürfnis auslösen. Solche Informationen lassen sich beispielsweise aus Social-Media-Daten gewinnen. Mithilfe interner Daten (Website-Besuchen, Kundenstammdaten und Transaktionsdaten) können in Kombination mit den Social-Media-Daten Interessententypen und Bedarfsimpulse ermittelt werden. Dabei hilft die Kundenstrukturanalyse (z.B. Clusteranalyse) der kürzlich gewonnen Neukunden. Informationssuche Hier gilt es herauszufinden, welche Informationsquellen der Interessent nutzt die das Entscheidungsverhalten beeinflussen. Aus der Auswertung von Websites, Social-Media und Verkaufsgesprächen, lassen sich hierüber Einsichten gewinnen. Bewertung der Alternativen Hier gilt es mithilfe analytischer Verfahren Einsichten zu gewinnen, wie Interessenten Informationen generieren, verarbeiten und wie sie ihre Entscheidungen treffen. Das Unternehmen muss hier neben den relevanten Produkteigenschaften, auch die emotionalen Aspekte berücksichtigen. Wichtige Erkenntnisse können hier mittels Marktforschung ermittelt werden. Kaufentscheidung Hier muss sich das Unternehmen fragen, unter welchen Umständen welchen Kunden mit welchen Argumenten mehr Produkte, ergänzende Produkte oder zusätzliche Produkte (Up-/Cross-Selling) verkauft werden können. Mögliche Vertriebspotenziale können hier beispielsweise mittels Warenkorbanalyse ermittelt werden. Verhalten nach dem Kauf Auch in dieser Phase muss das Unternehmen die Kunden

Value-Creation 2023 von Markus Hofbauer. Die Rolle des Verkaufenden ist im Wandel, speziell im Bereich B2B. Die Hauptgründe dafür sind einerseits die voranschreitende Digitalisierung mit allen ihren Facetten sowie die zunehmende Wertorientierung der Buying Center andererseits. Klassische Verkaufskonzepte mit Aussendienstmitarbeitenden, die ihren Kunden meist Basisprodukte mit überschaubarem Mehrwert verkaufen, sind überholt. Immer mehr Kunden empfinden diese Art des Verkaufs als nicht wertstiftend und aus deren Sicht unnötig. Damit der Aussendienst in B2B-Beziehungen auch künftig Mehrwert bieten kann, ist eine Neuausrichtung unumgänglich. Value-Creation 2023 gewinnt somit an Stellenwert. In der Praxis ist zu erleben, dass Einkaufsprozesse immer komplexer werden, die Wettbewerbsintensität zunimmt, Budgets regelmässig gekürzt werden und neue Vertriebskanäle immer stärker werden. Zwar gab es auch die letzten 30 Jahre immer wieder Veränderungen, doch noch nie war der Wandel so rasant wie heute. Zudem sind Kunden aufgrund der Fülle an im Internet verfügbaren Informationen immer besser informiert und treten oft mit bereits konkreten Anforderungen an Anbieter heran. Viele Einkaufsorganisationen legen bei der Interaktion mit Leistungsanbietern anstelle von Produktvorstellungen und transaktionsorientierten Inhalten immer mehr Augenmerk auf eine nachhaltige Werterstellung. Diese Erwartung bezieht sich auch auf die digitale Interaktion, zum Beispiel in Form von Remote-Calls. Noch nicht alle Leistungsanbieter im B2B-Umfeld haben erkannt, dass seine Verkaufenden in diesem Feld neue Kompetenzen aufbauen müssen, um Kundenerwartungen in Bezug auf werthaltige digitale Interaktionen zu erfüllen.   Quelle: Thoma, A. (2022). Quo vadis, Aussendienst? So erzeugt der B-to-B-Aussendienst künftig Mehrwert. Marketing Review St. Gallen, 3, S. 38-45. Die vier CAS des MAS Sales Excellence Es lässt sich festhalten, dass die Erwartungen an den B2B-Aussendienst steigen und der Druck auf Effektivität und Effizienz wächst. Während einige Unternehmen immer noch auf die Rückkehr zum “alten Normal” warten, sehen andere die Rolle des Aussendienstes an einem Wendepunkt. An dieser Stelle wirft sich die Frage auf, wie der Aussendienst in dieser neuen Realität auch künftig echten Mehrwert für Kunden sowie den Kundenwert für das eigene Unternehmen steigern kann. Die Ergebnisse einer aktuellen Studie können dabei helfen. In dieser Studie wurden von den Vertriebsleitungen einiger führender Schweizer Anbieter komplexer Lösungen im B2B-Umfeld Hypothesen in Bezug auf eine Neuausrichtung des Aussendienstes aufgestellt. Diese Hypothesen wurden im Anschluss von einem Experten-Panel mittels einer Delphi-Befragung untersucht und in einem mehrstufigen Verfahren beantwortet. Die Studienergebnisse wurden im Marketing Review St. Gallen, Nr. 3, 2021 von Dr. Axel Thoma vorgestellt. Das Forschungskonsortium kommt in der Studie zu dem eindeutigen Ergebnis, dass der Aussendienst sich künftig viel stärker auf eine individuelle und auf den einzelnen Kunden abgestimmte Value Proposition fokussieren muss. Die Value-Creation für Kunden entsteht erst dann, wenn der Aussendienst sich nicht nur auf eine sondern auf mehrere unterschiedlichen Dimensionen bei seinem Kunden fokussiert, wo Mehrwert entstehen kann. Beispielsweise nicht nur auf eine gute Beziehung oder den Preis, sondern zusätzlich auch auf strategische Werte, Produktivität, Wirtschaftlichkeit und unternehmerische Verantwortung. Ziel davon ist, dass Kunde und Anbieter auf Augenhöhe zusammenarbeiten und gemeinsam Mehrwert schaffen. Dies wird unterstützt, wenn der Fokus auf höherwertigere Value-Dimensionen wie z.B.: Wirtschaftlichkeit oder Innovation gelegt wird, anstelle nur auf Preise oder Normen. Natürlich sollen auch Value-Dimensionen auf der persönlichen Ebene adressiert werden. Denn letztlich werden Entscheidungen, auch in komplexen Einkaufsgremien, aus einer persönlichen Sicht getroffen. Diese Dimensionen können beispielsweise die Einfachheit der Zusammenarbeit oder die persönliche Vernetzung sein. Der Fokus auf die unterschiedlichen Value-Dimensionen beim Kunden setzt ein anderes Vorgehen und Verhalten voraus. Die wichtigsten Value-Creation-Aktivitäten des Aussendienstes sind gemäss der Studie einerseits das proaktive Identifizieren neuer Opportunitäten zur Wertschöpfung bei der einkaufenden Firma voraus, anstelle deren kommunizierten Bedürfnisse und Probleme anzugehen. Andererseits ist Value-Creation nichts, dass nur im Moment der Vertragsverhandlung oder des Verkaufsabschluss erfolgen sollte. Im Sinne einer vollständigen Customer Journey und der 360-Grad Sicht auf eine Geschäftsbeziehung wird ein grosser Teil des Values erst nach erfolgtem Verkaufsabschluss erstellt, nämlich bei der Nutzung der gekauften Leistung. Das bedeutet, dass der Aussendienst seine Kunden besonders während der Nutzungsphase einer gekauften Leistung eng begleiten sollte, um neue Value-Potenziale und daraus Opportunitäten zu identifizieren. Einen grossen Anteil an erfolgreicher Value-Creation 2023 ist gemäss den befragten Expertinnen und Experten das Dokumentieren und das gemeinsame regelmässige Reflektieren des geschaffenen Values mit dem Kunden. Dadurch wird das gemeinsam Erreichte bestärkt und schleichende Änderungen können besser erkannt und berücksichtig werden. Unternehmen sind gefragt, die Rolle des Vertriebsaussendienstes neu zu denken und neu zu definieren. Dies auch unter dem Aspekt, dass nicht zuletzt auch durch die pandemiebedingte Kontaktbeschränkung der letzten Jahre der Vertriebsinnendienst immer mehr in die Kundenakquise wandert und sich die bisherigen Grenzen zwischen klassischem Innen- und Aussendeist immer mehr auflösen. Value-Creation im B2B-Verkauf setzt einen neuen Fokus, neue Aktivitäten und neue Fähigkeiten voraus. Daraus resultiert, dass die Verkaufenden andere Kompetenzen mitbringen müssen als bisher. So sind vertiefte analytische Fähigkeiten, fundiertes betriebswirtschaftliches Wissen und Beherrschen von Methoden aus dem Design-Thinking genauso gefragt wie etwa die Kompetenz, um explorative Gespräche zu moderieren. Um mit Kunden auch in den nächsten Jahren noch werthaltige Geschäftsbeziehungen aufbauen und pflegen zu können, muss sich der B2B-Aussendienst wandeln und die notwendigen Kompetenzen für Value-Creation 2023 im Verkauf aneignen. Die Unternehmen sind daher schon heute gefragt, dies zu erkennen und die notwendigen Massnahmen für diesen Wandel einzuleiten. Am Beispiel eines Serviceproviders im B2B-Umfeld lässt sich erkennen, wie eine solche Neuorientierung für die Rolle des Aussendienstes gestaltet werden kann. So wurde eine Re-Organisation im Unternehmen als Anlass genommen, die Werte und Kultur des Unternehmens zu überarbeiten und noch konsequenter auf seinen Kunden auszurichten. Für den Aussendienst bedeutete das konkret eine Rollenanpassung mit einer neuen Fokussierung auf unterschiedliche Value-Dimensionen in Bezug auf die Kunden. Um die notwendigen Fähigkeiten aufzubauen, wurden sowohl Trainings als auch Neubesetzungen durchgeführt. Anhand der folgenden vier Beispiele zeigt sich die Rollenveränderung deutlich: Wo bisher der Fokus auf dem latenten Kundenbedürfnis gelegen hat, liegt er heute am aktuellen sowie künftigen Kundenerfolg. Wo zuvor schwerpunktmässig Fach- und Produktwissen wichtig waren, so sind es heute entsprechendes Kunden- und Marktwissen sowie betriebswirtschaftliche Kenntnisse. Anstelle den Share-of-Wallet beim Kunden zu maximieren geht es künftig darum, den Share-of-Mind beim Kunden auszubauen. Dazu wird keine vordefinierte Value-Proposition vermittelt, sondern gemeinsam mit dem Kunden eine kundenspezifische Value-Proposition ausgearbeitet, worin das Value für

Wie man statt Produkten erfolgreich Services verkauft von Michael Kürsteiner. Als Satya Nadella 2014 CEO von Microsoft wurde, verliess sich das Unternehmen auf ein bewährtes Verkaufsmodell, das dazu beigetragen hatte, es zu einem der wertvollsten Unternehmen der Welt zu machen. Der Betrag, den Microsoft seinen Kunde für ihre Produkte in Rechnung stellte, basierte in erster Linie auf der Anzahl der Mitarbeiter. Jeder Mitarbeiter, der einen Computer benutzte, benötigte eine Arbeitsplatzlizenz. Die Vertriebsmitarbeiter von Microsoft schrieben Verträge (in der Regel für drei Jahre), in denen die Anzahl der Arbeitsplätze mit den jährlichen Kosten für die Software multipliziert wurde. Sobald ein Vertrag unterzeichnet war, kassierte der Verkäufer seine Provision und wandte sich dem nächsten Kunden zu. Als neuer CEO wollte Nadella das Kerngeschäft von Microsoft und die Art und Weise, wie das Unternehmen seine Produkte vertreibt, grundlegend verändern. Statt Lizenzen zu verkaufen, schwebte ihm ein Subscription-Modell vor, das viele Produkte des Unternehmens in Software as a Service umwandeln würde – bekannt unter dem inzwischen weit verbreiteten Akronym SaaS. Das SaaS-Modell basiert auf verbrauchsabhängigen Gebühren, ähnlich wie auch ein Elektrizitätsversorgungsunternehmen den Endverbrauchern den Strom in Rechnung stellt. Je mehr der Kunde verbraucht, desto höher die Rechnung. Nadella erkannte, dass diese Umstellung nicht nur eine Änderung der Strategie, sondern auch eine völlig neue Denkweise in Bezug auf die Vertriebsfunktion erfordern würde. Dabei galt es wichtige Punkte des neuen Serviceverkauf 2023 zu berücksichtigen. Quelle: https://hbr.org/2021/03/how-to-shift-from-selling-products-to-selling-services Die vier CAS des MAS Sales Excellence Die meisten Vertriebsstrategien drehen sich um drei Fragen: Wie verkauft man Was an Wen? Die Umstellung vom Verkauf von Produkten zum Verkauf von Services erfordert von den Führungskräften nicht nur ein Umdenken in Bezug auf das Was (Services anstelle von Produkten), sondern auch in Bezug auf das Wer (die Art der Kunden, die die Vertriebsmitarbeiter ansprechen) und das Wie (die Art und Weise, wie die Vertriebsmitarbeiter mit den Kunden vor und nach dem Verkauf umgehen, die neuen Fähigkeiten, die für diese Aufgabe erforderlich sind und die Art und Weise, wie sie geschult und vergütet werden). Am Beispiel von Microsoft kann man die Schritte ermitteln, die ein Unternehmen vollziehen muss, um erfolgreich zu einem verbrauchsbasierten Service Modell überzugehen: Schritt 1: Kundensegmentierung überdenken Bei grossen B2B-Unternehmen ist die gängigste Art, den Vertrieb nach der Grösse und dem Potenzial der Kunden zu organisieren. Grosskunden sind in der Regel die Kunden mit der höchsten Mitarbeiterzahl (und der grössten Anzahl von Arbeitsplatzlizenzen); sie haben daher höchste Priorität und werden von den besten Vertriebsmitarbeitern betreut. Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) werden oft als weniger attraktive Ziele angesehen und erhalten daher weniger Ressourcen. Die Umstellung auf SaaS kann diese Logik auf den Kopf stellen. Nehmen wir Netflix als einfaches Beispiel: Das Videostreaming-Unternehmen hat 8’600 Mitarbeiter – einen Bruchteil der wirklich grossen, internationalen Konzerne. In der alten Welt des B2B-Verkaufs könnte die Grösse von Netflix das Unternehmen zu einem weniger attraktiven Interessenten machen. Aber stellen Sie sich vor, Sie verkaufen Cloud-Dienste, deren Preise sich nach der Datennutzung richten. Das Speichern von Tausenden von Filmen und deren Streaming an Millionen von Kunden erfordert enorme Datenkapazitäten; im ersten Halbjahr 2019 entfielen beispielsweise 12,6 % des gesamten Internetverkehrs auf Netflix. Wenn es um den Verbrauch von Cloud-Diensten geht, ist Netflix trotz seiner vergleichbar bescheidenen Mitarbeiterzahl ein Gigant. Um effektiv auf einen Serviceverkauf 2023 umzustellen, müssen Vertriebsmitarbeiter die Metriken überdenken, die einen potenziellen Grosskunden identifizieren. Das ist schwieriger, als es vielleicht scheint. Wie gross ein Unternehmen ist, lässt sich anhand traditioneller Messgrössen recht einfach beurteilen; wie die Mitarbeiter Dienste wie Cloud-Speicher und Software nutzen ist nicht so einfach zu beurteilen. Schritt 2: Umstrukturierung der Vertriebsorganisation Der herkömmliche Verkaufsprozess umfasst in der Regel die Generierung von Leads, die Qualifizierung von Interessenten, die Präsentation von Produkten und den Verkaufsabschluss. Viele Vertriebsmitarbeiter haben Jahrzehnte damit verbracht, diese Routine zu erlernen und umzusetzen. Ein verbrauchsbasiertes Modell erfordert einen anderen Prozess. Der “Verkaufsabschluss” wird zu einem Zwischenschritt, da der Vertrag nur dann einen nennenswerten Umsatz bringt, wenn der Kunde den Service anschliessend in grossem Umfang nutzt. Der gängige Begriff der Branche dafür ist “Kundenerfolg”, und er hat begonnen, die Art und Weise, wie Unternehmen über den Verkauf denken, zu dominieren. Die Finanzchefin von Microsoft, Amy Hood, drückt es so aus: “In einem verbrauchsbasierten Geschäft ist letztlich nur der Kundenerfolg wichtig, weil er sich im Laufe der Zeit von selbst einstellt.” Dies ist ein wichtiger Effekt des Serviceverkauf 2023. Um diesen Erfolg zu fördern (d. h. die Nutzung durch den Kunden zu steigern), müssen die Vertriebsmitarbeiter auch nach der Vertragsunterzeichnung engagiert bleiben. Sie werden zu Beratern ihrer Kunden und helfen ihnen dabei, die Technologie möglichst umfassend zu nutzen. Viele Unternehmen, darunter auch Microsoft, haben die technischen Fähigkeiten ihrer Vertriebsteams ergänzt, indem sie “Kundenerfolgsteams” und “technische Vertriebsteams” gebildet haben, um die Beratungsarbeit nach der Vertragsunterzeichnung durch den Kunden voranzutreiben. Schritt 3: Instrumente des Vertriebsmanagement nutzen, um das richtige Verhalten zu fördern Um Einfluss darauf zu nehmen, wie die Vertriebsmitarbeiter mit Kunden und Zielen interagieren, müssen Vertriebsleiter eine Reihe von Instrumenten des Vertriebsmanagement einsetzen: Rekrutierung der richtigen Mitarbeiter, die richtigen Schulungen und eine Vergütung, die ihre Anreize mit der Unternehmensstrategie in Einklang bringen. Mitarbeiter: Da Cloud-Ingenieure zu einem integralen Bestandteil des Kundenerfolgs- und des technischen Vertriebsteams werden, müssen Personalverantwortliche Bewerber identifizieren, die sowohl über technische Fähigkeiten als auch über die emotionale Intelligenz verfügen, um in einer Rolle mit Kundenkontakt erfolgreich zu sein. Schulung: Untersuchungen von Thomas Steenburgh und Michael Ahearne zeigen, dass sich die meisten Vertriebsschulungen zu wenig auf Beratung, Problemlösung und Fallstudien über den erfolgreichen Einsatz eines Services konzentrieren. Diese Schulungsaspekte sind in einem verbrauchsbasierten Verkaufsmodell noch wichtiger, da das hintere Ende des Verkaufsprozesses (nach dem Abschluss) den Löwenanteil des Umsatzes ausmacht. Vergütungen: Unternehmen geben jährlich etwa 200 Milliarden Dollar für Vertriebsvergütungen aus und das hat einen einfachen Grund: Ein gut durchdachter Vergütungsplan verbessert das Verhalten der Vertriebsmitarbeiter erheblich. Um diese Gelder in einem Servicemodell optimal zu nutzen, sollten Unternehmen die Quoten an das gewünschte Ergebnis, z. B. die Cloud-Nutzung, koppeln. Bei Microsoft ist die Vergütung von Vertriebsmitarbeitern im Bereich Kundenerfolg und Technik stärker an den Verbrauch gekoppelt, während traditionelle Vertriebsmitarbeiter im Aussendienst

Cross-Selling 2023 von Reto Camenzind. Cross-Selling 2023 als Ansatzpunkt zur Umsatzsteigerung Wenn es darum geht, Wachstums- und Umsatzpotenziale zu realisieren, ist es naheliegend, neben neuen Kunden auch die bestehenden Kunden genauer zu betrachten. Die Zusammenarbeit mit diesen auszubauen kann je nachdem kostengünstiger und ertragsreicher sein, als komplett neue Kunden zu gewinnen. Sei es in der Form, dass diese mehr der gleichen Dienstleistungen und Produkte beziehen, welche sie schon nutzen, oder weitere Leistungen im Vergleich zu heute beziehen. Stehen neue Dienstleistungen und Produkte für bestehende Kunden im Zentrum, spricht man von Cross-Selling 2023, welches ein vielversprechendes Potenzial darstellen kann. Wurde erstmal hergeleitet, dass es sich wirklich um ein attraktives Potenzial handelt (absolute Grösse, Zugänglichkeit, Komplementarität zu bestehenden Produkten etc.), so stellt sich die Frage, wie dieses konkret zu realisieren ist. Neben Verkaufsaktivitäten auf Basis von schon vorhandenen Kundendaten, welche es ebenfalls geeignet aufzubereiten gilt, können ergänzend auch Kontakte genutzt werden, welche direkt von Kunden initiiert werden (technische Support-Anfragen, fachliche Anliegen, administrative Themen etc.). Einerseits, um direkt weitere Verkaufsaktivitäten zu starten (Zustellung weiterer Produktinformationen/Offerten, Vereinbarung von Präsentationsterminen etc.) und andererseits als interessanten Ansatzpunkt, um die vorhandene Datenbasis zu erweitern (häufigste Themen von Anfragen, Kundensegmente mit besonderen Anliegen, Zusammenhang von Anfragen mit Marketingaktivitäten etc.). Quelle: Heumann, Freudenschuss, Wangenheim, Wübben (2011). Realisierung von Cross-Selling Potenzialen durch das Management von kundeninitiierten Kontakten. Zeitschrift für Betriebswirtschaft 2/2011 Die vier CAS des MAS Sales Excellence Empirische Untersuchung zu kundeninitiierten Kontakten Eine systematische Untersuchung zu diesem Thema, und zwar anhand von Callcenter-Daten eines europäischen Mobilfunkanbieters, zeigt konkret auf, was bei kundeninitiierten Kontakten hinsichtlich Cross-Selling 2023 besonders von Bedeutung sein kann. Je nach Branche können die Ergebnisse mehr oder weniger direkt verwendet werden. Aber unter anderem aufgrund der umfangreichen Datengrundlage werden doch allgemein wertvolle, grundlegende Mechanismen deutlich, z.B. welchen Einfluss der Grund der Kontaktaufnahme oder die Kundenzufriedenheit hat. Das Ziel der Untersuchung besteht darin, zu ermitteln, welche Eigenschaften der Kundeninteraktionen geeignet sind, um den Erfolg von Cross-Selling 2023 zu prognostizieren. Grundsätzlich zeichnen sich kundeninitiierte Kontakte, im Vergleich zu unternehmensinitiierten Kontakten, schon besonders dadurch aus, dass die Kunden mit ihrer Kontaktaufnahme aktiv Interesse am Unternehmen zeigen. Zudem wird eine gute Ausgangslage dadurch geschaffen, dass auch Zeitpunkt, Gegenstand und Kanal durch die Kunden bestimmt werden. Welche Grössen jedoch konkret einen Einfluss haben, wurde anhand folgender Hypothesen getestet: Zufriedenheit mit der Interaktion hat einen positiven Einfluss Direkte Lösung der Anfrage hat einen positiven Einfluss Anfragegrund «Informationsbedürfnis» hat einen überdurchschnittlich positiven Einfluss Anfragegrund «Rechnung» hat keinen überdurchschnittlich positiven Einfluss Wartezeit vor einer Interaktion hat einen negativen Einfluss Ergänzend wurde analysiert, wie sich die Nutzungsintensität eines Cross-Selling-Produktes im Nachgang zu erfolgreichen Kontakten entwickelt. Folgende Hypothesen wurden hierzu aufgestellt: Erhöhte Nutzungsintensität kurz nach dem Kauf Verringerte Nutzungsintensität mit zunehmender Zeitdauer nach dem Kauf Unmittelbare Lösung und Kontaktgrund haben signifikanten Einfluss auf den Cross-Selling-Erfolg Kein positiver Einfluss konnte für die Kundenzufriedenheit mit der Interaktion festgestellt werden, d.h. die erste Hypothese konnte nicht bestätigt werden. Dies mag auf den ersten Blick nicht intuitiv erscheinen, kann jedoch auf die hohen Zufriedenheitswerte mit geringer Varianz in der Datengrundlage zurückgeführt werden. Die zweite Hypothese, nämlich ob das Anliegen unmittelbar gelöst werden konnte, hatte aber sehr wohl einen positiven Einfluss. Dies kann auf den psychologischen Effekt zurückzuführen sein, dass Menschen nach Erhalt einer Leistung tendenziell eher veranlasst sind, eine Gegenleistung zu erbringen. Kunden könnten sich also ein Stück weit verpflichtet fühlen, dem Kauf einer angebotenen Cross-Selling-Leistung zuzustimmen, nachdem sie eine Leistung wie guten Service oder eine gute Beratung erhalten haben. Ebenfalls Einfluss hatte der Grund der Kontaktaufnahme (dritte und vierte Hypothese). Bestand der Grund aus einer rein administrativen Standard-Anfrage betr. Rechnungsstellung, so war kein positiver Effekt auf den Cross-Selling-Erfolg ersichtlich. Hingegen schon, wenn der Grund für die Kontaktaufnahme aus einem Informationsbedürfnis bestand. Dies lässt sich als Konkretisierung des schon durch die aktive Kontaktaufnahme zum Ausdruck gebrachten, grundsätzlich vorhandenen Interesses interpretieren. In diesem Fall kommen Unternehmen also zu einem entscheidenden Zeitpunkt im Kaufprozess, der Bestätigungsphase, mit den Kunden in Kontakt. Zu diesem Zeitpunkt richtig zu handeln, d.h. Cross-Selling-Optionen zu kommunizieren und verstärkend die Kundenanliegen direkt zu lösen, ist somit direkt erfolgsbestimmend und stellt eine vielversprechende, unmittelbare Verkaufschance dar. Die Untersuchungsergebnisse hinsichtlich des Einflusses der Wartezeit (fünfte Hypothese) sind je nach Cross-Selling-Angebot unterschiedlich, d.h. lediglich für die Kategorie «sonstige Dienstleistungen» wird der negative Einfluss bestätigt. Gesamthaft wird die Hypothese in der Untersuchung ohne weiterführende Erklärungen nicht bestätigt. Die verhaltensbezogenen Hypothesen, d.h. die Hypothesen hinsichtlich Nutzungsintensität (sechste und siebte Hypothese) werden bestätigt, d.h. es zeigt sich das vermutete Verhalten einer erst stärkeren und dann im Zeitverlauf abnehmenden Nutzung des allfälligen Cross-Selling-Angebots. Cross-Selling 2023 in der Praxis Trotz fortschreitender Automatisierung finden in Unternehmen noch immer laufend unzählige, mehr oder weniger durch Mitarbeitende geführte Kundeninterkationen statt. Sowohl im B2C- als auch im B2B-Bereich stehen Kunden typischerweise Möglichkeiten zur direkten Kontaktaufnahme zur Verfügung, sei es per Telefon, Mail, Chat, Kundenportal oder öffentlicher Website. So sei beispielhaft ein Unternehmen angenommen, welches vorwiegend im B2B-Bereich für Web-Applikationen tätig ist. Das Produkt besteht aus einer fachlich hoch entwickelten, modularen und als Standard-Applikation ausgestalteten Lösung für eine bestimmte Branche. Neben der Möglichkeit der direkten Kontaktaufnahme mit bekannten Mitarbeitenden, steht Entscheidungsträgern und Applikationsnutzern ein zentraler Customer Support Service zur Verfügung, bei welchem täglich zahlreiche kundeninitiierte Interaktionen verschiedener Kanäle zusammenlaufen. Dieser sei so konfiguriert, insbesondere einfachere technische, fachliche und administrative Anliegen effizient zu behandeln. Zudem sei eine typische organisatorische Trennung von Operations- und Marketing- & Sales-Aktivitäten angenommen. Im Sinn einer grundlegenden Voraussetzung für einen effizienten Betrieb wird zudem von einem CRM-System ausgegangen, welches u.a. zur Unterstützung und Dokumentation der Kundeninterkationen sowie auch zur weiteren internen Zusammenarbeit eingesetzt werden kann. Angenommen, das Unternehmen möchte die zahlreichen Interaktionen des zentralen Customer Support Services zur Realisierung von Cross-Selling-Potenzialen nutzen. Welche empirisch bestätigten Ansatzpunkte bieten sich hierbei an, um gezielt und effizient Wirkung zu erzielen? Organisatorische und systemorientierte Ansatzpunkte Grundsätzlich sind die kundeninitiierten Interaktionen aufgrund ihrer potenziell positiven Wirkungen auf den Cross-Selling-Erfolg differenziert zu betrachten und sollten direkt mit Marketing- & Sales-Aktivitäten in Verbindung gebracht werden (entsprechende interne Information und Koordination hinsichtlich Ziele, operative Kennzahlen, Kundenkontakte, wichtigste fachliche Themen etc.). Auch wenn sich im B2B-Kontext typischerweise

Datennutzung im B2B Verkauf 2023 von Janick Fankhauser. Wer sich die wertvollsten Unternehmen der Welt der letzten Jahre genauer anschaut, stellt schnell fest, dass ein Grossteil von Ihnen auf datenbasierte Geschäftsmodelle aufbaut wie Alphabet, Facebook, Microsoft, etc. Der Begriff Big Data ist seit rund 10 Jahren in aller Munde und hat es sogar in das Top 10 Ranking  des «Wort des Jahres» von Google Trends geschafft. Viele bezeichnen Daten auch als das «neue Gold» und im B2C Bereich sind wir es uns mittlerweile gewohnt oftmals täglich unsere persönlichen Daten an Dritte weiterzugeben – teils bewusst, oftmals aber auch unbewusst. Auch im B2B Bereich werden fleissig Daten gesammelt und gespeichert, doch welchen Mehrwert liefern diese den Unternehmen? Und welche Potentiale bestehen für die bessere Datennutzung im B2B Verkauf 2023? Auf diese Frag soll nachfolgend genauer eingegangen werden. Quelle: Die Zukunft von Big Data im Vertrieb / Sales Management Review 2 / 2016, S. 64 – 71. Krämer, Tachilzik https://exeo-consulting.com/pdf/exeo_Big%20Data%20im%20Vertrieb_2016.pdf Die vier CAS des MAS Sales Excellence Daten im Vertrieb Diverse Unternehmen verfügen heutzutage über CRM-Lösungen für Ihren Vertrieb. Die grosse Nachfrage hat dazu geführt, dass es mittlerweile eine Vielzahl an CRM-Lösungen von weltweit agierenden, oft cloud-basierten Softwareanbietern gibt. Die Nutzung in den Unternehmen konzentriert sich oft auf das Erfassen von Daten wie Kundenbesuche, Telefonate, E-Mails, etc. oder teils auch zur Analyse von Kundenumsätzen und -Deckungsbeiträgen. Sehr oft aber beschränkt sich diese aber auf interne Daten (Vertriebssicht) und umfasst nur selten externe Daten (Kundensicht). In der nachfolgenden Tabelle werden einige Beispiele von internen und externen Daten veranschaulicht: Interne Daten (Vertriebssicht) Externe Daten (Kundensicht) Daten aus Produktions- und Vertriebslogistik Social Media / Fachforen Vertriebsdaten Internet of Things CRM- und Mitarbeiter-Systeme Informationen von Vertriebsmittlern (Data Broker) Vertriebscontrolling Vertriebsanfragen / Feedback Für die Erhebung der oben erwähnten Daten gibt es mehrere Ansätze und Vorgehensweisen. Nachfolgend möchte ich auf 2 Ansätze kurz eingehen. Der Technologie-orientierte Ansatz von Big Data: Bei diesem Ansatz wird vereinfacht gesagt, alles an Daten gesammelt, was sich technologisch sammeln lässt nach dem Glaubenssatz «Viel hilft viel». Es wird davon ausgegangen, dass mehr Daten zwingend auch mehr Wert bringen und die Qualität eines Big Data Projekts verbessern können. Beim Technologie-orientierten Ansatz handelt es sich um einen Bottom-Up Ansatz. Der Business-orientierte Ansatz von Big Data: Im Gegensatz zum Technologie-orientierten Ansatz steht beim Business-orientierten Ansatz das «Warum» an erster Stelle. Bevor man mit dem Sammeln der Daten beginnt, soll geklärt werden, welche Daten den grössten Einfluss auf die Ergebnisverbesserung haben. Danach arbeitet man sich schrittweise «nach unten» und erst am Schluss, sollen die Daten zusammengeführt, konsolidiert und analysiert werden – dabei handelt es sich um einen Top-Down Ansatz. Was bedeutet Datennutzung im B2B Verkauf 2023? Wie so oft findet der Austausch zwischen Fachbereich und IT zu wenig statt, was viel dazu führt, dass im Endeffekt viel Aufwand und oft keinen oder nur einen geringen Mehrwert für die Organisationen bringt. Gemäss Prof. Dr. Andreas Krämer und Thomas Tachilzik ist das Kosten-Nutzen-Verhältnis entscheidend um Fehlentscheidungen in Bezug auf Big Data im Vertrieb zu verhindern und dabei sollte der Mehrwert für das Unternehmen und speziell für den Vertrieb im Zentrum stehen – dies fordert eine engere Abstimmung zwischen Fachbereich und IT. Mehrwert für die Kunden entsteht erst, wenn Organisationen einerseits die richtigen Daten sammeln und darauf aufbauend die Customer Experience dadurch verbessern können. Die Gefahr im Umgang mit Daten besteht darin, dass viel zu viele gesammelt werden ohne einen direkten Nutzen für die Organisation und die Kunden zu generieren. Sinnvollerweise sollten sowohl interne Daten (Vertriebssicht) als auch externe Daten (Kundensicht) verwendet und die Relevanz der gesammelten Daten stets erneut überprüft werden. Gleich wie kein seriöser Autohersteller einen neuen Motor ohne Einbezug der Ingenieure entwickelt werden sollte, sollte keine Organisation einen Verkaufsprozess ohne Einbezug der Daten aus dem Vertrieb etablieren. Datennutzung im B2B Verkauf 2023 bei der CNT Management Consulting AG (nachfolgend {CNT}) CNT ist eine SAP Consulting Firma mit rund 400 Mitarbeitende. Seit mehr als 20 Jahren berät sie Kunden aus verschiedenen Branchen im Zusammenhang mit SAP Services und implementiert diese für sie. Kundendaten werden durch folgende Personen im Unternehmen generiert: Partner: Viele Salescycles werden durch die Partner selbst geführt. Sie arbeiten alle auch selbst in Projekten mit und verfügen über viele langjährige, gute Kundenbeziehungen, welche sie in den letzten 20 Jahren erfolgreich aufgebaut haben. Verkaufsmitarbeitende: Insgesamt verfügt CNT über 7 Verkaufsmitarbeitende in 5 verschiedenen Ländern, welche alle unterschiedliche Vorgesetzte haben. Diese generieren selbst aktiv Leads und arbeiten gemeinsam mit SAP an Sales-Cycles mit. Consultants: Diese arbeiten im Verkaufsprozess unterstützend mit und setzen primär die Projekte bei den Kunden um. Marketingteam: CNT verfügt über eine zentrale Marketingabteilung bestehend aus 3 Mitarbeiterinnen. Diese beschäftigen sich hauptsächlich mit Themen wie Newsletter, SEO, Homepages, etc. haben aber zum Teil auch direkten Kundenkontakt (z.B. bei der Organisation von Events, Erstellung von Success Storys, etc.). CNT verfügt über ein CRM-Tool von SAP, welches sie selbst auch an Kunden verkauft. Es bestehen jedoch keine klaren Richtlinien welche Informationen im System von den einzelnen Mitarbeitenden erfasst werden müssen und wie diese vom Management ausgewertet werden. Während einige Mitarbeitende diverse Aktivitäten wie Termine, Mails, Anrufe, etc. im CRM speichern, verfügen andere nicht einmal über einen Zugang zum System. Zusätzlich bleiben viele Möglichkeiten des Systems wie Kundenwerte, ABC-Segmentierung, etc. aktuell komplett ungenutzt oder werden in Excel-Tabellen selbst nachgebaut. Zudem werden relevante Kundeninformationen auf Papier, im persönlichen OneNote, etc. niedergeschrieben und sind somit oft nur einzelnen Personen vorenthalten. Dies führt dazu, dass CNT aktuell keinen oder einen sehr geringen Wert aus Daten ziehen kann und dies hat aus meiner Sicht 3 Hauptgründe: Kein gemeinsames Verständnis im Umgang mit Daten vorhanden Aktuelle Organisationsstrukturen erschweren das Thema Big Data Interne Daten (Vertriebssicht) und externe Daten (Kundensicht) werden nicht oder zu wenig zusammengetragen Optimierungspotenzial Ich bin überzeugt, dass in der Nutzung von Daten bei CNT ein grosses Potenzial besteht und sie den Vertriebserfolg nachhaltig verbessern kann. Um dies zu erreichen braucht es eine Veränderung hinsichtlich Mindset, welche vom gesamten Top-Management in die Organisation hinaus getragen werden muss. Nur so kann erreicht werden, dass dieses Thema bei allen Mitarbeitenden verankert und

Wie Unternehmen Innovationen erfolgreich verkaufen von Gunnar Maiberg. Innovationen auf den Markt zu bringen heisst organisches Wachstum zu erzielen zu wollen und sich zu differenzieren. Doch wie kann dies gelingen? Innovationsverkauf stellt nicht nur die Vertriebsabteilung, sondern auch das gesamte Unternehmen vor andere Herausforderungen und Schwierigkeiten. Unternehmen schicken ihre Vertriebsmitarbeiter auch beim Innovationsverkauf zu einer Art reinen Produktvorstellung. Die Folgen sind das nur wenig Abschlüsse erzielt werden. Aber wie unterscheidet sich nun der Verkauf einer Innovation 2023 im Verkaufsprozess? Was bedeutet dies für den Vertriebler? Welche Kultur braucht es dazu? Und wo überhaupt bleibt bei all dem der Kunde? Quellen: Neue Produkte erfolgreich verkaufen Aus:Manager Magazin 09/2020 https://www.manager-magazin.de/harvard/innovation/wie-unternehmen-neue-produkte-erfolgreich-verkaufen-a-00000000-0002-0001-0000-000161835110 How to Sell New Products – Von: Thomas Steenburgh und Michael Ahearne aus Harvard business Magazin 2/2019 https://hbr.org/2018/11/how-to-sell-new-products Motivating salespeople: what really works https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/22852450/ Die vier CAS des MAS Sales Excellence Der Prozess von Verkauf einer Innovation 2023 Wie Studien belegen erfordert der Verkauf von Innovationen signifikant mehr Engagement, Aufmerksamkeit und vor allem Zeit im Vergleich zum Standardproduktverkauf. Es geht im Kern darum dem Kunden die Unsicherheit zu nehmen, welchen Einfluss die Innovation oder das Neuprodukt auf sein Geschäftsmodell hat. Zudem müssen auf Seiten des Kunden alle Steakholder überzeugt werden. Dies beansprucht deutlich mehr teure Zeit um teamübergreifend alle Partner an Bord zu haben. Es gilt daher zu erkennen auf welcher Stufe des Verkaufsprozesses mit Widerständen gerechnet werden muss und wie damit umzugehen ist. Studien belegen: Widerstände gegen den Kauf von Neuprodukten treten im Prozess später auf als beim Verkauf von etablierten Produkten. Der Ansatz: Lead Forward Kunden sind in der Regel neugierig und wollen nichts verpassen. Zudem müssen sie aus Ihrer Perspektive den Markt und die Entwicklungen, sprich auch Innovationen, im Auge behalten, um sich ein Bild machen zu können. Aus diesem Grund stimmen Kunden Terminen für Neuproduktvorstellungen gerne zu. Es besteht dadurch nun die Gefahr das sich der Vertriebsmitarbeiter als überaus erfolgreich wahrnimmt. Er konnte ja etliche Termine abmachen, Beziehungen ausbauen und hat zudem endlich Zugang zu potenziellen Kunden, welche vorher Ihre Türen nicht geöffnet haben. Der Kater stellt sich ein wenn der Vertriebler feststellt, dass er in vielen Fällen nie eine echte Chance hatte und er mit leeren Händen dasteht. Verkäufer müssen hier mit dem richtigen Rüstwerkzeug auf den verschiedenen Ebenen des Innovationsverkaufsprozesses ausgerüstet werden. Es reicht nicht aus nur über Produktfeatures zu sprechen und sich auf das Gesprächstalent der Vertriebskollegen zu verlassen. Worauf ist nun im Prozess zu achten? Akquise / Gesprächsanfrage Gezielte Auswahl von potenziellen Kunden. Qualität steht über Quantität. Da die Folgeprozesse sehr zeitintensiv sind, sollte mit einer begrenzten Zahl Kunden gefahren werden. Hilfreich ist das zeichnen eines Profils des optimalen Kunden für die jeweilige Innovation. Dies sollte intern ganzheitlich abteilungsübergreifend stattfinden. Gespräch und Bedürfnisabfrage Hier gilt es ein gutes Vertrauensverhältnis zum Kunden aufzubauen. Dies kann nur gelingen, wenn der Verkäufer in der Lage ist dem Kunden die Unsicherheiten und Ängste zu nehmen. Man muss erkennen welche betrieblichen Änderungen die Einführung einer Innovation für den Kunden hat. Bewertung und Vergleich (Kundenseite) Es ist essentiell wichtig nicht nur die richtigen Produktinformationen zu geben, sondern auch das Gefühl zu vermitteln, dass der Kunde über alle nötigen Informationen verfügt. Lösungsentwicklung auf Seiten des Kunden Wer trifft auf Seiten des Kunden welche Entscheidung? Welche Auswirkung hat die potenzielle Einführung der Innovation auf die jeweilige Person? Wer ist Unterstützer und wer ist Verhinderer? Diese Fragen gilt es zu klären. Es muss besänftigt und unterstützt werden um zum Abschluss kommen zu können. Kaufentscheidung Wer trifft auf Seiten des Kunden die finale Entscheidung zum Kauf? Auch hier zählt: Betreuung und Unsicherheit nehmen, damit die Kaufentscheidung als eine richtige interpretiert wird. Aftersales-Betreuung Ein Nachfassen nach Abschluss ist bei Innovationen noch wichtiger, da in der Honey-Moon-Phase erheblich mehr Verunsicherung besteht. Auch liegen hier bei Erfolg ungeahnte Cross-Selling Potenziale brach. Faktor Mensch: Was macht den Innovationsverkäufer aus? Sie beurteilen potenzielle Kunden anders. Sie nehmen sich vorgängig mehr Zeit um gezielt potenzielle Kunden auszuwählen. Klasse statt Masse lautet die Devise. Erfolgreiche Verkäufer fokussieren den Kunden als Mensch. Sie achten darauf ob dem Käufer Bewertungskriterien fehlen. Es wird nicht das Produktwissen fokussiert, sondern ob der Kunde die Informationen versteht und diese anschaulich genug sind. Resilienz und ein langer Atem sind beim Innovationsverkäufer noch mehr denn je gefragt. Späte Misserfolge im Prozess können sehr niederschmetternd sein. Dies erfordert genug Rückhalt im Unternehmen um einer Frustration entgegen zu wirken. Doch das wichtigste Feature ist Zielstrebigkeit. Innovationverkäufer sind eher lernorientiert, weniger leistungsorientiert. Dies hilft um sich das nötige Wissen für Markttrends, Kundenprozesse zu haben und Kundenorientiert handeln zu können. Ein langfristiges, strategisches Denken zeichnet erfolgreiche Innovationsverkäufer mehr aus, als kurzfristiges und leistungsorientiertes Denken. Unternehmenskultur als Killerkriterium Zentrale kulturelle Rolle nimmt hier die Vertriebsleitung ein. Sie muss die Moral hochalten, auch wenn späte Misserfolge gemeldet werden. Rückendeckung und ein Post-Mortem sind wichtig um für den nächsten Kunden zu lernen. Zudem müssen Vertriebler die für den Innovationsverkauf nötigen Verhaltensweisen erlernen. Auch hier steht Marktwissen, Trends und das stetige Schulen im Vordergrund. Eine weitere wichtige Aufgabe ist zu erkennen, welcher Mitarbeiter das Rüstzeug für den Innovationsverkauf mitbringt, um diese gezielt einsetzen zu können. Reflektion der Mitarbeiter, auch mit Hilfe von Kunden, kann hier ein wichtiges Werkzeug sein um die richtigen Verhaltensweisen zu finden und zu befähigen. Welche Rolle spielt der Kunde? Neuproduktentwicklungen werden oft in strategisch wichtige Märkte bei strategisch wichtigen Kunden durchgeführt. Hier bietet es sich an Key Account Manager (KAM) oder auch Strategic Account Manager (SAM) genannte Kundenbetreuer einzusetzen. Diese helfen strategische Entwicklungspläne aufzustellen und die Geschäftsentwicklung langfristig zu planen, da sie beim Kunden besonders tiefe Einblicke haben. Sie helfen beim Kunden interne Hürden zu überwinden und werden als externe Moderatoren wahrgenommen. Dies vertieft die Kundenbindung zum einen, hilft zum anderen aber auch um Potenziale und Neuproduktentwicklungen voranzutreiben. Auf der nächsten Ebene wird der Kunde schon im Neuproduktentwicklungsprozess mit einbezogen. Dieses sogenannte Co-Creation ist die höchste Form der Kundenbeziehung und nur möglich wenn ein gemeinsames strategisches Interesse im Markt vorliegt. Fazit zu Verkauf einer Innovation 2023 Der erfolgreiche Verkauf einer Innovation 2023 ist Einstellungssache. Der Vertrieb sollte stolz darauf sein eine

Soziale Bewährtheit von Jürgen Feser. Personen haben eine sehr subjektive Vorstellung von Preisen und dem Gegenwert von Geldbeträgen. Diese Vorstellung variiert nicht nur von Person zu Person, sondern auch von Kontext zu Kontext. Ein bekannter Unternehmer sagte einmal zu mir, dass Preise relativ sind. Ausgaben werden dagegen in einer Art „mentaler Buchführung“ verrechnet, so dass ein Betrag je nach Konto, auf dem er verrechnet wird, unterschiedlich stark gewichtet werden kann. Verluste werden intensiver empfunden als Gewinne in gleicher Höhe. Der Wert von Zeit sowie die Bewertung einer Transaktion sind stark kontextabhängig. Der Preis wird als Informationsquelle für die Qualität bzw. den Wert eines Produktes herangezogen. Produkte, die bereits im eigenen Besitz sind, werden als wertvoller bewertet als zu erwerbende Produkte. Preise und Verhandlungsausgängen, an deren Zustandekommen man selbst aktiv mitgewirkt hat, machen  Personen zufriedener. Dabei ist die soziale Bewährtheit ein wichtiger Einflussfaktor auf die Wertwahrnehmung. Quelle: Tversky & Shafir,1992, Exp.2; Cialdini, 1997, S. 145. Die vier CAS des MAS Sales Excellence Zur Objektivierung ihrer Kaufentscheidung versuchen Sie den Kontext eines Preises bzw. eines Produkts auszublenden und treffen Sie anschliessend Ihre Kaufentscheidung. Beispielsweise verleitet uns das “Prinzip der Knappheit” zu falschen Kaufentscheidungen, weil Produkte uns umso wertvoller erscheinen, je weniger verfügbar sie sind. Entsprechend werden begrenzt verfügbare, also „knappe“ Produkte als wertvoller und erstrebenswerter eingeschätzt als dauerhaft verfügbare Produkte. Daher prüfen Sie vor Ihrer Kaufentscheidung, ob eine Produktknappheit künstlich erzeugt wurde. Ist dies der Fall, überlegen Sie, wie Ihre Kaufentscheidung aussähe, wenn das Produkt besser verfügbar wäre. Treffen Sie basierend auf dieser Annahme Ihre Entscheidung. Setzen Sie sich ein Preislimit, das Sie nicht überschreiten werden. Falls Sie sich entgegen ihres selbstgesetzten Limits doch zum Kauf eines teureren Produkts hinreißen lassen wollen, schlafen Sie eine Nacht über diese Entscheidung. Verfügbarkeit von Alternativen und subjektiver Produktwert: Wie würden Sie entscheiden? Vorgeschichte: Szenario 1+2 Sie möchten einen CD-Player kaufen, haben sich bisher jeder noch nicht für eine bestimmte Marke entschieden. Auch der Kaufpreis ist noch nicht gefixt. Sie sehen im Schaufenster folgendes Angebot: Angebote: Szenario 1: Bekanntes Sony-Gerät im Sonderangebot für 99$, Sie wissen es ist ein sehr guter Preis. Szenario 2: Aiwa-Gerät der besten Klasse im Sonderangebot für 159$ von dem Sie ebenfalls wissen, dass es sich um einen sehr guten Preis handelt. Was tun Sie? Szenario 1: Kaufen Sie das Sony-Gerät oder warten Sie ab um sich weiter zu informieren ?Szenario 2: Kaufen Sie das Sony-Gerät, das Aiwa-Gerät oder warten Sie um sich weiter zu informieren ? Die meisten Personen der befragten Stichprobe würden im Falle des Szenarios 1 das Sony-Gerät kaufen (66%) . Im zweiten Szenarios würden 27% das Sony-Gerät und 27% das Aiwa-Gerät kaufen, während 46% abwarten würden. Wie kommt es zu diesen Unterschieden? Das Vorhandensein eines zweiten Angebots erschwert die Entscheidung für ein Angebot. Daraus lässt sich ableiten: Je mehr Auswahlmöglichkeiten da sind, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, nichts zu tun. Wie bereits beschrieben werden Kaufentscheidungen durch das Verhalten anderer beeinflusst, nicht nur durch objektive Merkmale eines Produktes. Neben dem bereits dargestellten Einfluss des Preises, der Verfügbarkeit des Produkts sowie verfügbaren Alternativen hat auch das Verhalten anderer Personen Auswirkung auf unsere Kaufentscheidungen. Da viele Einflussnahmen durch andere Personen von uns nicht bewusst als solche wahrgenommen werden, können sie weder wirksam genutzt, noch kann ihnen erfolgreich entgegengesteuert werden. Nachfolgend wird daher ein Überblick über die – im Kontext von Kaufentscheidungen – typischsten Beeinflussungsmechanismen durch andere Personen gegeben. Personen orientieren sich am Verhalten anderer und schließen aus deren Verhalten auf die Angemessenheit des eigenen Verhaltens. Gerade wenn sie unsicher über ihr Verhalten in einer bestimmten Situation sind, bietet das Verhalten anderer Personen eine gute Orientierung darüber, was angemessen sein könnte. Eine Handlung erscheint angemessen, wenn sie bei vielen anderen beobachtet werden kann. Aus diesem Grund kaufen Personen häufig ein Produkt, das “alle” kaufen und gut bewerten. Das meist verkaufte Produkt befinden sie für gut, ohne dass man sie davon überzeugen muss Amerikanische Kellner lassen aus diesem Grund das vermeintlich großzügige Trinkgeld des Vorgängers extra lange am Tisch liegen. So kann der nachfolgende Gast dieses Trinkgeld sehen und daraus schließen, dass ein entsprechend hohes Trinkgeld angemessen ist. Fernsehshows, Stars und Politiker nutzen diesen Mechanismus, indem sie eigene Zuschauer ins Publikum setzen, die zu bestimmten Zeitpunkten klatschen und jubeln. Diskothekenbetreiber bilden künstliche Schlangen vor ihren Eingängen, um den Eindruck zu erwecken, dass das Lokal in bzw. der Einlass heiß begehrt ist. Die Vermutung liegt nahe, dass solche Einflussnahme nur funktioniert, wenn niemand weiss, dass beispielsweise Lachkonserven oder Applaus im Publikum eingespielt wird. Tatsächlich lassen sich Personen selbst dann beeinflussen, wenn sie um die Künstlichkeit der Begeisterung wissen. Das Verhalten anderer Personen beeinflusst somit bereits dann unser eigenes Verhalten, wenn diese gar nicht die Absicht haben, uns zu beeinflussen. Offensichtlicher und im Alltag wesentlich auffallender ist die Situation, dass jemand uns ganz bewusst von etwas überzeugen will – sei es, dass wir etwas Bestimmtes tun oder auch ein bestimmtes Produkt erwerben sollen. Soziale Bewährtheit ein Fazit Generell nehmen Personen an, dass alles was sie tun/kaufen auch gut/wertvoll ist. Im Falle vorgespielter bzw. künstlich erzeugter Begeisterung führt dies zu einer verfälschten Entscheidungsgrundlage. Überprüfen Sie, ob Ihre zu treffende Entscheidung anders aussähe, wenn keine soziale Bewährtheit vorliegen würde. Entscheiden Sie sich entsprechend dieser Annahme. Werden in einem Werbespot „spontane“ Interviews gezeigt, deren Akteure sich alle für ein Produkt aussprechen, denken Sie sich mindestens so viele Gegenstimmen dazu auch wenn diese natürlich nicht gesendet wurden. Die Psychologie der Kaufentscheidung Prinzip soziale Bewährtheit wenn viele Personen etwas tun, nehmen wir an, dass es „das Richtige“ ist. Soziale Bewährtheit in der Praxis VEGA ist weltweit tätiger Hersteller von Sensoren zur Messung von Füllstand, Grenzstand und Druck, sowie Geräte und Software zur Einbindung in Prozessleitsysteme. Im Gegensatz zu den oben beschriebenen Investitionsgütern und deren Kaufentscheidung, sind Kaufentscheidung in diesem Umfeld anders zu betrachten. Die Produkte an sich, sind nicht für den privaten Gebrauch einsetzbar. Sie müssen in erster Linie eine Anwendung wie Füllstand, Druck oder Grenzstand messen. Entsprechend ist kein emotionale Wert des Gutes vorhanden, anders als beim oben genannte Sony-Gerät. Dadurch kommt der Beratung ein deutlich grösserer Stellenwert bei der