Joerg Staudacher

Hybrid Selling 2023 von Christian Arthur Chandran. Hybrid Selling 2023 ist eine neuere Art, um mit Geschäftskunden zu kommunizieren. Hierbei handelt es sich um eine Kombination von Vor-Ortbesuchen und virtueller Kommunikation. Auslöser für diesen Umstand war die Corona-Pandemie, mit all den allseits bekannten Einschränkungen in Bezug auf Vor-Ort-Besuche. Aufgrund der enormen Einsparpotentiale, bezüglich der Reisekosten und der Zeit, haben einige Unternehmen bereits erkannt, dass sie sich nicht an die Art der Kommunikation wie vor der Pandemie zurückorientieren möchten. Gemäss einer Studie der Ruhruniversität Bochum kann die Kontaktfrequenz unter bestimmten Voraussetzungen mittels Hybrid Selling um den Faktor vier gesteigert werden. Die Grundvoraussetzung, um Hybrid Selling 2023 im Unternehmen anzuwenden, ist die Digitalisierung der Kundenkommunikation im B2B-Vertriebsaussendienst. Wer bei der Digitalisierung zu zurückhaltend ist, wird zukünftig nicht mehr wettbewerbsfähig sein, weil die Vertriebskosten nicht mehr im Verhältnis zum Umsatz stehen. Digitalisierung ist deshalb keine Option mehr, sondern unumgänglich. Die vier CAS des MAS Sales Excellence Folgende Punkte die Ausgangslage für die Digitalisierung im Vertrieb: 60% der befragten Vertriebsentscheider gaben in der Studie der Ruhruniversität Bochum an, dass die Digitalisierung im Vertrieb künftig ausschlaggebend für den Geschäftserfolg sein wird. Entscheider, die älter als 35 Jahre sind, suchen oft Informationen oder Ratschläge über die traditionelle Variante. Entscheider, die jünger als 35 sind, nutzen bei ca. 50% der Rechercheaktionen das Internet, um relevante Informationen zu finden. Somit wird die Nutzung der herkömmlichen Kommunikation und neuen Medien weiter auseinandergehen. Der Mix aus Vor-Ort und Onlinekommunikation über die Distanz ist entscheidend. Kunden im B2b-Umfeld wünschen sich die Kombination aus digitalen verfügbaren Informationen und dem persönlichen Kontakt mit dem Verkäufer. Eine weitere Studie belegt, dass 40% der der Entscheider frustriert sind, über die langsame Antwortzeit Ihrer Ansprechpartner. Das deutet darauf, dass insbesondere beim persönlichen Kontakt die Unterstützung der Digitalisierung notwendig ist. Die Zeit ist einer der knappsten Ressourcen im Vertrieb. Studien belegen, dass durch sinnvollen Einsatz von digitalen Hilfsmitteln, die Produktivität bei Verkäufern um bis zu 25% gesteigert werden kann. Durch Hybrid Selling kann nicht nur die Ressource Zeit optimiert werden, sondern auch der CO2-Fussabdruck des Unternehmens kann dadurch verringert werden. Mit Hybrid Selling 2023 lassen sich die teuren Vertriebsressourcen optimaler steuern. Durch professionelle Umsetzung von Hybrid Selling können Kosten eingespart werden und durch die Kombination von Vor-Ort Besuchen und virtuellem Kontakt lässt sich die Vertriebsaktivität und die Kontaktfrequenz steigern. Vor allem bei Kleinkunden hat das Hybrid-Selling enormes Potenzial. Im Vergleich zu den Vertriebskosten und zum tiefen Potenzial, werden diese Kunden oft vernachlässigt. Jedoch können mit dem neuen Ansatz die Vertriebskosten gesenkt werden und somit die Kleinkunden aktiver betreut werden. Nutzen von Hybrid Selling 2023 für den Kunden Um Gewinn für das eigene Unternehmen zu erwirtschaften, ist der Erfolg nahezu von begeisterten und verblüfften Kunden abhängig. Nach einer Studie gehen 68% der Vertriebsverantwortlichen davon aus, dass die nächste Einkäufer-Generation komplett neue Anforderungen an den digitalen Vertrieb stellen wird. Eine sinnvolle Digitalisierung um B2B-Vetrieb ist für die Einkäuferseite von Vorteil, weil sie dem Kunden einen spürbaren Mehrwert bietet. Vorteile die durch den Hybrid-Selling Ansatz dem Kunden geboten werden: Grossteil der Termine können ohne grossen Aufwand per Videotelefonat abgehalten werden. Das spart Zeit für den Kunden, aber auch im Aussendienst Kein Besprechungsraum muss organsiert werden Überflüssiger Smalltalk wird auf das Minimum reduziert Durch gewisse Online-Tools, wie virtuelle Messen, Online-Seminare, Blogs, Video-Tutorials, Social Media Posts, Online-Kataloge, nutzenstiftende E-Mail, kann der Kunde viel schneller und effizienter auf relevante Informationen zugreifen. Mit dem Hybrid-Selling können auch Kunden die keine virtuellen Besuche, sondern Vor-Ort Besuche bevorzugen, betreut werden Um Hybrid-Selling professionell umzusetzen, muss die Vertriebsstrategie, das Vertriebsverständnis und die Ressourcen neu durchdacht werden. Wie kann nun das Hybrid Selling in der Praxis angewendet werden und dabei der Umsatz gesteigert und die Kosten reduziert werden? Die Entscheidungen für das Hybrid-Selling soll abhängig vom Kundenwert sein. Hierzu wird ein Kundenwertmodell erstellt, um zu beurteilen welche Kunden den höchsten Wert für das eigene Unternehmen haben und anhand dessen werden sämtliche weitere Entscheidungen getroffen. Für die Analyse des Kundenwertes gibt es verschiedene Modelle: ABC-Analyse (Umsatz) Kunden-Deckungsbeitrag (kann auch als ABC-Analyse verwendet werden) Scoring-Modell, der Kundenwert wird anhand festgelegter Beurteilungsparameter bestimmt Customer Life Time-Value, der Kundenwert anhand des Deckungsbeitrages, welches der Kunden im gesamten «Kundenlebens» generiert, festgelegt Kunden-Portfolio, ist eine zweidimensionale Analyse der Kundenstruktur Anhand der Kundenwertmodelle können die Vertriebsressourcen besser geplant und der Markt effizienter bearbeitet werden. Danach werden die Aufgaben des Innendienstes und des Aussendienstes überdacht. Künftig wird der Innendienst stärker in Verkaufsaufgaben eingebunden. Ein Inside-Sales-Team wird benötigt. Somit können einige Aufgabe, welche zurzeit vom Aussendienst erledigt wird, nun vom Innendienst übernommen werden. Gemäss einer Studie ist die Akzeptanz von virtuellen Besuchen bei den A Kunden grösser als bei B und C Kunden. Daher sollte das in die Entscheidung, wie und welche Kunden virtuell besucht werden einfliessen. Die virtuellen Besuche sollen künftig vom Innendienst übernommen werden. Da das Potenzial bei Kleinkunden oft nicht ausgeschöpft wird, soll der Aussendienst vorerst die B und C über die klassischen Vor-Ort Besuchen betreuen. Durch den Hybrid-Selling Ansatz können teure Besuchs- und Reisekosten reduziert werden, ohne dabei den persönlichen Kontakt zu den Kunden zu vernachlässigen. Die Anforderungen an das künftige Vertriebsteam haben sich verändert. Der Verkäufer (AD und ID) soll künftig in der Lage sein über verschiedene Wege verkaufen zu können. Sie sollen in der Lage sein das Einkaufsverhalten der Kunden zu spüren und wissen, welcher Verkaufs- oder Betreuungskanal zum Erfolg führt. Um den Hybrid-Selling Ansatz umzusetzen, bedarf es einer Überarbeitung der Prozesse. Wie oben bereits erwähnt, kann durch die Digitalisierung neue virtuelle Kanäle für die Kunden angeboten werden. Somit muss der ganze Prozess des Customer Experience überdacht werden. Wie können dem Kunden einfache und schnelle Informationen zur Verfügung gestellt werden? Welche Kanäle nutzt der Kunden für die Research? Durch welche Kanäle kommunizieren die Kunden mit dem Unternehmen? Wie oft soll der Kontakt mit den Kunden sein? Welche Kunden werden zukünftig mit einer virtuellen Variante betreut? Anhand des Kundenwertmodells, der Umstrukturierung des Verkaufsaussendienstes und des Innendienstes und durch die Überarbeitung der Customer Experience wird eine detaillierte Vertriebs- und Ressourcenplanung erstellt. Künftig wird nicht mehr die Anzahl Vor-Ort-Besuche eine massgebende Zahl sein, sondern die Anzahl der Gesamtkontakte. Jeder virtuelle Besuch,

Kommunikation von Preiserhöhungen von Silvio Rüegg. Ihn zahlreichen Branchen wird aktuell das Thema Preiserhöhung und die damit verbundene richtige Kommunikation diskutiert. Die anhaltende Inflation, die gestörten Lieferketten und die bevorstehende Energiemangellage verstärken diese Problematik. Wenn man mit Experten und Entscheidungsträgern aus der Schweizer Wirtschaft spricht, bleibt den Unternehmen nur die kurzfristige Möglichkeit, die teureren Produktionskosten an die Endverbraucher weiterzugeben. Mittel- bis langfristig müssen die Produktionsabläufe optimiert werden, um dem zukünftigen Kostendruck standhalten zu können. Die Schwierigkeit bei Preiserhöhungen ist jedoch, dass diese meistens nicht oder nicht vollumfänglich durchgeführt werden. Fraglich ist, worauf dies zurückzuführen ist. Die Gewinnpotentiale und die dadurch geschaffene Option, den Gewinn wieder profitabel ins Unternehmen zu investieren, wären gegeben. Laut einer Studie aus dem Jahr 2007 können nur durchschnittlich ca. 1 % Verkaufspreiserhöhung den Unternehmensgewinn um durchschnittlich ca. 11 % erhöhen und dies ohne einen grossen unternehmerischen Aufwand. Die Nichtdurchführung einer Preiserhöhung ist meistens auf die unternehmerischen Entscheidungsträger oder auf interne Prozesse, Richt- und Leitlinien zurückzuführen. In diesem Blogbeitrag soll das Augenmerk jedoch lediglich auf der Kommunikation von Preiserhöhungen liegen. Der Blogbeitrag soll eine Möglichkeit aufzeigen, wie Verkaufspreise erhöht werden können, ohne dass der Kunde ein Ungerechtigkeitsgefühl entwickelt und sich im ungünstigsten Fall einen anderen Lieferanten sucht. Quelle: Der Einfluss von Preiserhöhungen auf Konsumenteneinstellungen Evanschitzky | Tönnis | Woisetschläger | Ahlert Die vier CAS des MAS Sales Excellence Um zu verdeutlichen, wie dies verhindert werden kann, soll auf folgende Studie aus dem Jahr 2007 näher eingegangen werden. Im Rahmen dieser Studie ist anhand verschiedener Probanden untersucht worden, wie Preiserhöhungen dem Kunden kommunikationspolitisch am besten vermittelt werden können. Die Verfasser haben anhand von zwei Kommunikationstechniken ihre Probanden (84 deutsche Studenten) bei zwei Preiserhöhungsschritten zur selbst wahrgenommenen Preisfairness befragt. Für die experimentelle Untersuchung wurde das Lebensmittel Schokoladenriegel verwendet, da sich alle Studenten unter diesem Produkt das Gleiche vorstellen konnten. Im Rahmen der ersten Preiserhöhung wurde der Preis von 1.75 Euro auf 1.89 Euro erhöht. Bei der einen Gruppe wurde der höhere Preis mit gezielter Werbung erklärt. Dabei wurde lediglich die besondere Qualität des Riegels geschildert, anschliessend wurde die Preiserhöhung vermittelt. Die zweite Kommunikationsart beinhaltete den Einsatz von Public Relations. Im Rahmen dieser PR-Variante wurde die Preiserhöhung den Konsumenten glaubwürdig und transparent erklärt. In einem zweiten Schritt wurde der Preis nochmalig mit den gleichen Kommunikationsarten auf 1.99 Euro erhöht. Nach diesen Experimenten wurden die Studenten erneut interviewt, bei welcher Kommunikationsart sie die Preisfairness geringer eingeschätzt haben. Die Probanden wurden zudem befragt, ob sie nach der Preiserhöhung bei den jeweiligen Kommunikationsarten eine negative Mund-zu-Mund-Propaganda verbreiten würden. Die Ergebnisse zeigten klar, dass die einfache Werbung mit anschliessender Preiserhöhung als unfairer eingestuft wurde als die transparente PR-Aktion. Eine weitere Erkenntnis hat sich aus diesem Experiment ergeben: Die Preiserhöhung von 1.89 Euro auf 1.99 Euro wurde in beiden Fällen unfairer empfunden und hätte eine negative Mund-zu-Mund-Propaganda zur Folge gehabt. Es bleibt demnach festzuhalten, dass bei mehreren Preiserhöhungsschritten oder unsicheren Wirtschaftszeiten die Erhöhung immer auf die nächstmögliche Stufe erfolgen sollte, um negative Auswirkungen auf der Kundenseite zu verhindern. Ebenfalls sollten die Preiserhöhungen immer transparent über das Marketing kommuniziert werden und dies sollte so früh wie möglich erfolgen. Dadurch besteht die Möglichkeit, das Vertrauen des Kunden zu gewinnen. Dies Punkte gilt es bei der Kommunikation von Preiserhöhungen zu berücksichtigen.  Anwendung der Empfehlungen zu Kommunikation von Preiserhöhungen in der Praxis Zuerst braucht man ein Verständnis des Marktes und der wirtschaftlichen Lage. Dies ist entscheidend, um abzuschätzen zu können, welche Preiserhöhungen im aktuellen Jahr notwendig sein können. Die Prognose der Preiserhöhung sollte auf keinen Fall über 1,5–2 Jahre hinausgehen, da es sonst zu viele mögliche Einflussgrössen gäbe und eine praktische Beurteilung unmöglich wäre. Für uns heisst das, dass wir im kommenden Jahr 2023 mit einem zusätzlichen inflationären Druck und steigenden Energiekosten in Europa rechnen müssen, weil wir nicht mehr oder nur teilweise auf das günstige russische Gas zugreifen können. Stattdessen werden wir höchstwahrscheinlich auf andere teurere Gasquellen zurückgreifen müssen. Von dieser Ausgangslage können wir nun − analog zu der oben genannten Studie − eine PR-Strategie ableiten. Es ist daher wichtig, dass die Mitarbeiter zuerst informiert und instruiert werden. Auf diese Weise können unsere Mitarbeiter optimal vorbereitet werden. Nur so kann beim Kunden Vertrauen geschaffen werden, da die Kommunikation einheitlich sein wird. Wir werden im Folgenden ein Szenario einer möglichen Preiserhöhungskommunikation anhand einer fiktiven Organisation entwerfen. Es ist wichtig zu wissen, dass dies nur ein Gedankenspiel ist und in jedem Unternehmen die Kommunikation anders gehandhabt werden kann. In unserem Unternehmen werden zum Beispiel Elektrogeräte hergestellt. Die Unternehmung beschäftigt ca. 250 Mitarbeiter und bearbeitet zu 80 % den Schweizer Markt, und 20 % der Umsätze werden im Ausland generiert. Wir haben ansonsten die gängigen Abteilungen wie Verkauf, Marketing, Pricing, Produktion etc. Die Beziehung zu den Kunden ist traditionell und die gute Kommunikation und Beratung wird von der Kundschaft geschätzt. Die Produkte werden auf verschiedenen Sales-Channels vertrieben, über einen Webshop und grosse Händler wie z. B. Interdiscount. In unserem Beispiel wird der Vertriebsleiter die nötigen Trigger setzen, um z.B. Preiserhöhungen, Kundenbearbeitung durchzuführen, da er den Markt vermutlich am besten im Unternehmen kennt oder weil er diese Informationen bei den Aussendienstmitarbeitern beschaffen kann. Er muss ein Verständnis entwickeln, in welchem Umfang der Markt bereit ist, mehr für eine vorhandene Leistung zu zahlen. Auf dieser Grundlage sucht unser Vertriebsleiter das Gespräch mit der Pricing-Abteilung. Im ersten Schritt geht es darum, in welchem Umfang der Preis erhöht werden muss. Dies kann derzeit gut abgeschätzt werden, da wir unsere aktuellen Energiekosten kennen. Zudem muss in unserem Beispiel die kommende Inflation berücksichtigt werden. Die derzeitige Preiserhöhung führt dazu, dass bei unseren Kunden das Geld immer knapper wird. Dies fördert das Ungerechtigkeitsgefühl unserer Kundschaft. Der Vertriebsleiter muss sich nun im Klaren sein, welche Kunden wir auf welche Weise informieren. Anhand der Kundenwertanalyse können wir unsere A-, B- und C-Kunden bestimmen. Sobald wir dies wissen, werden wir uns bezüglich der PR-Strategie mit unserer Marketingabteilung abstimmen. Unsere grössten und strategisch wichtigen Kunden werden wir durch unseren Aussendienst persönlich über die aktuelle Situation informieren und den künftigen Preisanstieg erläutern. Wir werden sie in dem persönlichen Gespräch transparent und so genau wie möglich von

Vertrauen im Verkauf von Bülent Atalay. Vertrauen bestimmt, ob etwas gekauft wird Vertrauen wird dadurch definiert, dass es die Erwartung ist, nicht durch das Handeln anderer benachteiligt bzw. geschädigt zu werden. Im Grundsatz wird zwischen Vertrauen in Personen und in Organisationen/Institute (Firmen, Staat) unterschieden, wobei die meisten Konzeptualisierungen von Vertrauen sich auf personenbezogene Beziehungen beziehen. Dies wird damit begründet, dass die Organisationen nicht in der Lage sind, eigene Vertrauensentscheidungen zu treffen. Die Organisationen und Institute greifen bei der Interaktion mehrheitlich auf Personen zurück, womit die Vertrauensthematik an Personen übertragen werden. Vertrauen wird freiwillig kreiert und beinhaltet eine nicht abgesicherte Vorleistung des Vertrauensgebers und steht in einer Wechselbeziehung der Parteien. Damit gehen die Parteien im Grundsatz ein Risiko ein und machen sich angreifbar, ohne zu wissen, ob die angestrebte Situation (Erwartung) eintritt. Vertrauen ist eine wesentliche Ressource und kompensiert die in sozialen Beziehungen vorhandene Komplexität und Unsicherheit. Deshalb ist Vertrauen im Verkauf so wichtig. Die vier CAS des MAS Sales Excellence In unserer Gesellschaft wird grundsätzlich über Vertrauen «gewinnen» und «verlieren» gesprochen. Diese beiden Aussagen implizieren etwas Schicksalhaftes, ja sogar Zufälliges. Aus der wissenschaftlichen Betrachtung heraus ist das jedoch falsch, denn Vertrauen kann entweder «aufgebaut» oder «zerstört» werden. Der Vertrauensaufbau kann in der Regel über einen langfristigen Prozess erfolgen, dagegen ist es einfach zerstörbar. Eine kleine Enttäuschung kann ausreichen, um das Vertrauen nachhaltig zu zerstören. V.a. opportunistische Verhaltensweisen (z.B. Versprechungen nicht einhalten, wichtige Informationen nicht weitergeben etc.)  haben einen starken negativen Einfluss auf das Vertrauen. Der Aufbauprozess ist daher ein andauernder und langfristiger Prozess der kontinuierlichen Unsicherheit und Bestätigung. Somit wird deutlich, dass das Vertrauen schnell zerstört werden kann und der Aufbau hingegen deutlich schwieriger ist. Die psychologische Forschung hat zahlreiche Prinzipien identifiziert, wie Vertrauen aufgebaut werden kann, welche in mehreren Anwendungsbereichen systematisch eingesetzt werden. Wesentlich für  Vertrauen im Verkauf ist der persönliche Kontakt mit dem Mitarbeiter. Die Expertise und das Kommunikationsverhalten des Mitarbeiters haben den stärksten positiven Einfluss auf das Kundenvertrauen. Der Expertise werden Wissen, Kompetenz und Erfahrung Aus Sicht der Kunden führt dies zu einer höheren Vertrauenswürdigkeit. Unter Kommunikationsverhalten des Mitarbeiters ist zu verstehen, ob der Kunde den Eindruck hat, dass der Mitarbeiter interessiert ist zuzuhören und zu verstehen. Die offene und transparente Kommunikation fördert das Vertrauen der Kunden und löst ebenfalls Vertrauenseffekte aus. Aus den vorgängigen Abschnitten wird deutlich, dass das Vertrauen die wichtigste Grundlage einer guten, erfolgreichen und nachhaltigen Geschäftsbeziehung ist und daraus resultiert, ob etwas gekauft wird oder nicht. Eine dauerhafte Kundenbeziehung kann nur derjenige aufbauen, der seinen Kunden sympathisch ist und sich als vertrauenswürdig erweist. Die besten Verkaufsargumente sind wirkungslos, bevor das Vertrauen aufgebaut ist. Der erste Schritt im Verkauf muss also darin bestehen, das Vertrauen zum Kunden aufzubauen. Darüber hinaus hat dies einen enormen positiven Einfluss auf die proaktive Weiterempfehlung (Word of Mouth) durch Kunden und die Kundenloyalität. Vertrauen im Verkauf in der Versicherungsbranche Versicherungsprodukte beinhalten komplexe Leistungen und sind sehr beratungsintensiv. Somit kommen den Versicherungsberatern, ihrer Expertise (Wissen, Kompetenz und Erfahrung) und ihrem Kommunikationsverhalten (interessiertes Zuhören und Verstehen) eine grössere Bedeutung zu, um eine erfolgreiche und nachhaltig tragfähige, auf Vertrauen ausgerichtete Kundenbeziehung aufzubauen und aufrechtzuerhalten. Genau hier bietet die Face-to-Face-Interaktion zwischen Versicherungsberater und Kunde die grosse Chance an, also eine persönliche Versicherungsberatung. Da zeigt sich, ob der Versicherungsberater den Kunden mit Sympathie, Kompetenz und sicherem Auftreten in seiner Vertrauenswürdigkeit überzeugen kann. Dies gelingt dem Versicherungsberater nicht, in dem er drauflosredet und dem Kunden alle Optionen präsentiert, sondern eine strukturierte Vorgehensweise in Betracht zieht und die Kundenbedürfnisse und die dazugehörige richtige Kundenergründung ins Zentrum seiner Beratungstätigkeit setzt. Eine klare Gesprächsstruktur führt zur Nachvollziehbarkeit, diese übermittelt Sicherheit, Sicherheit wiederum erzeugt Kompetenz, daraus resultiert Sympathie und Vertrauen. Eine (Versicherungs-) Beratung wird in folgende Phasen unterteilt: Gesprächseröffnungsphase Gesprächskernphase Gesprächsabschlussphase In der Gesprächseröffnungsphase steht die Beziehungsebene im Vordergrund. In dieser Phase will der Versicherungsberater einen möglichst positiven Eindruck beim Kunden erzeugen. Schon in den ersten Minuten wird entschieden, ob der Gesprächspartner sympathisch ist oder nicht. Der weitere Gesprächsverlauf wird darauf aufgebaut und der erste Eindruck lässt sich nur schwer revidieren. Diese Phase ist von grosser Bedeutung, weil Sympathie zwischen Kunden und Versicherungsberater in den meisten Fällen für die Kaufentscheidung relevant ist. Die verbale und non-verbale Kommunikation des Versicherungsberaters sind perfekt aufeinander abgestimmt, um die Glaubhaftigkeit des Besagten zu untermauern – die Authentizität steht während des gesamten Gesprächsverlaufs im Vordergrund. Die Eröffnungsphase beinhaltet die Elemente Begrüssung, Small-Talk (Eisbrecher), Ablauf, Dauer und Ziel des Beratungsgesprächs, gegenseitige Vorstellung (geschäftlich wie auch privat), sowie gegenseitige Erwartungshaltung. In der Gesprächskernphase findet das Gespräch in einer Wechselbeziehung zwischen der Sach- und Beziehungsebene statt, weshalb diese Phase zu den Anspruchsvollsten gehört. Diese Phase beinhaltet Techniken, die sich auf analytische und rhetorische Methoden und Verkaufsabschluss-Techniken beziehen. Es ist von grosser Bedeutung, das ehrliche Interesse an Kundenbedürfnisse zu zeigen und mit offenen Fragen den Kunden zum Reden zu bringen und reden zu lassen. Dies gelingt dem Versicherungsberater durch richtiges und intensives Zuhören und richtigen Fragestellungen, welche sich nicht nur auf Daten, Fakten und Kriterien, sondern auch auf die Wertvorvorstellungen des Kunden beziehen. Die wichtigsten Motive und Anforderungen liegen im unsichtbaren und unbewussten Bereich. Die Kunst liegt darin, mit den Wertefragen an diese Informationen zu gelangen. Der Versicherungsberater nimmt sich die Zeit, eine sorgfältige und gezielte Analyse vorzunehmen. Je mehr Fakten und Werte der Versicherungsberater kennt und versteht, umso eher wird gemeinsam mit dem Kunden eine Lösung erarbeitet, welche die Bedürfnisse abdecken und der Kunde versteht bzw. dahintersteht. Die Betonung liegt in der gemeinsamen Lösungserarbeitung, damit die Nachvollziehbarkeit für die erarbeitete Lösung gegeben ist und die Vertrauenswürdigkeit des Versicherungsberaters hervorgehoben wird. Die Gesprächsabschlussphase wird als Zusammenfassung der besprochenen Punkte betrachtet mit der Aussicht der weiteren Schritte. Fact ist, dass der erste Eindruck zählt und der letzte Eindruck bleibt. Deshalb achtet der Versicherungsberater auf ein atmosphärisch angenehmes Gesprächsende, um ebenfalls die Beziehungsebene des Kunden anzusprechen und der Königsdisziplin der persönlichen Versicherungsberatung «proaktive Weiterempfehlung» Rechnung zu tragen. Denn dieser Aspekt zählt als grösster Vertrauensbeweis, weshalb der Versicherungsberater am Zenit seiner Beratungsfähigkeit ankommt. Das Kommunikationsverhalten der Mitarbeitenden muss kontinuierlich durch Trainings und persönlichen Coachings (Begleitungen) verbessert werden. Die Führungspersonen nehmen hierfür eine wichtige

Customer Framing von Stefan Jakob. Es gibt ein Motto für proaktive Sales Manager im Vertriebsprozess: Taktik vor Strategie. Erfolgreiche Verkäufer verkaufen immer in einem Prozess, und innerhalb dieses Prozesses sollten zuerst jeweils die Taktiken gewählt und im Anschluss dann mit der Vertriebsstrategie kombiniert werden – statt eine Strategie auf einen Account abzuwälzen und dann Taktiken zu implementieren. Es liegt in der Aufgabe der Sales Managers, die Schritte des Vertriebsprozesses in der richtigen Reihenfolge anzuordnen, denn ansonsten kontrolliert der Käufer den Prozess und der Vertrieb gerät in eine reaktive Position (“Kunde ist König“). Dieses Machtverhältnis ist der häufigste Grund, warum Deals schlussendlich verloren werden und kein verlässlicher Forecast erstellt werden kann. Nachdem der Kunde das Angebot erhalten hat, bedankt er sich freundlich mit einem „wir melden uns“. Spätestens ab dann herrscht Kontrollverlust im Vertriebsprozess und wann oder ob der Deal überhaupt noch zustande kommt kann genauso gut mit Handlesen prognostiziert werden. Customer Framing gewinnt somit an Stellenwert. Quelle zu Customer Framing:  https://vanmarketing.files.wordpress.com/2012/09/proactive-selling.pdf Die vier CAS des MAS Sales Excellence Erfolgreiche Sales Manager verstehen die Käuferperspektive genauso gut wie die eigene Vertriebssicht. Sie verstehen, dass die wichtigste Person im Prozess der Käufer ist, da er oder sie schlussendlich die Bestellung platziert (oder eben nicht). Es ist die Buyer`s Value Proposition, die entscheidend ist dafür, nicht die der Sales Manager. Damit gemeint sind die versprochenen Mehrwerte, die der Käufer erhält durch den Kauf eines Produktes oder Dienstleistung um einen Wert für seine Kunden zu generieren. Wenn das Wertversprechen des Käufers nicht adressiert wird, sind die Verkaufsbotschaften schlichtweg überladen mit Informationen, die den Kunden nicht interessieren. Käufer interessieren sich nicht für das Werteversprechen des Anbieters – nur das Eigene ist wichtig, denn dieses generiert schlussendlich auch den Mehrwert der Kunden des Käufers. Hier setzt Customer Framing an. Um aus dem Kunde-ist-König Hamsterrad auszubrechen, muss der Entscheidungsprozess beim Kauf aus Käufersicht verstanden werden. Dadurch verändert sich die Position des Sales von reaktiv zu proaktiv, man ist dem Käufer jeweils einen Schritt voraus und kann ihn durch die nächsten Schritte ziehen (Pull). Dieser Shift ist elementar, denn durch das Ziehen wird die Kontrolle an sich gezogen, wobei beim altbewährten Push-Ansatz die Kontrolle weggeschoben wird an den Käufer. Käufer gehen beim Kaufprozess durch fünf Schritte und jeder Schritt hat sein eigenes Set an Anforderungen. Buyers Buy/Sell Prozess nach Skip Miller als Basis für Customer Framing: 1. Initial Interest (Buyer) → Initiate (Sales Manager)2. Education (Buyer)→ Educate (Sales Manager)3. Transfer of Ownership (Buyer) → Validate (Sales Manager)4. Rationalize (Buyer) → Justify (Sales Manager)5. Decide (Buyer) → Close (Sales Manager) Während dem gesamten Verkaufsprozess gilt es, den Buyer Prozess dem Sell Prozess anzupassen, um die ganze Zeit über die Kontrolle zu bewahren. Ganz nach dem Motto «Own the process; own the deal». Mit diesem proaktiven Ansatz wird das Bauchgefühl eliminiert und die Sales Manager wissen, was der jeweilige nächste Schritt sein wird. Vorbei ist es mit «wir melden uns», der nächste Schritt ist den Sales Managern bereits bewusst und kann dem Käufer proaktiv vorgeschlagen werden. Das Gesetz der Vertriebskontrolle besagt, dass der Käufer immer neutral ist. Wenn die Sales Manager nicht die Kontrolle besitzen und der Käufer neutral ist, dann ist jemand anders in Kontrolle (und das ist dann normalerweise die Konkurrenz oder jegliche alternative Option, wie beispielsweise die Entscheidung vertragen, keine Entscheidung treffen oder das Geld woanders investieren).  Aber warum ist es dermassen wichtig, einem Prozess zu folgen? Vereinfacht ausgedrückt, es geht immer um die Richtung. Der Käufer geht beim Entscheid durch einen Prozess voran und die Sales Manager können entscheiden, ob sie den Prozess führen, ihm folgen oder aus dem Weg gehen. Käufer brauchen eine Richtung in ihrem Entscheidungsprozess und der Vertrieb kann diese Richtung vorgeben und dem Prozess einen Mehrwert dazugeben. Wenn die Sales Manager Vertrauen in den Prozess haben und über die Fähigkeit verfügen, darin zu führen und eine Richtung vorzugeben, werden die Käufer folgen. Der Vertrieb ist federführend, hat einen Plan und einen Prozess und das Vertrauen, das dadurch ausgestrahlt wird wirkt ansteckend. Ohne einen Prozess ist der Käufer seinen eigenen Mitteln überlassen und wie bereits erläutert, der Kunde ist immer neutral. Erfolgreich umgesetzt gibt dieses proaktive Framework von Skip Miller dem Vertrieb die Kontrolle sowie auch eine Richtung durch den gesamten Prozess hindurch, verkürzt Sales Cyclen und erhöht schlussendlich die Gewinnquoten. Customer Framing  bei der BSgroup Data Analytics AG Vor der Implementierung des Frameworks herrschte im Vertrieb der BSgroup Data Analytics AG die Kunde-ist-König Kultur. Die in der Marketingstrategie verankerte Kundenorientierung wurde wortwörtlich genommen, mit allen Vor- und Nachteilen einer nicht detailliert ausgearbeiteten Marketing- und Vertriebsstrategie. Dadurch waren potentielle Neukunden in der Kontrolle des Prozesses, obwohl diese zumeist gar nicht im Detail über das bevorstehende Projekt, die Ursache ihrer Probleme, mögliche Technologien und vorhandene Lösungsansätze am Markt Bescheid wissen. Dies hatte zur Folge, dass häufig nicht die relevanten Fragestellungen oder Herausforderungen adressiert  wurden, da die Interessenten diese weder kannten noch von sich aus angesprochen haben. Im Endeffekt führte dies zu komplett individuellen und wenig bis gar nicht strukturierten Buyer Journeys. Da die Käufer den Prozess bestimmten, waren Sales Cyclen nicht absehbar und die Winrate basierte meistens auf Bauchgefühl. Gründe dafür waren beispielsweise aufwändig personalisierte Demo Termine mit den Geschäftszahlen des potentiellen Käufers. Ohne systematische Vorqualifizierung wurden Terminanfragen dankend angenommen und von gutbezahlten Senior Consultants in Nachtschichten akribisch vorbereitet. Nur, um dann im Termin zu erfahren, dass dies eigentlich gar nicht die eigentliche Anforderung oder Problemstellung des Käufers abdeckt. Sogar wenn der Termin aus Sicht der Sales Manager erfolgreich war („Käufer war begeistert“), oblag die Kontrolle stets bei den Interessenten und nicht bei der BSgroup Data Analytics AG. Im Zuge einer kompletten Neustrukturierung im Bereich Marketing und Sales wurde der Status Quo gründlich hinterfragt, als nicht effizient bewertet und in den folgenden Monaten in Anlehnung an Skip Miller`s Buy/Sell prozess systematisch überarbeitet. Initial Interest Das initiale Interesse bei potentiellen Kunden erfolgt häufig über Marketing Qualified Inbound-Leads (Anfrage per Mail oder über die Webseite) sowie per Social Media Qualified Leads (Downloads von Whitepapern oder Teilnahme an Webinaren). Der Prozess wird dann offiziell initiiert von Seiten der Vertriebsmitarbeiter

Incentivierung 2023 von Oliver Giuppa. Quelle zu Incentivierung 2023 Vertriebs-Incentivierung als Baukasten: Jeder wie er mag, alle für den Vertriebserfolg Ist Incentivierung 2023 von Mitarbeiter tatsächlich noch zeitgemäss? Kann die Incentivierung Verkaufsberater heutzutage noch motivieren und welche Incentivierung sollte man als Unternehmen so weit setzen, dass die Ziele und Leistungen stimmen?  Wieseke hat sich mit diesen Fragen auseinandergesetzt. Er ist der Meinung, dass eine koordinierte Vertriebssteuerung wichtig für den Erfolg ist, und gleichzeitig hochsensibel. Vielzahl von Unternehmen scheinen heutzutage an ihrem aktuellen Incentivierungssystem zu zweifeln und fragen Sich, ob es noch zeitgemäss ist. Fixes Gehalt, variabler Erfolgsanteil, Bonuszahlungen sind nur einige von den möglichen Vergütungsmodellen. Welche davon effektiv den Vertriebsmitarbeiter motivieren sollten ist sehr verschieden. Jedoch haben sich zwei Wissenschaftler aus den USA ein Anreizsystem entwickelt und getestet, dass die Heterogenität Ihrer Vertriebsmannschaft berücksichtigt und dies mit erstaunlichen Ergebnissen. Die vier CAS des MAS Sales Excellence Wieseke ist der Meinung, dass die Mitarbeiter die Incentivierung 2023 selbst auswählen sollten bzw. das Unternehmen stellt jedem Mitarbeiter eine Auswahl von drei verschiedenen Zielen zur Verfügung und bezahlt zudem zu einem fixen Grundgehalt einen Bonus aus. Hier die Beispiele: Ziel 1        5.0% Umsatzsteigerung Ziel 2        12.5% Umsatzsteigerung Ziel 3        20.0% Umsatzsteigerung Ergebnis daraus ist, dass sich der jeder Mitarbeiter seine favorisierte Ziel-Bonus-Kombination selbst bestimmen sollte. Die andere zwei Optionen werden verworfen und der Bonus wird ausschliesslich bei Zielerfüllung ausgezahlt.   Jeder Vertriebler sucht für sich das beste Incentivierung-Modell nach persönlichem Belieben, Präferenzen und Erwartungen. Der Bonus wird ausschliesslich bei Zielerfüllung ausgezahlt und ein Wechsel der gewählten Kombination, z.B. bei unerwartet guten Ergebnissen, ist ausgeschlossen. Damit hat dieses System folgende zentrale Eigenschaften: Die Ziele werden individuell ausgerichtet (Historische Leistung) Dem Mitarbeiter werden an Auswahl beteiligt Die individuelle Gestaltung hat enorm positive Auswirkungen Somit wird eine transparente Grundlage geschafft und dies führt nachweislich zu noch mehr Engagement für die Zielerfüllung und zu grössere Motivation. Somit kann nachgewiesen werden, dass der Vertriebserfolg im Vergleich zu einer normaler Incentivierung nachweislich um bis zu 25% gesteigert werden könnte und dieses System insbesondere bei den Vertriebs-Mitarbeiter, welche in Vergangenheit zum unteren Durchschnitt gehörten, den grössten Effekt hat. Erfolgsfaktoren Incentivierung 2023 Man sollte die Heterogenität der individuellen Präferenzen der Verkaufsberater als Chance wahrnehmen Das Nutzen von identifizierten Hebel – Anreizsystem sollte nachvollziehbar, transparent und verständlich bleiben Man sollte keinen Einfluss auf die individuelle Entscheidung der Mitarbeiter nehmen Gemäss Fazit von Wieseke die optimale Anreizsysteme für die eigene Verkaufsberater zu finden, ist eine grosse Herausforderung, insbesondere für die moderne Vertriebssteuerung. Fiktives Beispiel Incentivierung 2023 in der Praxis   Die Suisse Finanzen AG hatte bis im Jahr 2021 ein Variables Bonussystem (30%) mit einem guten Fixsalär, welche im Branchendurchschnitt oder teilweise -überdurchschnitt liegen. Man hatte kein Dach, wenn man über performte wurde auch mehr Bonus (bei sehr guten Geschäftsjahren konnte dies von drei bis vier Monatslöhne sein) ausbezahlt und das Sales Inzentiv (Monetär) wurde pro rata für das Abgeschlossene Jahr jeweils mit dem März Lohn überwiesen. Die Sales Mitarbeiter wurden auf folgende Ziele gemessen: Portfolio Wachstum im Vergleich zum Vorjahr – Target 1.5% Portfolio Accounts Growth – Target 12% NAA Premium Produkten – Target 1.5% NAA Consumer Accounts – Target 120 Accounts Die Geschäftsleitung entschied Ende 2021, dieses Bonussystem abzuschaffen, da es aus ihrer Sicht nicht mehr zeitgemäss wäre. Dafür wurden die Fixlöhne angepasst. Dies löste in den verschiedenen Sales Teams zumal auf Verwirrung, Irritierung und schlussendlich Enttäuschung. Insbesondere wurden die Sales Mitarbeiter die im mittler Kader waren nicht einmal auf 5% erhöht. Der Grund lag daran, dass diese bereits eineh höheren Fixlohn hatten. Dies führte leider zu Abgängen. Beim unteren Kader wurden die Löhne bis auf 20-25% angepasst. «Grosszügig!» Dachten mache. Durch einige Umstrukturierungen wurde das Arbeitsvolumen neu aufgeteilt und für jeden gibt es nun mehr Arbeit, zwar zum höheren Lohn aber ohne die Möglichkeit, um zu über performen, um dementsprechenden Bonus dazu zuverdienen. Die Ziele blieben unverändert und nach dem ersten Jahr ohne Bonussystem muss zugestanden werden; mehr Lohn ist top, aber wo ist der Anreiz? Wohin soll die Motivation kommen, die vorgegebene Ziele zu erreichen? Zudem herrschten bei Mitarbeiter von gleichen Stufen Lohnunterschiede. Kann es sein, dass bald im Jahr 2023 kein besseres und richtig durchgedachtes Inzentiv-Modell für die Firma möglich ist? Zumal feststeht, dass ist nicht die optimale und «zeitgemessene» Lösung für Vertriebsmitarbeiter ist und wie sollte es aussehen, damit die Mitarbeiter die Motivation und den Elan wieder zurückgewinnen würden? Folgende Faktoren wären für einen generellen Motivationsschub notwendig: Grundgehalt: sollte zeitgemäss und gerecht sein, keine Unterschiede zwischen Frauen und Männer innerhalb der gleichen Stufe. Was im Moment leider der Fall ist Bonus: man sollte wieder ein variables Bonussystem einführen und jeder soll für sich entscheiden, wie bereits oben erwähnt, ob wieder in einer tieferen Lohnstuffe zurück gehen möchte dafür mit einem ordentlichen Bonus oder so bleiben möchte dafür mit einem tieferen Target Prämien: Man sollte auch unerwarteten Prämien ausprobieren, die nie so wirksam sind wie mit den erwarteten. Hier könnte alles Mögliche verwendet werden, wie Reisegeschenke, Gegenstände, Gutscheine im Allgemeinen Fairness: Es ist eigentlich ganz egal wieviel man verdient, sobald aber der/der Kollege/in nur um etwas mehr verdient, wird man unzufrieden, weil man sich ungerecht behandelt, fühlt Teamorientierte Ziele: die Ziele sollten nicht nur auf jeden individuell definiert sein, sondern es können auf Teamebene definiert werden. Das stärkt die Zusammenarbeit und den Team Spirit verbessert sich. Verhaltens- und Kompetenzziele: Die Verhaltens- und Kompetenzziele sind nicht messbar aber müssten beurteilt werden. Diese müssten konkrete Ziele sein wie z.B. «verhalten gegenüber Mitarbeiter», «Teamfähigkeit» oder «Pflege CRM» Die jetzige Lösung ist keine langfristige, da diese immer mehr Mitarbeiter dazu bringt sich neu zu orientieren. Somit verliert die Firma wichtige und langjährige Sales Fachkräfte, die eventuell zur Konkurrenz wechseln und somit doppelten Schaden anrichten könnten, weil man dort bessere Incentivierungen angeboten werden. Weitere Informationen zu unserem Sales Excellence-Ansatz Sales Excellence-Modell Sales Excellence gewinnt in der Praxis immer mehr an Stellenwert. Verschaff Dir einen Überblick über unseren Ansatz und nutze die zahlreichen Ressourcen.

Multichannel Sales 2023 von Philipp Wetzstein. Quelle zu Multichannel Sales 2023: Multi Channel Retailing – Erscheinungsformen und Erfolgsfaktoren (Springer, 2012), Hanna Schramm-Klein Die Begriffe Multi Channel Sales 2023, Multi Channel Retailing oder Multi Channel Marketing sind nicht neu, jedoch gewannen sie in den letzten zehn Jahren vermehrt an Bedeutung. Multi-Channel-Systeme, also der Vertrieb von Produkten über mehrere Vertriebskanäle, werden schon seit Jahrzehnten erfolgreich praktiziert und sind Teil der heutigen Normalität, aber die Thematik hat mit der Zunahme des Onlinehandels eine zentralere Rolle in den Vertriebsstrategien vieler Unternehmen erhalten. Nebst dem enormen Potential des Verkaufs über mehrere Absatzkanäle wie bspw. die Erschliessung neuer Marktsegmente oder die effizientere Auftragsabwicklung birgt dieser aber auch zahlreiche Risiken. Dass ein «neuer» Absatzkanal einem bestehenden Käufer und somit Umsatz abnimmt, eine sogenannte Kannibalisierung, ist eine ernstzunehmende Gefahr. Die Verbindung resp. Abstimmung der einzelnen Kanäle aufeinander ist ein kritischer Punkt, welcher von zentraler Bedeutung ist. Die vier CAS des MAS Sales Excellence In erster Linie sollen mit dem Vertrieb über Multi Channels neue Käuferschichten erschlossen, die Kundenbindung gesteigert sowie der Kundenwert erhöht werden. So soll eine bessere Marktabdeckung erreicht werden. Auch können durch die effiziente Nutzung von Synergien zwischen den einzelnen Kanälen potenziell Kosten gespart werden. In zahlreichen Unternehmen werden potenziell erschliessbare zusätzliche Absatzkanäle nicht oder noch nicht erschlossen, dies gilt insbesondere für den Kanal Online. Dieser Kanal ist womöglich der anspruchsvollste in Bezug auf die Abstimmung der übrigen Absatzkanäle, da er eine hohe Transparenz für den Kunden ermöglicht. Preise beispielsweise können online mit denjenigen von Mitbewerbern oder anderen Absatzkanälen verglichen werden. Dies bedingt eine gut durchdachte Preispolitik, die möglichst keine Fragen aufwirft. Da viele, insbesondere kleinere und mittlere Unternehmen, sich dieser Herausforderung nicht gewachsen fühlen, verzichten sie entweder komplett auf den Online-Handel oder bearbeiten diesen Kanal nicht aktiv. Dies wiederum hat zur Folge, dass ein gewisser Wildwuchs entsteht, was das Preisniveau angeht. Produkte sind online zu deutlich günstigeren Preisen erhältlich als bspw. beim Fachhändler. Dies führt zur Unzufriedenheit einzelner Händler und somit zu Kanalkonflikten. Für die Marketing-Mix Instrumente in der Marktbearbeitung gibt es zwei unterschiedliche strategische Grundsätze: Die Instrumente werden über alle Kanäle einheitlich verwendet oder sie werden je nach Absatzkanal differenziert. Innerhalb dieser Instrumente gibt es folgende wesentliche Möglichkeiten: Sortimentspolitik (Sortimentsbreite- und Tiefe, Qualität, Marken), Preispolitik (Preisniveau, Preisstruktur, Rabatte), Kommunikationspolitik (Werbung, Verkaufsförderung, Ladenkonzept und -Design) sowie Servicepolitik (Beratungsangebot, Garantien, zusätzliche Serviceleistungen). Die Sortimentspolitik soll beispielsweise eine gewisse Ähnlichkeit zwischen den Sortimenten der einzelnen Kanäle sicherstellen, um so ein klares Sortimentsimage zu fördern. Die Preispolitik soll ebenfalls darauf ausgelegt werden, nicht allzu grosse Unterschiede des Preisniveaus in den einzelnen Absatzkanälen entstehen zu lassen, da ansonsten die einzelnen Kanäle nicht erfolgreich nebeneinander bestehen können. Bei der Positionierung der einzelnen Absatzkanäle stellt sich unter anderem die Frage, ob ein Unternehmen in allen Kanälen mit derselben Marke arbeiten will oder ob man auch hier auf Differenzierung setzt, also mit unterschiedlichen Marken in unterschiedlichen Kanälen arbeiten möchte. Wenn mit einer Marke gearbeitet wird, so ist eine Abstimmung des Marketing-Mix der einzelnen Kanäle unumgänglich. Wenn aber mit unterschiedlichen Marken in unterschiedlichen Kanälen gearbeitet wird, ergeben sich andere Möglichkeiten. Beispielsweise kann so den einzelnen Absatzkanälen eine jeweils eigene Identität geschaffen werden. Damit entsteht auch die Möglichkeit, die Strategien der einzelnen Kanäle in unterschiedliche Richtungen zu lenken. Hier ist aufgrund der zunehmenden Transparenz durch den Onlinehandel jedoch ein Trend in Richtung Ein-Marken-Strategie erkennbar, weil die Zusammengehörigkeit der jeweiligen Kanäle ansonsten nicht auf den ersten Blick erkennbar ist. Die einzelnen Absatzkanäle können ferner prozessual miteinander verknüpft werden oder getrennt gehalten werden. Wenn die Absatzkanäle miteinander verflochten sind, ergeben sich zahlreiche Synergien, welche sowohl für das eigene Unternehmen, aber auch für den Kunden von Nutzen sein können. Bspw. können logistische Prozesse wie die Bestell- oder Retourenabwicklung für mehrere Kanäle gleichzeitig verwendet werden oder der Einkauf kann für alle Kanäle übergreifend getätigt werden. Durch die Trennung der Prozesse der einzelnen Kanäle ergibt sich häufig eine starke Ausrichtung auf bestimmte Kunden- oder Zielgruppen, was wiederum ermöglicht, dass sich die Kanäle weitestgehend nicht kannibalisieren. Aus der Sicht des Kunden ist es empfehlenswert, möglichst viele Absatzkanäle zu kombinieren. Einerseits nimmt der Kunde dies als Service wahr, da er eine grosse Auswahl hat und somit die Variante mit den meisten Vorteilen für ihn auswählen kann. Zudem wirkt die Grösse, die eine Auswahl an zahlreichen Kanälen suggerieren kann, vertrauensweckend, was wiederum die Kundenbeziehung weiter stärken kann. Generell ist in der Praxis ein grosser Nachholbedarf in den realisierten Multichannel-Systemen erkennbar. Viele Kanäle werden schlecht oder gar nicht aufeinander abgestimmt. So entstehen u.a. grosse Differenzen in den Preisniveaus der einzelnen Absatzkanäle, was sich negativ auf das Kundenverhalten auswirken kann, da diese wesentlich besser informiert und dadurch weniger loyal sind, als dies noch vor 20 Jahren der Fall war. Vielen Unternehmen gelingt es daher nur beschränkt, Kunden von einem Kanal in weitere Kanäle zu führen. Wenn die Verknüpfung der einzelnen Absatzkanäle jedoch gelingt, ist ein enormes Potenzial mit direkter Umsatz- und Kundenbindungswirkung vorhanden. Wichtig ist, dass die einzelnen Absatzkanäle nicht als konkurrierend gewertet werden, sondern dass das ganze Multichannel-System als Ganzes im Rahmen des Kaufprozesses des Kunden beurteilt wird. Die Kaufentscheidung kann bspw. in einem anderen Kanal getroffen werden, als der Kauf danach effektiv getätigt wird. Dadurch steht die Einheit des Absatzkanalsystems im Vordergrund und nicht die einzelnen Kanäle. Multichannel Sales 2023 am Beispiel der KWC Group AG Innerhalb der KWC Group AG besteht seit Jahrzehnten ein Multichannel-System. Neben dem klassischen Verkauf der eigenen Produkte via Sanitärgrosshandel und Sanitärinstallateure an die Endkunden (Badarmaturen) bzw. via Küchenfachhandel an die Endkunden (Küchenarmaturen) besteht auch ein Direktvertrieb mit eigenen Shops, welcher zwar nicht im Fokus der Verkaufsaktivitäten steht, jedoch als Ergänzung zum indirekten Vertrieb nicht mehr wegzudenken ist. In den letzten Jahren kamen dann noch die Kanäle Online sowie DIY dazu, welche nicht aktiv aufgebaut wurden, jedoch nun ebenfalls aktiv betreut werden. Der Vertrieb der Badarmaturen via Sanitärgrosshandel und Sanitärinstallateure ist der älteste und daher auch der grösste und wichtigste Kanal. Fast seit Beginn der Firmengeschichte hat sich dieser dreistufige Vertriebsweg etabliert. Ein zehnköpfiges Aussendienstteam betreut schweizweit sowohl die Ausstellungen der Grosshändler wie auch die Sanitärinstallateure

Virtuelle Verkaufsgespräche 2023 von Marina Portmann. Quelle zu virtuelle Verkaufsgespräche 2023:   https://irf.fhnw.ch/bitstream/handle/11654/32559/Carnevale_Engelbrecht_Dettwiler_Helbling_2021_Virtueller_Verkauf.pdf?sequence=1&isAllowed=y Lange Geschäftsreisen sind durch virtuelle Verkaufsgespräche 2023 mittels Videoanruf nicht mehr notwendig. Bis vor einigen Jahre wäre dies kaum denkbar gewesen. Mittlerweile haben sich Videoanrufe in der internen Kommunikation sowie in der Kommunikation mit Kunden etabliert. Dadurch kann die wertvolle Arbeitszeit effizienter gestaltet werden, sowie Kosteneinsparungen durch nicht anfallende Ausgaben erzielt werden. Eine Studie von McKinsey ergab, dass Zweidrittel der befragten B2B-Verkaufenden und -Kaufenden die digitale Bedienung der Face- to-Face Interkation vorziehen (Carnevale, Engelbrecht, Dettwiler, & Helbling, 2021).  Die Führung von virtuellen Verkaufsgesprächen wird sich aufgrund von diesen Punkten langfristig immer weiter im Markt etablieren. Deshalb ist es notwendig diese anspruchsvolle Form des Verkaufs: virtuelle Verkaufsgespräch 2023 mittels Videoanruf, zu beherrschen. Die vier CAS des MAS Sales Excellence Carnevale et al. (2021) untersuchen in ihrer Arbeit wie virtuelle Kommunikationsinstrumente mittel- und langfristig optimal eingesetzt werden können und worauf im Umgang mit bestehenden Kunden durch die Nutzung dieser Medien geachtet werden muss. Dabei wird die Interaktion im speziellen mit Fokus auf Videoanrufe untersucht, wobei auch weitere Kommunikationskanäle wie E-Mail oder Social Media usw. für den virtuellen Verkauf genutzt werden können. Weiter wird analysiert, ob Best Practices in der virtuellen Kommunikation bereits empirisch erforscht sind. Zudem wird verglichen wie sich die virtuelle Kommunikation von der Face-to- Face Konversation unterscheiden. Möglichen Differenzen zwischen nonverbaler und verbaler Kommunikation in persönlichen und virtuellen Gesprächen werden untersucht. Abschliessend wird auf potenzielle Unterschiede in Charaktereigenschaften eingegangen, welche für eine verkaufende Person von Vorteil in persönlichen oder virtuellen Verkaufsgesprächen sein können. In Bezug auf die Charaktereigenschaften einer verkaufenden Person wurde festgestellt, dass in virtuellen Verkaufsgesprächen identische Charaktereigenschaften von Bedeutung sind und es deshalb diesbezüglich keine Unterschiede gibt (Carnevale et al., 2021). Hingegen konnte die Hypothese, dass Personen in Videokonferenzen, im Vergleich zu Face-to-Face Gesprächen, vermehrt Schwierigkeiten mit der Gesprächsführung haben, durch die Studie von De Dreu et al. (2009) bestätigt werden. Die Zufriedenheit der Teilnehmenden der Studie, welche Face-to-Face Gespräche führen konnten, war zudem höher als jene der Teilnehmenden der Videokonferenzgespräche. Auffallend ist, dass die Gesprächszeit der einzelnen Teilnehmer in der Videokonferenz am Stück länger ist und dementsprechend auch weniger oft das Wort übergeben oder einander unterbrochen wird. Abschliessend hat sich herausgestellt, dass Gespräche per Videokonferenz in einer formaleren Art stattfinden und die Zuhörenden höflicher erschienen. Jedoch führen virtuelle Verkaufsgespräche 2023 zu einer geringeren Zufriedenheit bei den teilnehmenden Personen und sich daraus resultierend ein höheres Level an Frustration feststellen lässt. Diese Ergebnisse sind möglicherweise auf den fehlenden sozialen Kontext zurückzuführen. Auffallend ist, dass sich trotz der schwierigen Voraussetzungen und erwähnten Nachteilen in der virtuellen Kommunikation kein Leistungsabfall innerhalb der Versuchsgruppe Videokonferenz bemerkbar gemacht hat und die Ziele im selben Umfang wie bei den Face-to-Face Gesprächen erreicht worden sind (Carnevale et al., 2021). Nach dem Paper von Carnevale et al. (2021) gibt es somit ganz klare Vor- und Nachteile von virtuellen Verkaufsgesprächen im Vergleich zu Face-to- Face Verkaufsgesprächen. Auffallend ist dabei, dass sich die Vorteile hauptsächlich auf Einsparungen der Faktoren Zeit und Kosten belaufen. Die Nachteile sich hingegen von fehlenden sozialen Kontakten über reduzierte Interaktionen zwischen den teilnehmenden Personen bis hin zu technischen Herausforderungen belaufen. Somit muss ein Unternehmen bei einem Strategiewechsel auf eine vermehrt virtuell basierende Kommunikation nicht nur die potenziellen Einsparungen im Blick haben, sondern sich bewusst mit möglichen Nachteilen dieser Kommunikationsform auseinandersetzen. Vorteile: Reduktion der Anzahl Geschäftsreisen Zeitersparnis Kostenersparnis Die gewonnene Zeit kann in andere Kommunikationskanäle investiert werden, um den Kundenkontakt weiter zu intensivieren Nachteile: Fehlende Möglichkeit zu direktem Augenkontakt dadurch Gefahr von Irritationen Ermüdung durch fixieren des Bildschirms Reduzierte Interaktionsmöglichkeit bei Unklarheiten Technischer Aufwand, es wird zusätzliches Equipment benötigt Übertragungsprobleme durch eingebrochene Internetverbindungen Sozialer Kontakt Dos and Don’ts für virtuelle Verkaufsgespräch 2023: Die Kommunikation zwischen zwei Menschen besteht laut Mehrabian (1981) zu 55 Prozent aus der Körpersprache, zu 38% aus Ton und Stimme und nur zu 7% aus den tatsächlich gesprochenen Worten. Die Nonverbale Kommunikation kann der entscheidende Parameter sein, um zu einem Vertragsabschluss zu kommen. Die Deutung von den nonverbalen Signalen der Kunden kann aufgrund dessen ein entscheidender Erfolgsfaktor darstellen, um ein erfolgreiches Verkaufsgespräch führen zu können. Zudem sollte das Senden von negativen nonverbalen Hinweisen unterlassen werden, um beim Kunden nicht Verunsicherungen auszulösen. Um diese Erkenntnisse auch in Verkauf bestmöglich anzuwenden, müssen Unternehmen sich bewusst entscheiden, bei welchen Kunden und Themen es sinnvoll ist virtuelle Verkaufsgespräche durchzuführen und wo das persönliche Verkaufsgespräch bevorzugt werden soll. Allenfalls ist eine Kombination von virtuellen und persönlichen Verkaufsgesprächen eine Chance, um die Anzahl Kundenkontakte erhöhen zu können. Eine Möglichkeit ist, bei ausgewählten Kunden auf virtuelle Gespräche zu setzen und dadurch Zeit und Kosten zu sparen, die dann beispielsweise bei demselben Kunden in einen Kundenevent oder Ausflug investiert werden kann, um dabei bewusst den persönlichen sozialen Kontakt mit dem Kunden zu pflegen. Es gibt eine Vielzahl an Möglichkeiten, welche die Verwendung des virtuellen Verkaufs den Unternehmen eröffnen. Wichtig ist das Unternehmen diese Möglichkeiten analysieren und strategisch angehen, damit das volle Potential ausgeschöpft werden kann. Um das Potential ausschöpfen zu können, müssen Unternehmen zudem in die Entwicklung und Ausbildung des Personals für virtuelle Verkaufsgespräche investieren. Denn nur eine ganzheitliche Strategie führt zum Erfolg. Unternehmen sollten sich bei der Schulung des Personals dabei insbesondere auf folgende Punkte konzentrieren rund um das Thema Kommunikation achten: Körperhaltung Eine gute Körperhaltung ist in virtuellen Gesprächen von grosser Wichtigkeit. Es empfiehlt sich gerade hinzusetzten und sich leicht nach vorne zu beugen, um interessiert und selbstsicher wahrgenommen zu werden. Zudem kann der Einsatz von kontrollierten Gesten Selbstvertrauen, Leidenschaft und Begeisterung ausstrahlen sowie das gesprochene Unterstreichen. Aktivierung Gesprächspartner Damit die Kundschaft gedanklich beim Verkaufsgespräch bleibt und nicht abschweift, ist es wichtig, dass ein gewisses Mass an positiver Spannung durch das Stellen von Fragen beibehalten wird. Eine weitere Möglichkeit besteht darin dem Kunden gezielte Aufgaben zu geben, wie beispielsweise das Notieren von Stichwörtern, umso den Informationsabruf zu verbessern. Bei virtuellen Verkaufsgesprächen kann es zudem sinnvoll sein bis ins Detail zu visualisieren. Eine Studie von Moliski (2020) ergab, dass in virtuellen Verkaufsgesprächen zur Kommunikation von Informationen bis zu dreimal so viele Slides benötigt werden wie in

Internationales Preismanagement für Industriegüter von Michael Huppert. Quelle zu internationales Preismanagement für Industriegüter : Preismanagement, Simon/ Fassnacht, SpringerGabler Internationales Preismanagement für Industriegüter weisst im Vergleich zu Konsumgütern einige Unterschiede auf. Werden die gleichen Güter international vertrieben nimmt die Komplexität noch zu. Für die Kaufentscheide kommen unterschiedliche Kriterien zur Anwendung. In der Regel orientieren sich die Entscheidungen mehr am Kundennutzen und an den Kosten. Zudem werden Kaufvereinbarungen meist erst nach intensiven Verhandlungen gefällt und in teils umfangreichen Vertragswerken festgeschrieben. Im Buch «Preismanagement» haben die Autoren Hermann Simon und Martin Fassnacht diese Besonderheiten untersucht und veranschaulicht. Folgenden Besonderheiten bestehen im Industriegüterverkauf: Mehrere Personen mit unterschiedlichen Interessen sind an der Entscheidung beteiligt. Die Entscheider sind häufig kompetent und gut informiert. Weitere Firmen, Berater, Behörden, Teilhaber & Geldgeber sind involviert. Viele Projekte sind einmalig gemäss Kundenspezifikationen. Die Einkaufsprozesse und Spezifikation sind häufig sehr detailliert und umfangreich, so dass sie nur für wenige Anbieter zu erfüllen sind. Die Auftragsvergabe kann nach der Durchführung von Ausschreibungen oder Online-Auktionen stattfinden. Oft existieren nur wenige Anbieter und wenige Käufer (Oligopol). Die Zeit von der Anfrage bis zur Entscheidung, Lieferung und Beginn der Nutzung kann sehr lang sein. Die vier CAS des MAS Sales Excellence Im Anlagen- und Projektgeschäft werden aufwendige Lösungen zusammen mit dem potentiellen Kunden für seine spezifischen Bedürfnisse entwickelt. Die angebotenen Lösungen können sehr unterschiedlich sein, so dass dafür kein Marktpreis existiert. Internationales Preismanagement für Industriegüter erfolgt häufig auf der Basis eine aufwendigen, detaillierten Kalkulation. Eine nutzenorientierte Preisbildung wird besonders dann angewendet, wenn eine angebotene Leistung wirtschaftlich für den Kunden interessant ist und es die Wettbewerbssituation zulässt. Häufiger anzutreffen ist allerdings die Ermittlung des Preises basierend auf den kalkulierten Herstellkosten. Meist ist eine detaillierte, individuelle Angebotskalkulation notwendig, um einen entsprechenden Vorschlag unterbreiten zu können. Dies kann mittels quantitativer Schätzungen erfolgen, z.B. mit der Kilokostenmethode wo z.B. das Materialgewicht herangezogen wird. Im Anlagenbau üblicher ist die Materialkostenmethode, bei der die Kosten im Detail basierend auf Offerten oder bekannter Kosten aus Vorprojekten im Detail ermittelt wird. Ein Vertragsabschluss kommt häufig erst nach intensiven, meist persönlichen Verhandlungen zu Stande bei denen nicht nur die technischen Lösungen und der Preis vereinbart werden, sondern auch weitere Aspekte, wie z.B.: Zeit- und Projektpläne Zahlungsmodalitäten, Finanzierung Finanzielle- & Leistungsgarantien Vertragsstrafen und Kompensationen bei Nichterfüllung Des Weiteren berichten Simon & Fassnacht von diversen neuen Beschaffungsmethoden wie z.B. Competitive Online Biddings welche den Lieferanten vor besondere Herausforderung stellen, da es sehr schwierig ist die eigene Situation im Wettbewerb einzuschätzen. Zudem kann häufig kann nur ein Angebot abgegeben werden, ohne dass eine spätere Anpassung erlaubt ist. Häufig entspricht die Marktsituation einem internationalen Oligopol, wo es weltweit nur wenige Anbieter gibt, die eine entsprechende Lösung offerieren können. Internationales Preismanagement für Industriegüter ist noch stark vom Kosten-Plus-Denken geprägt. Abhängig davon, wie die Firmen ihre lokale Präsenz besonders in Low-Cost-Ländern ausgebaut haben, kann es somit zu signifikanten Preisunterschieden kommen. Des Weiteren, können die Preise variieren je nach dem in welcher Marktsituation man sich befindet. Handelt es sich um einen wichtigen, stabilen Markt, indem man eine Vollkostendeckung anstrebt oder vielmehr um eine limitiertes Zusatzgeschäft, bei dem man auf Basis Grenzkosten kalkulieren kann. Unterschiede sind auch begründet in lokalen Steuern, Zöllen, Abgaben und Transportkosten, welche auch häufig Änderungen unterlegen sind. Ein weiterer Stolperstein ist die angebotene Währung mit den entsprechenden Wechselkurs- und Zinsrisiken sowie Inflation. Besonders die Erstarkung des Schweizer Franken in den letzten Jahren zu den meisten weltweiten Leitwährungen haben in der Vergangenheit sicherlich diverse vorkalkulierte Margen von Schweizer Exporteuren in die Knie gezwungen. Ein weiteres Problem der unterschiedlichen Preise ist, dass sie vom Hersteller ungewollte Warenströme erzeugen wie Parallel- oder Grauimporte. Aus oben genannten Gründen ist es in der Regel nicht möglich ein internationalen Einheitspreis zu erschaffen oder Preisunterschiede exakt und faktisch nachvollziehbar zu erstellen. Dies ist besonders problematisch bei multinationalen Firmen die gleiche Produkte vom selben Lieferanten zu unterschiedlichen Preisen in verschiedenen Ländern beschaffen. Deshalb schlagen Simon & Fassnacht vor einen internationalen Preiskorridor zu erschaffen. Hierbei geht es um einen Kompromiss bei dem die Preise entsprechend angenähert werden, so dass die Unterschiede geringer werden und Parallelimporte wenig interessant werden.  Internationales Preismanagement für Industriegüter in der Praxis Was bedeutet dies nun für die FoodTec AG, einen Schweizer Anlagen- und Maschinenbauer der im Bereich Maschinen zur Lebensmittelherstellung stark ist? Die FoodTec AG ist seit über 100 Jahren am Markt und seit vielen Jahrzehnten Weltmarktführer bei Maschinen und Anlagen zur Herstellung von Fruchtsäften. Das Geschäft ist überwiegend exportorientiert in ca. 60 verschiedenen Länder in den gemässigten Klimaten der Nord und Süd Hemisphäre. Dabei handelt es sich um etablierte Industrieländer wie die EU und USA, aber auch Schwellenländer wie Chile, Brasilien, Mexiko, Russland. Zusätzlich aber auch Entwicklungsländer wie z.B. Brasilien, Südafrika, Iran, Usbekistan usw. Die Kostenbasis für die Beschaffung ist in der Regel sehr ähnlich, da es im Spezialmaschinenbau kaum möglich ist die Fertigung projektspezifisch in das Land des jeweiligen Kunden zu verlagern. Was passiert in starken «A- Level» -Absatzmärkten wie: Türkei: Hyperinflation Ukraine: Krieg Russland & Iran: Sanktionen China & Indien: kopierende Wettbewerber ohne rechtlich Möglichkeiten Polen: Low-Cost Wettbewerber mit zusätzlichen EU-Subventionen Das Wechselkursrisiko hat sich in den letzten Jahren für den Schweizer Exporteur praktisch ausschliesslich zu dessen Lasten entwickelt. Die Inflation ist nahezu überall, teils sogar signifikant höher als in der Schweiz. Eine weitere Herausforderung sind die zunehmende Konzentration und Dominanz von internationalen Gruppen welche Firmen in verschiedenen Ländern kaufen und betreiben und «gleiche Produkte» in unterschiedlichen Ländern kaufen. Aus Effizienzgründen sind ein Teil der Produkte Standardprodukte, die in jedem Land gleich ausgeliefert werden. Regionale Preisunterschiede werden somit zunehmend sichtbar, je nachdem wie gut die entsprechenden Firmengruppe vernetzt oder zentralistisch geführt ist. Viele Multinationals haben hier noch keine Transparenz oder sind absichtlich dezentral organisiert. Wird die FoodTec AG allerdings direkt wegen lokal-nationaler Preisunterschiede konfrontiert hat sich die Flucht nach vorne bewährt. Man bietet dem Kunden unmittelbar an zu günstigeren Westeuropa Preise zu kaufen, wenn man auch nach Westeuropa liefern und verrechnen kann und der Kunde selbst die Ware nach z.B. Iran oder Russland weiterliefert und dort installiert und in Betrieb nimmt. Eine nachhaltige Möglichkeit Wechselkurzschwankung abzumildern ist die Beschaffung bei Unterlieferanten im Land des Kunden, hier besonders im Euro-Raum. Somit führt eine

Kundenprofitabilität 2023 von Darko Djordjevic. Quelle Kundenprofitabilität 2023: Hausner, H.H.: Mit allen Kunden zum Gewinn, in: Sales Excellence Nr. 4/2021 Damit das Gesamtgeschäft eines Unternehmens profitabel ist, müssen alle oder zumindest die meisten seiner Kunden profitabel sein – frei nach dem Motto: “Gute Unternehmen haben nur gute Kunden”. Deshalb muss es für jeden Kunden, der negative Wertbeiträge liefert, eine klare, ingenieurmässig geplante Vorgehensweise geben, um ihn wieder zur Profitabilität zu führen. Um zu erreichen, dass alle Kunden profitabel sind, macht es überhaupt keinen Sinn, sich von den Kunden zu trennen, die keinen oder nur einen geringfügig positiven Deckungsbeitrag liefern (“cutting the tail”). Dies würde die meist fixen Kostenarten in Logistik, Service und Vertrieb kaum reduzieren und das Gesamtgeschäft nur noch mehr belasten. Folglich muss jeder problematische Kunde individuell betrachtet werden und es müssen alle Massnahmen ergriffen werden, die eine Steigerung der Rentabilität versprechen, sei es durch Kostensenkung oder durch die Generierung weiterer Einnahmen. Die Kundenprofitabilität 2023 nimmt dabei einen wichtigen Stellenwert ein.  Die vier CAS des MAS Sales Excellence Dies erfordert mitunter harte und unliebsame Entscheidungen, da auch einige Kunden betroffen sein können, die bisher als sehr gute Kunden galten. Ein Wertbeitrag von Kunden nahe Null – insbesondere von Kunden mit grossem Umsatzvolumen – kann mittelfristig nicht akzeptiert werden, da diese Kunden bei einer nur geringfügigen Verschlechterung der Ertragssituation (und meist konstanten Kosten) sofort in den negativen Bereich rutschen würden. Die Pläne zur Steigerung der Kundenprofitabilität 2023 müssen sorgfältig durchdacht und mit ingenieurmässiger Akribie im Detail ausgearbeitet werden (“Customer Profitability Engineering”). Es müssen Annahmen über die wahrscheinliche Reaktion von Kunden und Wettbewerbern getroffen werden. Customer Profitability Engineering zur Verbesserung der Kundenprofitabilität 2023 Die folgenden Schritte sind für das Customer Profitability Engineering (Engineering: Entwerfen, Planen, Einleiten von Massnahmen) erforderlich: Rentabilitätsanalyse Um die aktuelle und zu erwartende Profitabilität der einzelnen Kunden zu analysieren, ist zunächst eine quantitative Analyse für alle Kunden erforderlich. Dabei werden die Betreuungs-, Abwicklungs- und Sonderkosten pro Kunde (“Cost to serve”) ermittelt und von dem mit diesem Kunden erzielten Produktdeckungsbeitrag (DB1) abgezogen. Das Ergebnis ist der Betrag, welcher auf Basis dieser Kundenbeziehung zu verbuchen ist (z.B. “Taschengeld”, “Kundendeckungsbeitrag”, DB3). Das bedeutet, dass die Kundenbeziehung zum Kostenträger wird und nicht, wie so oft, die Produkte. Die Verrechnung der meist fixen Gemeinkosten auf die einzelnen Kunden erfolgt nach der Methode der Prozesskostenrechnung. Es folgt eine qualitative Analyse der Rentabilität – zumindest für die grössten Kunden. Dabei werden subjektive Kriterien wie Angebotsdauer, Entwicklungszeit, Qualitätsanforderungen, Rücksendungen und/oder andere Anforderungen an den Kundenservice berücksichtigt. Auch das Potenzial dieser Kunden für ein höheres zukünftiges Wachstum und die Übereinstimmung des Kunden mit Ihrem strategischen Wachstumsplan und/oder Ihrem idealen Kundenprofil (Customer Fit) sollten berücksichtigt werden. Der erste Schritt, die quantitative Analyse, liefert zwar eine gute Liste der aktuellen Kunden, die sich auf die Rentabilität auswirken, sollte aber nicht als einziges Bewertungskriterium betrachtet werden. Eine vollständige Bewertung der Kunden, die alle vier Schritte umfasst, sollte immer durchgeführt werden (= Kundenwertanalyse). Kundensegmentierung Nach dem Kriterium “mangelnde Kundenprofitabilität” werden diejenigen Kunden ausgewählt, bei denen das Taschengeld negativ oder sehr niedrig ist, die anderen Kriterien aber positiv sind. Anschliessend werden darunter diejenigen Kunden ermittelt, für die ein Plan zur Profitabilitätssteigerung erfolgversprechend erscheint. Die sogenannten “strategischen Kunden” sind und bleiben oft Verlustbringer. Für jene Kunden, bei denen eine Rentabilitätssteigerung aussichtslos erscheint, müssen geeignete Alternativen gefunden werden. S.M.A.R.T.-Ziele Das gesamte Vertriebsteam erstellt für diese Kunden individuelle Ziele (S.M.A.R.T.) und Pläne/Meilensteine zur Steigerung der Rentabilität durch Kostensenkung und Umsatzsteigerung. Umsetzung der Ziele Die Verantwortung für die konsequente Umsetzung dieser Pläne wird einzelnen Personen, in der Regel den jeweiligen Kundenmanagern, übertragen. Die Umsetzung muss jedoch durch die gesamte Organisation erfolgen, angetrieben von den Verantwortlichen als Projektleiter. Kontrolle Die Umsetzung der Pläne wird durch ein entsprechendes Controlling verfolgt und gesteuert. Werden die gesetzten Ziele nicht erreicht (zeitlich, inhaltlich), müssen die definierten Konsequenzen eingeleitet werden (Trennung, Verlagerung in einen anderen Vertriebskanal). Insgesamt erfordert ein solches Projekt nicht nur eine ingenieurmässige Planung und disziplinierte Umsetzung, sondern auch starke Impulse durch das Management. Viele Stimmen im Unternehmen werden das Vorgehen ablehnen, weil es zunächst zu Kundenverlusten führt. Nach Abschluss des Projekts wird jedoch deutlich, dass mit weniger Kunden insgesamt mehr Gewinn erzielt werden kann. Anwendung von Kundenprofitabilität 2023 auf die Huber+Suhner AG Mit dem dreidimensionalen Ansatz fokussiert sich H+S konsequent auf die drei Hauptmärkte Industrie, Kommunikation, Transport. Entsprechend ist das Unternehmen auf Konzern- und Führungsebene gegliedert und umfasst die drei Marktsegmente Industrie, Kommunikation und Transport (Bahnen und Automotive) mit den drei Technologien Hochfrequenz, Fiberoptik und Niederfrequenz. Technologie und Operations sind verantwortlich für Forschung und Entwicklung, das Produktmanagement und im Besonderen für die gesamte Lieferkette, von der Planung über die operative Beschaffung bis hin zur Produktion und Logistik. Strategie and Unternehmensentwicklung agieren als Dreh- und Angelpunkt zwischen dem kunden- und marktorientierten Vertrieb auf der einen und Technologie und Operations auf der anderen Seite. Neben Marketing und Portfoliomanagement deckt dieser Bereich mit maximaler Marktorientierung auch die Produktpalette inklusive aller Technologien ab. Im Vertrieb sind die Teams entsprechend der Präsenz der Kunden aufgestellt, was eine gezielte Betreuung weltweit ermöglichen soll. Die Vertriebsleitung trägt die Gesamtverantwortung von Gewinn bzw. Verlust der jeweiligen Segmente und dazugehörige Subsegmente. Aufgrund der Unternehmensgrösse und Komplexität wird in diesem Blog nur das Subsegment «Bahnen» berücksichtigt. Als Basis der Steigerung der Kundenprofitabilität soll eine Prozesskostenrechnung für den Vertrieb erstellt werden. Diese wird speziell bei der Behandlung von Gemeinkosten eingesetzt, die sich mit den klassischen Systemen der Kostenrechnung schwer zuordnen lassen. Sie führt zu detaillierten Kennzahlen und einer verursachungsgerechten Kostenzuordnung auf einzelne Kunden (Kostenträger). Die Einführung erfolgt in fünf Schritten: Prozessanalyse: Pro Gemeinkostenbereich oder Kostenstelle sind lückenlos diejenigen Dienstleistungen zu bestimmen, die ein Bereich (zum Beispiel Aussendienst) durchführt (Kundenbesuche bei Stamm- und Potenzialkunden mit Vor- und Nachbereitung von Terminen, Angebotserstellung, Schulungen, Marktforschung). Zuordnung von Kosten zu Prozessen: Jedem Prozess sind die von ihm verursachten Kosten zuzuordnen. Das Ergebnis sind die Kosten pro Durchführung des Prozesses (zum Beispiel Betreuung aller Stammkunden zur Pflege einer guten Kundenbeziehung). Bestimmung der Kostentreiber: Es werden die wesentlichen Faktoren ermittelt, die zu einer entsprechenden Inanspruchnahme der Leistung führen (zum Beispiel Kundenbesuche). Prozesskostenermittlung: Für die Kostentreiber

Kundenwert 2023 von Daniel Dezic. Quellenverzeichnis: Sales Excellence, Homburg/ Schäfer/ Schneider, 2016 SpringerGabler zu Kundenwert 2023 Der Kundenwert 2023 Wegweiser für den Ressourceneinsatz Eine fokussierte Marktbearbeitung wird immer wichtiger für Unternehmen, welche Ressourcen werden für den jeweiligen Kunden eingesetzt. Wenige Unternehmen kennen ihre gewinnbringenden Marktsegmente respektive ihre profitablen Kunden. Nachfolgend werden drei verschiedene Instrumente zur Bestimmung eines Kundenwert 2023 vorgestellt. Diese drei Instrumente unterstützen Unternehmen zur fokussierten Marktbearbeitung und weg vom «Giesskannenprinzip». Das Scoring Modell Welches im Allgemeinen das Ziel verfolgt, die Kunden zu identifizieren, welche die höchste Kaufwahrscheinlichkeit und Attraktivität haben. Sprich mit dem Scoring-Modell soll sich der Wert vom Kunden bestimmen. Zur Bestimmung müssen Kriterien/Parameter definiert werden, z.B. Kundenumsatz, Deckungsbeitrag sowie das Potenzial. «Hohe Ausprägungen dieser Kriterien deuten auf eine hohe Attraktivität eines Kunden hin». Die Scoring-Modelle kann man anhand der Kriterien/Parameter individuell gestalten, diese werden in vielen Branchen angewendet. Die einzelnen Punkte der Kunden in den jeweiligen Kriterien, erhält man durch die Multiplikation der Scoring Werte. Nach Addition der erhaltenen Scores, kann man die Kunden in Gruppen unterteilen. Die Kunden welche in die Gruppe mit dem niedrigsten Scoring Wert sind, sollen nicht mehr aktiv bearbeitet werden, da sie nicht mehr attraktiv sind. Die vier CAS des MAS Sales Excellence Diese Einstufung weist einen engen Bezug zur ABC-Analyse auf. Die Vorteile des relativ einfachen Instrumentes sind die individuelle Gestaltung der Kriterien, wodurch man unternehmensspezifisch handeln kann. Die hohe Subjektivität, für die Auswahl der Kriterien sowie deren Scores. Die ABC- Analyse Das am häufigsten bei Unternehmen verwendete Instrument zur Bestimmung eines Kundewert 2023 ist die ABC-Analyse. Die Klassifizierung der Kunden erfolgt hierbei z.B. nach. Umsatz, Deckungsbeitrag und Betreuungskosten etc. Die häufigste Struktur, welche identifiziert werden kann, ist die 80/20, hierbei werden z.B. mit 20% der Kunden ca. 80% vom Umsatz erwirtschaftet. A-Kunden sind mehrheitlich die Kunden welche die 80% vom Umsatz ausmachen. Es kann jedoch vorkommen, dass nun ein Kunde, welcher als C-Kunde klassifiziert ist unter Berücksichtigung der vorher aufgeführten Kriterien, ein hohes Potenzial besitzt. Es führt offensichtlich zu Fehlentscheidungen, wenn man die verschiedenen Kunden in einer Kategorie zusammenführt. Erste Wegweiser liefern uns beide Instrumente, das Scoring-Modell sowie die ABC-Analyse, wenn es darum geht den Ressourceneinsatz zu planen. Im Allgemeinen hauptsächlich darum, welche Kunden erhalten z.B. mehr Aussendienstbesuche und welche Kunden werden in Zukunft über kostengünstigere Bearbeitungsalternativen (z.B. Call Center, Chatbot, Innendienst etc.) angegangen. Das Kundenportfolio ist eine Weiterentwicklung der beiden vorgestellten Instrumente für Kundenwert 2023, welchen den  kritisierten Punkten gerecht wird. Das Kundenportfolio sind zweidimensionale Analysen der Kundenstruktur (Kundenattraktivität und Anbieterposition), beide Dimensionen werden in der Regel aus diversen Kriterien zusammengesetzt. Die Aufstellung vom Kundenportfolio nach Homburg: Bestimmung der Kriterien für die Dimensionen Kundenattraktivität und Anbieterposition Operationalisierung der Kriterien (d.h. Ermittlung von Mess-Skalen) Gewichtung der Kriterien Bewertung der Kunden hinsichtlich der Kriterien Aufstellung des Kundenportfolios Aufstellung von Teil-Portfolios (z.B. pro Vertriebsregion oder -mitarbeiter) Ableitung von Bearbeitungsstrategien Das Kundenportfolio wird in vier Kategorien eingeteilt, Starkunden, Fragezeichenkunden, Ertragskunden und Mitnahmekunden. Unter Starkunden sind die Kunden, welche ausgebaut und die Position zwingend gehalten werden muss. Unter den Fragezeichenkunden befinden sich die Kunden, bei welchen eine strategische Schlüsselentscheidung (Big Step / Out) gefällt werden muss, kann dieser Kunde nachhaltig verbessert werden bis hin zum Starkunden. Sofern dies nicht gegeben ist, sollte man sich seiner Position bewusst sein und dementsprechend den Ressourcenaufwand stark minimieren, eine Beendigung der gemeinsamen Geschäftsbeziehung kann daraus ebenfalls resultieren. Solche harte strategische Entscheidungen sind erforderlich, da diese Kunden in der Regel eine sehr hohe Attraktivität sowie anspruchsvoll sind. Die Bearbeitung dieser ist sehr zeitaufwändig, welche unteranderem auch speziellen Service sowie Konditionen etc. erwartet. Aus diversen Branchen weiss man, dass die Fragezeichenkunden unprofitabel für das eigene Unternehmen sind, da man einen grossen Aufwand betreibt jedoch einen kleinen «Anteil vom Kuchen» erhält. Daher ist die harte strategische Entscheidung notwendig. In der Regel wird jedoch die Big Step Strategie empfohlen, welche jedoch nach dem Verfehlen der Meilensteine einer erfolglosen und teuren Marktbearbeitung nicht eher die Strategie «out» der sinnvolle Weg ist. Bei Mitnahmekunden ist ein selektiver Rückzug zu beachten, wobei wir bei Ertragskunden unsere Position halten möchten. Mit diversen portfolioorientierten Massnahmen können nun die einzelnen Kunden systematisch angegangen werden. Die Anwendung vom Kundenportfolio zeigt jedoch immer wieder auf, dass problematische Umsatzstrukturen auftreten. Zu empfehlen ist das Kundenportfolio von Unternehmen, welche über einen übersichtlichen Kundenkreis verfügen. Dies treffen wir hauptsächlich im B2B an, da im B2C Bereich typischerweise die Anzahl der Kunden um ein Vielfaches grösser ist und die Einordnung derer kaum möglich ist. Dies ist jedoch in bestimmten Fällen möglich, hierzu müssen entsprechende Informationen vorhanden sein. Die Erfahrung zeigt auf, dass man bei attraktiven Kunden, Ressourcen für deren Bearbeitung freisetzt und sich dies mittelfristig auszahlt. Eine Produktivitätssteigerung des Aussendienstes um ca. 20-30% sind durch ein gezieltes Kundenportfolio möglich. Umsetzung Kundenwert 2023 am Beispiel der XY AG Wie häufig bei anderen Unternehmen verwendete auch die XY AG für den Kundenwert 2023 die ABC-Analyse. Hierzu wurden die beiden Kriterien Umsatz und Deckungsbeitrag festgelegt. Eine Aktualisierung wurde jeweils einmal jährlich durchgeführt. Daraus resultierte dementsprechend die Marketings- und Vertriebsstrategie. Die A- sowie B- Kunden hatten einen Sales Manager zugeteilt bekommen, welche auch dem Herstellungsprozess und Markt entsprechen. Die C-Kunden wurden der Arbeitsvorbereitungsgruppe unterteilt, welche die Kunden bis zu gewissen Prozessen betreut hat. Das Unternehmen verfügt aktuell über 200 aktive Kunden, wobei sich unter den klassifizierten A-Kunden 16 Kunden und 33 unter den B-Kunden befinden. Eine erste Ausgangslage für die Ressourcenplanung der Sales Manager war somit gegeben. Das bekannte Problem mit der  Potenzialbeurteilung, vor allem bei den C-Kunden, machte sich bemerkbar. Bei einem internen Workshop wurde im Gremium über die aktuelle Umsetzung vom Instrument der Kundenstruktur diskutiert. Das verwendete Instrument musste angesichts der fehlenden Potenzialbeurteilung beim jeweiligen Kunden angepasst werden. Die strategische Entscheidung wurde getroffen, dass das Kundenportfolio als geeignetes Instrument verwendet wird. Die Kriterien für die beiden Dimensionen wurden anhand vom Umsatzpotenzial und Umsatzanteil definiert. Die Ermittlung der Messskalen und Gewichtung konnten zum Teil der bereits definierten Einstufung von der ABC-Analyse übernommen werden. Dies erleichterte die nachfolgenden Arbeiten, worauf aufgebaut werden konnte. Eine Bewertung gewisser Kunden wurde anhand der definierten Kriterien durchgeführt. Die einzelnen Kunden