Joerg Staudacher

Agiler B2B-Vertrieb von Michel Garcia. Für Unternehmen steigt die Bedeutung der Digitalisierung immer mehr. Unternehmen müssen Vertriebsstrategien und Prozesse an die schnelllebige digitale Unternehmenswelt anpassen. Dieser Wandel verändert Märkte, Menschen und gesamte Gesellschaften. Neue Technologien ermöglichen Unternehmen neue Denkansätze für Geschäftsmodelle zu entwickeln und diese umzusetzen. Diese Neuausrichtungen wirken sich auch auf die Business to Business (B2B) Kanäle aus, respektive den Vertrieb zwischen Geschäftskunden und den Unternehmen, die Dienstleistungen oder Produkte vertreiben. Die Transparenz der Leistungen, Preise und den Anbietern selbst nehmen infolge einfachen Online-Recherchen zu. Hier entstehen für Unternehmen die das Thema Digitalisierung professionell weiterentwickeln grosse Wachstumschancen. Neues Fachwissen und Denkweisen führen zu Innovationen und in Folge dessen zu mehr Kundenorientierung. Auch Agilität ist ein Fachwort um den technologischen Wandel aktiv mitzugestalten und sich als «First Mover» zu positionieren. Ein agiler B2B-Vertrieb ist somit ein wichtiges Themengebiet.  Gemäss einer Umfrage aus dem Jahr 2012 spürten bereits damals 85% der Unternehmen in der Schweiz eine Konfrontation mit einem deutlich stärkeren Wettbewerbsdruck. Wiederum glauben weitere 85% der Unternehmen, dass innovative Geschäftsmodelle Grundlage eines kontinuierlichen Unternehmenserfolgs ausmachen werden. Quelle: Agiler Vertrieb im Zeitalter der Digitalisierung, Kapitel 5 – Buch; Chefsache Interim Management – Herausgeber Peter Cuchenau – Verlag; SpringerGabler – ISBN; 978-3-658-18050-8 Einen hinweisenden generellen Ablauf für die digitale Transformation wird nachfolgend beschrieben: Technologische Entwicklung: Kunden und Unternehmen hinken der technologischen Entwicklung häufig hinterher. Adaption der Technologie durch den Kunden: Typisches Verhalten von Nutzern ist, dass anfangs neue Technologien nur zögerlich genutzt werden. Erfolgt die Nutzung dann durch eine breitete Kundengruppe, entsteht allmählich eine Eigendynamik des Konsums. Durchschnittliche Unternehmen: hinken oft den gesellschaftlichen Trends hinterher. Die digitale Revolution forciert die Verhaltensveränderung der Kunden noch schneller und die Unternehmen stehen unvorbereitet da. Sterbende Unternehmen: Diese können sich aufgrund fehlender Marktanalysen, fehlendem Wandlungswillen, nach dem Motto «es war schon immer so», nicht an den digitalen Wandel anpassen. Diese Unternehmen scheiden kurz oder mittelfristig aus den Märkten aus. Die Realität nach Kovac 2015 sieht folgendermassen aus: 70% des Einkaufsprozesses im B2B wird vor dem ersten Kontakt mit dem Vertriebspartner entschieden, 95% der Geschäftskunden recherchieren im Internet nach dem Unternehmen, 80% der Geschäftskunden suchen in Fachartikeln Informationen anstelle Beachtung von Werbeanzeigen und 70% schauen Videos vor dem Kaufentscheid eines Produktes oder einer Dienstleistung. Hier sollte sich jedes Unternehmen die Frage stellen, ob der Content einfach gefunden und das Interesse des Käufers geweckt wird. Wichtig zu wissen ist, dass Kunden heutzutage nahezu alles recherchieren können und teilweise mehr über das Produkt/Dienstleistung wissen als der Verkäufer. Durch ein qualifiziertes erstes Angebot kann jedoch die Abschlussquote massiv erhöht werden. Die Loyalität zwischen den Geschäftspartnern schwindet vermehrt, oft ist eine Beziehung nur relevant, bis eine bessere Leistung gefunden wird. Bereits jetzt gibt es Anwendungen von künstlicher Intelligenz (KI), die Kundenberater unterstützen, digitale Anfragen im Voraus zu sortieren und zu priorisieren. Jeder Vertriebsmitarbeiter sollte gegenüber der Digitalisierung im Unternehmen interessiert und offen sein. Die Vorteile liegen im vereinfachten Bearbeiten der Kundenanliegen und einer daraus entstehenden Effizienz im Entscheidungsprozess. Die kontinuierliche Weiterbildung unterstützt den Mitarbeiter sein Wissen weiter zu entwickeln. Der Wissensausbau basiert auf den Fähigkeiten die Digitalisierung im Verkaufsprozess einzubringen und technologische Instrumente (Cloud, Tablets, Applikationen, Big Data) zu nutzen. Man muss bereit sein bisherige Regeln der Vergangenheit zuzuordnen, um die Grundlagen zu schaffen einen agiler B2B-Vertrieb zu etablieren. Spezifische Software-Technologien, die eine geeignete und kundenspezifische Gesprächsführung ermöglichen, können eine erlebnisreiche Beratung bieten. Gedruckte Unterlagen verschwinden vermehrt, unter anderem aus Kostengründen. Tablets bieten dagegen eine stetige Verfügbarkeit von Informationen, ermöglichen das Auswerten und Erstellen von Best Practices für den Kunden. Moderne Applikationen helfen Überzeugungsargumente zu finden und zusammen mit einer guten Datenqualität motiviert es eine nachhaltige Vertriebssteuerung optimal zu nutzen. Bestehende Kompetenzen eines Aussendienstes wie etwa Empathie, Fachwissen, Verkaufsgeschick und Selbstmotivation bleiben jedoch weiterhin von grosser Bedeutung. Agiler B2B-Vertrieb in einer fiktiven Organisation – OneBankExperience AG Die OneBankExperience AG (folgend OBE AG) als eine der führenden Schweizer Banken im Konsumkreditgeschäft und der Fahrzeugfinanzierung pflegt durch ihr jahrzehntelanges Bestehen gute Kontakte zu ihren Geschäftspartnern. Das B2B-Netzwerk der OBE AG wird durch 12 Aussendienstmitarbeiter gepflegt, die im Durchschnitt seit 18 Jahren bei der Bank angestellt sind. Die erfahrenen Vertriebsprofis im Alter von 43 bis 62 Jahren pflegen ausserordentlich gute Beziehungen zu ihren Garagisten, welche zum Teil sogar Freundschaften entstehen liessen. Durch diese engen Beziehungen profitiert die OBE AG von einer hohen Loyalität der Garagisten. Die OBE AG hat im Vergleich zu den drei grössten Mitbewerbern mit Abstand das grösste Aussendienstvertriebsnetz. Teilweise betreuen die anderen Banken ihre Partnerschaften zu den Garagisten mit der Hälfte an Aussendienstmitarbeitern. Vor allem in der Softwareanwendung, den digitalisierten Dienstleistungen und einfachen Serviceleistungen sind die Mitbewerber weiter als die OBE AG. Die Herausforderung der OBE AG ist in den kommenden zwei Jahren die Digitalisierung der gesamten Vertriebsorganisation und des Vertriebsprozesses konsequent umzusetzen. Dabei sind die strengen Auflagen des Bankengesetzes einzuhalten und ihre Kontrollorgane zu akzeptieren. Die Kosten eines Aussendienst-Teams sind durch die überdurchschnittlichen Vergütungen (innerhalb der Bank), Dienstfahrzeugen und allgemein bereitzustellenden Verkaufsinstrumenten hoch. Auch deshalb sind die Erwartungen an eine Digitalisierung der Vertriebsorganisation, Prozessoptimierungen und Kosteneinsparungen hoch. Die Digitalisierung wird zu den bereits erwähnten Vorteilen, wie unter Anderem Kostenoptimierung, auch ein innovatives Beratungserlebnis der Vertriebsmannschaft ermöglichen und die Kundenorientierung noch mehr verbessern. Um die oben genannten Ziele zu erreichen, initialisiert die Geschäftsleitung in der Zusammenarbeit mit der gesamten Verkaufsorganisation (Verkauf, Marketing, Verarbeitung) das Projekt «Agiler B2B-Vertrieb». Dieses Projekt soll die Kompetenzen der langjährigen Vertriebsmitarbeiter in der Anwendung der Digitalisierung im Vertrieb ausbauen. Die Vertriebsmannschaft der OBE AG ist sich einig, der Vertriebsalltag soll sich nicht verändern, nein, er muss sich verändern, um die Chancen der Digitalisierung im Vertrieb nutzen zu können. Das Projekt hat folgende Key Performance Indicators (KPI) definiert: Ziele Verschiedene Massnahmen werden erarbeitet, damit der Aussendienstmitarbeiter zukünftig optimal für die Digitalisierung aufgestellt ist. Die Digitalisierung wird die Kundenorientierung durch effiziente Prozesse ausbauen und den Beratungsmehrwert für die Geschäftspartner erhöhen. Diese Entwicklung wird Synergien in der gesamten Vertriebswertschöpfung bringen, die Gewinnmargen erhöhen und zuletzt Kosten optimieren. Strukturen Die Kompetenzen der Vertriebsmitarbeiter werden durch Weiterbildungsprogramme zu den Themen Digitalisierung und agiler Vertrieb ausgebaut. Diese Investition fördert den Umgang mit

Co- Creation 2023 von Carlota Dantas. Bildet eine Gruppe und bearbeitet diese Aufgabe zusammen – Dieser Satz kennen wir schonvon unserer Schulzeit. Wer hätte damals daran gedacht, dass sich das Ganze im Berufsleben wiederholen könnte. Diese Wiederholung betiteln wir als Co-Creation 2023. Co-Creation ist der Prozess der Zusammenarbeit mit anderen, um etwas zielführendes zu schaffen. Dabei handelt es sich um einen kollaborativen Ansatz, bei dem aktiv mit Kunden, Mitarbeitern oder anderen Interessengruppen zusammengearbeitet wird, um gemeinsam Lösungen, Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln. Der Begriff Co-Creation 2023 wurde massgeblich durch C.K. Prahalad und Venkat Ramaswamy geprägt, die es in einem Artikel im Harvard Business Review wie folgt definierten:“An active, creative and social process, based on collaboration between producers and users that is initiated by the firm to generate value for customers.” (C.K. Prahalad and Venkat Ramaswamy, Co-Opting Customer Competence, 2000) Einer der Hauptvorteile von Co-Creation besteht darin, dass sie Unternehmen die Möglichkeit bietet, das Wissen, die Fähigkeiten und die Erkenntnisse einer vielfältigen Gruppe von Menschen zu nutzen. Durch die Einbeziehung verschiedener Perspektiven und Fachkenntnisse kann die Co-Creation zu innovativeren und effektiveren Lösungen führen. Sie trägt auch dazu bei, das Gefühl der Eigenverantwortung und des Engagements unter den Beteiligten zu fördern, da sie ihre eigenen Ideen einbringen und deren Verwirklichung miterleben können.Darüber hinaus kann Co-Creation dazu beitragen, die Beziehungen und das Vertrauen zwischen einer Organisation und ihren Stakeholdern zu stärken. Indem ein Unternehmen aktiv auf deren Feedback hört und es einbezieht, kann es zeigen, dass es den Input und das Fachwissen seiner Kunden und Mitarbeiter schätzt. Dies führt zu mehr Loyalität und Engagement. Um Co-Creation erfolgreich umzusetzen, ist es für Unternehmen wichtig, einen klaren Rahmen und Prozess für die Zusammenarbeit zu schaffen. Dies kann die Festlegung von Zielen, die Definition von Rollen und Zuständigkeiten und die Einrichtung klarer Kommunikationskanäle beinhalten. Wichtig ist auch eine Kultur, welche die Zusammenarbeit fördert und unterstützt, und die Schaffung eines Umfelds, das der Co-Creation förderlich ist, z. B. durch die Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen und Unterstützung. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Co-Creation ein wertvoller Ansatz ist, der zu innovativeren und effektiveren Lösungen sowie zu stärkeren Beziehungen und Vertrauen zwischen einem Unternehmen und seinen Stakeholdern führen kann. Durch die Einbeziehung von Kunden, Mitarbeitern und anderen Stakeholdern in den Entstehungsprozess können Unternehmen eine Vielzahl von Perspektiven und Fachkenntnissen nutzen und ein Gefühl von Eigenverantwortung und Engagement fördern.Kommen wir zu den Potenzialen wie auch Herausforderungen von Co-Creation für Unternehmen:– Potenzial 1: Wertvolle Insights generieren und echten Mehrwert schaffenProduktentwicklung die nicht nur nahe am Kunde entsteht, sondern mit dem Kunden entsteht. Der Kunde ist der grösste Experte für ein Produkt. Durch die Zusammenarbeit kann direkt auf folgende Fragen eingegangen und aufgebaut werden: Welche Funktionen dürfen nicht fehlen? Wie verwenden Sie dieses Produkt im Alltag? Würden Sie es weiterempfehlen? Der Kunde arbeitet aus einer anderen Perspektive als wir selber und kann uns Insights geben, welche in keinem Buch stehen. – Potenzial 2: Grosses InnovationspotenzialRoutinen werden nicht hinterfragt. Gerade bei einem eingespieltem Team, dass seit Jahren zusammen arbeitet besteht die Gefahr von festgefahrenen Strukturen: «Haben wir schon immer so gemacht und es war immer gut» ist so eine typische Haltung. Dabei ändert sich alles ständig und die Zeit geht voran, neue Generationen kommen, neue Unternehmen entstehen etc., gerade in solchen Situationen ist es sinnvoll offen zu sein für neue Ideen und Dinge aus anderen Perspektiven zu betrachten. Kunden bringen unterschiedliche Blickwinkel und ein klares Bild davon was sie von bestimmten Produkten oder Dienstleistungen erwarten. Wenn das Unternehmen bereit ist sich für Ideen zu öffnen entsteht ein grosses Innovationspotenzial und es ergeben sich neue Chancen. – Potenzial 3: Kundenbindung stärkenZu welchem Unternehmen fühle ich mich verbundener: Zu dem, das mir fertige Produkte vorsetzt und sagt „Das brauchst du!“ – oder zu dem, das auf mich zukommt und fragt „Was brauchst du?“ Das Einholen von Kundenfeedback in Co-Creation-Formaten hat daher nicht nur das Potenzial, gute Produkte hervorzubringen, sondern kann darüber hinaus auch die Bindung der Kunden an das Unternehmen langfristig stärken. Der Grossteil der Kunden würde eher dem Unternehmen vertrauen, welche auf die Wünsche eingehen und diese umsetzen. Daher spricht es aus Kundensicht meist schon für das Unternehmen, wenn es auf sie zugeht und sich für ihre Meinung interessiert. Co-Creation 2023 in der Praxis Wir wenden in verschiedenen Bereichen eine Co-Creation 2023 Strategie an, um gemeinsam mit unseren Kunden innovative Lösungen zu entwickeln und umzusetzen. Die Bedürfnisse und Ideen unseren Kunden werden dabei mit unseren Ressourcen und Ideen verbunden, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Dieser Ansatz fördert die Kundenzufriedenheit und die Bindung. Vor vielen Jahren, haben Unternehmen das Inkasso meistens selber getätigt oder Forderungen nach dem Mahnprozess sogar abgeschrieben. Die Inkassounternehmen wurden meistens für die Verlustscheinbewirtschaftung beauftragt. Heute sind wir schon so weit, dass wir für viele Kunden den Mahnwesen übernommen hat, damit sich der Kunde auf seine Kernkompetenz konzentrieren kann. Mit dem Kunden zusammen überlegt man sich, wo es am Sinnvollsten die offenen Forderungen zu übergeben an einen professionellen Partner auf Augenhöhe. Ein Inkassounternehmen ist spezialisiert darauf Forderungen kontinuierlich und konsequent zu bearbeiten. Meist ist dass bei unseren Kunden nur teilweise der Fall, da dies nicht ihre Kernkompetenz ist. Wir haben eine sogenannte neue Dienstleistung namens ReConnect CoBranded mit den Kunden zusammen erschaffen. Hier kann der Kunde zusammen mit uns bestimmen Ab welchem Zeitpunkt wir die Forderungen schon im Mahnprozess übernehmen. Der Kunde kann sagen, er möchte in Zukunft nur noch die Rechnungen an die Endkunden senden und ab der ersten Mahnung sollen wir übernehmen. Die Erste Mahnung soll dann aber mit Name des Partners raus und  wir kündigen es lediglich an. Der Kunde darf aber auch sagen, dass er auch noch die erste Mahnung selber an die Endkunden versendet und erst dann übernehmen wir im Namen des Partners und wir werden als Abwicklungspartner angekündigt. Diesen Prozess erarbeiten wir Individuell nach den Bedürfnissen des Kunden. Nur schon das Wort CoBranded sagt viel über Co-Creation aus. CoBranded bedeutet, dass zwei oder mehr Marken zusammenarbeiten, um ein einziges Produkt oder eine einzige Dienstleistung zu schaffen und zu bewerben. Das Ziel von Co-Branded ist es, die Stärken beider

Kundendaten 2023 von Livio Erni. Mit den rasant wachsenden technologischen Fortschritten war die Digitalisierung im letzten Jahrzehnt auf unaufhaltsamem Vormarsch und brachte Veränderungen für Mensch und Unternehmen. Wer am Ball bleiben wollte, sah sich privat und unternehmerisch früher oder später zu Anpassungen gezwungen. Die Covid-19-Pandemie hat die Welt nochmals verändert und brachte schlagartig eine neue Realität mit sich. Der Digitalisierungsruck erhöhte sich durch die neue Situation weiter, insbesondere auch für den stationären Handel. Unternehmen, die bis dahin noch nicht auf die technologischen Trends reagiert haben, sahen sich spätestens zu diesem Zeitpunkt zur Adaption gezwungen. Dabei zeigt sich die hohe Relevanz von Kundendaten 2023. Auch mit der Abflachung der Covid-19-Pandemie hat die Verschiebung vom stationären zum online Handel standgehalten. Das Veränderungstempo im Handel wird auch in naher Zukunft nicht an Fahrt verlieren, sondern eher durch den wachsenden technologischen Fortschritt und die ändernden Kundenbedürfnisse zunehmen. Quelle:  Simone Braun, Dan Follwarczny und Andreas Heißler: Neue Kanäle – neue Daten: Die veränderte Rolle von Kundendaten im Handel, Die Verschiebung vom stationären Handel zur digitalen Welt brachte teilweise komplett neue Customer Journeys und Herausforderungen zum Kundenmanagement mit sich. Der persönliche Kundenkontakt und die Interaktion reduzierten sich deutlich durch die Verschiebung in die digitale Welt. Der Kunde soll allerdings auch unter den neuen Rahmenbedingungen im Mittelpunkt stehen und bestmöglich mit Unternehmen agieren, ob on- oder offline. Umso mehr zeigt sich, dass die Bedeutung und das Verständnis von Kundendaten zu noch grösseren Erfolgsfaktoren im Handel werden. Anhand systematischer Einholung, Organisation und Nutzung von Kundendaten können entscheidende Wettbewerbsvorteile oder gegenteilig Nachteile entstehen. Umso klarer ein Unternehmen seine Kunden auch über die digitalen Kanäle identifizieren und in Profile einordnen kann, desto besser können neue Technologien effektiv genutzt werden. Es gilt für Unternehmen kundenrelevante Vorteile auf Basis der verfügbaren Kundendaten auszuarbeiten und diese zu nutzen. Daten sind als neues Asset zu begreifen wobei entsprechend hohe Priorität darauf zu setzten ist. In diesem Hinblick empfehlen sich die nachfolgenden Schritte für die erfolgreiche Nutzung von Kundendaten 2023. Verbesserung der Datenqualität Mit der wachsenden Anzahl von Kanälen, erhöht sich auch die Komplexität und Anzahl der Kundenkontaktpunkte. Die Kundschaft interagiert zu unterschiedlichen Zeiten über die verschiedenen Kanäle mit dem Unternehmen. Kundendaten gelangen somit über diverse Wege und teilweise unterschiedliche Ansprechpersonen zum Unternehmen. Die Qualität, Genauigkeit und Vollständigkeit der Kundedaten kann je nach Touchpoint deutlich variieren und abhängig von der Quelle sogar in unterschiedlichen Systemen landen. Dies kann zu Redundanzen, fehlerhaften Daten und folgend zu unpräzisen Analysen und Schlussfolgerungen führen. Für eine optimale Datenqualität gilt es von Anfang klare Prozesse für das Datenmanagement zu definieren und Sicherheitsmechanismen für die Gewährleistung der Qualität einzuplanen. Aggregation der Daten Alleinige Sicherstellung der Datenqualität ist nicht ausreichend für eine ideale Datennutzung. Befinden sich Kundendaten in unterschiedlichen Datenbanken ohne Verknüpfungen, fehlt eine Gesamtübersicht für korrekte Auswertungen. Es gilt daher die verschiedenen Datentöpfe in einer gepflegten Datenbank zu konsolidieren und einzuspielen. Nur damit kann das gesammelte Wissen erschlossen, nutzbar gemacht und damit Identitäten von einzelnen Kunden bestimmt werden. Wertsteigerung der Daten Auf Basis von aggregierten und zentral verfügbaren Kundendaten bieten sich Möglichkeiten für deren Kombination und Anreicherung mit weiteren Informationen, wie beispielsweise Geokoordinaten, Interaktionsdaten, Kaufverhalten oder Daten aus Social-Media-Aktivitäten. Die Kombination der Informationen erlaubt eine massive Wertsteigerung der Kundendaten fürs Unternehmen und ermöglicht damit die Erstellung von scharfen Kundenprofilen. Diese unterstützen Unternehmen, die Kundenbedürfnisse besser zu verstehen und teilweise gar zu antizipieren. Kundenansprachen können persönlicher gestaltet und Angebote bedürfnisgerecht zum richtigen Zeitpunkt bei den jeweiligen Zielgruppen platziert werden. Zentrale Datenbereitstellung Die besten Kundendaten bringen keinen Zusatznutzen für Unternehmen und Kunden, wenn sie nicht genutzt werden. Stehen die Daten erstmals aggregiert und in hoher Qualität zur Verfügung, ist entscheidend, dass diese unternehmensintern Zielgerichtet abrufbar sind.  Idealerweise sind die Informationen bei allen kundenbezogenen Prozessen verfügbar und werden mittels Systemunterstützung (z.B. CRM) bereits zum richtigen Zeitpunkt bereitgestellt.  Um das maximale Potential der Kundendaten auszuschöpfen, gilt es den Mitarbeitenden die relevanten Informationen während den täglichen Aufgaben zeitgerecht am richtigen Ort bereit zu stellen. Data Governance Neben den technischen Voraussetzungen, der Verfügbarmachung der Kundendaten und deren optimalen Nutzung, spielt die Data Governance eine entscheidende Rolle für den nachhaltigen Erfolg der Kundendatennutzung. Dabei wird der organisatorische Rahmen rund um das Kundendatenmanagement laufend kontrolliert, auf die aktuellen Gegebenheiten angepasst und entsprechend festgehalten. Idealerweise wird eine interne Instanz für diese Aufgaben wie Aufgaben- und Rollenverteilung, Definition der Entscheidungsträger und Zuteilung der Verantwortlichkeiten geschaffen. Die Data Governance Verantwortlichen sichern die Einhaltung der geltenden Richtlinien und Prozesse, um einen langfristigen Mehrwert der Kundendaten für Unternehmen und Ihre Stakeholder zu gewährleisten. Kundendaten 2023 am Beispiel von Ferrero Ferrero ist ein weltweit tätiger Süsswarenhersteller, der bekannt für diverse Marken wie Nutella, Kinder, Raffaello, Tic Tac und vielen weiteren ist. In der Schweiz vertreibt das Unternehmen seine Produkte über klassische Handelskanäle zum Endkonsumenten. Das Angebot wird somit über indirekte Kanäle wie Grossisten und Detailhändler an den Konsumenten gebracht. Je nach Handelskanal sind die Produkte in physischen Supermärkten aber auch über Onlineshops erhältlich.  Aufgrund dieser indirekten Vertriebskanal-Strategie liegen bei Ferrero keine Daten zu den Endkonsumenten vor, sondern ausschliesslich zu den einzelnen Handelskanälen. Die Datensammlung erfolgt äusserst rudimentär mit Fokus auf Umsatzbezogene Zahlen und Basisdaten der jeweiligen Buying-Center. Informationen und Analysen zu Customer Journeys oder Einstellungsdaten der Ansprechpartner liegen somit nicht vor.  Der starke technologische Vormarsch während der Pandemie ging auch nicht an Ferrero vorbei. Im Zuge dessen wurden einige Optimierungen vorgenommen, welche die Vertriebseffizienz steigern konnten. Betreffend des Kundendatenmanagements ist die Situation allerdings unverändert geblieben. Es zeigt sich somit, dass bei Ferrero noch grosses Aufholpotential im Bereich der Kundendaten besteht. Die grosse Lücke veranschaulicht einerseits den negativen Aspekt, dass diesem Bereich aktuell deutlich zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird, auf der andere Seite bietet diese Ausgangslage die Chance, Kundendaten von Beginn mit idealem System einzuholen. Wie die erläuterten Best Practice Empfehlungen zeigen, gilt es sicherzustellen, dass die Datenqualität auf hohem Niveau ist und die Datenaggregation gewährleistet werden kann. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden empfiehlt es sich für Ferrero die folgenden Schritte zu berücksichtigen. Zielfestlegung Es gilt zu definieren, in welchem Umfang Kundendaten künftig einzuholen sind und welche unternehmerischen Ziele damit verfolgt werden sollen. Neben

Der Einfluss von Chatbots auf die Kundenzufriedenheit von Simone Marzoll. Sicher kennen Sie das. Sie surfen im Internet und auf einer Webseite öffnet sich in der unteren Ecke ein Fenster mit der Aufforderung zur Kontaktaufnahme. Zu welcher Gruppe gehören Sie? Zu denjenigen, die das Fenster gleich wieder schliessen und weitersurfen oder zu jenen, die eine erste Frage stellen und auf einen zufriedenstellenden Service hoffen. Die Frage, ob und wie sich Chatbots auf die Kundenzufriedenheit auswirken, wurde in dieser Review im «Journal of Theoretical and Applied Electronic Commerce Research» näher untersucht. Unser Verhalten im Internet hat sich in den letzten Jahren völlig verändert. Als Gesellschaft sind wir immer und überall online. Das erwarten wir mittlerweile auch von allen Dienstleistern und Anbietern, die uns unabhängig von Tages- und Uhrzeit möglichst personalisierte Informationen liefern sollen. Der proaktive und personalisierte Kundenkontakt ist entscheidend für das Kundenerlebnis. Ein Chatbot kann hier Abhilfe schaffen – er steht 7x24h zur Verfügung. Der Einfluss von Chatbots auf die Kundenzufriedenheit gilt es deshalb genauer zu verstehen. Quelle: https://www.mdpi.com/0718-1876/17/1/11 Kundenzufriedenheit ist seit Jahrzehnten ein entscheidender Faktor. Loyalität ist dann gegeben, wenn die Kundschaft trotz Alternativangeboten dem bisherigen Anbieter treu bleibt. Für alle Unternehmen und Organisationen sind diejenigen Kunden am wertvollsten, die regelmäßig kaufen. Nichts ist teurer, als neue Kunden zu gewinnen. Zudem wirken zufriedene Kunden als Multiplikatoren, indem sie darüber sprechen. Basierend auf früheren Studien sind drei Faktoren für die Kundenbindung ausschlaggebend: Zufriedenheit, Vertrauen und Verpflichtung. Zufriedenheit wurde in der Vergangenheit erreicht, Vertrauen hängt mit der Erwartung zukünftiger Käufe zusammen, und Verpflichtung ist die Bereitschaft des Kunden, wenn eine solide Beziehung aufgebaut wurde. Zudem ist eine personalisierte Kundenansprache zum richtigen Zeitpunkt nicht zu unterschätzen. Viele Unternehmen setzen mittlerweile Chatbots ein, um ihre Kundenkommunikation und -zufriedenheit zu verbessern. Die Servicequalität und die Inhalte werden dabei immer wichtiger. Für diesen Review wurde eine Vielzahl von Studien zu den Stichworten Kundenbindung, Kundenzufriedenheit, virtueller Assistent, Chatbot und Loyalität durchsucht. Davon wurden 41 Studien näher untersucht. Zum besseren Verständnis der Kundenerfahrung im Zusammenhang mit Chatbots wurden verschiedene Dimensionen den Oberthemen Servicequalität, Systemqualität und Informationsqualität zugeordnet. Der Einfluss von Chatbots auf die Kundenzufriedenheit hängt primär von deren Nutzungsintensität ab. Vertrauen, Einfühlungsvermögen und Reaktionsfähigkeit sind für die Servicequalität ausschlaggebend. Bei der Systemqualität sind es die Antwortzeit, die Benutzerfreundlichkeit, die Zuverlässigkeit, die Verfügbarkeit und die Anpassungsfähigkeit. Die Informationsqualität umfasst die Dimensionen Richtigkeit, Relevanz, Nützlichkeit. Alle Dimensionen zahlen auf die Kundenzufriedenheit ein, aber je nach Kundenanliegen sind nicht immer alle gleich wichtig. Was besonders hervorgehoben wurde, sind die Bedenken von Kunden über die Bekanntgabe von privaten Informationen. Dieses verblasste aber, sobald ein Gutschein oder eine Belohnung ins Spiel kamen. Weiter wurde die Effektivität erwähnt, mit welchen Chatbots Kundenanliegen bearbeiten, da diese vorgefertigten Entscheidungsabläufen folgen. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass bei übertroffenen Erwartungen, die Kundenzufriedenheit in Loyalität gewandelt werden kann. Die ausgewerteten Studien stimmen in den meisten Punkten überein. Ist die Website klar strukturiert und sind relevante Informationen auffindbar, trägt dies zu einem positiven Kundenerlebnis bei. Negativ wirkt sich aus, wenn der Chatbot als zu komplex und umständlich wahrgenommen wird. Andere Studien zeigen, dass falsche oder unbefriedigende Antworten nicht automatisch zu einem schlechten Kundenerlebnis führen, sofern eine reale Person zugeschaltet wurde. Kundenbeschwerden gehören zu den kritischsten Faktoren. Es ist unabdingbar Beschwerden schnell zu behandeln. Mehrere Studien belegen, dass Chatbots den Kunden hierbei sehr unterstützen. Je besser zugeschnitten der Chatbot auf das Kundenanliegen reagieren kann, desto höher ist die positive Resonanz des Kunden. Chatbots werden von Kunden immer noch kritisch betrachtet, obwohl sie heute, wie auch in Zukunft eine wichtige Rolle spielen. Der entscheidende Faktor für die Nutzung von Chatbots durch Kunden ist Vertrauen. Je menschlicher das Auftreten eines Chatbots gegenüber dem Kunden ist, desto höher ist die Bereitschaft zur Preisgabe persönlicher Daten. Folglich lässt sich sagen, dass die Kundenzufriedenheit bei Chatbots aus einem Zusammenspiel von System-, Service- und Informationsqualität resultiert. Implementieren Sie gerade einen Chatbot in Ihrem Unternehmen? Diese Tipps können Ihnen helfen, den Chatbot für Ihr Unternehmen zu einem positiven Kundenerlebnis zu machen. Achten Sie auf Servicequalität: Je menschlicher ein Chatbot wirkt, desto vertrauensvoller wird Ihre Kundenbeziehung. So gewinnen Sie auch einfacher Informationen Ihrer Kunden. Ein Forschungsteam stellte sogar die These auf, dass Chatbots mit weiblicheren Zügen als wärmer und menschlicher wahrgenommen werden. Gut strukturierte Entscheidungsabläufe tragen zur Beantwortung einfacher, aber auch komplexerer Fragen bei. Die Fähigkeit auf verschiedene Fragen zu reagieren, zahlt auf die Professionalität Ihres Unternehmens ein. Insbesondere in der Schweiz sollte ein Chatbot auf die jeweilige Landessprache abgestimmt sein. Aber auch die Art der Sprache hat Einfluss auf die Servicequalität. Achten Sie auf die Systemqualität: Eine schnelle Reaktionszeit auf Fragen ist unerlässlich. Der Chatbot sollte in der Lage sein, Antworten schnell und zuverlässig zu liefern. Aber schnell ist nicht immer besser. Ein Forschungsteam hat nachgewiesen, dass Chatbots mit einer dynamischen Reaktionszeit auf die Frage einen positiven Effekt auf den Nutzer haben. Sie werden als «menschlicher» eingestuft. Eine benutzerfreundliche Konfiguration hilft dem Kunden, sich schnell zurechtzufinden. Wenn der Chatbot zu komplex ist, sinkt die Customer Experience drastisch und führt zu einem Vertrauensverlust. Transparenz hilft: Machen Sie Ihren Kunden darauf aufmerksam, dass die Nutzung des Chatbots risikofrei und der Datenschutz gewährleistet ist. Wenn Sie die Einführung eines Belohnungssystems zur Sammlung von Kundendaten in Erwägung ziehen, sollte eine gute Balance gefunden werden. Ein solches kann zwar anfängliche Bedenken aus dem Weg räumen, ist aber kein Erfolgsgarant. Nichts schlimmer, als ein Chatbot der nicht richtig funktioniert. Achten Sie darauf, dass die Verfügbarkeit gewährleistet ist. Setzen Sie auf lernfähige Chatbots, die durch den Kundenkontakt neue Informationen sammeln. Stellen Sie sicher, dass Ihr Chatbot bei allfälligen Systemwechseln oder Upgrades kompatibel bleibt. Achten Sie auf die Informationsqualität: Nichts schlimmer, als wenn der Chatbot die Kundenanliegen nicht versteht oder falsche Antworten liefert. Schauen Sie, mit welchen Kundenanliegen Ihr Unternehmen schon regelmässig konfrontiert ist. Es bringt nichts, wenn Sie den Chatbot mit irrelevanten Themen füttern. Arbeiten Sie in interdisziplinären Teams, um den Service des Chatbots zu definieren und später zu optimieren. Sie bringen unterschiedliche Sichtweisen auf die Themen ein und decken so verschiedene Perspektiven ab. Formulieren Sie einfache Sätze, die leicht verständlich sind. Ihre Nutzer möchten schnell

CRM ist keine Software von Afërdita Kadriu. Womit wird CRM in Ihrem Unternehmen in Verbindung gebracht? Laut Altenhofen (2022) ist CRM eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die zum Ziel hat die Kundenbindung zu steigern, das Kundenwissen aufzubauen und somit gezielte Neukundenakquise zuführen. Zudem stellt das CRM eine Optimierung von internen Prozessen dar. Die definierten kundenorientierten Prozesse, die mit Daten und Regeln vom Unternehmen hinterlegt werden, sind standardisierte und automatisierte Workflows. Der Ursprung vom CRM ist ein strategisches Konzept, dass den Kunden langfristig und profitabel im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns stellt. Aus der Unternehmungsstrategie wird eine CRM-Strategie abgeleitet, die festhält wie die Kundenbeziehungen ausgestaltet werden, welche Segmente und über welche Kanäle mit welchen Instrumenten und Massnahmen die Kunden bearbeitet werden. CRM ist keine Software! Ein Grund wieso CRM mit einem technischen System in Verbindung gebracht wird, ist die Datensammlung. Denn CRM ermöglicht eine 360°-Sicht auf die Kunden. Dies verhilft dem Unternehmen, ob Marketing, Verkauf oder Service sich individuell auf die Kunden bei Verkaufsgesprächen vorzubereiten oder zur Planung von gezielten Kampagnen sowie das Cross-Selling-Potential zu ermitteln und auszuschöpfen. Dies zeigt, CRM ist keine Software. Quellen: Altenhofen, J. (2022)  Das kundenorientierte CRM-Mindset, Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und Bruhn, M. (2016a). Kundenorientierung – Bausteine für ein exzellentes Customer Relationship Management (CRM). Beck. Ziel des CRMs ist die richtigen Massnahmen zu ergreifen, die eine Kundenbeziehung festigen und erweitern. Dabei sind die Massnahmen messbar und können jederzeit, falls notwendig, angepasst werden. In dieser Hinsicht spielen die Mitarbeitenden eine elementare Rolle bei der Umsetzung einer CRM-Strategie: Einerseits stehen sie in direktem Kundenkontakt und als Schnittstelle zu den Kunden und der Unternehmung und anderseits definieren sie die CRM-Strategie in den relevanten Prozessen. Wird diese Rolle nicht aktiv und authentisch an den Kunden übertragen, werden viele Massnahmen erfolglos bleiben. Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist, dass das Management und die Geschäftsleitung dahinterstehen und dies auch vorleben. Somit kann der Akzeptanz und der Bereitschaft der Mitarbeitenden neue Prozesse und Tools anzunehmen und anzuwenden, beigesteuert werden. Altenhofen (2022) besagt, dass ein CRM-Mindset ein kundenorientiertes Handeln ist und die Mitarbeitereinstellung und das Unternehmenskultur über das Scheitern oder den Erfolg eines CRM-Systems entscheiden. Aus einer empirischen Studie geht hervor, dass 60 – 85% der CRM-System-Einführungsprojekte nicht erfolgreich sind (Bruhn, 2016a). Dieser Misserfolg basiert in Unternehmen, die das CRM als reines IT-Projekt verstehen und nicht aktiv die Kundenorientierung im Unternehmen als Firmenphilosophie etablieren. Ein wichtiger CRM-Erfolgsfaktor und somit das Herzstück ist die Kundenorientierung. Unter Kundenorientierung wird eine konsequente Ausrichtung der internen Prozesse und Strukturen des Unternehmens auf die Bedürfnisse und den Wert der Kunden verstanden. Somit gilt: CRM ist keine Software. Im CRM werden drei CRM-Prozessen unterschieden: 1. strategische Prozesse gibt die Vision und Ziele vor, die ein Unternehmen mit CRM erreichen soll, 2. analytische Prozesse umfassen eine valide und zentrale Datenbasis, die kontinuierliches Kundenwissen generiert und im Unternehmen zur Verfügung gestellt wird (z. Bsp. Kundensegmentierung ABC-Analyse, Customer Lifetime Value, Kundendaten etc.), 3. operative Prozesse, Marketing, Vertrieb und Service stellen sicher, dass die Strategien bei den Kunden umgesetzt werden, dabei ist der Kundenaufbau sehr relevant. Beim operativen CRM-Prozess zeigt sich, ob mit den Aktivitäten und Massnahmen Früchte tragen, die aus der CRM-Strategie und die aus den analytischen Vorbereitungen abgeleitet wurden. Wann ist eine CRM-Einführung nach Kundenorientierung erfolgreich? Wenn folgende Aspekte erfüllt sind: Prozesse: die Kernprozesse definieren und kontinuierlich optimieren (strategische, analytische und operative CRM-Prozesse) Technologie: die richtigen Systeme und Tools auswählen und einführen Faktor Mensch: CRM-Mindset Für die Unternehmung Bita AG, ein schweizerischer Teppichhersteller mit Sitz in Cham, ist das CRM ganz klar eine Software «Salesforce», die den Mitarbeitenden verhilft, Opportunitäten zu erfassen, Kundendaten intern visibel offenzulegen und einen Überblick über die geschlossenen Deals zu erhalten. Primär wird das Salesforce als Control-Tool verwendet. Das Salesforce wurde vor zwei Jahr eingeführt, wobei eine API-Schnittstelle zu anderen Systemen, wie Beispiel das ERP-System, nicht vorhanden ist. Die Bita AG verfügt über ein detaillierte Unternehmungsstrategie, jedoch keine konkrete CRM-Strategie. Hinzu kommt, dass die Kundendaten nicht auf den aktuellsten Stand sind. Dies basiert aus Angst der Mitarbeitenden Ihr Wissen mit anderen zu teilen und sich ersetzbar zu machen. Wie die Theorie von Altenhofen (2022) besagt, trägt das Management und die Geschäftsleitung eine wesentliche Rolle, diese sollten hinter der Einführung eines CRMs dahinterstehen, diese unterstützen und selbst ausleben. Im Falle der Bita Unternehmung findet dies nicht statt. Werden die drei Aspekte für ein erfolgreiches CRM-Einführung betrachtet, kann festgehalten werden, dass diese Investition zum Scheitern verurteil ist. Da die Unternehmung jedoch Ihre B2C-Kunden im Mittelpunkt stellt und diese zur Firmenphilosophie dazu gehören, wird der Bita AG in erster Linie empfohlen eine CRM-Strategie aus den Unternehmenszielen abzuleiten und diese Etappenweise mitzuberücksichtigen. Dazu sollen Projektteams gebildet werden, um die Prozesse im strategischen, analytischen und operativen Bereich kundenorientiert zu optimieren. Bevor in weiteren Technologien investiert wird, soll sichergestellt werden, dass die gesamte Unternehmung inklusiv dem Management den CRM-Mindset ändern und die Vorteile des Tools kennen: Kundenbeziehungsmanagement, Vertragsmanagement, Angebotsmanagement, Prozessmanagement, Lead Genration, individuelle und kundenorientierte Massnahmen. Nun soll sichergestellt werden, welches Schnittstellensystem benötigt wird, damit gewisse Prozesse standardisiert und automatisiert werden. Weitere Informationen zu unserem Sales Excellence-Ansatz Sales Excellence-Modell Sales Excellence gewinnt in der Praxis immer mehr an Stellenwert. Verschaff Dir einen Überblick über unseren Ansatz und nutze die zahlreichen Ressourcen.

Erfolgsfaktor Service von Samir Kryeziu. Aufgrund des, auf dem internationalen Markt herrschenden Konkurrenzkampf und der kostengünstigeren Produktion in beispielsweise asiatischen Ländern, bleibt für das Inland in erster Linie die Serviceleistung als Differenzierung und für den Markteintrittsinstrument übrig. Erfolgsfaktor Service gilt es dabei zu berücksichtigen. Der grösste Vorteil liegt darin, dass der Service als einziges sehr schlecht imitierbar und dauerhaft ist. Die Servicequalität, ergibt sich über eine entsprechende Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter und einer service- und dienstleistungsorientierten Unternehmenskultur, welche sehr schwer nachgeahmt werden kann. In der Quelle wird erklärt, dass einer der Erfolgstreiber sicherlich eine «individueller» Service notwendig ist, um gezielten Service bieten zu können. Die Produktkomplexität steigert sich stetig und somit wird der Bedarf entsprechend immer notwendiger und ein wichtiges Bedürfnis für den Endabnehmer der Produkte. Quellen: Erfolgsfaktor Service, Andreas Mann, Springer Zunehmende Bedeutung des Service als Wettbewerbs- und Profilierungsinstrumen https://www.remberg.de/wp-content/uploads/2022/09/eBook_der_weg_zum_digitalen_champion_im_service_und_aftersales-.pdf Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass ein eine hervorragende Produktqualität erst durch einen optimalen Service erreicht wird. Die Bedeutung des Service hat das Ziel, die Zielgruppe zu begleiten, unterstützen und somit eine Sicherheit sicherzustellen. Entsprechend wird somit eine Vertrauensbasis geschaffen, welche Einfluss auf die Kundenbindung mit sich zieht. Ein erfolgreicher Service initiiert (vor allem International betrachtet) über eine Referenz somit auch eine Marketingfunktion. Das Risiko besteht darin, dass die Referenz positiv gestaltet ist und nicht ins Negative, wenn die Erwartungen der Zielgruppe nicht erfüllt worden sind. Der Kunde berücksichtigt in der Beurteilung nicht nur den Produktnutzen, sondern die komplette Problemlösungsqualität (After Sales Service) und steigert somit die Wichtigkeit dieses Bereiches. Gemäss einer Studie wandern 68% (Canadian Management Association) der Kunden vom Lieferanten ab, aufgrund nicht zufriedenstellender Dienst- und Serviceleistung. Der Service muss von den Unternehmen als Chance gesehen werden und nicht als technischer Kundendienst, welcher die Produktemängel ausgleicht. So fern als Differenzier- und Profilierungsinstrument gesehen, ist der Servicebereich eine grosse Chance. Unterschieden wird zwischen der Produktbezogenen- und Personenbezogenem Service. Produktbezogen sind die nichtänderbaren Leistungen wie, Wartung, Reparatur oder Inspektion einbezogen, währen der Personenbezogene Service über die Leistung der Beratung, Schulung oder Training verfügt. Produktbezogene Dienstleistungen können sehr wohl über Distributoren bzw. (Third Party Maintenance) geboten werden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass sich die Logistikwege vom regulären Vertrieb unterscheiden kann. Die Servicemitarbeiter des Serviceanbieters müssen entsprechend geschult werden. Die Entscheidung welcher Service angeboten werden soll (Outdoor. oder Indoor-Service), hängt von der Beurteilung, ob der Produktbezogene Service, sofern eine Maschine oder Anlage mobil oder statisch beim Kunden vorliegt. Dabei fällt die Entscheidung durch den Serviceanbieter. Es darf nicht ausser Acht gelassen werden, dass für die Erbringung eines professionellen Outdoor-Service vor allem die schnelle Reaktion – und Lieferzeit wichtig ist. Hierzu ist der Standort zu entscheiden und wichtig. Kulturelle und politische ist ebenfalls ein wichtiger Faktor, welcher zu beachten ist. Die Planung des Standortes muss optimal gewählt sein, damit der Service zeitnah getätigt werden kann. Wirtschaftlich ist zu beachten, dass beim Outdoor-Service höhere Kosten als beim Indoor-Service anfallen. Dies aufgrund der entstehenden Reisekosten du der dazu notwendigen Schulung der Serviceanbieter. Erfolgsfaktor Service Servicerelevanz Kundengewinnung Kundenbindung Marketinginstrument Informationsgewinnung und Informationsweitergabe Erfolgsbedingung Qualitätsorientierte Wettbewerbsstrategie Internalisierung der Serviceaktivitäten Erfolgsfaktoren Spezifische Servicekompetenz Internes Marketing Kostenmanagement Unternehmenserfolg Marktmacht und Marktanteil Gewinn und Rentabilität Erfolgsfaktor Service in der Praxis Der Erfolg des Services kann eins zu eins direkt in meine Organisation übertragen werden. Dabei ist festzuhalten, dass dies im Jahr 2016 entsprechend erkannt wurde, diesen Bereich aus dem Tagesgeschäft auszugliedern und eine neue Abteilung «Service» aufzustellen. Inwiefern der Bereich aber dem Unternehmen tatsächlich einen Mehrwert bringt, ist weiterhin nicht allen Mitarbeitern der eigenen Organisation klar. Aufgrund des speziellen Produkteportfolios ist hierzu eine entsprechendes Schulungsprogramm notwendig. Dieses muss eine periodische Umsetzung vorsehen. Nur so kann sichergestellt werden das die eigenen Servicemitarbeiter auf dem neusten Stand sind. Dabei gehört auch das Service – und Dienstleistungsortientes Denken im Unternehmen notwendig ist. Hierbei muss ein entsprechendes, internes Marketing umgesetzt werden. Die aktuelle Differenzierung gegenüber dem Mitbewerber liegt darin, dass die Organisation schnell reagieren zu können und wie oben aus der Quelle beschrieben ist dies ein wichtiger Bestandteil eines Schutzes zur möglichen Imitierung. Da die Organisation nicht gross ist und die Ressourcen begrenzt sind (3 Servicetechniker für globalen Markt) wird mit lokalen Servicepartnern gearbeitet, welche in einem 2 Jahres Rhythmus geschult werden und somit eine professionelle Leistung bieten können. Auch dies bestätigt die Theorie der beschriebenen Quelle. Die Umsetzung und Professionalisierung des Service haben die letzten zwei Jahre dem Unternehmen um 35% mehr Umsatz beigebracht. Dies gilt aber vor allem für den Bereich Pre-und In Sales. Somit ist das als Fazit zu ziehen, dass der Bereich Aftersales das Potential noch weiter ausgeschöpft werden kann. Dazu gilt es Referenzen zu schaffen, welche aktuell nicht vorhanden sind, um den Mehrwert vorzeigen zu können und ein dazugehöriges Marketing zu etablieren. «Wer den Service nicht als Chance sieht, verliert auf Dauer die Zielgruppe».

Sales Automation 2023 von Jochen Lindig. Wenn wir über Automatisierung sprechen oder das Potenzial daraus antizipieren möchten, denken wir in der Regel an Geschäftsbereiche wie IT, Produktion, Customer Service oder sogar an automatisierte Beschaffungslösungen. Sales wird in diesem Zusammenhang nur selten genannt. «It’s a people business!» lautet der Schlachtruf gestandener Verkäuferinnen und Verkäufer. Das hat auch heute noch seine Richtigkeit. Allerdings geht es bei der Sales Automation 2023 nicht darum, die persönlichen Interaktionen mit Kunden zu mindern, sondern viel mehr darum, Zeit für mehr Kontakte zu haben und vor allem mit den Menschen zu sprechen, die ein offenes Ohr für unser Angebot haben. Leidgeprüfte Sales sind nach Erfahrung des Autors hauptsächlich müde von zwei Dingen: Zeitaufwand für Leads, die keine sind Administrativer Aufwand für die Abwicklung eines Verkaufs Neben den genannten Punkten gibt es abhängig von der Branche sicherlich weitere Faktoren, die eine effizientere Verkaufsleistung negativ beeinflussen. Die Tendenz geht jedoch dahin, dass viele dieser Bremsklötze firmenintern bestehen und im Endeffekt nichts mit der Essenz des Verkaufs zu tun haben. Die Zeiten, in denen ein in Schale gehüllter (meist männlicher) Verkäufer am Ende des Tages einen Stapel unterschriebener Verträge in die physische Ablage der Verkaufsadministration werfen konnte, sind längt vorbei. Der moderne Sales ist anspruchsvoller und technischer geworden. Kosten spielen ebenfalls eine entscheidende Rolle. Wer will zusätzliches Personal bezahlen, wenn der Sales diese Arbeiten selbst erledigen kann? Genau hier kommt die Sales Automation 2023 ins Spiel. Sie ersetzt gewissermassen, was die Sales Administration vor zwei Dekaden erledigt hat: Sie bereit den Verkauf vor und nach. Quelle: https://www.mckinsey.com/capabilities/growth-marketing-and-sales/our-insights/sales-automation-the-key-to-boosting-revenue-and-reducing-costs Das McKinsey Global Institue (MGI) hat hierzu eine Erhebung durchgeführt, welche im Artikel «Sales automation: The key to boosting revenue and reducing costs” beschrieben wird. Hierbei werden drei Hauptgebiete durchleuchtet, welche adaptierbar auf die oben beschriebene Ausgangslage sind: Welche Verkaufsaktivitäten haben Automatisierungspotenzial? Wenig überraschend ist das sogenannte «Order Management», also die Phase nach dem Verkauf, das Gebiet mit dem höchsten Potenzial für eine Automatisierung. Es wird geschätzt, dass 50% dieser Prozesse automatisiert werden können. Die Unterschrift eines Vertrages birgt ein gewisses Momentum, eine Erwartungshaltung seitens des Kunden. In dieser Phase effizient (und schnell) zu sein trägt erheblich zu einer positiven Customer Experience bei. Mit 43% Automatisierungspotenzial folgen Prozesse rund um die Offerte resp. den endgültigen Vertrag. Wer kennt es nicht? Alles ist besprochen. Kunde und Sales sind begeistert. Doch nun beginnt das nervenaufreibende Zusammensuchen von Informationen und Preisen damit eine Offerte erstellt werden kann. Schlimmstenfalls in einen Word Dokument. Nach dem Verkauf ist vor dem Verkauf. An dritter Stelle folgen Post-Sales Aktivitäten, welche bereits das Gebiet des Customer Relationship Managements übergehen. 40% dieser Interaktionen könnten automatisiert werden. Dies hilft nicht nur der Vermeidung von Churn sondern kann langfristig den Weg zum Ausbau des Kunden durch Cross-Sell ebnen. Übergreifend werden 31% der Verkaufsaktivitäten mit dem Prädikat «automatisierbar» versehen. Die 13% bei Lead identification and qualification erscheinen zunächst als marginal. In Summe kann dies allerdings einen erheblichen Einfluss darauf haben, wie wir unsere zeitlichen Ressourcen einsetzen. Als Beispiel: Je mehr Informationen wir, automatisiert, vorab über einen Lead haben, desto eher können wir ein Potenzial bewerten. Sales Automation 2023 hinkt hinterher Während die Dringlichkeit zu Automatisieren in anderen Bereichen erkannt wird, werden die Optimierungsmöglichkeiten im Sales häufig verkannt. MGI kam zum Schluss, dass nur gerade 26% von 764 befragten Unternehmen mindestens einen Sales-Prozess automatisiert haben. Das Potenzial zur Verkaufssteigerung bei gleichzeitiger Kosteneinsparung wurde somit weitreichend nicht erkannt oder bisher nicht wahrgenommen. Der Artikel geht auf bestimmte Bereiche ein, welche ein hohes Mass an Automatisierung bergen. Ein konkretes Beispiel ist hierfür stellvertretend: Das Request for Proposal kurz RFP. Wenn ein RFP eingeht, steht bei vielen Firmen die Welt still. Es geht meist um hohe Beträge und man will gewinnen. Um die Vielzahl an Fragen zu beantworten, wird die Hälfte der Belegschaft benötigt, welche nebst der stundenlangen Einzelarbeit in mehreren Meetings zusammengezogen wird. Was wäre hingegen, wenn ein Grossteil der benötigten Antworten durch Texterkennung und logischer Zuordnung bereits ausgefüllt wäre und diese nur verifiziert werden müssten? Automatisierung kann die gesamte Sales Value Chain transformieren Potenzial zur Automatisierung gibt es über die gesamte Wertschöpfungskette im Verkauf. Sei es bei der Sales-Planung über die Offerten-Erstellung bis hin zu Post-Sales Aktivitäten. Überlegungen hierbei sind: Was ist das Automatisierungspotenzial bei meinen Geschäftsvorgängen? Wo habe ich manuelle und/oder repetitive Aufgaben? Wie und wo muss ich Daten beziehen? Wie kann ich Prozesse standardisieren? Skalierbarkeit steht im Vordergrund. Die Basis sind häufig einfache Produkte oder Lösungen, welchen repetitive Prozesse zugrunde liegen. Hier sollte mit der Automatisierung angesetzt werden, um Kapazitäten zu schaffen und Erfahrungen zu gewinnen.   Klingt alles vernünftig, aber wie kann das jetzt in der Praxis adaptiert werden? Spielen wir ein was wäre wenn Szenario. Nehmen wir als Beispiel ein typisches schweizer KMU mit 80 Mitarbeitern in der Software-Branche (B2B). Das Sales-Team besteht aus 15 Mitarbeitenden. 80% des Umsatzes wird durch Standard-Software generiert, die restlichen 20% sind Speziallösungen. Gehen wir drei Szenarien dieses schweizer KMUs durch: Lead-Generation Stand heute wird ein einfacher Marketing-Funnel betrieben. Interessent XY lädt über die Hompage, unter Eingabe von Kontaktdaten, ein White-Paper. Dies geht in eine Marketingstrecke über, in welcher die interessierte Person mit Content bespielt wird. Nach genügender Click-Rate ergibt sich daraus ein Lead für den Verkauf im CRM. Annahme: Die Person hat sich genügend für unseren Content interessiert, daher ist ein Anruf/Kontakt legitimiert. Analyse: Wir sehen fortgeschrittene Automatisierung durch die Erfassung von Kontaktdaten und darauffolgende Zuspielung von Inhalten. Wir wissen allerdings zu diesem Zeitpunkt noch nicht was die Motivation resp. Beweggründe waren, das White-Paper herunterzuladen oder nachfolgende Inhalte anzusehen. Der Sales-Person stehen jetzt zwei Möglichkeiten offen: 1. Anrufen und sich durchfragen oder 2. Eigene Recherche starten mit Fragen wie: Wie gross ist die Unternehmung? In welcher Branche ist sie tätig? Was sind die Herausforderungen für diese Firma? Automatisierungs-Alternative: Mit des IP oder des Namens der Firma können vor dem persönlichen Kontakt bereits vielfältige Informationen über Grösse und Struktur zum Unternehmen eingeholt werden (ggf. mit Zuhilfenahme von Drittanbietern). Ferner kann durch Webcrawling z.B. Vision oder Ziel der Firma in Erfahrung gebracht werden. Hierdurch können mögliche Pain-Points klar

Sales Force Enablement 2023 von Daniel Blum. Wieso Sales Force Enablement 2023 immer wichtiger wird. Viele Unternehmen haben Schwierigkeiten die Verkaufsaktivitäten in den Abteilungen aufeinander abzustimmen. Je grösser ein Betrieb ist, desto genauer sollte der Vertriebsprozess strukturiert sein. Verkaufsleiter stehen vor immer komplexeren Herausforderungen. Durch die Digitalisierung stehen Betriebe vor laufenden Technologischen Veränderungen. Im Internet können Kunden Produkte und Dienstleistungen einfach vergleichen. Das lässt die Kundenansprüche und die Wettbewerbsintensität erhöhen. Neben den externen Einflussfaktoren gibt es auch interne Komplexitätsträger. Mitarbeiter:innen müssen ein immer breiteres Leistungsangebot kennen. Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden, soll die Vertriebsleitung im ständigen Austausch mit dem Verkauf und Marketing die Prozesse standardisieren und effektiver gestalten. Sales Force Enablement 2023 bedeutet sicherzustellen, dass Verkäufer:innen über die Fähigkeiten, das Wissen und die Prozesskompetenz verfügen und Zugang zu Ressourcen haben, um jede Käuferinteraktion zu optimieren. Es beginnt bei der Rekrutierung von geeigneten Vertriebsmitarbeitenden. Diese sollen ausgebildet und motiviert werden. Durch die Leistungsmessung kann eruiert werden, wer zur Umsatzsteigerung beiträgt und wie diese Personen arbeiten. Das Bereitstellen und Verwalten von Verkaufsunterlagen wie zum Beispiel Playbooks, Anleitungen und Scripts sowie das Umsetzen von Erkenntnissen aus dem Feld gehört ebenfalls zu Sales Force Enablement 2023. Gemäss Seismic sind die Inhalte das Tor, durch welche Kunden die Produkte kennenlernen. Zur effektiven Implementierung und Adaptierung von Inhalten und Trainings braucht es gezielte Coachings. Zu den Content-Services gehören kundenorientierte (externe) sowie aktivierende (interne) Inhalte. Je nach Vertriebsphase werden unterschiedliche Inhalte verwendet. Die Trainings-Services helfen Wissen, Fähigkeiten und Methoden an die Mitarbeitenden zu vermitteln. Ein vertieftes Verständnis über Leads und Opportunities, Funnel, Accounts und Verhaltensweisen wird über die Coaching-Services vermittelt. Quelle: Matthews, B., Schenk, T. (2018). Sales Enablement: A Master Framework to Engage, Equip, and Empower A World-Class Sales Force. Ney Jersey: Wiley. . Einheitliche Dokumentation der Kundeninteraktionen In vielen Betrieben werden Unterlagen im Sharepoint, Intranet oder Extranet verstaut und kaum genutzt. Oft werden diese auch heruntergeladen, geändert und auf dem eigenen Server gespeichert. So kommt es vor, dass veraltete Dokumente zum Kunden gelangen. Sales Force Enablement hat das Ziel die besten Services für die Mitarbeitenden einfach und transparent zur Verfügung zu stellen. Dazu gehören: Marketing-Assets, technische Dokumentationen, Learnings, Wettbewerbsinformationen, Videos, Referenzen, News, Playbooks usw. Zudem können den Kunden mit einer Software wie Seismic, Highspot oder Showpad personalisierte Inhalte zur Verfügung gestellt werden. Links werden anstelle von E-Mails mit Anhängen für Kunden freigegeben. Informationen über die Nutzung von Services werden gewonnen und den verantwortlichen Vertriebsmitarbeitenden automatisch zugespielt. Im CRM sind alle Kundeninteraktionen festgehalten. Eine funktionierende Sales-Force-Enablement-Software stellt dem Kunden bedürfnisgerechte, aktuelle und nutzerfreundliche Inhalte zur Verfügung. Der Vertrieb, kann nachvollziehen, welche Services und Produkte der Kunde konsumiert und welche Cross-Selling Möglichkeiten es gibt. Nachrichten sind personalisiert und zielgerichtet. Die Nutzerdaten fliessen als Kennzahlen in die Strategie. Neben den Kundendaten soll auch analysiert werden, welche Dokumente von den Mitarbeitenden gebraucht und welche nicht gebraucht werden. Hier lohnt es sich genauer auszuwerten, wie Nutzer:innen sich mit den Inhalten beschäftigen. Dabei wird zwischen Angesehen, Geteilt, Gesucht und Uploads unterschieden. Werden Inhalte gesucht, die der Betrieb nicht hat? Wie können Personen dazu animiert werden, Inhalte zu teilen? Content innerhalb der Verkaufsphasen vergleichen Neben der Content-Analyse soll auch das Engagement der Kunden und die Effizienz des verfügbaren Contents gemessen werden. Hat der Kunde einem Tracking zugestimmt, kann ausgemacht werden, welche Seiten aufgerufen werden und anhand diesen die Content-Strategie angepasst werden. Interessant ist dabei, herauszufinden an welcher Stelle des Verkaufszyklus sich die verschiedenen Käufer mit einem spezifischen Inhalt beschäftigt haben. Es kann analysiert werden, ob die Kunden, welche einen spezifischen Inhalt angeschaut haben, auch etwas gekauft haben. Bei den erfolgreich abgeschlossenen Deals soll analysiert werden, welche Unterlagen konsumiert wurden. Bei den Deals, die nicht erfolgreich waren, können die geöffneten Inhalte ebenfalls verglichen und untersucht werden. Sollten sich Muster herausstellen, müssen die Inhalte auf die Kundenbedürfnisse angepasst werden. Leistungsanalysen auf die einzelnen Zielgruppen können Trends aufzeigen. Wir lernen wann, wo und wie Inhalte verwendet werden und passen unsere Kommunikationsstrategie laufend an. Sales Force Enablement 2023 in der Praxis? In den letzten Jahren hat der digitale Verkauf gegenüber dem physischen Verkauf stark zugenommen. Kunden informieren sich über die Webseiten und Print-Werbematerialen werden kaum mehr nachgefragt. Die Verkaufsinhalte werden auf Webseiten und Portalen den Kunden zur Verfügung gestellt. Wenn die Unternehmen es verpassen ihren Mitarbeitenden ein aktuellen Content-Managementsystem oder CRM zur Verfügung zu stellen, sammeln diese in Eigenregie ihre Verkaufsunterlagen. Damit Unternehmen einen Überblick über den gesamten Verkaufszyklus haben, benötigt es eine Sales-Force-Enablement-Plattform, welche den Kreis zwischen Marketing, Vertrieb und Kunden schliesst. Vermutungen darüber, welcher Content bei welchem Kunden zum Erfolg führt, gehören der Vergangenheit an. Der Content entwickelt sich Der Content wird laufend von der gesamten Unternehmung gefiltert und geht vom Vertrieb zu den Kunden. Gemäss Highspot werden 80 Prozent der Inhalte, die beim Kunden landen verändert. Dementsprechend ist es wichtig, dass die Analysten die Inhalte rückverfolgen und die Beziehungen der einzelnen Dokumenten den Nutzer:innen aufzeigen. Dadurch ist nachvollziehbar, wie sich ein Inhalt im Laufe der Zeit verändert hat. Ein weiterer Eckpfeiler der Sales-Force-Enablement-Analytik ist es passende Segmentierungen zu finden. So kann zum Beispiel für ein Produkt A gemessen werden, dass dort Fallstudien auf mehr Interesse stossen als beim Produkt B. Oder die Content-Nutzung der Verkäuferinnen in gewissen Regionen sehr tief ist. Benutzerdefinierte News und Reportings Das Ziel eines jedes Verkäufers ist es die Erwartungen von Kunden zu übertreffen. Um den steigenden individuellen Ansprüchen der einzelnen Kunden gerecht zu werden, benötigt es benutzerdefinierte Einstiegsseiten sowie Vorlagen für soziale Medien und E-Mails. Sales Force Enablement betrifft Unternehmen in allen Grössen und hilft Geschäfte erfolgreich abzuschliessen. Besonders wirksam ist es, wenn die Schulungsunterlagen, Vertriebsmittel mit den CRM-Datensätzen (Leads, Opportunities, Kontakt und Accounts) verbunden werden können. Alle Aktivitäten müssen im CRM-System dokumentiert sein. Je nach Software profitieren die Nutzer:innen von Inhaltsempfehlungen basierend auf künstlicher Intelligenz. Unternehmen können mit der Automatisierung des Vertriebsprozesses Reportings an die zuständigen Mitarbeitenden senden. Mit News über Märkte, Produkteneuheiten oder die Mitbewerber bleiben die Nutzer:innen auf dem aktuellen Stand. Die Dashboards ermöglicht es Daten auf der ganzen Plattform in Diagrammen visuell darzustellen. Es lohnt sich ein einziges Datenmodell mit benutzerdefinierten Dashboards zu erstellen.

Hybrides Arbeiten 2023 von Yves Schmid. Waren sie in letzter Zeit mal auf einem Jobportal? Wenn ja, ist ihnen dabei auch was aufgefallen? War bis vor der Covid-19 Pandemie dies nur eine Randerscheinung, wimmelte es im Jahr 2022 nur so von Jobangeboten mit der Möglichkeit einen Teil seiner Arbeit aus dem Homeoffice erledigen zu können. Begriffe wie New work, hybrides Arbeiten oder Homeoffice Möglichkeit sind in vielen aktuellen Stellenausschreibungen enthalten, sofern es die Tätigkeit auch zulässt. Bis vor nicht allzu langer Zeit war diese Arbeitsform, beispielsweise im Grosshandel, oft nur dem Sales im Aussendienst möglich. Der Grossteil der Belegschaft wie Sachbearbeiter, Productmanager, Technische Sales, Inside Sales arbeitete nur in Ausnahmefällen im Homeoffice. In dem Unternehmen für dieses ich aktuell tätig bin, wurde auf das Jahr 2023 die AAB soweit angepasst, dass 100% möglich sind. Bis vor der Pandemie war max. eine Anteil von 40% möglich und dies natürlich nur mit Bewilligung des Vorgesetzten. Gemäss hat die COVID-19-Pandemie zu einem starken Anstieg des Arbeitens von zu Hause aus, sogenanntes Homeoffice, geführt. Dabei hat sich gezeigt, dass die Produktivität und Arbeitszufriedenheit der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer offenbar höher sind, als zuvor von Fachleuten erwartet worden war. «Gleichzeitig wünschen sich Mitarbeiter perspektivisch weiterhin mehr Flexibilität und die grundsätzliche (Wahl-)Möglichkeit, von zu Hause aus und/oder im Büro zu arbeiten.» Somit gilt es hybrides Arbeiten 2023 optimal zur Produktivitätssteigerung zu nutzen. Quelle: Peters, R. (Dezember 2022).  https://www.bundestag.de/resource/blob/845928/8679fb3f6210ebac8a8855d3d669a8c6/Themenkurzprofil-041-data.pdf So gesehen hat die Covid-19 Pandemie zu einem weiteren Schub geführt, dass immer mehr berufstätige Menschen von einem Arbeitgeber erwarten, dass dieser ihnen flexible Arbeits-Zeiten und -Möglichkeiten bietet. Wie Bogenstahl/Peters beschreiben, wird sich die Mischung aus Präsenzarbeit und einem deutlich höheren Anteil an Homeoffice mittelfristig etablieren. Bei diesem hybriden Arbeiten findet ein ggf. häufiger oder regelmäßiger Wechsel zwischen der Präsenzarbeit im Büro – also dem Arbeitsort mit dem durch den Arbeitgeber eingerichteten Arbeitsplatz – und dem Homeoffice statt. Dieser Wechsel zwischen den beiden Arbeitsformen kann mehrmals wöchentlich stattfinden, teilweise auch unter Tage, kann variieren und muss nicht konstant sein. So wundervoll eine Arbeitswelt mit zufriedenen, flexibel arbeitenden Mitarbeitern auch erscheinen mag, sie stellt Arbeitgeber wie auch Arbeitnehmer auch vor bisher nicht bekannte Herausforderungen. Auf Arbeitnehmerseite kann ein hoher Homeoffice Anteil zur Vermischung von Arbeits- und Privatleben führen. Ebenfalls kann der Know-How- und Informationsaustausch darunter leiden. Auch ist die Einhaltung von Pausenzeiten, sei es aus Arbeitnehmersicht eine Unterschreitung oder aber aus Arbeitgeberseite eine Überschreitung, vermehrt ein Thema. Auch nicht jeder Haushalt ist dafür gemacht, dass beispielsweise ein oder auch beide Elternteile aus dem Homeoffice arbeiten. Sei es aus Platzmangel, aber auch durch spielende kleine Kinder in der Wohnung oder sogar Beides. Gemäss Befragungen von Arbeitnehmer, zeigt sich auch, dass es eine Gruppe gibt, die mit dieser Arbeitsform unzufrieden ist, weil ihnen die Arbeit im Homeoffice größere alltagspraktische und auch emotionale Probleme bereitet. Aus Arbeitgebersicht hat die Arbeitsform neben den Vorteilen, wie eine höherer Attraktivität als Arbeitgeber, sei es für Talente oder weiter entfernt lebende Arbeitnehmer, aber auch neue Herausforderungen. Sei es in der Mitarbeiterführung, der Informationsweitergabe aber auch in der Arbeitsplatzgestaltung und der IT-Infrastruktur. Dennoch geben 42% der durch das Fraunhofer Institut für Arbeitsorganisation (IAO) im Mai 2020 befragten (in Deutschland beheimateten) Unternehmen an, perspektivisch das Angebot an Homeoffice dementsprechend aktiv für ihre Beschäftigten ausweiten zu wollen. Eine grosse Chance für hybrides Arbeiten 2023. Die Unternehmen die hybrides Arbeiten 2023 ermöglichen stehen vor einer Vielzahl von Herausforderungen, welche teilweise auch einen negativen Einfluss auf ihren Kunden haben können, wenn sie diese nicht meistern. Eine kleine Auswahl: Mitarbeiter sind telefonisch nicht erreichbar; Flexible Arbeitszeiten bei einer Vielzahl von Mitarbeitern erhöhen auch die Chancen das man die benötigte Person nicht von 8.30-17Uhr durchgehend erreichen kann. Dies gilt nicht nur für den Sales der auf dem Weg zum Aussendienst seinen Inside nicht erreichen kann, sondern erst recht für den Kunden. Mitarbeiter kann sich nicht ins Firmennetzwerk einloggen; Im Büro ist der Notebook via LAN verbunden, von extern klappt das aber nicht immer. Unternehmen sperren z.B. den Zugriff von Ausländischen Providern. Umständlich wenn man auf einer Messe im Ausland ist oder aber bei einem global tätigen Hersteller, der seine Traffic via USA laufen lässt. Der Mitarbeiter ist nicht über aktuelle Themen informiert; Für die Informationsweitergabe müssen andere Wege gefunden werden, denn nicht jeder ist jederzeit im Büro. Zudem gehen auch Informationen verloren, die früher in informellen Gesprächen weitergegeben wurden. Platzbedarf im Büro; Wenn ein Grossteil der Belegschaft 60-80% der Woche nicht im Büro arbeitet ist es dann noch nötig jedem Mitarbeiter einen eigenen Tisch inkl. vollständiger Ausrüstung zur Verfügung zu stellen?  Aber was ist, wenn der Mitarbeiter plötzlich einen Arbeitsplatz suchen muss und dadurch in einem VideoCall mit einem Kunden zu spät erscheint? Vereinsamung im Homeoffice; Dies kann zu demotivierten Mitarbeitern führen. Haben diese Kundenkontakt, kann sich dies negativ auf das Verhältnis zum Kunden auswirken. Ebenso ist die Anfälligkeit zur Überlastung gegeben. Kreativität und Know How leidet; Wenn sich Teammitglieder nicht mehr treffen und jeder nur noch für sich arbeitet, kann fehlender Austausch negative Folgen haben, u.a. auch für den Kunden. Wie können Unternehmen diesen Herausforderungen begegnen? Es gibt eine Fülle an Herausforderungen, die Lösungen sind vielfältig. Anbei einige Möglichkeiten an Beispiel des fiktiven Unternehmens «LogiInfra»: Einführung Flexdesk sowie Umbau der Bürogebäude (Schweizweit). Auf einem bekannten Portal für Arbeitgeberbewertungen ist der aktuelle Zustand der Büro’s einer der meistgenannten Kritikpunkte zur Unternehmung. Bei der Modernisierung der Büro’s auf gleichbleibender Fläche werden verschiedene Aspekte für einen hybrides Arbeiten integriert. Flächen für kreatives Arbeiten oder auch einen persönlichen Austausch sind ebenso vorhanden wie standardisierte Arbeitsplätze. Ebenso werden die meisten Wände entfernt, die bisher kleine Büro’s ermöglichten, aber gleichzeitig auch das Wachstum eines Teams nicht auffangen konnten. Aktuelle Herausforderungen: Für die neuen Begegnungs-, Kreativzonen, für «Telefonboxen» wie auch für «Dinnerplätze» werden einige bisherige Arbeitsplätze weichen müssen. Damit der Verlust des bisherigen fixen Arbeitsplatzes für die Mitarbeiter leichter fällt wird ein Teil eines «Mitarbeiterrats», der aus Mitarbeitern aller Abteilung besteht in regelmässig erscheinenden Blog’s im Intranet veröffentlichen. Der Arbeitsplatz wird standardisiert. Aktuell führt ein Sammelsurium von unterschiedlichen Produkten dazu, dass viele Mitarbeiter gerne, auch aus praktischen Gründen, an den angestammten

Earned Growth Rate von Remo Gubler. Das von Fred Reichheld (Bain & Company) entwickelte Net Promoter System (NPS) kennen wir mittlerweile alle. Respektive, wir sind dem Net Promoter System alle schon einmal begegnet. Wenn uns nach einem Besuch im Supermarkt, beim Autohändler oder sogar im Krankenhaus die Frage gestellt wird: «Auf einer Skala von 0 – 10, wie wahrscheinlich ist es, dass du unser Unternehmen an deine Freunde weiterempfiehlst?», dann handelt es sich dabei um das Net Promoter System. Was wir vom Net Promoter System lernen können ist, dass Unternehmen mit einem hohen Net Promoter Score nachhaltiges Wachstum erwirtschaften. Doch weshalb ist das so? Klar, weil Unternehmen mit einem höheren NPS mehr begeisterte Promotoren als unzufriedene Kritiker zu ihren Kunden zählen können. Aber was bedeutet das konkret? Begeisterte Kunden kommen zurück, sie kaufen wieder und sie kaufen mehr. Und, sie erzählen vor allem ihren Freunden von ihren positiven Erlebnissen mit dem jeweiligen Unternehmen. Mit der Weiterentwicklung Earned growth rate wird jetzt ein neuer Aspekt vorgestellt. In anderen Worten ausgedrückt heisst das, dass aus der Beziehung zu diesen Kunden Up-Selling und Cross-Selling resultiert. Da Kunden, die von unserem Unternehmen begeistert sind unser Unternehmen zusätzlich an ihre Freunde weiterempfehlen, gewinnen wir noch weitere Kunden die bei uns kaufen. Indem wir also unsere bestehenden Kunden begeistern, erwirtschaften wir nachhaltiges Unternehmenswachstum in Form von Umsatz und Gewinn. Die klassischen Finanzkennzahlen unserer Buchhaltungspraxis scheitern an der Frage wann wir einen signifikanten Mehrwert für unseren Kunden geleistet haben. Hier kommt das Net Promoter System zum Einsatz. Denn es misst die Konsistenz mit welcher eine Unternehmung seine Kunden in Fans respektive Anhänger verwandelt, indem es durch Kundenbegeisterung Wert für den Kunden schafft. Zudem reduzieren wir durch Kundenbegeisterung auch unsere Kosten. Dies geschieht dadurch, dass Kunden die basierend auf Weiterempfehlung bei unserem Unternehmen einkaufen keine zusätzlichen Marketing- und Verkaufskosten generiert haben. Vereinfacht gesagt haben unsere bestehenden Kunden unserem Unternehmen die Verkaufsarbeit abgenommen, ohne dass wir dafür bezahlen mussten. Die dem Net Promoter System zugrundeliegende Logik lässt erkennen, weshalb Unternehmen heute auf Kundenbegeisterung und nicht mehr auf Kundenzufriedenheit setzen sollten. Das System des Net Promoter Scores wurde entwickelt um Teams dazu zu inspirieren, Kundenerfahrungen zu liefern die nicht bloss Zufriedenheit, sondern Begeisterung bei den Kunden entfachen. Die Kraft der Kundenbegeisterung ist durch den bemerkenswerten Erfolg der NPS-Leader nachgewiesen. Der «shareholder return» von elf langfristig untersuchten Unternehmen, die das Net Promoter System konsequent und korrekt anwenden, liegt im Median seit 2010 fünfmal so hoch wie der durchschnittliche Median aller US-amerikanischen Unternehmen mit einem Umsatz grösser USD 500 Mio. Diese aussergewöhnlichen Resultate motivierten immer mehr Unternehmen dazu den NPS zu messen. Einige Unternehmen weisen den NPS mittlerweile sogar gegenüber Ihren Aktionären und Investoren aus. Allerdings haben gefälschte und falsch interpretierte Scores für Verwirrung gesorgt. Dadurch wurde die Glaubwürdigkeit des Net Promoter Systems beschädigt. Unerfahrene Anwender haben das System missbraucht, indem Sie beispielsweise Bonuszahlungen an die Kundenbetreuer mit dem Net Promoter Score verknüpft haben. Dies führte in der Praxis dazu, dass Mitarbeiter sich mehr für Ihre Net Promoter Scores interessierten als dafür das Kundenerlebnis wirklich zu verbessern. Viele Unternehmen publizieren Ihre Scores ausserdem ohne dass Sie Erklärungen über den Prozess oder die implementierten Präventionsmassnahmen zur Vorbeugung von Manipulation liefern. Es ist oft nicht ersichtlich welche und wie viele Kunden befragt wurden, wie hoch die Response Rate ist oder durch welche Kundeninteraktion die Befragung ausgelöst wurde. Ebenfalls werden selten Angaben dazu gemacht, ob die Befragung durch eine professionelle und unabhängige Partei oder selbständig und unstrukturiert durchgeführt wurde. Dies hat dazu geführt, dass das Net Promoter System in vielen Unternehmen zu einer nichtssagenden Statistik geworden ist. Diese Erkenntnisse veranlassten Fred Reichheld (Bain & Company), Darci Darnell (Bain & Company) und Maureen Burns (Bain & Company) dazu, das Net Promoter System zu verbessern. Die drei Herren entwickelten ein neues System das nicht mehr auf manipulierbaren Kundenbefragungen, sondern auf harten Bilanzkennzahlen basiert. Zudem sollten die Ergebnisse sämtlicher Kunden und nicht nur selektiv ausgewählter Kunden berücksichtigt werden sowie die Ergebnisse besser vor Manipulation geschützt sein. Der neue «Net Promoter Score» heisst «Earned Growth Rate” Earned Growth Rate widerspiegelt das auf Finanzzahlen basierende Gegenstück zum Net Promoter System. Earned Growth berücksichtigt dabei vor allem Kennzahlen aus der Kundenbindung wie Up-Selling und Cross-Selling, aber auch die Erlöse, welche durch Gewinnung von Neukunden basierend auf der Weiterempfehlung durch bestehende Kunden und der guten Reputation des Unternehmen erreicht werden konnten. Grundsätzlich basiert die Earned Growth Rate auf denselben buchhalterischen Kennzahlen wie der Customer Lifetime Value. Allerdings sind für die Berechnung der Earned Growth Rate keine höheren mathematischen Kenntnisse notwendig, was dessen Anwendung um einiges praktikabler macht. Ebenfalls bezieht sich die Earned Growth Rate auf den Wert den die Organisation effektiv erhalten hat ohne auf Prognosen und Wahrscheinlichkeiten zurückgreifen zu müssen. Die Earned Growth Rate setzt die effektiven Ergebnisse der aktuellen Periode ins Verhältnis zu den Ergebnissen der Vorjahresperiode. Im Harvard Business Review «a better system for understanding the real value of happy customers» werden für die Berechnung der Earned Growth rate nur die Erträge aus der Erfolgsrechnung betrachtet. Für kundenorientierte Unternehmen empfiehlt es sich allerdings neben den Erträgen auch die Aufwände zu berücksichtigen und die Earned Growth Rate somit auf Stufe des Gewinns anstatt des Umsatzes zu berechnen. Neben den Kennzahlen aus der Erfolgsrechnung wird bei der Berechnung der Earned Growth Rate auf die folgenden Kennzahlen aus Marketing & Vertrieb zurückgegriffen: Vertragsverlängerungen (Retention) Vertragsausweitungen (Up- & Cross-Selling) Vertragskündigungen Vertragsschmälerungen (Reduktionen oder Rabatte) Neuabschlüsse Akquise Kosten Onboarding Kosten Zudem ist es zwingend notwendig, dass die gewonnenen Neukunden nach den Beweggründen für Ihren Kauf segmentiert werden. Dabei wird zwischen folgenden Segmenten unterschieden: Earned customers à Weiterempfehlung & Reputation des Unternehmens Bought customers à Promotionen, Werbung, Verkauf Die Earned Growth Rate zeigt, wie viel Wachstum durch bestehende Kunden die unserem Unternehmen treu bleiben (Kundenbindung), mehr von den bereits gekauften Leistungen bei uns kaufen (Up-Selling), oder weitere Leistungen bei uns kaufen (Cross-Selling), sowie unser Unternehmen an Ihre Freunde weiterempfehlen wodurch weiteres Wachstum für unser Unternehmen entsteht (effektive Weiterempfehlung). Earned Growth besteht dementsprechend aus zwei zu unterscheidenden Elementen: Net Revenue Retention (NRR) Earned New Customers (ENC) Die Net