Joerg Staudacher

Digitale Transformation 2024 von Marco Baumgaertner. In der heutigen Zeit investieren Unternehmen in die digitale Transformation 2024, um ihre Vertriebsorganisationen zu verbessern. Sie stehen jedoch vor Herausforderungen, ihre Bemühungen effektiv zu nutzen. Forschungen zeigen auf, dass es eine hohe Diskrepanz zwischen der Bedeutung und der Effektivität von Vertriebsinstrumenten gibt. Dabei geht hervor, dass viele Unternehmen in den Analysetechnologien und den Social-Media-Strategien für Vertriebsteams unterinvestieren sind. Des Weiteren bietet die vorhandene Literatur keine umfassende Anleitung an, wie die Digitalisierung im Vertrieb zu bewältigen ist. Folglich dessen wurde ein Modell entwickelt, das auf einer Literatur Recherche und qualitative Interviews basiert. Das nachfolgend erklärte Modell wird angewendet, um den Stand der digitalen Transformation 2024 im Vertrieb zu bewerten. Zudem bietet diese einen handlungsorientierten Leitlinien und Erkenntnissen für die Förderung der digitalen Transformation im eigenen Unternehmen und Vertrieb. Quellen dieses Beitrags: Homburg, C. (2020). Marketingmanagement. Wiesbaden: Springer Gabler. Definition des Was: Das Modell unterscheidet zwischen der Transformation von Kundeninteraktionsprozessen und internen Prozessen wie z.B der Anrufplanung und dem Vertriebsmanagement. Eine systematische Darstellung und Analyse dieser Prozesse sind entscheidend, um Bereiche zu identifizieren welche es durch die digitalen Technologien zu verbessern gilt. Qualitative Interviews haben aufgezeigt, dass digitale Technologien einen erheblichen Einfluss auf Akquisitions- und Qualifizierungsaktivitäten in der Vorverkaufsphase haben. Ebenfalls wurde genannt, dass «Social-Selling-Tools», soziale Medien wie LinkedIn und die Websites der Kunden genutzt werden können, um Informationen über die Entscheidungsträger zu sammeln. Auch ein neues CRM-System wurde eingesetzt, um festzustellen ob bereits Kollegen aus anderen Bereichen mit dem Kunden zusammengearbeitet haben. Diese digitalen Innovationen hatten deutliche Auswirkungen auf die Arbeitsweise der Befragten. Auch in der Nachverkaufsphase verbesserten digitale Tools den Kundensupport. Die Vertriebsmitarbeiter erhalten über Plattformen wie WhatsApp Fotos um die Kundenprobleme zeitnah zu beantworten. Definierung des Warums: Die digitale Transformation im Vertrieb zielt darauf ab, Effektivität und Effizienz zu verbessern. Zwei Fokusbereiche werden identifiziert: interne Prozesse und Kundeninteraktionsprozesse, wobei das höchste Ziel eine gesteigerte Effizienz oder Effektivität ist. Mittels der Interviews wurden in nicht digitalisierten Vertriebsprozessen folgende Herausforderungen festgestellt: Wissenslücken, Mangel an Geschwindigkeit, Reichweite und nicht wahrgenommenem Wert herrschen. Digitale Technologien werden als Lösungen gesehen, um diesen Herausforderungen zu begegnen. Sie schliessen Wissenslücken, indem sie umfassende Kundeninformationen bereitstellen, verbessern die Geschwindigkeit durch effizienten Austausch von Informationen und liefern personalisierte Nachrichten. Die Manager sollten Prozesse priorisieren, basierend auf ihrem Potenzial und der, Herausforderungen. Ebenso soll bestimmt werden, wie digitale Technologien zur Verbesserung eingesetzt werden können. Durch eine strategische Nutzung digitaler Technologien, werden Vertriebsprozesse verbessert, Kundenwert geschaffen und die vordefinierten Ziele für die digitale Transformation erreicht. Definition des Wies: Die Analyse ergab sechs Wege der digitalen Transformation im Vertrieb: Substitution, Ergänzung, Service, Vereinfachung, Unterstützung und Austausch. Substitution beinhaltet die Ersetzung von Vertriebsmitarbeitern durch digitale Kanäle oder Roboter. Ergänzung zielt darauf ab, Kunden zusätzliche Interaktionsmöglichkeiten zu bieten. Service bezieht sich auf die Unterstützung von Partnern bei der Verwaltung der eigenen Wertschöpfungskette. Die Vereinfachung hat das Ziel, Prozesse für mehr Effizienz zu optimieren. Unterstützung beinhaltet die Befähigung des Vertriebsteams durch digitale Tools und Inhalte. Austausch steht für die Förderung des Informationsaustauschs. Implementieren von Massnahmen zur Förderung der Digitalen Transformation 2024 Die jeweiligen Manager müssen spezifische Massnahmen ergreifen, um die digitalen Wege in der Vertriebstransformation umzusetzen. Diese Massnahmen lassen sich in drei Hauptthemen einteilen: Digitalisierung von Informationen, Digitalisierung interner Prozesse und Digitalisierung von Kundeninteraktionsprozessen. Die Digitalisierung von Informationen beinhaltet das Sammeln und Analysieren von Daten, die Verwendung von maschinellem Lernen und die Nutzung von vorausschauenden Analysen. Die Digitalisierung interner Prozesse umfasst Bereich wie; Prozessautomatisierung, Standardisierung und Ressourcenzuweisung. Schlussendlich konzentriert sich die Digitalisierung von Kundeninteraktionsprozessen auf die Einführung digitaler Kanäle, die Verbesserung von Dienstleistungen mittels dem Einsatz von digitalen Mittel und der Personalisierung des Marketing-Mix. Überwachen der Transformation mit Kennzahlen (KPIs) Um den Fortschritt der digitalen Transformation zu überwachen und vordefinierte Ziele zu erreichen, müssen Manager geeignete KPIs auf der Grundlage des Scorecard-Modells festlegen. Auch hier gilt es wieder die Effektivität- oder Effizienzsteigerung in den Fokus zu nehmen. Somit müssen die KPIs mit den gewünschten Ergebnissen der Transformation übereinstimmen. Die Überwachung von Kennzahlen im Zusammenhang mit Kosten und Prozessen dient der Messung der Effizienz. Andererseits messen Kennzahlen im Bereich der Effektivität, die mit dem Unternehmensergebnis, der Kundenzufriedenheit und der Innovation zusammenhängen. Durch die Überwachung dieser KPIs können Manager kontinuierlich Erkenntnisse gewinnen, fundierte Entscheidungen treffen und falls notwendig Anpassungen für eine erfolgreiche Digitalisierung Transformation vornehmen. Digitale Transformation 2024 in der Praxis Da es sich hier um ein kürzlich gegründetes Start-up handelt, wurden bisher nur wenige Prozesse definiert. Dies bietet jedoch zahlreiche Möglichkeiten, in denen die Digitalisierung eine bedeutende Auswirkung haben kann. Im unteren Bereich werden die identifizierten Optimierungspunkte für die Digitalisierung vorgestellt, welche einen direkten Einfluss auf die Effektivität und Effizienz der Beispiel AG haben. Substitution: In Zukunft sollen die C-Kunden Zugriff auf eine standardisierte Preisliste haben, mit Hilfe welcher direkt über den Innendienst bestellt werden kann. Dies führt zu einer Entlastung der Vertriebler und Gewinnung von Kundeninformationen. Ergänzung: Um den internen Kundensupport zu verbessern, wird ein Chatbot implementiert. Kunden können jederzeit und sofort First-Level-Support erhalten. Service: In der Regel erhalten wir bereits vorab Informationen über eine Bestellung, jedoch verzögert sich die offizielle Bestellung aufgrund interner Kundenprozesse um einige Tage. Durch frühzeitige Informationen an die Produktionspartner über eine voraussichtliche Bestellung können diese ihre Ressourcen und Produktionsplanung optimieren. Vereinfachung: Da derzeit nur ein Standard-Produkt eingeführt wurde und weitere Produkte sich noch in der Entwicklung befinden, kann der Bestellungsprozess automatisiert werden. Nach Erhalt der offiziellen Bestellung soll automatisch eine E-Mail an den Produzenten mit den Stückzahlen, dem Lieferdatum und dem Lieferort gesendet werden. Unterstützung: Durch den Zugang zu LinkedIn Premium / Sales Navigator können zukünftig Vertriebsmitarbeiter mehr Informationen über die jeweiligen Unternehmen einsehen. Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass sie herausfinden können, wer beim Kunden für den Einkauf zuständig ist. Dadurch können E-Mails und Telefonate direkt ohne den Umweg über den Empfang beim Kunden erfolgen. Austausch: Um den Informationsaustausch zu fördern, sollen verbesserte interne Wissensaustauschmöglichkeiten zwischen den Vertriebspartnern in Österreich und Südafrika etabliert werden. Dies könnte in Form eines Intranets erfolgen. Über eine neue Plattform sollen Kunden an einem Innovationswettbewerb teilnehmen können und ihre Ideen einreichen. Dadurch erhält die Beispiel

Social Media 2024 Eli Rutz. Social Media 2024 ist heutzutage ein unverzichtbarer Bestandteil der Kommunikationsstrategien von Unternehmen. Werbung in den sozialen Medien spielt eine bedeutende Rolle bei Unternehmen jeder Grösse und bereits ein grosser Teil des weltweiten Umsatzes wird mit digitaler Werbung generiert. Die sozialen Medien beeinflussen alle Phasen der Kundenentscheidung und bieten einzigartige Möglichkeiten zur Interaktion. Dennoch sollten auch andere Kanäle wie E-Mail-Marketing und Websites in die Strategie miteinbezogen werden, um einen integrierten Kommunikationsansatz zu verfolgen. Kund*innen nutzen die sozialen Medien als leicht zugängliche Touchpoints, kehren aber auch zu anderen Kanälen zurück. Durch die Kombination verschiedener Kanäle können Unternehmen ihre Reichweite maximieren, direkter ihre gewünschten Zielgruppen angehen und effektive Botschaften vermitteln. Um die Customer Journey erfolgreich zu optimieren sind relevante Kennzahlen und eine datenbasierte Strategie entscheidend. Die Nutzung der sozialen Medien erfordert dabei kontinuierliche Anpassungen und Optimierungen, um Kunden bestmöglich zu erreichen und zu binden. Durch Fokussierung auf die richtigen Massnahmen können Unternehmen die Effektivität ihres Marketings entlang der gesamten Customer Journey verbessern. Quelle: Ahrholdt et al., Online-Marketing-Intelligence Um die Kommunikation in den sozialen Medien entlang der Customer Journey zu optimieren, folgt diese Publikation einem vierstufigen Ansatz: Aufmerksamkeit (Awareness: Attract & Acquire) Interesse und Erwägung (Interest, Consideration, Preference: Engage und Convert) Absicht und Kauf (Intent: Close) Zufriedenheit, Kundenbindung und Fürsprache (Loyalty, Advocacy: Delight und Retain) In der Aufmerksamkeitsphase geht es darum, potenzielle Kund*innen anzusprechen, die noch keinen konkreten Bedarf haben, jedoch eine Sensibilität für ähnlichen Content haben. In dieser Phase ist wichtig Emotionen zu wecken und die Aufmerksamkeit zu gewinnen. Sobald der Bedarf erkannt wird, sollten hilfreiche Inhalte bereitgestellt werden. Mit steigender Konkretisierung des Bedürfnisses ist der Kunde offen für produktbezogene Kommunikation. In der Phase des Interesses und Erwägung informiert sich der potenzielle Kund*innen ausführlich über Angebote. Das Ziel ist, eine starke Verbindung herzustellen und das Produkt relevant zu machen. Soziale Medien bieten ideale Voraussetzungen dafür. Engagement-Kennzahlen wie Interaktionen, Amplifikationen und Shares messen den Entscheidungsfortschritt. In der Phase von Absicht und Kauf geht es darum, potenzielle Kundinnen zu einem tatsächlichen Kauf zu bewegen. Hier stehen vertriebsorientierte Kennzahlen im Fokus, obwohl die finale Kaufentscheidung oft ausserhalb der sozialen Medien getroffen wird. Deshalb ist es wichtig, den Beitrag der sozialen Medien zum Umsatz zu ermitteln, um die Effektivität der Kommunikationsaktivitäten entlang der Customer Journey zu bewerten. Nach dem Kauf folgt die Phase der Zufriedenheit, Kundenbindung und Fürsprache. Kunden teilen positive Erfahrungen in den sozialen Medien und fungieren als Markenbotschafter*innen. Engagement und Gefühle spielen eine wichtige Rolle, um Kunden langfristig zu motivieren, neue Kunden zu gewinnen und das Unternehmen insgesamt positiv zu beeinflussen. Um die Optimierung entlang der Customer Journey erfolgreich umzusetzen, sollten relevante Kennzahlen verwendet werden, die in den jeweiligen Phasen der Entscheidungsfindung des Kunden aussagekräftige Informationen liefern. Dabei sollten auch die Besonderheiten der einzelnen Schritte und ihre Überschneidungen berücksichtigt werden. Die Nutzung der Social Media 2024 entlang der Customer Journey erfordert kontinuierliche Anpassungen und Optimierungen, um die Kunden bestmöglich zu erreichen und zu binden. Es ist eine herausfordernde Aufgabe, die jedoch mit Hilfe geeigneter Messgrössen und einer datenbasierten Strategie erfolgreich bewältigt werden kann. Social Media 2024 in der Praxis Alnatura ist eine Lebensmittelmarke mit mehreren stationären Filialen, die 100% biologische, frische und qualitativ hochwertige Lebensmittel anbietet. Um die Social Media Touchpoints entlang der Customer Journey zu optimieren, könnte Alnatura Folgendes zusätzlich verstärken. Aufmerksamkeit (Awareness: Attract & Acquire) Um die Aufmerksamkeit potenzieller Kunden zu gewinnen kann Alnatura auf die Stärke des Formates setzen, und zwar auf den Bio-Supermarkt in der Schweiz. Durch Social-Media-Posts mit ansprechenden Bildern von frischen Lebensmitteln, inspirierenden Rezepten und saisonalen Angeboten weckt Alnatura Emotionen bei den Nutzern. Zusätzlich kann Alnatura informative Blog-Artikel veröffentlichen, die Tipps zur ausgewogenen Ernährung, Bio-Wissen und Hintergrundinformationen zu den Bio-Produkten liefern. Dadurch wird potenziellen Kund*innen geholfen, ihre Bedürfnisse besser zu verstehen und gleichzeitig das Fachwissen von Alnatura bewiesen. Interesse und Erwägung (Interest, Consideration, Preference: Engage und Convert) In dieser Phase möchte Alnatura potenzielle Kunden dazu bringen, das Unternehmen in ihr Relevanz-Set aufzunehmen. Hierfür kann Alnatura auf Social Media interaktive Inhalte teilen, wie beispielsweise Umfragen über bevorzugte Lebensmittel oder Rezeptthemen. Kunden könnten auch ermutigt werden, ihre eigenen Rezepte oder Erfahrungen mit den Produkten von Alnatura zu teilen. Durch diese Interaktionen könnten Kunden stärker mit der Marke verbunden werden und ihre Kaufabsicht erhöhen. Absicht und Kauf (Intent: Close) Alnatura hat zwar keine Online-Shops, aber dennoch kann es potenziellen Kunde*innen helfen, den Weg zu den stationären Filialen zu finden. Durch Social-Media-Posts und Geschäftsanzeigen mit Informationen über Standorte, Öffnungszeiten und speziellen Angeboten (Aktionen) können Kund*innen dazu bewegt werden, eine Alnatura Filiale zu besuchen. Alnatura kann auch Online-Gutscheine oder Rabattaktionen anbieten, die in den Filialen eingelöst werden können. Die Verwendung von spezifischen Tracking-URLs oder QR-Codes in den Social-Media-Posts kann dabei helfen, den Beitrag der Social-Media-Aktivitäten zu den Filialbesuchen zu messen. Zufriedenheit, Kundenbindung und Fürsprache: Nach dem Kauf ist es wichtig, Kund*innen zu begeisternund sie in der Alnatura Sprache als «Fans» zu gewinnen. Alnatura kann auf Social Media Plattformen den Kunden die Möglichkeit geben, ihre Erfahrungen mit den Produkten oder dem Einkaufserlebnis in den Filialen zu teilen. Kunden könnten begeistert werden, Fotos von ihren Einkäufen zu posten und Alnatura zu markieren. Durch die Einbindung von Kundenfeedback und die schnelle Reaktion auf Anliegen oder Fragen haben Kund*innen das Gefühl, dass ihre Meinung geschätzt wird und Alnatura einen guten Kundenservice bietet. Dies könnte zu einer positiven Kundenbindung führen und andere potenzielle Kunden dazu ermutigen, Alnatura zu besuchen. Um den Erfolg der Optimierungsstrategien zu messen, kann Alnatura verschiedene Kennzahlen verfolgen. Dazu gehören die Anzahl der Follower und Interaktionen auf den Social-Media-Kanälen, die Reichweite von Beiträgen, das Kundenfeedback in Form von Bewertungen oder Kommentaren auf Social Media, sowie die Anzahl der von Kunden generierten Inhalte wie Fotos oder Beiträge über Alnatura. Durch die Analyse dieser Kennzahlen kann Alnatura die Wirksamkeit seiner Social-Media-Aktivitäten bewerten und Optimierungen vornehmen, um eine effektivere Kundenkommunikation entlang der Customer Journey zu gewährleisten. Insgesamt ist die Optimierung der Social Media 2024 Touchpoints entlang der Customer Journey für Alnatura eine kontinuierliche Aufgabe, bei der eine datenbasierte Strategie und eine aktive Kundenbindung erforderlich sind. Durch eine gezielte Kommunikation entlang der einzelnen Phasen der

 Onlineshops für FMCG von Philipp Scheiwiler. Digitalisierung ist einer der wichtigsten aktuellen Megatrends und hat die Welt in den letzten 30 Jahren mehrmals revolutioniert. Insbesondere die Erfindung des Internets war ein massgebender Treiber für unzählige neue Geschäftsmodelle. Dies hat auch beim Verkauf von schnelldrehenden Konsumgütern (FMCG) keinen Halt gemacht. Anders, als in anderen Wirtschaftszweigen, ist hier der Wandel allerdings noch voll im Gange: Im untersuchten Zeitraum von 2013 – 2017 stieg der Onlineanteil aller verkauften Konsumgüter von 0.7% auf 1.2% an. Im Vergleich dazu erlebte der Onlineanteil am gesamten Retailumsatz bereits eine Verdoppelung auf 10.1%. Dies zeigt den hohen Stellenwert von Onlineshops für FMCG inzwischen haben. Quelle: Fornari, E., Grandi, S., & Fornari, D. (2018). Retailing 4.0: The New Era of E-commerce in Fast Moving Consumer Goods. Symphonya, 2, 77 – 90.  Der stationäre Handel hat insbesondere in den westlichen entwickelten Wirtschaftsnationen eine enorme Machtposition. Dies gilt auch in der Schweiz, in der sich vor allem zwei Retailer durch Konsolidierung und Zukauf ein Imperium in verschiedenen Wirtschaftszweigen aufgebaut haben. Das Interesse einer fundamentale Weiterentwicklung des Onlinehandels ist für die zwei Riesen allerdings klein. Hauptgrund dafür sind die aktuell niedrigeren Gewinnmargen im Onlinehandel gegenüber dem stationären Handel. Daher werden die Kunden lieber in den physischen Verkaufsstellen behalten, als diese auf die weniger profitable Onlineplattform zu migrieren. Gleichzeitig befindet sich der Onlinehandel noch in einer frühen Phase des Lebenszyklus, was den Konsumentenpull für eine verstärkte Online- oder Multi-Channel-Lösung noch nicht stark genug macht. Die Motivation für den stationären Handel einen zusätzlichen Onlinestore zu betreiben ist also meistens nur taktischer Natur. Ganz anders sieht es für anbietende FMCG Unternehmen aus. Diese haben ein grosses Interesse Onlineshops für FMCG zu etablieren. Hier bieten sich den zusätzlichen Kanal etliche Chancen: Risikodiversifizierung: Durch einen Onlineshop können sich Anbieter vom stationären Handel und Vertriebspartnern lösen und einen echten zusätzlichen Vertriebskanal als Alternative aufbauen. Dadurch werden u.a. die Abhängigkeit von Abnahmemengen und Zugeständnisse bei Zusatzleistungen in Form von Werbekostenzuschüssen umgangen. Angebot: Gleichzeitig bestimmt das Unternehmen das Produktangebot und die Preisgestaltung des eigenen Onlineshops selbst. Durch das Ausschalten von Intermediären kann deren Marge einbehalten werden. Informationssammlung: Ein Onlineshop ermöglicht den direkten Kundenkontakt. Durch die im Such- und Klickverhalten hinterlassene Datenspur, wird eine detailgenaue Segmentierung und damit eine verbesserte und vor allem individuelle Kundenansprache möglich. Markenpräsenz: Durch das Internet, ist der Onlineshop aus der ganzen Welt und 365 Tage im Jahr einsehbar. Dies bietet Exposure zu (potenziellen) Kunden und erleichtert im Falle einer geplanten Expansion den Einstieg in neue Märkte Der Verkauf von Lebensmittel über das Internet bietet allerdings auch Einschränkungen, die sich ein Unternehmen beim Aufbau eines Onlineshops bewusst sein muss: Technische Voraussetzungen: Der Start eines eigenen Onlineshops für FMCG scheint einfach und wird durch Einstiegsplattformen wie bspw. Amazon zusätzlich erleichtert. Einer der grössten Stolpersteine für offline-native Unternehmen, die den Eintritt in den Onlinehandel machen, ist eine funktionierende und automatisierte Systemlandschaft. Oftmals ist ein signifikantes Investment notwendig, um das Onlinegeschäft an die bestehenden EDV-Strukturen anzubinden und die Abläufe zu automatisieren. Logistik: Neben den systemtechnischen Voraussetzungen ist die Supply Chain einer der grössten limitierenden Faktoren für ein erfolgreiches Onlinegeschäft. Aufgrund des grösseren Produkteangebots ist meist auch mehr Lagerplatz erforderlich. Den grössten Kostenblock bildet jedoch das Fulfillment. Durch den oftmals kleinen Bestellumfang wird das Picking (die meist manuelle Arbeit des Verpackens) und der Versand auf die bestellten Produkte heruntergerechnet, teuer. Aus diesem Grund haben viele Onlinehops einen Mindestbestellwert, da so der Gewinn pro Paket durch einen höheren Warenwert gesteigert, oder überhaupt erst erzielt werden kann. Der Logistikprozesses wird aufgrund seiner Komplexität zudem oftmals an Spezialisten ausgelagert, was die Kosten weiter in die Höhe treibt. Niedrige Profitabilität: Neben den Technologie- und Logistikkosten, sind auch die Marketingkosten im Onlinebereich meist höher als im stationären Handel. Trotz des Wegfallens der Ladenmiete und des Personals ist die Marge aus diesem Grund online tiefer. Transparenz: Bereits heute wird das Internet in der Vorkaufsphase als Informationsmedium benutzt. Selbst wenn der Kauf schlussendlich offline getätigt wird. Da das Internet bei Onlineshops aber auch direkt das Kaufmedium ist, wird der Produktevergleich noch stärker gefördert. In der Konsequenz wird der Preis zum grössten Differenzierungsmerkmal, was oftmals zu aggressiven Preisaktionen und zum Preiskampf unter den Anbietern führt. Als Zwischenfazit kann festgehalten werden, dass Onlineshops für FMCG Unternehmen auf den ersten Blick eine grosse Chance bietet. Neben der Unabhängigkeit vom stationären Handel, kann eine anderen Kundengruppe angesprochen und die Absätze zu erhöht werden. Dagegen stehen Limitationen, die die Rentabilität des Onlinehandles massiv einschränken und vor dem Start vorsichtig abgewogen werden müssen.  Onlineshops für FMCG in der Praxis Die Averdi AG ist ein Start-Up, das sich auf die Entwicklung, die Vermarktung und den Vertrieb von funktionellen Lebensmitteln spezialisiert hat. In der Anfangsphase hatte sich das Unternehmen seine Markenbekanntheit insbesondere durch eine starke Social Media Präsenz erarbeitet. Die kurzen Entscheidungswege und eine starke Innovationskraft mit stetigem Drang zu Fortschritt machen das Unternehmen sehr agil und flexibel. Gleichzeitig fördern sie eine Unternehmenskultur, die derjenigen in bereits erfolgreichen online-nativen Unternehmen ähnelt. In der Folge soll ein kurzes Assessment zu den Chancen und Risiken des Unternehmens für den Eintritt in den Onlinehandel gegeben werden.   Ein Onlineshop könnte in erster Linie die Abhängigkeit vom stationären Handel reduzieren, da das eingangs beschriebene Setting mit der starken Machtposition des stationären Handels auch im Marktumfeld der Averdi AG vorliegt. Die Onlineanstrengungen fallen dabei fast ausschliesslich unter die beschriebenen taktischen Erweiterungen des stationären Handels. Es gibt zwar erste Versuche von unabhängigen Anbietern und Lieferdiensten. Diese konnten sich aber bisher noch nicht durchsetzen. So ist die Averdi AG beim Launch neuer Produkte immer auf einen der beiden starken Retailer angewiesen. Nicht oft beerdigt dies eine Opportunität, bevor sie erst richtig auf den Markt gebracht wurde. Über einen Onlinestore könnten auch kleinere Mengen verkauft werden, bis daraus auch für den stationären Handel ein Businesscase wird. Allgemein beinhaltet das Produktportfolio aber einige Produkte, die von anderen Anbietern bereits erfolgreich online verkauft werden. Da die Averdi AG in mehreren Kategorien (des stationären Handels) verfügbar ist, bietet das Angebot der gesamten Produktpalette an einem zentralen Ort die Chance eines erhöhten Cross-Sellings. Als weiteren positiven Aspekt ist die Informationssammlung

VAS im E-Commerce von Philipp Wetzstein. Für Unternehmen, welche Dienstleistungen anbieten, ist Dienstleistungsmarketing von hoher Wichtigkeit. Innerhalb des Dienstleistungsmarketing sind Value Added Services eine besondere Strategie, um Kundenbindung sowie Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Es handelt sich dabei um zusätzliche Dienstleistungen, welche über das Kernangebot des Unternehmens hinausgehen und für den Kunden einen Mehrwert bieten. Das Ziel ist dabei, die Kundenbindung zu stärken sowie die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Um passende Dienstleistungen gezielt anbieten zu können, müssen diese entwickelt werden, indem Kundenbedürfnisse und Kundenwünsche sorgfältig analysiert werden. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, Value Added Services auszugestalten. Die angebotenen Dienstleistungen an die individuellen Bedürfnisse der Kunden anzupassen und somit massgeschneiderte Lösungen anzubieten, ist eine davon. Des Weiteren kann die Integration digitaler Technologien ebenfalls einen Mehrwert für den Kunden schaffen und eine verbesserte Steuerung und Überwachung ermöglichen. Um dem Kunden bei den für ihn optimalen Nutzung der Dienstleistung Support zu bieten, können Beratungs- und Unterstützungsdienstleistungen angeboten werden. Dabei gilt es VAS im E-Commerce genauer zu betrachten.  Quelle: Dienstleistungsmarketing – Grundlagen, Konzepte, Methoden (Springer, 2018), Heribert Meffert, Manfred Bruhn, Karsten Hadwich Um ein Bewusstsein und eine Nachfrage bei den Kunden zu generieren bzw. zu steigern, ist die Kommunikation und Vermarktung der Value Added Services entscheidend. Dabei ist es eminent wichtig, den Mehrwert, den die zusätzlichen Dienstleistungen bieten, klar und überzeugend zu kommunizieren. Dabei sollten sie effektiv beworben und passend positioniert sein, um ihre Wirkung zu vergrössern. Für ein Unternehmen bietet die Hervorhebung seiner Value Added Services die Möglichkeit, sich von den Marktbegleitern abzugrenzen und die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern und neue Kunden anzusprechen bzw. bestehende besser zu bedienen. Wenn bei der Analyse des Kundenportfolios Bedürfnisse und Erwartungen identifiziert und anhand dieser auf den Kunden zugeschnittene Dienstleistungen entwickelt werden können, ist der Mehrwert schnell erkennbar. Beispielsweise können innovative Technologien in die Kundenprozesse integriert werden, welche die Überwachung und Steuerung der Produkte für den Kunden ermöglichen. Auch Produktschulungen oder Supportleistungen für den Kunden sind klassische Value Added Services. Wenn ein Unternehmen solche zusätzlichen Dienstleistungen implementiert und diese auch langfristig beibehält und weiterentwickelt, ermöglicht dies neben der Abhebung von Mitbewerbern auch einen klar erkennbaren, positiven Einfluss auf die Kundenbindung. VAS im E-Commerce können in unterschiedliche Kriterien eingeteilt werden. Als klassische Beispiele sind hier folgende zu nennen: Sortimentsbildung, Eigenmarkenprodukte und Individualisierung. Bei der Sortimentsbildung werden mehrere Einzelprodukte zu einem neuen Produkt kombiniert, sogenannte Bundles gebildet. Dies können entweder verschiedene Produkte sein (z.B. Schuhe und Socken oder mehrere Sorten von Käse als Käseplatte) oder auch mehrere gleiche Produkte (z.B. Dreierpack Socken). Vorteile: Es gibt oftmals keinen Preisvergleich oder zumindest weniger direkt vergleichbare Wettbewerbsprodukte. Zudem kann durch Bundles in einem Onlineshop der Warenkorbwert erhöht werden. In Marktplätzen oder Preisvergleichsportalen können Eigenmarkenprodukte den Händlern Vorteile bieten. Am besten eignen sich komplett selber entwickelte Eigenmarkenprodukte, oftmals werden auch der Einfachheit halber Produkte nur etikettiert oder umetikettiert. Vorteile: Kosten können gespart bzw. effizienter verteilt werden. Die direkte Preisvergleichbarkeit kann vermieden werden und durch den Aufbau einer eigenen Kundenbeziehungen kann die Kundenbindung gestärkt werden. Ebenso kann Individualisierung als VAS im E-Commerce angeboten werden. Gravuren, besondere Farben, spezielle Oberflächen, sonst nicht erhältliche Kombinationen, hier gibt es fast keine Grenzen. Wenn individualisierte Produkte angeboten werden, kann ein höheres Involvement des Kunden erzielt werden. So ergeben sich folgende Vorteile: Geringe Preissensibilität beim Kunden, deutlich kleinere Vergleichbarkeit mit Wettbewerbsangeboten und weniger Retouren. VAS im E-Commerce in der Praxis Klassische Value Added Services sind bei KWC Home bereits etabliert. So beispielsweise Schulungen für Händler, welche bei den Händlern vor Ort oder in den regionalen Shops abgehalten werden. Diese dienen der Kundenbindung und rücken die KWC-Produkte in den Fokus der Händler und bewirken so eine Absatzsteigerung. Weiter ist KWC als Hersteller von wasserführenden Armaturen Lieferant von mehreren Linien von Eigenmarkenprodukten, welche durch Sanitärgrosshändler unter deren jeweiliger hauseigenen Linie vertrieben werden. Die Produkte erfreuen sich grosser Beliebtheit und ermöglichen den Händlern eine erhöhte Kundenbindung. KWC kann durch die Eigenmarkenprodukte mehr Absatz generieren und so die Produktion besser auslasten. Als Nachteil könnte man hier die (teilweise) nicht vorhandene Markenpräsenz erwähnen. Die schweizweit sieben regionalen Abholshops bieten gleich mehrere Value Added Services. So kann ein Händler in den Shops zahlreiche lagerhaltige Ersatzteile ohne Vorbestellung abholen, dies ermöglicht ihm Flexibilität und Schnelligkeit. Auch Armaturen kann er in den Shops beziehen, diese werden dann via Grosshändler an den Händler verrechnet. Und natürlich können die Shopmitarbeiter kompetent Auskunft über die Produkte geben und den Händler beraten. Wurde vom Händler ein falscher Artikel bezogen, kann dieser direkt im Shop wieder zurückgegeben werden. Somit gehört auch das Retourenmanagement zu den Value Added Services. Welche Möglichkeiten für weiter VAS im E-Commerce existieren? Ein möglicher Ansatz wäre die Personalisierung der Dienstleistungen. Indem den Kunden massgeschneiderte Lösungen angeboten werden, kann das Unternehmen ihre spezifischen Bedürfnisse und Anforderungen besser erfüllen. Dies könnte beispielsweise die individuelle Anpassung von Produkten oder Dienstleistungen sein, um den Kunden einen höheren Nutzen zu bieten. Des Weiteren könnte KWC digitale Technologien nutzen, um Value Added Services anzubieten. Die Integration von innovativen Technologien in ihre Dienstleistungen ermöglicht es dem Unternehmen, seinen Kunden eine verbesserte Steuerung und Überwachung der Produkte zu bieten. Dies könnte beispielsweise die Implementierung einer digitalen Plattform zur Überwachung und Wartung von Armaturen oder die Nutzung von Datenanalysen zur Optimierung der Produkte umfassen. Dies würde die Ausstattung der Produkte mit den entsprechenden digitalen Features bedingen. Zusätzlich zur technologischen Integration könnten weitere Schulungen und Supportleistungen für Kunden angeboten werden. KWC Home könnte seinen Kunden Schulungen anbieten, um ihnen dabei zu helfen, ihre Produkte effektiver zu nutzen oder Probleme selbstständig zu lösen. Ebenfalls kann ein umfassender Kundensupport, der den Kunden bei Fragen oder Problemen zur Verfügung steht, ein wertvoller Value Added Service sein. Um den Mehrwert solcher Value Added Services effektiv zu kommunizieren, sollte KWC eine klare und überzeugende Kommunikationsstrategie entwickeln. Das Unternehmen sollte die Vorteile und den Nutzen der zusätzlichen Dienstleistungen klar kommunizieren und die Kunden auf ihre Verfügbarkeit aufmerksam machen. Dies kann durch verschiedene Kanäle erfolgen, wie z.B. die Unternehmenswebsite, soziale Medien oder gezielte Werbekampagnen. Die Implementierung von Value Added Services kann KWC Home dabei helfen, sich weiterhin als führendes Unternehmen in seiner Branche zu positionieren. Indem es seinen Kunden einen Mehrwert bietet und deren Bedürfnisse

Lead Management Automation von Fabian Brown  Die fortschreitende Digitalisierung hat einen deutlichen Einfluss auf Marketing und Vertrieb, insbesondere im B2B-Bereich. Kunden nutzen vermehrt Online-Kanäle, suchen aktiv nach Informationen und erwarten eine nahtlose Interaktion mit Anbietern. Um eine überlegene Interaktionsqualität zu gewährleisten, müssen Marketing und Vertrieb enger zusammenarbeiten. Eine frühzeitige Leadgenerierung durch crossmediale Kampagnen ist erforderlich. Das zeigt den hohen Stellenwert von Lead Management Automation. Dabei erfolgt die effiziente Bearbeitung der Leads mithilfe moderner IT-Technologien. Die effektive Qualifizierung von Leads durch analytisches Scoring auf Basis von Big Data, Social Media und mobilen Medien spielt dabei eine zentrale Rolle. Dadurch entstehen umfassende und aktuelle Kunden- und Bedarfsprofile, die es ermöglichen, Verkaufschancen frühzeitig zu erkennen und schnell darauf zu reagieren. Einfache vertriebliche Prozesse wie das Versenden von Informationsmaterial werden automatisch initiiert, während komplexe Kundenbedürfnisse an den Außendienst weitergeleitet werden. Quellen: Binckebanck, L. B., Lars, (2023). Digital Sales Excellence. In L. B., Lars Binckebanck, Digitalisierung im Vertrieb (S.669 – 674), Springer. Im persönlichen Verkauf finden kundenindividuelle und komplexe Interaktionsprozesse statt. Ein kontinuierlicher Feedback-Loop zwischen Vertrieb und Marketing ist dabei entscheidend. Hier kommen Technologien zur Prozessautomatisierung ins Spiel. Sales Force Automation (SFA) und Marketing Automation sind klassische Instrumente des operativen Customer-Relationship-Managements (CRM) und spielen eine wichtige Rolle bei der Optimierung des Lead-Managements. SFA-Systeme ermöglichen die Nachverfolgung von Leads und deren Zuordnung zu Verkäufern. Marketing Automation unterstützt die Erstellung individualisierter Vertriebsmaterialien und deren gezielte Übermittlung an Interessenten und Kunden. Eine enge Abstimmung zwischen SFA und Marketing Automation ist jedoch oft nicht gegeben, was zu Schnittstellenproblemen und “verschwindenden” Leads führen kann. Um dieses Problem zu lösen, bietet sich ein automatisierter Qualifizierungsprozess (Lead Nurturing) an. Hier werden Leads automatisiert anhand ihrer digitalen Interaktionen überprüft und quantifiziert, um das Produkt- und Kaufinteresse sowie den Stand im Kaufentscheidungsprozess zu bestimmen. Potenzielle Kunden erhalten relevante und situativ angepasste Informationen zur richtigen Zeit, um ihr Vertrauen zu stärken und sie auf den persönlichen Verkauf vorzubereiten. Eine fundierte Bewertung der Leads ermöglicht eine systematische Erfolgskontrolle im Lead-Management. Durch den Einsatz von Automatisierungstechnologien können Marketing und Vertrieb besser auf die individuellen Bedürfnisse der Kunden eingehen und personalisierte Inhalte bereitstellen. Zudem werden Prozesse beschleunigt und die Effizienz und Kundenorientierung gesteigert. Trotz der Automatisierung bleibt der persönliche Verkauf von großer Bedeutung. Allerdings ändert sich seine Rolle. Verkäufer müssen sich als Mehrwert positionieren und ihre Fachkompetenz einbringen, um komplexe Problemlösungen für die Kunden anzubieten. Sie nutzen dabei, die aus dem Automationsprozess bereitgestellten Inhalte, um sich schnell in die individuellen Anforderungen einzuarbeiten und flexibel zu agieren. Lead-Management-Automation ist eine erfolgversprechende Möglichkeit, die Kundeninteraktion im digitalen Zeitalter zu optimieren. Praxisbeispiel: Lead-Management-Automation in einem IT-Unternehmen Ein IT-Unternehmen, das sich auf die Beratung von Unternehmen im Bereich der digitalen Transformation spezialisiert hat, möchte sein Lead-Management optimieren und effizienter gestalten. Das Unternehmen hat erkannt, dass der Einsatz von Automatisierungstechnologien im Lead-Management dazu beitragen kann, den Vertrieb zu unterstützen und die Kundeninteraktion zu verbessern. Zunächst implementiert das Unternehmen eine Marketing Automation Software, die es ermöglicht, Leads effektiv zu erfassen und zu verfolgen. Die Software ermöglicht es, Interessenten, die über verschiedene Online-Kanäle wie Social Media, Webseitenbesuche oder Newsletter-Anmeldungen generiert wurden, automatisch zu identifizieren und in einem zentralen Lead-Management-System zu erfassen. Durch die Integration der Software mit anderen CRM-Tools und der Vertriebsdatenbank kann das Unternehmen einen nahtlosen Informationsfluss zwischen Marketing und Vertrieb sicherstellen. Durch die Marketing Automation Software können automatisierte Lead-Nurturing-Kampagnen erstellt werden. Basierend auf den Interaktionen und dem Verhalten der Leads werden gezielte E-Mails, Newsletter und andere Marketingmaterialien automatisch versendet, um die Kundenbeziehung zu stärken und sie auf den Verkaufsprozess vorzubereiten. Die Inhalte der Kommunikation werden personalisiert und an die spezifischen Bedürfnisse und Interessen der Leads angepasst. Die Sales-Force-Automation-Software (SFA) wird ebenfalls implementiert, um den Vertriebsprozess zu unterstützen. Die SFA-Software ermöglicht es dem Vertriebsteam, alle Informationen über die Leads und deren Interaktionen mit dem Unternehmen zu verfolgen. Dadurch können Vertriebsmitarbeiter die Leads effektiv qualifizieren und prioritäre Leads identifizieren, die ein höheres Kaufinteresse zeigen. Die SFA-Software ermöglicht auch eine automatische Zuweisung von Leads an die entsprechenden Vertriebsmitarbeiter, basierend auf bestimmten Kriterien wie geografische Regionen oder Fachgebiete. Durch die Integration der Marketing Automation und SFA-Software können sowohl das Marketing- als auch das Vertriebsteam einen ganzheitlichen Überblick über den Lead-Management-Prozess erhalten. Der kontinuierliche Feedback-Loop zwischen Marketing und Vertrieb wird gestärkt, indem Informationen über den Erfolg der Marketingkampagnen und die Qualität der Leads ausgetauscht werden. Dies ermöglicht eine kontinuierliche Optimierung der Lead-Generierung und -Qualifizierung. Durch den Einsatz von Lead-Management-Automation kann das IT-Unternehmen seine Kundeninteraktion verbessern. Durch die Personalisierung von Inhalten und den gezielten Einsatz von Marketingmaterialien können die Bedürfnisse und Interessen der potenziellen Kunden besser angesprochen werden. Die automatisierten Prozesse beschleunigen den Vertriebsprozess und ermöglichen es dem Vertriebsteam, sich auf die wichtigsten und vielversprechendsten Leads zu konzentrieren. Darüber hinaus trägt die Automatisierung dazu bei, die Effizienz des gesamten Lead-Managements zu steigern. Durch die Automatisierung von Routineaufgaben können Ressourcen eingespart werden, sodass sich das Vertriebsteam stärker auf die Kundenbetreuung und die Lösung komplexer Probleme konzentrieren kann. Insgesamt zeigt dieses Praxisbeispiel, wie ein IT-Unternehmen mithilfe von Lead-Management-Automation seine Kundeninteraktion optimieren und seine Vertriebsprozesse effizienter gestalten kann. Durch die Implementierung von Marketing Automation und Sales Force Automation können Leads effektiv generiert, qualifiziert und verfolgt werden. Die enge Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb wird gestärkt, was zu einer verbesserten Gesamtleistung des Unternehmens führt.  

Lean and Value Selling: Die Anwendung von Lean-Prinzipien im mehrwertorientierten Verkauf von Kathleen Kretzschmar. Im Vertrieb gilt oft das Prinzip, dass mehr besser ist. Viele Vertriebsmitarbeiter folgen dieser Devise. Die zugrunde liegenden Gedanken sind eigentlich richtig, Motivation und Fleiss spielen im Vertrieb eine wichtige Rolle. Vertriebsmitarbeiter müssen kontinuierlich am Ball bleiben, Geduld aufbringen und stets ihre Ziele im Blick behalten. Dadurch bleibt jedoch wenig Zeit, bestehende Prozesse zu überdenken und nach neuen Wegen zu suchen, die den Arbeitsalltag effektiver und zielgerichteter gestalten könnten und dem Kunden Mehrwert bieten. Viele der Prinzipien, die dem Lean Thinking zugrunde liegen, sind die Grundlage für einen effektiven, mehrwertorientierten Vertrieb. Betrachtet man beide Definitionen der Begrifflichkeiten Lean = “schlank” und Value Added = “Mehrwert generierend”, ahnt man bereits, welche Synergien aus der Verschmelzung beider scheinbar gegensätzlicher Philosophien hervorgehen könnten. Somit zeigt sich, dass die Kombination aus Lean and Value Selling an Stellenwert gewinnt.  Quelle: Reilly, Tom: “Lean thinking and value-added selling”, (Nov. 2009) Lean Thinking ist die Übertragung und Anwendung der ursprünglich aus der Automobilindustrie stammenden Lean-Prinzipien auf alle Organisationsbereiche eines Unternehmens. Es gilt als eine Geschäftsphilosophie, die darauf abzielt, Verschwendung in allen Unternehmensprozessen zu reduzieren und eine kontinuierliche Verbesserung zu leben. Im Kontext der kundenzentrierten Ausrichtung aller Prozesse konzentriert sich Lean Thinking u.a. auf die Schaffung eines reibungslosen und effektiven Arbeitsablaufs, ausgerichtet auf die Bedürfnisse der Kundschaft.   Durch Lean Thinking strebt ein Unternehmen nach schlanken und agilen Prozessen, um eine höhere Qualität, schnellere Lieferzeiten und geringere Kosten zu erreichen. Es beinhaltet die Analyse und Optimierung von Prozessen, die Beseitigung von Hindernissen und die Fokussierung auf Wertschöpfung. Im Value Added Selling liegt der Fokus darauf, die eigenen Leistungen oder Produkte basierend auf ihrem Nutzen für den Kunden zu positionieren. Der Mehrwert für Kunden soll dabei sowohl deutlich sichtbar als auch verständlich kommuniziert werden. Dabei wird angestrebt, dass Kunden ein verbessertes Wertempfinden haben und den höheren Nutzen bewusst wahrnehmen, was sie auch bereit macht, am Ende einen höheren Preis zu akzeptieren. Ein gutes Vertriebsteam sucht aber auch nach dem Mehrwert für das Unternehmen: Im mehrwertorientierten Verkauf besteht die Herausforderung darin, kostenerhöhende (meist administrative) Handlungen möglichst klein zu halten, die keinen Mehrwert bringen oder den Wettbewerbsvorteil kaum oder gar nicht erhöhen. Dazu zählen unzählige Angebotserstellungen, unnötiger “Papierkram”, Einhaltung von starren Prozessen und Vertragsgrundlagen usw. Ein zielorientierter Verkäufer sucht konkret die Optimierung von Kundeninteraktionen. Beide Philosophien verfolgen strikt den Gedanken der Effektivität. Mehrwertorientierte Verkäufer verschwenden wenig Zeit damit, Geschäfte zu tätigen, die keinen Mehrwert für ihr Unternehmen generieren. Lean-Denker verschwenden wenig Zeit damit, Prozesse, Systeme und Projekte zu verfolgen, die für ihr Unternehmen kaum einen Mehrwert bieten. Was also auf den ersten Blick gegensätzlich erscheint, kann in Wirklichkeit als ergänzende Geschäftsstrategie dienen. Die Kombination aus Lean and Value Selling bietet zahlreiche Vorteile. Wie macht es IKEA? Ikea hat eine Designphilosophie, die auf funktionaler Einfachheit und Ästhetik basiert. “Unser Bestreben ist es, Produkte zu entwerfen, die ein schönes Design haben, gut funktionieren, nachhaltig sind, eine gute Qualität aufweisen und zu einem niedrigen Preis erhältlich sind.” Ikea selbst nennt es demokratisches Design und vereint damit die Kombination von Funktion, Qualität, Form und Nachhaltigkeit zu einem für beide Seiten attraktiven Preis. Um nur drei Beispiele der Anwendung zu nennen: Innovation und Funktionalität: Ikea legt Wert auf praktische und funktionale Designs des täglichen Lebens. Die Produkte werden kontinuierlich weiterentwickelt und verbessert. Selbstmontage: die Möbel werden in flachen Paketen verkauft und können durch die Kunden selbst montiert werden. Dies ermöglicht neben einer kostengünstigen Produktion und einem einfachen Transport auch und eine grössere Produktauswahl. Nachhaltigkeit: Ikea setzt sich für umweltfreundliche Praktiken ein und verwendet grösstenteils erneuerbare Materialien, reduziert Abfall und setzt in der Produktion auf Energieeffizienz. Diese Aspekte des Ikea-Konzepts sind Teil der Identität und des Erfolgs der Marke. Ganz im Sinne des Lean Thinking Gedanken kann Ikea im Laufe der Zeit neue Initiativen und Strategien einführen, um sich den verändernden Bedürfnissen seines Umfeldes anzupassen.  Lean and Value Selling in der Fensterbranche Bei der Gewinnung von neuen Absatzmittlern wie Schreinern oder Fensterbauern stehen Systemlieferanten vor der Herausforderung die passenden Partnerfirmen zu identifizieren, Vertrauen und langfristige Kooperationsbeziehungen aufzubauen und gleichzeitig eine nachhaltige Wertschöpfung für beide Seiten sicherzustellen. Wie eingangs bereits ausführlich beschrieben, gilt es im Sinne der Verschmelzung von Lean Thinking und Value Added Selling in vier Schritten Verschwendungen im Vertriebsprozess zu identifizieren, Kundenbedürfnisse und -anforderungen genauestens zu analysieren, Vertriebsprozesse auf Basis der Partneranforderungen zu gestalten und diese kontinuierlich zu verbessern. Durch den Einsatz von Lean-Methoden wie Value Stream Mapping kann in einem ersten Schritt gut nach Prozessschritten im Partnervertrieb gesucht werden, die als Verschwendung identifiziert und eliminiert werden können. Besonders bei der Gewinnung neuer Systemabnehmer ist die Lieferung von nachhaltigen Lösungen mit langfristigem Wert matchentscheidend. Als Systemlieferant bedeutet dies in Schritt 2, genauestens die Bedürfnisse der Partner zu erkennen und auf diese einzugehen. Weg vom reinen Produktverkauf hin zum echten Lösungs- und Mehrwertverkauf. In diesem Kontext gilt es für den Verkaufsberater mit dem potentiellen Fensterbauer alle Fragen nach dem möglichen Mehrwert detailliert zu besprechen: Verstehe ich das Geschäftsfeld meines Fensterbauers, um einschätzen zu können, welche Produkte, Dienstleistungen und Systemlösungen für ihn relevant sind? Welche Absatz-/Ziele möchte er in den nächsten 3 Jahren erreichen? Was hindert ihn aktuell daran, seine Produktion zu erhöhen, um noch erfolgreicher zu sein? Wofür konkret braucht er eine Lösung? Welche Anforderungen sollte die Lösung aus Partnersicht erfüllen? Womit versucht er sich (bisher) in seiner Region von seinen Wettbewerbern zu unterscheiden? Alles in allem muss es dem Partner so einfach wie nur möglich gemacht werden, das Geschäft zu tätigen. Dies bedingt eine klare und einfache Kommunikation. Einen vereinfachten Bestellprozess mit einem intuitiven Bestellsystem. Transparente Preise und Konditionen (klare und einheitliche Informationen über Rabatte, Lieferzeiten, Zahlungsbedingungen) usw. Aus den Antworten auf diese und viele weitere Fragen leitet in Schritt 3 der Verkaufsberater den für den Partner tatsächlichen Mehr-Nutzen ab. Besonders Partnerfirmen, die als Systemabnehmer auftreten, interessiert die reinen Anschaffungskosten meist nur am Rande. Wichtiger sind für sie: Erfüllt die vorgeschlagene Lösung ihre Ziele? Wie hoch sind die Gesamtkosten im Laufe der Nutzungsdauer, insbesondere für das erworbene Werkzeug? Welche Ausgaben entstehen für Material und

Neukundenakquise 2023 von Patrick Schwalm. In diversen Literaturen wird unter dem Aspekt Kundebeziehungsmanagement verwiesen, dass kostenintensiven Neukundenakquise 2023 auf ein Minimum reduziert werden soll. Doch was, wenn dies nicht möglich ist? Das Anlagegeschäft lebt praktisch nur durch die Neukundenakquise 2023. Das Geschäft ist durch seinen ausgeprägten Projektcharakter gekennzeichnet und entsprechend aufgrund der Einmaligkeit beziehungsweise Seltenheit der Transaktion geprägt. Gemäss Christian Homburg ist beobachtbar, dass die Absatzpotenziale bei existierenden Kunden weitgehend ausgeschöpft sind, sodass nennenswerte Wachstumspotentiale nur durch Neukundenakquisition erschlossen werden können. Quelle: Homburg, C. (2020). Marketingmanagement. Wiesbaden: Springer Gabler. Neukundenakquise 2023 im Alltag Referenzen spielen in der Neukundenakquise eine wichtige Rolle, da sie dazu beitragen, das Vertrauen potenzieller Kunden in das Unternehmen und seine Leistungen zu stärken. Positive Referenzen von bestehenden Kunden oder Geschäftspartnern können ein wertvolles Marketinginstrument sein, da sie den potenziellen Kunden einen Eindruck von der Qualität und Zuverlässigkeit des Unternehmens vermitteln. Eine gute Referenz kann dazu beitragen, dass sich ein potenzieller Kunde sicherer fühlt, wenn er eine Kaufentscheidung trifft, und kann ihm dabei helfen, über die Bedenken und Zweifel hinweg zu sehen, die er möglicherweise bei einer neuen Geschäftspartnerschaft hat. Umso wichtiger ist es sich einmal den Customer Purchase Process genauer anzuschauen. Gemäss Jörg Staudacher Kundenorientierung (Staudacher, 2021, S. 96) ist davon auszugehen, dass Kunden die Kaufentscheidungen schon zu durchschnittlich 70 % getroffen haben, bevor sie mit einem Verkaufenden digital oder persönlich Kontakt aufnehmen. Bei extensiven Kaufentscheidungen die meist aus Unsicherheit, wegen eines höheren Kaufbetrages oder wegen des mit dem Kauf verbundene Prestige mit einem hohen Involvement verbunden sind sollte sich die Unternehmung darauf konzentrieren diese Unsicherheit dem potenziellen Kunden zu nehmen und ihn von den Vorteilen seiner Produkte / Dienstleistung überzeugen. Nach erfolgreicher Akquise wartet nun der Kunde auf sein Produkt, vor allem im Anlagegeschäft. In diesem Zeitraum sollte unbedingt die Kaufentscheidung nochmals bestätigt werden. Nach erfolgreicher Übergabe hat der Kunde eine hohe Aufmerksamkeit gegenüber der Organisation. Dies ist spannend für weitere Kundenbeziehungsaktivitäten, die ein positives Erlebnis noch weiter steigert. Entsprechend ist der Kunde deutlich bereiter die Unternehmung weiterzuempfehlen und wird dies auch deutlich öfters tun. Dank den positiven Feedbacks wird auch automatisch das Image und der Bekanntheitsgrad gesteigert. Ein gutes Image und ein hoher Bekanntheitsgrad können dabei helfen, potenzielle Kunden zu erreichen und zu überzeugen. Um erfolgreich neue Kunden zu gewinnen, müssen Unternehmen die Bedürfnisse ihrer Zielgruppe verstehen und adressieren. Dies kann durch die Analyse von Daten und Marktforschung erreicht werden. Es ist wichtig, dass Unternehmen sich bewusst mit ihren potenziellen Kunden beschäftigen, um ihre Bedürfnisse zu erfassen und entsprechende Lösungen anzubieten. Die einfachste, schnellste und günstigste Methode, um an Daten zu gelangen, sind die bestehenden Kunden zu befragen. Leider wird dies in der Praxis zu wenig gemacht. Zusammengefasst in einem Satz: «Kundenorientierung ohne Kundenbefragung ist nicht möglich!» Der Kaufprozess für Bauleistungen ist für Kunden oft mit einer hohen emotionellen Belastung verbunden, da es sich um eine langfristige Investition handelt. Daher ist es für ein Unternehmen aus der Baubranche von grösster Bedeutung, den Kunden in jeder Phase des Kaufprozesses zu unterstützen und zu überzeugen. Dazu sollten folgende Aspekte berücksichtigt werden: Emotionale Ansprache: Ein Kunde sollte sich in einem Verkaufsgespräch verstanden und wertgeschätzt fühlen. Hier kann es sinnvoll sein, die Vision des Kunden in den Fokus zu rücken und diese aktiv zu unterstützen. Werteberücksichtigung: Es ist wichtig zu verstehen, welche Werte und Prioritäten der Kunde hat. Hierbei kann es sich zum Beispiel um Nachhaltigkeit, Zeitersparnis oder Ästhetik handeln. Indem man diese Aspekte im Verkaufsgespräch und in der Präsentation berücksichtigt, zeigt man dem Kunden, dass man seine Bedürfnisse versteht und ihm ein passendes Angebot machen kann. Erlebnis schaffen: Ein Kauf sollte nicht nur als reine Transaktion, sondern als Erlebnis verstanden werden. Hier kann man beispielsweise durch eine interaktive Präsentation oder eine fachkundige Beratung überzeugen. Nach dem Kaufprozess spielt die Kundenbindung eine wichtige Rolle, um langfristig erfolgreich zu sein. Eine professionelle, freundliche, ganzheitliche Betreuung auch nach Bauvollendung ist der Grundstein für eine gute Kundenbindung. Ein Unternehmen sollte sicherstellen, dass seine Kunden jederzeit die Unterstützung erhalten, die sie benötigen. Wie oben bereits zitiert «Kundenorientierung ohne Kundenbefragung ist nicht möglich!» ist vorallem in der Baubranche. In der Baubranche ist es besonders wichtig, auch Kunden zu befragen, die sich gegen einen Kauf entschieden haben, da hierbei oftmals grosse Investitionen und Entscheidungen im Spiel sind. Ein solches Feedback kann wertvolle Einblicke in mögliche Hindernisse oder Bedenken liefern, die potenziellen Kunden haben könnten. Zudem kann es dem Unternehmen helfen, seine Angebote und Services zu verbessern und sich besser auf die Bedürfnisse und Wünsche seiner Kunden einzustellen. Dies kann dazu beitragen, dass sich Kunden sicherer und wohler fühlen bei der Entscheidung für einen Kauf. Ausserdem kann das Feedback auch ein Indikator dafür sein, wie gut das Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz abschneidet und in welchen Bereichen es noch Verbesserungen geben muss. Zusammenfassend kann man sagen, dass das Feedback von Kunden, die sich gegen einen Kauf entschieden haben, für das Unternehmen von unschätzbarem Wert sein kann. Es hilft dem Unternehmen, Probleme zu identifizieren, das Kundenerlebnis zu verbessern und den Verkaufsprozess zu erleichtern. Daher ist es wichtig, auch diese Kunden nach ihren Gründen für eine Ablehnung zu befragen.

Sales Enablemnet 2023 von Naico di Chiara. Sales Enablement 2023 auch in diesem Jahr noch relevant? Auf jeden Fall. Sales und Marketing verschmelzen nachhaltig immer mehr zusammen. Auch im Business-to-Business. Einhergehend mit der digitalen Transformation, der aktuelle weltweiten Wirtschaftslage, sowie den sich verändernden Kundenerwartungen, wird das Erreichen der Vertriebsziele immer herausfordernder. Sales Enablement 2023 befähigt systematisch Vertriebsziele zu realisieren und stellt eine Symbiose zwischen Sales und Marketing her. Interpretation Sales Enablement 2023 Sales Enablement stellt einen systematischen, wiederholbaren Prozess zum Erreichen der Vertriebsziele bereit1. Sales-People werden – durch Unterstützung ausgewählter Tools – mit auf Inhalten ausgestattet, die sämtliche Verkaufsaktivitäten assistieren. Forrester2 illustriert Sales Enablement als einen strategischen, kontinuierlichen Prozess, welcher Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Kundenkontakt dazu befähigt, in jeder Phase der Customer Journey konsequent und systematisch relevante Konversationen mit den richtigen Stakeholdern zu führen. Darüber hinaus setzt Sales Enablement eine funktionsübergreifende Interaktion von Vertrieb- und Marketingabteilungen (Alignment) voraus. Nur als Symbiose können signifikante Inhalte konzipiert werden, die strategisch, kundenorientiert, einfach zu verstehen und wiederverwendbar sind. Die Bereitschaft zur Transformation bildet die Brücke zwischen Sales und Marketing, sprich ein Kulturwandel, der alte Denkmuster durchbricht, wird vorausgesetzt. Zudem sollte ein «Customer-Centricity-Ansatz» verfolgt werden, um sämtliche Bedürfnisse entlang der «Customer Journey» befriedigen zu können. Demungeachtet fokussiert Sales Enablement nicht nur auf eine wirtschaftlich bessere Kooperation zwischen Sales und Marketing; vielmehr steht auch die Effektivität im Sales-Cycle-Prozess im Vordergrund. Bullet-Points lassen sich wie folgt festhalten: Vertriebsmitarbeiterinnen und Vertriebsmitarbeiter in jeder Kundeninteraktion den relevantesten Inhalten illustrieren, flexibel in der Art und Weise der Inhaltspräsentation sind, in Echtzeit visualisiert, ob Kunden Inhalte ansprechend finden, Sales- und Marketingeinblicke eine zentrale Single-Source-of-Truth schaffen und durch benötigte Schulungs- und Trainingsmassnahmen die Vertriebsfähigkeiten akkurat optimiert werden können. Herausforderungen für Vertriebsorganisationen Nach Krah4 setzen immer mehr Vertriebsorganisationen auf eine Sales-Enablement-Strategie. Grund für die steigende Nutzungsrate: In einer durchgeführten Studie von Sales Enablement Pro5 mit 400 Unternehmen aus der DACH-Region, sehen 76 Prozent den Wettbewerbsdruck, 38 Prozent die Kundenbindung und 37 Prozent die ineffektiven Verkaufsszenarien als Vertriebsherausforderungen. Mittels Sales-Enablement-Strategie sollen die Leistungssteigerung der Vertriebsmitarbeiterinnen und Vertriebsmitarbeiter (55 Prozent), eine Erhöhung der Abschlussquoten (47 Prozent) und die Steigerung der Vertriebskompetenz (45 Prozent) umgesetzt werden. Überdies setzen Unternehmen Sales Enablement als gezieltes Instrument zur Datengewinnung ein, um erhobene Insights in direkte Verkaufsmassnahmen abzuleiten. Hierbei ist die Integration richtiger Tools essenziell. Neureiter und Stadelmann6 sprechen von einer Orchestrierung des Trios von Daten, Prozessen und Instrumenten, d. h. die Kombination aus CRM und Sales-Enablement-Plattform bietet grosses Potenzial für die Produktivität im Sales-Cycle. Während CRM die Grundlage für alle Daten liefert, können durch Sales-Enablement-Plattformen, Daten zu allen Kundeninteraktionen erhoben werden. Rainsberger7 sieht hierbei in der Führungskraft einen entscheidenden Aspekt: Versteht das Management, dass die Technologie die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden positiv beeinflussen kann, so bieten sich Mehrwerte für beide Parteien. Biesel und Hame8 bestärken die Signifikanz neuer Technologien durch das disruptive Markt- und Kundenverhalten, welche Gewohntes aufgrund neuer Möglichkeiten – der digitalen Transformation – zur Disposition stellen. Sales Enablement 2023 in der Praxis Der Vertrieb muss in der Lage sein, die entscheidenden Informationen mit passendem Tool zum richtigen Zeitpunkt anzuwenden, um ihre Verkaufschancen vollumfänglich auszunutzen. Im Falle des Startups «ND[1]» wurde die Wichtigkeit für einen nahtlosen Informationsfluss zwischen Kunden und Unternehmen erkannt. Alle Prozessphasen müssen akkurat ineinandergreifen. Strategien, Technologien und Prozesse wurden aufeinander abgestimmt. Das Ganzen wurde als Ökosystem iterativ wie folgt implementiert. Im ersten Schritt wurden softwaregestützte Tools evaluiert, um die Verkaufsprozesse effizienter zu gestalten und kundenorientierter auszurichten. Dabei wurde ein einzigartiger Workflow definiert, bei welchem Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus Vertrieb und Marketing als Sales-Enablement-Team interagieren und eine Vermittlerfunktion zwischen Sales und Marketing einnehmen. Dies ermöglichte einen Spagat zwischen beiden Abteilungen. Im zweiten Schritt erfolgte die Integration der Sales-Enablement-Plattform ins bestehende CRM. Erst dieser Schritt ermöglicht Sales Enablement professional zu leben. Hier empfiehlt es sich Lösungen zu wählen, die Integrationsschnittstellen (API – Application Programming Interface) zwischen Sales-Enablement- und CRM-Plattformen anbieten (bspw. Salesforce und Showpad) Im dritten Schritt wurde der Vertrieb geschult und befähigt, Tools und Hilfsmittel korrekt anzuwenden. Können Tools und Hilfsmittel nicht präzise eingesetzt werden, sind nennenswerte Ergebnisse kaum möglich. Hierfür wurde eine Projektgruppe ins Leben gerufen, die aus IT-, Sales- und Marketingmitarbeitenden besteht. Ziel dabei ist es, Tools und Hilfsmittel perfekt zu verstehen. Im letzten Schritt wurden Ziele für beide Abteilungen (Sales und Marketing) definiert, welche unter anderem auch das Erheben von nicht-monetären Kundendaten (bspw. Zahlungsbereitschaft) beinhaltet.   Durch Sales Enablement wurden bereits: höhere Return-of-Marketing-Investments erzielt, effizientere Sales-Cycle-Ratio realisiert, die Verkaufsabschluss-Ratio erhöht, ein höheres Bewusstsein für die Relevanz von Daten im Unternehmen implementiert, eine bessere Customer Experience dem Kunden geschaffen und die Interaktion zwischen Sales und Marketing gestärkt. Fazit Sales Enablement 2023 Ist Sales Enablement auch im Jahr 2022 mehr als nur ein Buzzword? Ja. Definitiv. Mittels Sales Enablement stehen exakt die geforderten Inhalte zum richtigen Zeitpunkt dem Vertrieb zur Verfügung. Das steigert die Erfolgsquote bei Abschlüssen und fördert die Betriebswirtschaftlichkeit des Unternehmens. Damit diese Ziele erreicht werden, müssen Sales und Marketing gemeinsam interagieren. Des Weiteren müssen Vertriebsmitarbeiter kontinuierlich geschult werden; damit erstklassige Kundenerlebnisse geschaffen werden können. Die Umsetzung einer Sales-Enablement-Strategie beansprucht das Commitment des Managements. Die Implementation benötigt Zeit. Darüber hinaus muss verstanden werden, dass Technologie und Daten einen essenziellen Stellenwert widerspiegeln. Quellen 1 Gasser, M. & Mäder, L. (2022). Automation von Marketing und Sales für B2B-Unternehmer: Mithilfe der digitalen B2B-Roadmap den Umsatz steigern (German Edition) (1. Aufl. 2022 Aufl.). Springer Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-658-36859-3 2 Forrester. (2010, 4. August). Sales Enablement Defined. https://www.forrester.com/report/Sales-Enablement-Defined/RES57264 3 Matthews, B. & Schenk, T. (2018). Sales Enablement: A Master Framework to Engage, Equip, and Empower A World-Class Sales Force (1. Aufl.). Wiley. 4 Krah, E. (2021, 24. November). Sales-Enablement-Strategien setzen sich durch. springerprofessional.de. https://www.springerprofessional.de/salestech/vertriebstools/sales-enablement-strategien-setzen-sich-durch/19892430 5 Sales Enablement Report 2021. (2021, 14. Dezember). Highspot. https://www.highspot.com/de/ressourcen/sales-enablement-report-2021/ 6 Stadelmann, M., Pufahl, M. & Laux, D. D. (2020). CRM goes digital: Digitale Kundenschnittstellen in Marketing, Vertrieb und Service exzellent gestalten und nutzen (Edition Sales Excellence) (German Edition) (1. Aufl. 2020 Aufl.). Springer Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-658-27016-2 7 Rainsberger, L. (2021). Digitale Transformation im Vertrieb. Springer Publishing. https://doi.org/10.1007/978-3-658-33671-4_4 8 Biesel, H. & Hame, H. (2018). Vertrieb und Marketing in der digitalen Welt: So schaffen Unternehmen

Pay-per-Use 2023: Innovative Finanzierungs-modelle im Maschinen- und Anlagenbau von Eric Brüngger. Teil 1: zu Pay-per-Use 2023 Das Finanzierungskonzept “Pay-per-use 2023” basiert darauf, dass Kunden nur für die tatsächliche Nutzung von Produkten oder Dienstleistungen bezahlen, anstatt sie zu kaufen oder zu leasen. Das Konzept bietet finanzielle Flexibilität und reduziert die Kapitalbindung für Kunden, während Hersteller von Produkten oder Dienstleistungen eine Möglichkeit haben, ihre Kunden mit einer flexiblen und kosteneffektiven Lösung zu bedienen. Eine neue Studie aus dem Jahr 2022 von KAUFMANN – LANGHANS von der Fachhochschule Wien hat das Potenzial von Pay-per-use-Finanzierungsmodellen im Maschinenbau untersucht. Hierfür wurden über 100 Maschinen- und Anlagenbauer aus der DACH-Region befragt, um deren Einschätzungen zu den Finanzierungsmodellen zu ermitteln. Quelle: Fachhochschule Wien. Pay-per-use im Maschinen- und Anlagenbau: Studie mit mehr als 100 Maschinen- und Anlagenbauern aus der DACH-Region. http://www.fh-wien.ac.at/wp-content/uploads/2022/02/Pay-per-use-Studie-KAUFMANN-LANGHANS-FH-Wien-der-WKW-linx4.pdf Das Ergebnis: Fast alle befragten Maschinenhersteller (94%) sind der Überzeugung, dass die Verwendung von Pay-per-use-Finanzierungsmodellen dazu beitragen kann, den Absatz von Maschinen zu erhöhen. Selbst in Krisenzeiten sehen sie hierin eine Chance, um ihre Verkaufszahlen zu steigern. Die Mehrheit der Maschinenhersteller (69%) gibt an, dass sie sich mit Pay-per-use-Finanzierungsmodellen zumindest ein wenig auskennen. Allerdings bieten nur 28% der befragten Unternehmen derzeit Pay-per-use-Modelle für ihre Kunden an. Es scheint also noch einiges an Nachholbedarf zu geben, um die Vorteile dieser Finanzierungsform voll auszuschöpfen. Einer der Gründe dafür sind hohe Einmalinvestitionen und das Fehlen flexibler Finanzierungsmöglichkeiten, die nach wie vor die größten Hürden beim Verkauf von Maschinen darstellen. Insbesondere kleinere und mittelständische Unternehmen (KMU) haben oft Schwierigkeiten, die hohen Anschaffungskosten von Maschinen zu stemmen. Hier können Pay-per-use 2023 -Modelle Abhilfe schaffen, indem sie eine flexible Finanzierungsmöglichkeit bieten, bei der Kunden nur für die tatsächliche Nutzungsdauer der Maschine zahlen. Kunden erwarten von verschiedenen Finanzierungsmodellen vor allem eine bilanzneutrale Anschaffung sowie hohe Flexibilität, um besser auf konjunkturelle oder krisenbedingte Umsatzschwankungen reagieren zu können. Insbesondere KMU schätzen die Möglichkeit, Maschinen ohne hohe Investitionen und Risiken in ihre Bilanz aufzunehmen. Pay-per-use-Modelle können somit einen entscheidenden Vorteil für Kunden und Anbieter gleichermaßen bieten. Die Umfrage bescheinigt Pay-per-use-Finanzierungsmodellen insgesamt sehr gute Erfolgsaussichten. Denn diese Modelle können die Bedürfnisse der Kunden besser erfüllen als die derzeitigen Finanzierungsmodelle und eine Win-Win-Situation für Kunden und Anbieter schaffen. Das Zeitalter von Pay-per-use-Modellen beginnt also gerade erst und es ist zu erwarten, dass sie in Zukunft eine größere Rolle im Maschinenvertrieb spielen werden. Teil 2: Pay-per-Use 2023 bei der PBT AG Die PBT AG ist ein international tätiges Maschinenbauunternehmen, das auf die Entwicklung und Produktion von hochpräzisen Profilbiegemaschinen und digitalen Steuerungen spezialisiert ist. Aufgrund der aktuellen wirtschaftlichen Entwicklungen, insbesondere der Corona-Pandemie, der steigenden Inflation, Kriegen und allgemeiner Spannungen, hat sich der konventionelle Absatz von kostspieligen Investitionen weltweit erschwert. Eine Studie aus dem Jahr 2022 hat gezeigt, dass neuartige Finanzierungsmodelle wie Pay-per-Use 2023 den Absatz von Maschinen auch in Krisenzeiten positiv beeinflussen können. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren verschiedener Finanzierungsmodelle wurden aus Sicht der Kundenbedürfnisse geprüft. Die Ergebnisse zeigten, dass hohe Flexibilität, tiefe Zinssätze und bilanzneutrale Anschaffung die entscheidenden Erfolgsfaktoren sind. Daher stellt sich die Frage, ob die PBT AG diese Erkenntnisse und das innovative Finanzierungsmodell Pay-per-Use nutzen kann, um den Absatz von Maschinen in Krisenzeiten zu steigern. Allerdings ist es wichtig, dass die PBT AG einige wichtige Aspekte berücksichtigt, um ein erfolgreiches Pay-per-Use-Modell zu implementieren. Ein wichtiger Faktor ist die Fähigkeit, die Maschinendaten in Echtzeit zu sammeln und zu verarbeiten, um den Nutzungsgrad der Maschinen zu messen und die Zahlungen entsprechend anzupassen. Hierfür sind geeignete Technologien und Software erforderlich, die sicherlich in die neuesten Software-Generationen eingeführt werden müssten was aktuell noch nicht der Fall ist. Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Verfügbarkeit der Maschinen. Die PBT AG müsste sicherstellen, dass ihre Maschinen jederzeit zuverlässig funktionieren und regelmäßig gewartet werden, um Ausfallzeiten zu minimieren. Um diese Dienstleistung gewährleisten zu können muss geprüft werden ob allenfalls zusätzliches Personal im Serviceteam benötigt wird. Die Preisgestaltung ist ebenfalls ein wichtiger Faktor. Der Preis sollte auf der Grundlage der tatsächlichen Nutzung berechnet werden und keine versteckten Kosten enthalten. Die PBT AG sollte sicherstellen, dass die Preisgestaltung fair und transparent ist, um das Vertrauen der Kunden zu gewinnen. Aktuell bestehen noch Zweifel an dem Potenzial des Pay-per-Use-Modells für die PBT AG hinsichtlich des Mehrwerts für Kunden und Unternehmen sowie der wirtschaftlichen Attraktivität. Eine mögliche Umsetzung sollte daher zunächst innerhalb der DACH-Region (Deutschland, Österreich, Schweiz) geprüft werden, da hier kalkulierbare Kosten für Service und Reparatur sowie eine Nähe zum Kunden bestehen. Um das Potenzial des Modells bei bestehenden Kunden in der DACH-Region zu evaluieren, wird empfohlen, Kundenumfragen durchzuführen und technische Abklärungen vorzunehmen, um die Kostenaufwände abzuschätzen. Wenn die Kosten im Verhältnis zu den Marktpotentialen positiv ausfallen, könnte ein Pilotprojekt in der DACH-Region in Betracht gezogen werden.

Kaufverhalten im B2B-Bereich von Jan Rudolph von Rohr. In den letzten Jahrzenten hat sich unsere Welt zunehmend durch Enthusiasmus, Eiltempo und Einfachheit geprägt. Der moderne Mensch ist stets in Eile. Die Schnelligkeit und beschäftigt sein hat sich in der Geschäftswelt manifestiert. Zeitraubende und einfache Tätigkeiten soll die Technologie übernehmen und mühsame Erfahrungen ersparen. Zeitraubende und langweilige Tätigkeiten sollen von der Technologie übernommen werden. Dadurch können wir mehr Zeit einsparen und diese für uns gewinnen, damit wir in diesem Zeitraum Tätigkeiten ausüben können, welche uns begeistern. Die Technologie hat eine hohe Akzeptanz wie noch nie. Die Technologie soll möglichst komplex sein, um die Bedürfnisse des modernen Kunden auf intelligente Art und Weise zu erfüllen, aber dennoch leicht und bequem in der Handhabung sein. Es gilt die Veränderungen im Kaufverhalten im B2B-Bereich möglichst genau zu antizipieren. Quelle:  Rainsberger, L. (2022) Der moderne Kunde – das PHANTOM Kunden auf der Flucht: Wie der Vertrieb auf ein radikal neues Kaufverhalten reagieren muss. Springer Gabler Nicht nur der technologische Fortschritt entwickelt sich exponentiell, sondern auch die Geschwindigkeit, mit der neue Technologien angenommen werden. In der modernen digitalen Welt erreichen neue Ideen und Produkte eine komplett andere Reichweite. Geräte wie Computer, Notebooks, Handys werden immer schneller, leistungsfähiger und sind unterdessen zu einem ständigen Begleiter des modernen Menschen geworden. Dieser ist allgegenwärtig vernetzt und hat keine Angst neue Technologien anzunehmen. Weils sich sein Leben rasant schnell zum Besseren hin verändert. Dadurch hat sich die Technologie zum nächsten Schritt entwickelt. Von Nice-to-have wird Need-to-have. Sie wird zu einer Herausforderung unseres modernen Lebens, denn in der heutigen Welt ist ein Leben ohne Technologie undenkbar und würde für viele als sinnlos erachtet werden. Das Leben mit der Technologie macht mehr Spass und ihr Einfluss ist viel grösser und stärker als ursprünglich gedacht. Viele Bedürfnisse entstehen, von denen wir gar nicht wussten, dass wir sie haben. Dies bestärkt die Herausforderung das Kaufverhalten im B2B-Bereich möglichst genau zu verstehen. Die herkömmlichen Methoden Kunden zu gewinnen, verlieren in der digitalen Welt zunehmend an Bedeutung. Der moderne Kunde, welcher sich primär im digitalen Raum befindet, informiert und recherchiert selbstständig, auch zu komplexen Themen und möchte während diesem Prozess auch nicht gestört werden. Der moderne Kunde ist durch die Menge an Informationen im Internet pseudoinformiert. Auf seiner Reise ist er in seinen Kaufentscheidungen autonom und er interessiert sich zunehmend weniger für den Anbieter oder das Produkt selbst sondern für das, was er effektiv von dem Anbieter erhält. Der moderne Kunde ist nutzenorientiert. Die Loyalität gegenüber Anbietern wird stetig geringer und der moderne Kunde zeichnet sich durch seine opportunistische Art aus. Diese Merkmale zeigen überspitzt auf, wie sich seit den frühen 2000er-Jahren, welche gekennzeichnet waren durch diverse technologische Durchbrüche, den klassischen Kunden verändert hat. Es ist davon auszugehen, dass die Generation Z, welche in dieser Welt aufgewachsen ist, umso stärker geprägt wurde und sich deren Konsumverhalten noch drastischer zeigt. Stetig nimmt diese Veränderung des Kaufverhaltens auch im B2B Umfeld zu, da die Generation Z zunehmend entscheidungsrelevante Positionen im Einkauf besetzt. Zusammengefasst kann man sagen, der moderne Kunde glaubt zu wissen, was er braucht, und ist der Meinung nicht auf den Vertrieb angewiesen zu sein. hat keine Zeit und Bedarf an unqualifizierten Interaktionen mit Vertrieblern. geht im Kaufprozess den schnellsten, einfachsten und bequemsten Weg für seinen Nutzen. Immer noch sehen viele Vertriebler Ihre Aufgaben in Themengebieten wie Produkt- und Unternehmensvorstellungen, den Kunden zu überzeugen, warum die eigenen Produkte die besten sind und die Aufrechterhaltung und Pflege der Kundenbeziehungen. Aus den vorhergenannten Punkten sind dies aber alles Aufgaben, welche der moderne Kunde im Prinzip gar nicht benötigt. Was der Kunde wirklich benötigt, ist eine Unterstützung bei seiner Entscheidungsfindung für seine Bedürfniserfüllung. Der moderne Kunde ist also auf der Flucht vor dem herkömmlichen Vertrieb und Verkäufern, welche ihm während des Kaufprozesses keinen Mehrwert bieten oder seine Bedürfnisse nicht verstehen. Ausserdem spricht dieser nicht auf aggressive Verkaufsmethoden und Tricks der klassischen Kaltakquise an. Diese sind wesentliche Änderungen im Kaufverhalten im B2B-Bereich. Sein Entscheidungsprozess ist nicht mehr linear und lässt sich dadurch sehr schwer vorhersagen, denn er ändert sich stetig. Was aber alle Kunden auf dem Weg der Entscheidung begleitet, sind bestimmte Tätigkeiten, Aktivitäten und Fragestellungen. Es gibt sechs Ebenen des DECIDE-Entscheidungsprozesses, welche sich zusammenfassen lassen: Discover, Explore, Consider, Interact, Determine, Execute. Somit ist der Weg der Entscheidung anders als der Weg des Kaufes. Er ist komplexer und erfordert mehr verschiedene Aktivitäten und involviert somit viel mehr Personen, was dazu führt, dass sich Beschaffungsprozesse im B2B-Bereich massiv verändern. Der Verkaufsakt steht somit nicht mehr im Vordergrund, viel mehr die Entscheidung des Kunden. Infolgedessen müssen diese Veränderungen durch den Vertrieb bei den individuellen Entscheidungsprozessen des jeweiligen Kunden verstanden werden, um sie in der heutigen digitalen Zeit erreichen zu können. Des Weiteren spiegelt der Entscheidungsprozess des Kunden ein zeitgemässer Vetriebsprozess wider. Dabei spielt die Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Marketing eine wichtige Rolle. Tätigkeiten aus beiden Bereichen werden an die Bedürfnisse und Erwartungen der entsprechenden Zielgruppen ausgerichtet mit dem Ziel, den Kunden in die Lage zu versetzten, die beste Entscheidung für sich zu treffen. Dieses Vorgehen ist der Kern des ENABLE-Vertriebsprozesses, dessen Schritte – Educate, Nurture, Affirm, Brainwash, Leverage, Easy-Buy – auf die jeweilige Phase des DECIDE-Entscheidungsprozesses des Kunden abgestimmt sind. Kaufverhalten im B2B-Bereich – wo liegt der Fokus? Das Ziel im Vertrieb der Zukunft – und auch heute schon – liegt darin, nicht zu versuchen, die Kontrolle über die Kundenbeziehung zu erhalten, sondern eine herausragende Kundenbeziehung zu ermöglichen. Die Intention des Vertriebs soll darin liegen, nicht zu verkaufen, sondern Kunden in ihren Entscheidungen zu befähigen. Damit binden sich Kunden freiwillig an Unternehmen, ohne dass wir sie fangen und fesseln müssen, was heute ohnehin nicht funktioniert. Das Ergebnis daraus: Mehr Verkäufe. Ohne Zwang und Druck. ENABLE-Vertrieb ist kein Wunschdenken, sondern die ersehnte Lösung für viele Probleme im Vertrieb. Es ist keine Utopie, sondern der Weg zum Vertriebserfolg unter digitalen Bedingungen.