Joerg Staudacher

Digitale Transformation im stationären Einzelhandel von Viviana Wischnowski. Die Digitalisierung hat in den letzten Jahren einen sehr starken Einfluss auf unsere Wirtschaft genommen. Der Einsatz von Technologien, wie auch digitalen Services wurde dabei im stationären Einzelhandel, vor allem in Europa bisher kaum genutzt. Der steigende Wettbewerbsdruck im Onlinegeschäft und die erforderliche Umstellung von traditionellen zu digitalen Geschäftskonzepten stellen die Branche vor grosse Herausforderungen. Das Einkaufsverhalten wie auch die Verkaufsprozesse der Unternehmen haben sich stark verändert – eine sogenannte Evolution des Einzelhandels. Aus empirischen Studien geht hervor, dass ein hybrides Shoppingmodell von den Kunden klar bevorzugt wird, was bedeutet, dass die Käuferschaft sich gerne aus einer Kombination aus online und offline Shopping bedient (Cross- und Omnichannnel). Somit ist es unabdingbar, dass man sich als Unternehmen neu orientieren und auf entwickelte Technologien eingehen muss, indem man alle Absatzkanäle aktiviert und für den Kunden zugänglich macht. Ziel ist es alle Vertriebswege zu verbinden, „ seamless customer experience“,und den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen. Die digitale Transformation im stationären Einzelhandel wurde anscheinend an vielen Orten verschlafen. Solange der stationäre Einzelhandel keine Modernisierung seiner Verkaufsprozesse durchführt und die erforderlichen Kompetenzen und Ressourcen nicht aufbaut, sind Risiken wie bspw. “Beratungsdiebstahl” bedauerlicherweise nicht auszuschliessen. Darunter versteht man, dass der Kunde sich im stationären Geschäft beraten lässt, den Kauf jedoch bei der Konkurrenz online abschliesst. Der u.a. daraus hervorgehende Massnahmenbedarf, Potentiale der der Digitalisierung zu nutzen, wird als digitale Transformation bezeichnet. Folgend sollen den Unternehmen im stationären Einzelhandel Wege aufgezeigt werden wie sie die digitale Transformation erfolgreich gestalten können. Quelle: Mark Stieninger MSc, Andreas Auinger & René Riedl. Digitale Transformation im stationären Einzelhandel. Wirtschaftsinformatik und Management 2019,11(1).Springer Link Treiber für die digitale Transformation im stationären Einzelhandel Die Informationstechnologie eröffnet sowohl Kunden als auch Unternehmen beeindruckende Chancen zur Interaktion, insbesondere im Kontext der Smartphone-Nutzung. Dabei  ist irrelevant wo sich jemand befindet, Informationen zu Produkten und Preisen können von überall aus abgerufen werden. Leider führt dies bei Händlern zu einem Autoritätsverlust, da Kunden bereits im Voraus Informationen zu Produkten einholen und ihre Kaufentscheidungen treffen. Eine Beratung wird deshalb kaum noch eingefordert, der Preisdruck steigt und zudem hat der Kunde online keine Einschränkung auf die Sortimentsauswahl. Profit ziehen aber auch Unternehmen. Durch bestimmte Apps können Produktinformationen wie auch Angebote zielorientiert an den Endkonsumenten per Smartphone geschickt werden. Der Einsatz von Augmented Reality lässt die virtuelle und die reale Welt miteinander verschmelzen und gänzlich neue Customer-Experience ist möglich. Die Loyalität der Kunden verändert sich, aufgrund von Preisvergleichen und Trendorientierung werden Kunden unabhängig und flexibel bei der Auswahl ihrer Händler. Um sich von der Konkurrenz abzuheben und Kundenloyalität zu schaffen gilt es einen einzigartigen Mehrwert auf allen Vertriebskanälen zu generieren. Elementar ist es die Kunden auf neuen Wegen anzusprechen, bspw. durch den gezielten Einsatz von Social Media. Vor allem Kundenbedürfnisse können mit Hilfe von einer Analyse der gesammelten Daten durch das Zusammenspiel von Online und Offline besser nachvollzogen werden. Somit sind Daten die Grundlage für die digitale Transformation im stationären Einzelhandel. Herausforderungen der digitale Transformation im stationären Einzelhandel Um Kunden für sich zu gewinnen muss man sie zuerst mal verstehen. Hierbei kann eine effiziente Kundensegmentierung helfen zielgerichtet persönlich und individuell auf Endkonsumenten einzugehen. Um erfolgreich zu sein, ist es äusserst wichtig, soziale Netzwerke wie Facebook zu nutzen, virtuelle Verkaufsgespräche über Chatbots zu führen und “predictive marketing” einzusetzen. Zusätzlich ist es wichtig, die Digitalisierung in den Bereichen des Kaufprozesses einzuführen, in denen Kosteneinsparungen erzielt werden können, wie beispielsweise die Implementierung von automatisierten Kassen mit “Self-Checkout”. Zudem bietet die Digitalisierung Möglichkeiten zur Prozessoptimierung im gesamten Einkaufsprozess. Dies kann durch eine schlichte Vereinfachung des Prozesses selbst erfolgen oder durch die unmittelbare Reaktionsfähigkeit auf bestimmte Handlungsentscheidungen. Das Geschäftsmodell stellt die operative Umsetzung der strategischen Unternehmensausrichtung dar. Dabei liegt ein Fokus auf E-Business Strategie, welche die Gesellschaft auf dem Absatzmarkt gezielter und letztlich umsatzstärker positionieren soll. Der Kunde steht immer im Mittelpunkt und muss konstant neu analysiert werden um auf veränderte Verhaltensweisen eingehen zu können. Anwendung digitaler Technologien im stationären Einzelhandel: Digitale Technologien können zu unterschiedlichen Phasen zum Einsatz kommen – vor, während oder nach dem Kauf. Um als Unternehmen erfolgreich zu sein sollten „Consumer“, „In-store“  und „Backend “Technologien eingesetzt werden um den Kunden zu verstehen und um die notwendigen Interaktionen führen zu können. Komplexe Geschäftsprozesse werden durch umfassende Transparenz über alle involvierten Abteilungen optimiert. Nur durch diese Transparenz wird es möglich, die Digitalisierung effektiv einzusetzen und ihre Vorteile zu nutzen. Ein weiterer wichtiger Faktor für den Geschäftserfolg ist die frühzeitige Erkennung von Trends und die entsprechende Umsetzung geeigneter Massnahmen. In der heutigen Zeit hat sich das Kräfteverhältnis verschoben, der Kunde selbst setzt Trends, die von Unternehmen rechtzeitig erkannt und entsprechend genutzt werden sollten. Digitale Transformation im stationären Einzelhandel – Fossil Group Die Fossil Group ist ein global tätiges Unternehmen für Design, Vertrieb und Innovation von Uhren, Wearables und Accessoires. Produktion und Absatz erfolgen für die Eigenmarken Fossil und Skagen und unter Lizenz für zahlreiche, bekannte Fashion-Brands. Der Verkauf erfolgt über diverse Absatzkanäle, wobei der stationäre Einzelhandel weiterhin eine wesentliche Rolle spielt. Entsprechend stark sind auch die Auswirkungen der digitalen Transformation für die Fossil Group spürbar. Sowohl in den eigenen Einzelhandelsgeschäften als auch im B2B-Bereich wurden Massnahmen zur Digitalisierung ergriffen. Retail Stores: Bereits seit 2020 wird Kunden das virtuelle Shopping-Erlebnis geboten. Im Fossil Online Shop steht dem Kunden ein Video-Chat zur Verfügung. Ermöglicht wird dabei die persönliche und unmittelbare Beratung durch einen Fossil-Mitarbeiter. Kunden können bspw. direkt Fragen zu Produkten stellen, Geschenktipps erhalten oder Informationen über Smartwatch-Funktionen einholen. Das persönliche Einkaufserlebnis wird durch das “Click and Meet” Konzept gesteigert. Kunden vereinbaren online Termine, welche sie anschliessend im Laden wahrnehmen um eine individuelle Beratung zu erhalten. In einzelnen Ländern kommunizieren mittlerweile Fossil Mitarbeiter mit Kunden direkt per WhatsApp. Das Motto lautet: “Bleibe mit uns in Kontakt”. Neben Sortimentspräsentationen wird darüber den Kunden die Möglichkeit geboten per “Pay by link” zu bezahlen. Weiter besteht für Kunden die Option ihre online bestellte Ware vor Ort abzuholen („Click and Collect“). Auf der Verkaufsfläche helfen Tablets, um Kunden bei fehlender Verfügbarkeit, das Produkt unmittelbar vor Ort zu visualisieren, zu bestellen und wahlweise direkt an den Kunden oder in den Store zu schicken. Darüber hinaus dienen die technischen Hilfsmittel auch zur Abfrage von Produktinformationen während des Einkaufs. Das Inventar

Cross Selling 2024 von Daniel Brawand. Der Grundgedanke des Cross-Selling 2024 lautet: Durch den Verkauf zusätzlicher Produkte und Leistungen an bestehende Kunden wird ein Mehrwert geschaffen, von dem Anbieter und Kunde profitieren. Der Anbieter ermöglicht es seinem Kunden, unterschiedliche Produkte von einer einzigen Quelle zu beziehen. Das Kundenunternehmen kann die Anzahl seiner Lieferanten somit reduzieren und mit ausgewählten Anbietern enger kooperieren. Die Anbieter wiederum können den Verkauf bei einem Kunden auf ein breiteres Produktsortiment erweitern. Weil die Zusatzverkäufe aus einem bereits vorhandenen Sortiment stammen, müssen nur marginal neue Ressourcen (in der Produktion, im Vertrieb) aufgebracht werden, um höhere Umsatzziele zu erreichen. Existierende Kapazitäten können also besser ausgelastet werden.  Quelle Malms, O., Schmitz, Ch. (2008). Cross-Selling-Potenziale – Nachhaltiges Wachstum. Marketing Review St. Gallen. Es gibt verschiedene Kundenbezogene Wachstumsstrategien, die in zwei Kategorien eingeteilt werden. Einerseits in die Kundengewinnung und andererseits in die Kundenbindung. Letztere wird in Retention, Erhalt oder Verlängerung der Kundebeziehung und in Penetration, bestehende Kundenbeziehung weiter ausbauen, unterteilt. Das Cross-Selling sowie das Up-Selling gehören zur Penetrationsstrategie bei den Kundenbezogenen Wachstumsstrategien. Diese zwei Varianten werden häufig verwechselt wobei sich das Up-Selling um ein Verkaufen von einer besseren/teureren Version des Produktes/Dienstleistung oder von mehreren vom Selben Produkt/Dienstleistung handelt. Wie zum Beispiel beim Fahrradkauf. Anstatt eines Normalen Fahrrades könnte der Kunde auf ein teureres E-Bike gesteuert werden. Beim Cross-Selling geht es hingegen um Zusatzverkäufe aus anderen Kategorien. Für das genannte Beispiel könnte zum Beispiel ein Helm oder ein Fahrradschloss zusätzlich zum eigentlichen Produkt mitverkauft werden. Herausforderungen Cross-Selling 2024 aufzubauen hat auch mit Veränderung zu tun und jede Veränderung kommt mit verschiedenen Herausforderungen. Herausforderung I: Incentivierung und Vergütung von Cross-Selling-Geschäften Vertriebsmitarbeiter sollen durch finanzielle Anreize zu Höchstleistungen angespornt werden. In vielen Firmen kann dies zu sehr komplexen Vergütungssystemen kommen, was die Aufgabe beim Cross-Selling nicht vereinfacht. Da es sich beim Cross-Selling um Produkte und Dienstleistungen in verschiedenen Sparten handelt, gibt es meist auch verschiedene Spezialisten, die dafür hinzugezogen werden. Da stellt sich die Frage wer, wie incentiviert werden soll. Die Forschungsergebnisse belegen, dass es drei verschiedene Optionen gibt. Entweder gibt es Einzelprovisionen an alle beteiligten Personen oder dass sich Account Manager und Spezialist die Provision teilen oder als dritte, vielversprechendste Option die Provisionen werden beim Cross-Selling für alle beteiligten verdoppelt. Dies führt dazu, dass die Zusammenarbeit gestärkt wird, da Sie mit der Verdoppelung der Vergütung sehr attraktiv wird. Herausforderung II: Die Chance des kundenbezogenen Pricing nutzen Die Preiskompetenz liegt häufig in den einzelnen Sparten was dazu führen kann, dass die Angebots Erstellung im Cross-Selling sehr aufwändig und mühsam wird. Jede Sparte schaut für sich anstelle der Kunden im Zentrum zu haben und eine ganzheitliche Preisbetrachtung zu haben. Hier empfiehlt es sich dem Vertrieb die Kompetenz für die Preisgestaltung über alle Sparten mit definierten Toleranzbereichen zu geben.     Herausforderung III: Eindeutige Verantwortliche für den Kunden Durch schlecht koordinierte Cross-Selling Aktionen werden in Unternehmen oft viele verschiedene Ansprechpartner aktiviert. Dies kann den Kunden verunsichern vor allem wenn der Kunde plötzlich von verschiedenen Personen aus einem Unternehmen angesprochen wird. Daher empfiehlt es sich ein klar definiertes Verkaufsteam für jeden Kunden zu haben. Der Account Manager kann dann je nach bedarf weitere Spezialisten hinzuziehen und für den Kunden gibt es immer nur «ein Gesicht» vom Vertrieb. Herausforderung IV: Kulturelle Unterschiede zwischen Organisationseinheiten Die Spezialisierung von Unternehmen führt zu wachsenden Diskrepanzen zwischen SBUs und Verkäufern sowie Kunden. Kulturelle Unterschiede erschweren die Zusammenarbeit und können zu Missverständnissen führen. Konflikte zwischen Abteilungen beeinflussen den Informationsfluss. Maßnahmen wie Mitarbeiteraustausch und bereichsübergreifende Schulungen können Konflikten entgegenwirken und eine marktorientierte Denkweise fördern Cross-Selling 2024 Potenziale bei der Liquid AG Die Firma Liquid AG ist ein Spin-off eines der weltweit bekanntesten Hersteller von Kühlschmierstoffen. Kühlschmierstoffe werden in der Metallbearbeitung vor allem in den metalabtragenden Prozessen zum Kühlen, Schmieren und Spülen verwendet. Die grösste Herausforderung von Kühlschmierstoffen, ist es diese richtig und konsequent zu Pflegen. Dies wird 2023 geschätzt immer noch zu über 90% von Hand gemacht. Daher hat sich die Firma Liquid AG vorgenommen diese manuellen Tätigkeiten zu digitalisieren und zu automatisieren, um dem Kunden zu Helfen diese Herausforderung zu eliminieren. Diese Digitalen Lösungen, die aus einer Hardware und Softwarekomponenten bestehen werden, online über den eigenen Online-Shop verkauft. In der industriellen Fertigung sind Online-Shops selten zu finden. Hier werden die Geschäfte noch sehr klassisch mit einem Flächenverkauf durch Aussendienstmitarbeiter und Distributoren gemacht. Um dem entgegenzuwirken, werden die Aussendienstmitarbeiter der Schwesterfirma incentiviert ihre Kunden auf den eShop der Liquid AG zu bringen, um dort die Digitale Lösung zu kaufen. Nebst dem Aussendienstmitarbeiter werden auch die Distributoren der Schwesterfirma unter einen Agentenvertrag genommen, um genau dasselbe zu tun. Der Fokus des Online-Shops liegt in der Automatisierung des Abo Modells (SaaS, Solution as a Service) und der Möglichkeit jedem potenziellem Kunden einen einfachen Zugang zu den Produkten zu gewährleisten. Drei Cross-Selling 2024 Motive bei der Liquid AG. Grundsätzlich wird Cross-Selling 2024 als eine Kundenbezogene Wachstum Strategie verwendet und kann in spartenintern und spartenextern aufgeteilt werden. In Anbetracht eines vollvernetzten Online-Shops mit API-Anbindungen ans CRM, ERP; Kundenplattform und Shop backend, kann Cross-Selling auch als Ziel definiert werden um die hohen Kosten des Online-Shops mit Zusatz Verkäufen, wirtschaftlicher zu gestallten. Ein Online-Shop mit nur zwei Produkten wird es schwer haben. Viele Einkäufer, vor allem getrieben durch die Automobilindustrie, werden incentiviert die Lieferantenanzahl möglichst tief zu halten. Dies ist für eine neues Unternehmen wir die Liquid AG eine zusätzliche Hürde als Lieferant angenommen zu werden. Daher kann ein breiteres Produktportfolio auch dazu führen als Lieferant angelegt werden. Ein weiteres Motiv sind die B2B spezifischen Einkaufsprozesse. In vielen Industrieunternehmen gibt es definierte Investitions- oder Beschaffungsprozesse, die auf Kundenseite sehr aufwändig sein können. Dass heisst, wenn diese Prozesse schon gestartet werden, sind die Hürden für erweiterte Produkte und Dienstleistungen automatisch tiefer gestellt. Diese gilt es auszunutzen. Wieso Cross-Selling aufgebaut werden soll ist nicht die Herausforderung, sondern, wie das erweiterte Portfolio möglichst Kundennutzenorientier aufgebaut werden soll. Potenzielle Produkte oder Dienstleistungen, welche die Liquid AG anbieten könnte. Die Klassische Aufteilung im Cross-Selling sind Spartenintern und Spartenexterne Produkte und Dienstleistungen. Hier wird vor allem bei etablierten Firmen darauf geachtet, was die eigene Organisation gut

Digitalisierung der Customer Journey in B2B Märkten von Nicolas Lüthi. Die Customer Journey ist der Prozess, den ein Kunde über alle Phasen und Berührungspunkte mit dem Anbieter hinweg durchläuft und der das gesamte Kundenerlebnis ausmacht. Sie kann als ein umfassender, komplexer Prozess angesehen werden, der verschiedene Interaktionen und deren zeitlichen Ablauf beinhaltet. Die Customer Journey definiert sich durch eine Sequenz von verschiedenen Touchpoints in den unterschiedlichen Phasen. Touchpoints beziehen sich auf Interaktionen zwischen einem Kunden und einem Hersteller, entweder digital oder physisch, die zu spezifischen Erfahrungen führen. Physische Interaktionen wie Projektmeetings, Servicearbeiten und Beratungstermine bleiben in den meisten B2B Umfeldern relevant, die heutigen B2B Kundenströmen tendieren jedoch immer mehr zur digitalen Form. Studien haben gezeigt, dass bis 2025 80% der B2B Interaktionen digital stattfinden werden. Dies zeigt, wie sehr die Digitalisierung der Customer Journey in B2B Märkten voranschreitet. Quellen: Lundin L., & Kindström D. (2023). Digitalizing customer journey in B2B markets. Journal of Business Research. Die in die B2B Customer Journey involvierten Personen beider Parteien können in den verschiedenen Phasen unterschiedliche Rollen einnehmen. Der Ausgang der Customer Journey und die Erfahrungen während dieser können von diesen verschiedenen Rollen abhängen. Somit gilt es die Touchpoints kundenorientiert zu gestalten, um den Kunden möglichst viele positive Erfahrungen zu ermöglichen. Der Einsatz von digitalen Technologien ermöglicht den Kunden eine aktivere Rolle. Die Digitalisierung definiert sich in diesem Kontext durch den Einsatz digitaler Technologien während eines Teils oder der ganzen Customer Journey.   Die Customer Journey kann in die drei Phasen «vor dem Kauf», «während dem Kauf» und «nach dem Kauf» unterteilt werden. In den verschiedenen Phasen dienen die Touchpoints unterschiedlichen Zwecken, wie zum Beispiel der Unterstützung beim Sammeln von Informationen oder bei Zahlungs- oder Bestellabwicklungen. Einzelne Schritte können sehr dynamisch sein und mehrere Akteure in ihren unterschiedlichen Rollen betreffen. Mit einem nahtlosen und konsistenten Prozess können sich die Kunden mit minimalem Aufwand und wenig Barrieren über alle Touchpoints hinwegbewegen.   Die Digitalisierung beeinflusst die Customer Journey durch… das Hinzufügen neuer digitaler Touchpoints das Transformieren und Vereinfachen bestehender Touchpoints die Einführung neuer Rollen das Aktivieren der Kunden die Unterstützung der Zusammenarbeit die Digitalisierung der Prozesse Das Hinzufügen neuer digitaler Touchpoints ist vor allem in frühen Phasen der Customer Journey wichtig und basiert auf dem Bedürfnis der Kunden, früheren Zugang zu den Angeboten und Wertschöpfungspotentialen zu haben, bevor es zu einem ersten Kontakt kommt. In dieser Phase machen Kunden von Social Media, Websites und Branchenportalen Gebrauch. Die Transformation, respektive Vereinfachung der Touchpoints beinhaltet hauptsächlich den Einsatz von mehr digitalen Technologien. Dies können zum Beispiel Online-Schulungen, digitale Bestelltools oder auch digitale Produktpräsentationen beinhalten. Die Digitalisierung und die damit besser verfügbaren Informationen erlauben es, neue Ansprechpersonen und Rollen in die Customer Journey zu integrieren. Durch den einfacheren und ortsunabhängigen Zugang können mehrere Personen in ihren Rollen aktiv werden und mitarbeiten. Die Aktionen sind dementsprechend breiter abgestützt und erlauben dem Hersteller, mit mehreren Personen gleichzeitig zu interagieren. Durch die Digitalisierung sind die Touchpoints vermehrt in der Kontrolle des Kunden. Im Umkehrschluss bedeutet dies weniger Kontrolle für den Hersteller. Zusätzlich vereinfacht die Digitalisierung die Zusammenarbeit von verschiedenen Rollen bei unterschiedlichen Touchpoints in der Customer Journey, womit eine Effizienzsteigerung des Gesamtprozesses erreicht wird. Die Digitalisierung der Prozesse erhöht vor allem das Know-how der Kunden in früheren Touchpoints und erlaubt, Informationen auf den Kunden individuell anzupassen sowie diese während des Prozesses in die nächsten Schritte zu übernehmen. Das erhöhte Know-how und die Möglichkeit, sich schneller und einfacher in der Customer Journey zu bewegen, kann potentiell zukünftige Phasen verkürzen und den ganzen Prozess somit ebenfalls effizienter gestalten. Fazit: eine digitalisierte Customer Journey unterstützt B2B Firmen dabei, ihre Aktivitäten und Ressourcen zu priorisieren und effizienter zu gestalten, was sowohl die Kunden- wie auch die Unternehmensprozesse des Herstellers verbessert. Digitalisierung der Customer Journey in der Fahrradbranche Die Digitalisierung und die technologische Entwicklung machen auch vor der Fahrradbranche nicht Halt und wurden durch die Covid-19 Pandemie beschleunigt, in gewissen Bereichen den Herstellern gar aufgezwungen. Die Einschränkungen durch die Pandemie erlaubten keine physischen Produktpräsentationen mehr und Verkaufsgespräche mussten über virtuelle Meetings geführt werden. Auch die Endkonsumenten mussten sich vermehrt digital über die Produkte und deren Verfügbarkeit informieren. Trotz dieser Veränderungen beschränkt sich die Digitalisierung bisher hauptsächlich auf B2C Bereiche wie das Marketing auf der eigenen Website und auf Social Media sowie auf die Möglichkeit für die Endkonsumenten, Fahrräder online zu bestellen via Click&Collect oder Heimlieferung. Trotz Hauptfokus im B2C Verkauf und Marketing wurden branchenübergreifend bei vielen Herstellern verschiedene Touchpoints in der Customer Journey (zumindest teilweise) digitalisiert. Bei der Digitalisierung im B2B Fahrradhandel tauchen einige Herausforderungen immer wieder auf: Die Produkte sind oft erklärungsintensiv Der Einkauf ist emotions-, nicht datengesteuert Die B2B Kunden sind stehen in ihrer digitalen Transformation an unterschiedlichen Punkten Die Aussendienstmitarbeiter befürchten, dass ihre Stelle wegrationalisiert wird Die 3 erstgenannten Herausforderungen sind mitunter auch Hauptgründe dafür, weshalb die meisten Fahrradhersteller vor der Covid-19 Pandemie Jahr für Jahr aufwändige Händlertage organisiert haben, um die Produkte zu präsentieren und zu verkaufen. Emotionen lassen sich im physischen Kontakt besser übertragen als über eine digitale Präsentation. Diese Gegebenheiten erfordern von den Unternehmen nicht nur die Weiterentwicklung der Digitalisierung, sondern auch Investitionen in den Prozess des digitalen Change-Managements. Ohne die eigenen Verkaufsteams zu involvieren kann die Digitalisierung nicht fortschreiten, respektive nicht den geplanten positiven Verlauf nehmen. Im Rahmen dieses Change-Managements können bereits entwickelte digitale Tools und Strategien eingesetzt und weiterverbreitet werden. Trotz aller Herausforderungen wurden für die verschiedenen Phasen der Customer Journey erfolgreich digitale Tools entwickelt und implementiert, welche grösstenteils nicht mehr wegzudenken sind. Folgend wird je ein digitales Tool pro Phase erklärt und mit den wichtigsten Vor- und Nachteilen ergänzt.   Vor dem Kauf – digitale Präsentation Hersteller haben mit grossem zeitlichem Aufwand digitale Händlerpräsentationen erstellt, welche 1-2 Stunden dauern. Die Präsentationen finden gestaffelt 2-3-mal statt, um alle Kunden in den verschiedenen Zeitzonen zu erreichen.  Der Fokus dieser Präsentationen liegt auf neuen Produkten und den Verkaufskonditionen. Vorteile: Weltweit werden alle Kunden mit dem gleichen Inhalt erreicht Markant ostengünstiger als die jährlich organisierten Händlertage Nachteile: Die Qualität des Kontaktes mit den Kunden verändert sich und ist virtuell weniger persönlich Emotionen,

E-Commerce im B2B 2024 von Diego Colella. In den letzten Jahren wurde eine Verschiebung der Einkäufe von offline nach online beobachtet. Verstärkt durch die Corona-Pandemie gewannen die Online-Shops an Popularität und an Umsatzwachstum. Im Jahr 2021 stiegen die Umsätze von Schweizer Onlineshops um 10% auf über 14.4 Milliarden Schweier Franken (vgl. HANDELSVERBAND.swiss, 2022), also um 40% mehr als im 2019. Dies führte dazu, dass viele Unternehmungen kurzfristig Onlineshops implementierten.  Trotzdem sank im ersten Halbjahr 2022 der Schweizer E-Commerce um 6%, im Vergleich zum Vorjahr. Damaligen Schätzungen zufolge sollte aber ein Wachstum auf dem Schweizer Markt bestehen bleiben. In dieser Onlinehändlerbefragung nahmen 496 Onlineshop-Betreiber aus dem Schweizer Markt teil und 109 aus Österreich, Letztere wurden in diesem Beitrag nicht miteinbezogen. 88% der Teilnehmenden führten einen Onlineshop im Bereich B2C (Business-to-Consumer), welches den B2B (Business-to-Business) Bereich mit 43% damit deutlich überwog. Kleinere Anteile waren auch im Bereich B2G (Business-to-Government), C2C (Consumer-to-Consumer) aktiv, während nochmals 13% einen Herstellershop (D2C; Direct-to-Consumer) betrieben. Es zeigt sich, welche Bedeutung der E-Commerce im B2B 2024 hat. Quellenangabe: D. Zumstein, C. Oswald und C. Brauer (2022). Onlinehändlerbefragung 2022 Vertriebskanäle Über die Hälfte der Unternehmen vertrieb gleichzeitig über mehrere Kanäle. Davon waren der Onlineshop (86%), die Ladengeschäfte (55%) und der persönliche Verkauf vor Ort (49%) die umsatzrelevantesten Vertriebskanäle. Betrachtet man nun den B2B-Bereich genauer, so blieb der Onlinehandel mit 88% weiterhin an erster Stelle. Dies unterstreicht die hohe Relevanz des E-commerce im B2B 2024. Deutlich häufiger als im B2C wurde aber im B2B mit 56% noch persönlich vor Ort verkauft. Weiterhin gebräuchlich war mit 64% der Verkauf über E-Mail und mit 52% über Telefon. Bestellungen über das ERP (Enterprise Resource Planning) waren für jede vierte Unternehmung umsatzrelevant und knapp darauf folgten Direktbestellungen über EDI (Electronic Data Interchance). Immer noch relativ häufig war der Verkauf im Rahmen von Messen (17%) anzutreffen. Durch die Corona-Krise wurde jedoch dieser Vertriebskanal temporär eingestellt und verlor zunehmend an Bedeutung, wo hingegen vor der Pandemie die Umsatzrelevanz bei ca. 40% lag. Erfolgsfaktoren des E-Commerce im B2B 2024 Als Erfolgsfaktor für den Onlinehandel überragte die Qualität der angebotenen Produkte und Dienstleistungen (74%). Bei den Erfolgsfaktoren gab es zwischen B2B und B2C keine grossen Unterschiede. Im B2B-Bereich waren neben der Qualität, besonders die Verfügbarkeit und die Kundenorientierung (beide je 51%), gefolgt von der Exklusivität der Produkte (50%), wichtige Erfolgsfaktoren. Gerade bei der Produktverfügbarkeit schienen die langen Lieferzeiten, eines der am Häufigsten genannten Probleme zu sein. Ebenfalls beachtenswert zeigte sich der Vergleich zwischen kleinen (<4 Mitarbeitende) und grossen (>21 Mitarbeitende) Onlineshops. Grosse Onlineshops setzten, neben den oben genannten Faktoren, verstärkt auf Markenbekanntheit und eine hohe Kundenorientierung. Die kleineren Onlineshops fokussierten sich vergleichsweise mehr auf die Exklusivität der Produkte. Der grösste Unterschied zwischen grossen und kleinen Shops, war die höhere Gewichtung, seitens grosser Onlineshops, bei der Benutzerfreundlichkeit (22% höher) und dem Onlinemarketing (24% höher). Marketinginstrumente Damit über den Onlineshop verkauft werden konnte, musste die potenzielle Kundschaft auf die eigene Website gelangen. Dies machte die Vermarktung des Onlineshops umso wichtiger. Das wohl wichtigste Element dabei war, mit einer Relevanz von 71%, die Suchmaschinenoptimierung (SEO; Search Engine Optimization), welche von kleinen und grossen Onlineshops im B2B und B2C etwa gleich stark genutzt wurde. Die SEO hatte das Ziel, die Auffindbarkeit der Angebote aus dem Onlineshop, auf den möglichst oberen Zeilen der Suchmaschinenergebnisse von Google, Bing etc. erscheinen zu lassen. An zweiter Stelle folgte die Vermarktung durch Newsletter- und E-Mail-Marketing, drei Viertel erachteten das als relevantes Instrument. Gerade um auf Angebote, Produktlancierungen oder um auf weitere Themen aufmerksam zu machen, boten Newsletter und Mailings einen wichtigen Kommunikationsweg zu den Kontakten. Die Social-Media-Werbung auf Plattformen wie LinkedIn, Twitter etc. gehörten ebenfalls zu den Standardinstrumenten. Für B2B und B2C waren die Marketinginstrumente in etwa gleich relevant. Funktionen Um den Einkauf benutzerfreundlich zu gestalten, zeigten sich diverse Features im Onlineshop als notwendig. Filterfunktionen wurden von 77% der Befragten am häufigsten genannt. Damit die Anwenderinnen und Anwender schnell die gesuchten Produkte finden konnten, schien diese Funktion von höchster Priorität. Um den Umsatz weiter zu erhöhen wurde mit 69%, am zweithäufigsten eine Empfehlung von zusätzlichen Produkten (Cross Selling) aufgeführt. Im Vergleich dazu, wurde das Empfehlen von alternativen Produkten (Up Selling) mit 50%, deutlich weniger häufig angeboten. Zu den beliebtesten Features gehörten Rabattcodes (66%), Gastbestellungen (63%) und der Gratisversand (55%). Ebenfalls hier gab es kaum Unterschiede zwischen B2B und B2C. Die digitalen Produktkataloge wurden jedoch im B2B mit 55% öfters angeboten als im B2C mit 46%. Praxisbeispiel E-Commerce im B2B 2024 Das Praxisbeispiel wird anhand eines Schweizer KMU durchgeführt, welches technische Produkte im industriellen Bereich auf dem Schweizer Markt vertreibt. Die Produkte werden in der Regel nur an Unternehmungen verkauft (B2B), welche diese üblicherweise in ihren eigenen Anwendungen weiterverbauen. Es handelt sich dabei um technisch erklärungsbedürftige Produkte. Aus diesem Grund sind die Aussendienstmitarbeitenden besonders auf Produktkenntnisse geschult. Der Kundschaft soll die Kaufentscheidung durch eine optimale Beratung erleichtert werden. Mit der Corona-Pandemie hat sich das KMU dazu entschieden die Möglichkeit zu bieten, auch Onlinetermine wahrzunehmen. Die Rückmeldung der Kundschaft fällt dabei unterschiedlich aus. Für weniger komplexe Themen und kurze Besprechungen von kurzer Dauer, sind Onlinetermine bei den Kunden sehr willkommen. Ebenfalls sehr sinnvoll sind online Besprechungen dann, wenn Konzepte, Konstruktionen u. Ä. noch nicht in physischer Form vorhanden sind. In diesen Fällen ist das Teilen von Informationen durch digitale Medien wie MS Teams, TeamViewer etc. von Vorteil. Bei Preisverhandlungen oder bei Beanstandungen, sind Aussendienstmitarbeitende vor Ort gewünscht. Vereinzelt wurde schon die Erfahrung gemacht, dass die Kundschaft nicht über digitale Kommunikationsmittel verfügt oder die Bereitschaft dies anzuwenden, nicht vorhanden ist. In der Industrie ist es oft der Fall, dass Anwendungen, Anlagen und Infrastrukturen nur vor Ort genauestens betrachtet werden können. Nur unter diesen Bedingungen gelingt es den Aussendienstmitarbeitenden das richtige Produkt, zur vollsten Zufriedenheit der Kundschaft anzubieten. Onlineshop Das KMU verfügt über einen Onlineshop, welcher über die Hauptwebsite oder direkt aufgerufen werden kann. Der Onlineshop enthält eine Suchfunktion, die über alle Rubriken nach dem eingegebenen Begriff sucht. Die Produkte sind nach Produktsparte und anschliessend in Unterkategorien aufgeteilt. Ist man bei der untersten Ebene angelangt, so kann man das einzelne Produkt

Social Selling 2024 von Ajas Kulici. Im Zeitalter des digitalen Vertriebs, hat sich die Art, wie Unternehmen Geschäfte machen, sehr stark verändert. Insbesondere die Covid-19 Pandemie hat vielen Unternehmen als Katalysator für die beschleunigte Umsetzung der digitalen Transformation gedient. Neue Technologien wurden eingeführt und sind im Einsatz, um die Kundinnen und Kunden zu erreichen. Während diese Entwicklungen im B2C-Bereich weit fortgeschritten sind und sich grosse Player wie Amazon, Zalando, Alibaba etabliert haben, hinkt der Vertrieb im B2B-Bereich noch hinterher. Social Selling 2024 gewinnt dabei immer mehr an Bedeutung und bezeichnet einen modernen Vertriebsansatz, bei dem Vertriebsmitarbeitende soziale Medien sowie Business-Netzwerke nutzen, um ihre potenziellen Kundinnen und Kunden gezielt anzusprechen und somit einen Verkaufsprozess anzustossen. Quelle: Social Selling im B2B-Vertrieb Die weltweit grösste Business-Plattform LinkedIn, die stark auf Inhalte ausgerichtet ist, bietet im Gegensatz zu den anderen Social-Media-Plattformen eine einzigartige Zielgruppe – Fach- und Führungskräfte. Dieser Faktor macht LinkedIn zur leistungsstärksten Plattform für den B2B-Verkauf und auch zur Karriereplattform. Wie funktioniert das in der Praxis? Berufstätige erstellen kostenlos ein Nutzerprofil auf LinkedIn und geben Informationen an, die sich wie ein Lebenslauf lesen. Nach der Registrierung wird das eigene Nutzerprofil für andere Teilnehmende sichtbar und man kann sich mit anderen Teilnehmenden verbinden. Nach erfolgreicher Verknüpfung mit einer anderen Person kann diese mittels Mailfunktion direkt angeschrieben werden. Das Herzstück für den B2B-Vertrieb ist der LinkedIn-Feed. Dieser zeigt Beiträge und Neuigkeiten an, die für den Nutzer relevant sind – etwa von Unternehmen sowie Personen, denen man folgt oder auch zu Themen, für die man sich interessiert. Aber nicht jeder Beitrag von jedem Kontakt wird angezeigt. Algorithmen entscheiden, welche Inhalte für die Benutzenden relevant sein könnten. Für den Aufbau von Reichweite ist es daher sehr wichtig den Algorithmus zu verstehen. Er bestimmt, wie die Inhalte gestaltet sein sollten, um als relevant zu gelten. Doch für den Aufbau eines LinkedIn-Netzwerks und für den langfristigen Erfolg braucht es ein Konzept mit einer Strategie sowie einen Umsetzungsplan. Ein solches Konzept lässt sich in fünf Stufen zusammenfassen – Konzept, Kompetenz, Kontakte, Konsistenz, Konstanz. Dies ist die Grundlage für ein erfolgreiches Social Selling 2024. Erfolgsfaktoren für Social Selling 2024 Konzept Damit Social Selling funktioniert, benötigt man ein Konzept, welches die Verkaufsziele und vor allem die Zielkundinnen und -kunden klar definiert. Kompetenz Die Kompetenz umfasst die eigenen Aktivitäten auf LinkedIn, um sich als Experte oder Expertin in einem Bereich zu positionieren. Ein Teil davon wird durch das Nutzerprofil erreicht und ein anderer Teil durch die Inhalte, die man veröffentlicht. Kontakte Um Produkte sowie Dienstleistungen anzubieten, braucht es ein Zielpublikum, an das man verkaufen kann. Konsistenz Bereitstellen von relevanten Inhalten für die Zielgruppe. Hier ist es wichtig, sich über die Herausforderungen, Bedürfnisse und Probleme der Zielgruppe zu informieren. Konstanz Beständigkeit wird auf allen sozialen Netzwerken durch Algorithmen belohnt, die für mehr Reichweite sorgen. Es gilt so oft wie möglich zu posten. Die Beiträge können dabei geplant werden, wobei man sich erfahrungsgemäss zwischen 10 bis 15 Minuten Zeit pro Tag für die Planung nehmen sollte, um eine kontinuierliche Qualität zu gewährleisten. Um den Erfolg der Social Selling Bemühungen zu messen und zu optimieren, bietet LinkedIn den sogenannten SSI-Index (Social Selling Index). Er misst die Social Selling Aktivitäten einer Person und stuft sie im Vergleich zu anderen Vertriebsmitarbeitenden auf LinkedIn ein. Die Metrik dahinter misst die Effektivität der eigenen Aktivitäten auf der Plattform, um Beziehungen aufzubauen und sich als professionelle Marke zu etablieren. Der SSI-Index bietet ausserdem wertvolle Einblicke, in welchen Bereichen Verbesserungspotenzial besteht. Neben den kostenlosen Basis-Funktionen bietet LinkedIn auch ein Premium-Modell an. Dieses erweitert den Funktionsumfang erheblich gegenüber dem kostenlosen Modell, wobei nicht alle Funktionen für Social Selling benötigt werden. Die Möglichkeit, anderen LinkedIn-Mitgliedern Nachrichten zu senden, ohne sich vorher mit ihnen zu verbinden, macht eine Investition in eine Premium-Mitgliedschaft durchaus lohnenswert. Der Sales Navigator von LinkedIn Beim kostenpflichtigen Premium-Tool Sales Navigator, das speziell für den B2B-Vertrieb entwickelt wurde, handelt es sich um eine erweiterte Version von LinkedIn. Die zusätzlichen Funktionen unterstützen die Vertriebsmitarbeitenden dabei, ihre Social Selling-Aktivitäten gezielt durchzuführen und zu optimieren. Der Sales Navigator bietet zudem eine Vielzahl an Funktionen, die es ermöglichen, potenzielle Kunden zu identifizieren sowie Beziehungen aufzubauen und zu pflegen. In meiner Funktion als Verkaufsleiter der Indoor-Gartenmesse Giardina nutze ich den Sales Navigator hauptsächlich zur Identifizierung und für die Ansprache von möglichen Sponsoring-Partnern und eher selten für die Akquisition von neuen Ausstellenden. Das liegt daran, dass unsere Zielkunden, in diesem Fall Gartenbaubetriebe, auf LinkedIn noch nicht in großer Zahl vertreten sind. Sie verkaufen ihre Dienstleistungen an Endkunden und die Wahrscheinlichkeit diese über andere Kanäle zu finden ist weitaus höher. Der Sales Navigator bietet die Möglichkeit, Personenlisten (Leads) basierend auf verschiedenen Kriterien wie Unternehmensgrösse, Personalbestand, Firmensitz, Karrierestufe, Branche, Berufserfahrung usw. zu erstellen. Es können auch Keywords verwendet werden, um Personen basierend auf den in LinkedIn veröffentlichten Artikeln zu selektieren. Neben Personenlisten können auch Firmenlisten (Accounts) erstellt werden. Ich ziehe Personenlisten vor und suche gezielt nach Personen aus der oberen Managementebene, weil diese massgeblichen Einfluss auf Entscheidungen haben. Es ist anzumerken, dass die Personen, nach denen ich suche, keine Benachrichtigung erhalten, dass ich nach ihnen gesucht habe. Das ist ein grosser Vorteil, den man als Premium-Abonnent hat, um unbehelligt seine Recherchen durchzuführen. Nach dem Anlegen der Leads-Liste beginnt das Social Listening. Aufgrund der kleinen Anzahl an Sponsoren, die für unser Messeprojekt in Frage kommen, nehme ich mir gerne die Zeit, um manuell Informationen zusammenzutragen. Für grössere Zielgruppen empfiehlt es sich, zusätzliche Tools zu nutzen, die teilweise kostenlos verfügbar sind, um die benötigten Informationen schneller und effizienter zu sammeln. In regelmässigen Abständen erhalte ich von LinkedIn Newsletter mit relevanten Informationen über meine Zielgruppe und ihre Aktivitäten. Diese Newsletter sind sehr hilfreich, um stets auf dem Laufenden zu bleiben und Einblicke in die Interessen einer Zielgruppe zu erhalten. Da es sich meistens um Kaltakquise handelt, ist ein gemeinsames Interesse fast immer ein guter Ausgangspunkt für ein Gespräch. Daher formuliere ich meine Anfragen immer um ein gemeinsames Interesse herum, über das ich im Vorfeld recherchiert habe. Dies erhöht meine Chancen, eine Verbindung herzustellen. Es ist zwar etwas zeitaufwändiger, jede Nachricht zu personalisieren, aber der Aufwand lohnt sich allemal, um

Jobs to be Done 2024 von Remo Gubler. Bevor wir uns der “Jobs to be Done 2024”-Theorie zuwenden, ist es zunächst einmal wichtig, die Begriffe “Bedürfnis” und “Bedarf” zu unterscheiden. In der Praxis werden diese beiden Begrifflichkeiten häufig synonym verwendet, was gerne zu Verwirrungen führt. Die Bedürfnis-Theorie geht auf Abraham Maslow zurück und ist auch als Maslowsche Bedürfnishierarchie oder Bedürfnispyramide bekannt. Maslow beobachtete in den 1940er und 1950er Jahren, dass Menschen dazu neigen, Bedürfnisse in einer bestimmten Reihenfolge zu befriedigen und formulierte auf dieser Grundlage seine Theorie. Nach Maslow ist ein Bedürfnis ein Zustand oder eine Situation, in der etwas fehlt und die daher ein bestimmtes Verhalten zur Befriedigung dieses Zustands hervorruft. Ein Bedürfnis bezieht sich somit auf eine grundlegende Anforderung oder einen Wunsch, die bzw. den ein Individuum oder eine Gesellschaft hat, um zu überleben, oder um ein zufriedenes und erfülltes Leben zu führen. Bedürfnisse können physischer, sozialer oder psychologischer Natur sein und beinhalten sowohl materielle als auch immaterielle Aspekte. Im Gegensatz zu Bedürfnissen handelt es sich beim Bedarf um einen konkreteren Begriff. Dieser bezieht sich auf die spezifischen Güter oder Dienstleistungen, die benötigt werden, um ein vorhandenes Bedürfnis zu befriedigen. So könnte etwa das Bedürfnis nach Nahrung als Bedarf nach Brot und Obst konkretisiert werden Quelle: Christensen, C., Hall, T., Dillon, K., & Duncan, D. (2016). Know your customers jobs to be done. Harvard Business Review, 1-10. Der Hauptunterschied zwischen Bedürfnis und Bedarf liegt also in der Abstraktion. Ein Bedürfnis ist eher abstrakt und kann auf unterschiedliche Art und Weise befriedigt werden, während ein Bedarf eine spezifische Lösung zur Erfüllung dieses Bedürfnisses darstellt. Basierend auf diesem Verständnis, können wir uns der Theorie von Clayton M. Christensen, einem renommierten Professor an der Harvard Business School, widmen. Die “Jobs to be Done 2024”-Theorie ist ein Konzept, das eine kundenorientierte Perspektive einnimmt und dabei hilft, das Verhalten der Kunden besser zu verstehen. Christensen argumentiert, dass Kunden keine Produkte oder Dienstleistungen kaufen, sondern stattdessen “stellen sie diese ein”, um bestimmte “Jobs” für sie zu erledigen. Ein “Job” in diesem Kontext ist eine Aufgabe oder ein Problem, das der Kunde durch den Erwerb dieses Angebots lösen will.  Die “Jobs to be Done”- Theorie dient als Bindeglied zwischen “Bedürfnissen” und “Bedarf”, und stellt ein Framework zur Produkt- und Serviceentwicklung dar, das darauf ausgerichtet ist, die grundlegenden Bedürfnisse der Kunden besser zu verstehen und zu identifizieren, welche “Jobs” sie mit einem Produkt oder einer Dienstleistung zu erledigen beabsichtigen. Die Verknüpfung zum Bedarf besteht darin, dass, sobald ein Unternehmen die “Jobs” versteht, die ein Kunde erledigen möchte, dieses besser dazu in der Lage ist, den spezifischen Bedarf des Kunden zu bestimmen, oder anders formuliert – die Produkte und Dienstleistungen zu gestalten, die benötigt werden, um diese Jobs zu erfüllen. Jobs können dabei als funktional, emotional oder soziale Jobs kategorisiert werden.  Funktionale Jobs beziehen sich auf spezifische Aufgaben, die erledigt werden müssen, wie z. B. eine Wohnung sauber zu halten. Emotionale Jobs sind eher auf das emotionale Wohlbefinden oder spezifische emotionale Zustände ausgerichtet, die erreicht werden sollen, wie z. B. sich sicher oder geliebt zu fühlen. Soziale Jobs betreffen die Interaktionen mit anderen und das Streben, in bestimmten sozialen Situationen oder Gruppen akzeptiert zu werden oder einen bestimmten Status zu erreichen. Die “Jobs to be Done 2024”-Theorie besteht aus vier Hauptelementen: Der “Job” bezieht sich nicht nur auf die eigentliche Aufgabe, sondern auch auf das gewünschte Ergebnis oder den angestrebten Zustand, den der Kunde erreichen will. Die “Umstände” betreffen den Kontext, in dem der Kunde den Job erledigen will. Dies umfasst verschiedene Faktoren wie physische Bedingungen, kulturelle Normen, verfügbare Ressourcen und allfälligen Zeitdruck. Die “Schmerzpunkte” sind die Probleme oder Schwierigkeiten, die der Kunde bei der Ausführung des Jobs hat. Dies können technische Herausforderungen, emotionale Hürden, fehlendes Wissen oder soziale Hindernisse sein. Die “Einstellungsmassnahmen” sind die Massnahmen, die der Kunde ergreift, um den Job zu erledigen. Dies umfasst die Auswahl und Nutzung eines bestimmten Produkts oder einer bestimmten Dienstleistung. Indem Unternehmen die spezifischen „Jobs“, die ihre Kunden erledigt haben möchten besser verstehen, können sie spezifischer auf deren Bedürfnisse eingehen und ihre Angebote entsprechend an den Bedürfnissen der Kunden ausrichten. Beispielsweise könnte eine Unternehmensberatung, die sich auf Dienstleistungen mit Bezug auf die mentale Gesundheit von Mitarbeitenden spezialisiert hat, herausfinden, dass ihre Kunden mehr als nur Massnahmen zum Schutz der mentalen Gesundheit ihrer Mitarbeitenden suchen. Vielmehr sind sie auf der Suche nach ganzheitlichen Lösungen, die ihre Organisation nachhaltig leistungsfähig machen, die Teamzusammenarbeit zwischen den verschiedenen Teams verbessern, Mitarbeitende langfristig an das Unternehmen binden und gleichzeitig Krankheitstage und Versicherungsprämien reduzieren. Zusätzlich kann das JTBD-Framework dazu beitragen, verborgene Geschäftsmöglichkeiten zu identifizieren und zur Entwicklung innovativerer und differenzierterer Produkte und Dienstleistungen beitragen. Es bietet Unternehmen die Möglichkeit, tiefere Beziehungen zu ihren Kunden aufzubauen und eine nachhaltige Kundenloyalität zu erzielen. Nachfolgend werden für die soeben erwähnte Unternehmensberatung in einem ersten Schritt die unterschiedlichen Zielgruppen beschrieben und anschliessend mögliche “Jobs to be done 2024” (JTBD) für jede Zielgruppen ausformuliert. Jobs to be done 2024 in der Praxis Führungskräfte im mittleren Management sind Personen, die in der Regel an die obere Führungsebene berichten und gleichzeitig verantwortlich für die Führung von Mitarbeitenden oder Teams sind. Ihre Funktionen können Abteilungsleiter, Teamleiter, Projektleiter oder andere ähnliche Positionen sein. Ihre Hauptverantwortlichkeiten liegen in der Planung und Durchführung von Strategien, der Definition von Zielen, der Anleitung und Entwicklung von Mitarbeitenden, der Kontrolle und Berichterstattung von Leistungsergebnissen und der Koordination von Abteilungs- oder Teamaktivitäten. Sie stehen oft vor der Herausforderung, die Anforderungen und Ziele des oberen Managements zu erfüllen und gleichzeitig die Bedürfnisse und das Wohlergehen ihrer eigenen Teams zu berücksichtigen. Ihre Hauptziele können die Steigerung der Produktivität ihres Teams, die Förderung von Mitarbeitenden und die Verbesserung der Arbeitsprozesse sein. “Jobs to be Done” von Führungskräften im mittleren Management sind beispielsweise: Wie schaffe ich als Führungskraft ein gesundes Arbeitsumfeld für mein Team? Wie schütze ich die mentale Gesundheit meiner Mitarbeitenden und steigere gleichzeitig die Produktivität meines Teams? Wie kann ich als Führungskraft die mentale Gesundheit meiner Mitarbeitenden nicht nur schützen, sondern auch fördern? Wie kann ich als Führungskraft meine eigene mentale Gesundheit schützen und fördern? Wie kann ich

Marketing Automation 2023 von Jasmin Wyss. Höchste Zeit also für die Unternehmen, sich die Frage zu stellen, wie sie mit ihren Kunden in der digitalen Welt in Verbindung treten und verbunden bleiben können. Mithilfe von moderner Marketing-Automation-Software kann die regelmässige und zielgerichtete Kundenansprache über die digitalen Kanäle heute weitgehend automatisiert werden, sei es für die Pflege von Bestandes- oder die Akquise von Neukunden. Doch wie sieht die Realität in der Schweiz aus? Wie wichtig ist den Unternehmen in der Schweiz Marketing Automation? Welche Marketing- und Vertriebsprozesse bieten sich für die Automatisierung an? Welchen Einfluss hat Marketing Automation auf den Erfolg eines Unternehmens? Und was sind die Voraussetzungen, um Marketing Automation 2023 erfolgreich für das Unternehmen nutzen zu können? Mit diesen und weiteren Fragen setzt sich der «Marketing Automation Report 2022» des Instituts für Marketing Management der ZHAW vertieft auseinander. Komplett beantwortet wurde die zugrundeliegenden Online-Umfrage von 464 Unternehmen in der Schweiz, mehrheitlich aus den Bereichen Handel, Dienstleistung, Finanzen und Technologie. Die Studie wurde bereits in den Jahren 2020 und 2021 durchgeführt, sodass sich inzwischen auch Trends daraus ableiten lassen. Quellen https://digitalcollection.zhaw.ch/bitstream/11475/24445/2/2022_Zumstein-etal_Marketing-Automation-Report.pdf Hier einige zentrale Erkenntnisse aus dem Report für die Firmen in der Schweiz: Bedeutung von Marketing Automation für die Unternehmen in der Schweiz Neben CRM, E-Mail-, Suchmaschinen- und Social-Media-Marketing gehört Marketing Automation neu (im Vgl. zur Umfrage von 2020 und 2021) zu den fünf wichtigsten Marketing-Technologien Die meisten Unternehmen investieren und werden die Marketing Automation in Zukunft weiter ausbauen   Einfluss von Marketing Automation auf den Erfolg eines Unternehmens Erfolgreiche Firmen automatisieren im Marketing doppelt so häufig wie die Erfolglosen. Allgemein nutzen die Erfolgreichen verschiedene Marketing-Technologien deutlich aktiver Der durchschnittliche Reifegrad zeigt jedoch, dass viele Schweizer Firmen bei der Automatisierung noch Luft nach oben haben   Ziele und Vorteile von Marketing Automation für die Unternehmen Verkäufe erhöhen, neue Leads generieren, Kunden informieren und binden sowie die Reichweite steigern sind für praktisch alle Unternehmen wichtige Onlinemarketing-Ziele Effizientere, schnellere Marketing- und Vertriebsprozesse, mehr Conversions, Leads und Umsatz sind aus Performance-Sicht die Hauptvorteile der Marketing Automation   Erfolgsfaktoren Ressourcen: Die Investition ausreichender finanzieller, technischer, personeller und zeitlicher Ressourcen erhöht die Chancen zur Erreichung der Onlinemarketing-Ziele signifikant Faktor «Mensch»: Management und Mitarbeiter müssen die notwendigen Veränderungen zur Automatisierung im Unternehmen verstehen, unterstützen und mittragen. Datenqualität: Kunden-, E-Mail- und Website-Daten in guter Qualität bilden die Grundlage für erfolgreiche Marketing Automation Prozesse: Prozesse müssen klar definiert, digitalisiert und standardisiert werden, bevor man sie automatisieren und skalieren kann Strategie: Im Idealfall ist die Automation fester Bestandteil der Marketing- und Geschäftsstrategie. Durch kontinuierliches Testen, Experimentieren und Lernen können Unternehmen die Marketing Automation stetig weiter professionalisieren und weitere Use Cases ergänzen Einsatz von KI: KI unterstützt Firmen bei der Personalisierung von Inhalten sowie bei der Segmentierung und Kampagnenoptimierung Bedeutung für die Banken in der Schweiz Im Einzelhandel ist schon seit Längerem zu beobachten, dass Online-Plattformen wie Amazon oder Alibaba den stationären Anbietern mehr und mehr Marktanteile streitig machen. Das Erfolgsmodell liegt auf der Hand: Über die digitalen Kanäle kann eine grosse Anzahl Kunden erreicht werden, ohne dass dafür Geld für den Bau, Betrieb und Unterhalt von Filialen in die Hand genommen werden muss. Zudem können Daten gesammelt und Produkte darauf basierend zielgerichtet beworben werden. Viele dieser Firmen sowie neue FinTechs verwenden nun dieselbe Strategie auch im Bereich der Finanzdienstleistungen. Alipay beispielsweise ist mit seiner digitalen Bezahllösung bereits heute eines der am schnellsten wachsenden Finanzdienstleistungsunternehmen der Welt. Was bedeutet dies für die Banken in der Schweiz? Was, wenn die neuen Anbieter ihre Angebote auch auf andere Bereiche wie Anlegen, Finanzieren und Vorsorgen ausweiten? Heisst die grösste Konkurrenz von morgen dann nicht mehr UBS oder Valiant, sondern Alipay oder Apple? Was können die Banken in der Schweiz tun, um hier am Ball zu bleiben? Klar ist, die Interaktion mit dem Kunden über die digitalen Kanäle war nie so wichtig wie heute und wird in Zukunft weiter an Relevanz gewinnen, auch wenn der persönliche Kontakt bei grossen Investitionen wie einem Hauskauf oder einer Pensionierungsplanung noch immer einen sehr hohen Stellenwert geniesst. Ein erster Schritt wäre die gezielte Investition in Marketing Automation. Über die digitalen Kanäle kann eine Bank ihre Neukundenakquise und Produktverkäufe skalieren, indem sie gezielt ihr Zielpublikum auf den von ihnen bevorzugten Kanälen anspricht. Cross- und Upselling-Potential kann aufgrund von Daten besser ermittelt und Werbung für entsprechenden Produkte zielgenau bei denjenigen Kunden platziert werden, welche auch eine hohe Abschlusswahrscheinlichkeit aufweisen. Wenn ein Kunde auf ihn zugeschnittene, sinnvolle Produktvorschläge erhält, ist er vermutlich eher bereit, weitere Daten preiszugeben. Auch wird die Kundenbindung so gestärkt. Zudem werden für routinemässige Aufgaben wie die Einzahlung eines ausstehenden 3a Betrags, die Verlängerung einer Hypothek oder das Auflösen eines Götti-Kontos Self-Services immer wichtiger. Wenn Kunden einfache Routinetasks selbstständig erledigen können, bleibt den Kundenberatenden im Gegenzug mehr Zeit für die Kundenpflege sowie für die Vereinbarung und Planung von Kundengesprächen. Mehr und qualitativ besser Kundengespräche führen in der Regel zu mehr Abschlüssen wie auch zu höheren Umsätzen. Für die Marketing-Abteilung fallen ebenfalls weniger manuelle und administrative Tätigkeiten kann. Sie kann sich darauf konzentrieren, ihren Umgang mit der Marketing-Software weiter zu professionalisieren und diese noch effizienter einzusetzen. Weiter unterstützt Marketing Automation die Bank bei der Organisation von Kundenevents. Von der Einladung, über die Einlasskontrolle und das Programm via QR-Code bis hin zum Feedback-Bogen nach Abschluss des Anlasses lässt sich heute alles via Marketing Automation Software automatisieren. Leider lässt sich der Studie «Marketing Automation Report» nicht entnehmen, wie die einzelnen Bereiche Technologie, Dienstleistungen, Finanzen und Handel ihren Reifegrad in Bezug auf die Marketing Automation 2023 auf einer Skala von 1 (sehr tiefer Reifegrad) bis 10 (sehr hoher Reifegrad) einschätzen. Der durchschnittliche Wert von 4.1 über alle Bereiche hinweg lässt allerdings vermuten, dass auch bei den Finanzdienstleistern noch Luft nach oben besteht. Die Banken sind gut beraten, die Chance nutzen, sich jetzt vertieft mit Marketing Automation Software auseinanderzusetzen, entsprechende Expertise innerhalb der Organisation aufzubauen und sich mithilfe der Marketing Automation 2023 entscheidende Vorteile gegenüber ihren Mitbewerbern zu verschaffen. Als Einstieg sowie für den Erhalt wertvoller Tipps und Hinweise dafür empfiehlt sich die Lektüre der Studie «Marketing Automation Report 2022» des Instituts

Digitaler B2B-Vetrieb 2024 von Dominik Waldmeier. Vor nicht allzu langer Zeit kämpfte die ganze Welt mit der COVID19-Pandemie. Für viele war nicht klar, wo das Ganze hinführt und welche Konsequenzen daraus gezogen werden müssen. Klar war, dass die COVID19-Pandemie auch einen starken Einfluss auf den Vertrieb der Unternehmen und den Einkauf der Kunden hatte. Der digitale Wandel wurde unumgänglich für die B2B-Käufer und B2B-Verkäufer. Nun wird diese Veränderung als Normalität betrachtet und hat grosse Auswirkung auf das zukünftige Einkaufsverhalten vieler Unternehmen. Digitaler B2B-Vetrieb 2024 ist gekommen, um zu bleiben. Jüngste Untersuchungen von McKinsey zeigen auf, dass der digitale Wandel in der heutigen Zeit nicht mehr aufzuhalten ist. Denn die neue digitale Realität wird neben den B2B-Käufern auch von den B2B-Verkäufern bevorzugt und angewendet. B2B-Käufer und B2B-Verkäufer bevorzugen die neue digitale Realität. Mehr als 75 Prozent aller angefragten B2B-Käufer und B2B-Verkäufer geben an, dass sie die persönlichen Interaktionen nicht mehr bevorzugen. Viel mehr stehen nun die digitalen Möglichkeiten, welche sich während der COVID19-Pandemie verstärkt haben im Vordergrund. Natürlich hat die Umstellung auf die digitalen Mittel auch einen gesundheitlichen Aspekt gehappt.  Quellen https://www.mckinsey.com/capabilities/growth-marketing-and-sales/our-insights/these-eight-charts-show-how-covid-19-has-changed-b2b-sales-forever Denn durch die Kontaktlosigkeit, bestanden viel kleinere Chancen auf Ansteckung von Erkrankungen während dieser Zeit. Zudem freuten sich die B2B-Käufer über das bequeme und einfache Onlineeinkaufen, welches sehr einfach für die Handhabung ist. Punkte, welche die B2B-Käufer als positiv bezeichnen, waren beispielsweise die Schnelligkeit um an Informationen zu kommen oder die einfache Abwicklung von Bestellungen. Nur 20% der B2B-Käufern haben angeben, dass sie gerne wieder die Geschäfte mit einem Aussendienst-Mitarbeitenden persönlich abwickeln wollen. B2B-Kunden kaufen im grossen Stil online Die Umstellung durch die Digitalisierung wurde von den Entscheidungsträgern in allen untersuchten Ländern sehr begrüsst. Die leitenden Vertriebsleute im B2B-Bereich sind überzeugt, dass die Digitalisierung der richtige Weg ist. Digitaler B2B-Vertrieb 2024 benötigt die optimale Ausgestaltung. Der Markt zeigt auf, dass B2B-Käufer immer mehr im grossen Stil online einkaufen. Durch die vielen Neubestellungen und Nachbestellungen, welche online getätigt werden ist das Wachstum des Onlinevertriebs ersichtlich. Vor ein paar Jahren noch war das Thema E-Commerce hauptsächlich für kleinere Artikel und kleinere Bestellungen geeignet. Jedoch hat dies sich seit der COVID19-Pandemie geändert. Es ist bemerkenswert, dass 70 Prozent der B2B-Führungskräfte angegeben haben, dass sie bereit sind Bestellung im Wert von über 50‘000 US-Dollar online zu tätigen. Von den befragten B2B-Führungskräften würden sogar 27 Prozent über 500‘000 US-Dollar für eine Onlinebestellung ausgeben. Die B2B-Führungskräfte weltweit sind der Meinung, dass die Effektivität durch den Onlinevertrieb mindestens genauso stark ist wie bei einem persönlichen Kontakt, wenn nicht sogar noch stärker. Zudem sind sie der Meinung, dass die digitale Akquise genau so effizient       ist wir der persönliche Kontakt. Aufgrund dieser Erkennungen gewinnt die digitale Welt für die B2B-Verkäufer immer mehr an Wert. Denn die Interaktionen mit den B2B-Kunden können nun per Video oder Live-Chat abgewickelt werden. Somit werden persönliche Treffen mit den B2B-Kunden immer uninteressanter für die B2B-Verkäufer. Durch die digitale Abwicklung können sich die Unternehmen viel Aufwand und Zeit ersparen und schlussendlich auch viel Geld. Der Umsatz hat sich durch die videobasierte Interaktion mit den Kunden massiv gesteigert. Neben dem Aspekt, dass die B2B-Kunden digitale Termine bevorzugen, haben die Unternehmen angegeben, dass E-Commerce und digitale-Termine fast 50 Prozent des Gesamtumsatzes ausmachen. Digitaler B2B-Vetrieb 2024 ist essentiell Anhand der gefragten Teilnehmer der Umfrage ist klar, dass die Umstellung durch die Digitalisierung für die Unternehmen dauerhaft sein wird. Fast 90 Prozent der befragten Unternehmen geben an, dass die Digitalisierung immer mehr an Grösse gewinnen wird. Dabei ergibt sich durch die Umstellung auf virtuelle Vertriebswege für viele B2B-Unternehmen die Möglichkeit, die Kosten für Kundenbesuche zu senken und die Reichweite zu erhöhen. Neben diesen beiden Vorteilen kann auch die Vertriebseffizienz deutlich verbessert werden. Jedoch lastet auch auf den B2B-Unternehmen einen erhöhten Druck. Denn der Wettbewerb ist sehr stark und wir diese Digitalisierung ebenso berücksichtigen und umsetzen. Anwendung Digitaler B2B-Vetrieb 2024 auf die Praxis Beschrieb Organisation  Die Firma Hertig AG ist ein Kleinunternehmen mit Sitz in Hombrechtikon und ist seit mehr als 40 Jahren im Bereich der Getränketechnologie auf dem Schweizer Markt tätig. Die Firma wurde im Jahr 1976 gegründet. Im Jahr 1992 fand der Eintrag ins Handelsregister statt und die Firma wurde zur Aktiengesellschaft. Zu den Kernaufgaben gehört der Einkauf und Verkauf sowie die technische Unterstützung, rund um die Getränketechnik. Aktuell beschäftigt das Kleinunternehmen fünf Mitarbeitende und beliefert grösstenteils die Brauereien in der ganzen Schweiz.        Problem  Die Firma Hertig AG ist stark abhängig von der Gastro, Events und vielen anderen Anlässen bei denen vor allem Bier getrunken wird. Aufgrund dessen hatte das Unternehmen auch während der COVID19-Pandemie zu kämpfen, da so gut wie alles auf Eis gelegt wurde. Der Umsatz ging stark zurück und das Management musste sich Lösungen überlegen um den Umsatzeinbruch bestmöglich abzudämpfen. Dazu kam, dass durch die wenige Arbeit auch die Mitarbeitenden in Kurzarbeit gehen mussten und somit nicht täglich im Unternehmen waren. Digitaler B2B-Vetrieb 2024 wurde als ein wichtiger Baustein identifiziert. Aufbau Onlineshop Im Management hat man sich überlegt, wie man das Problem am besten angehen will. Da der Vertrieb nicht mehr normal durchgeführt werden konnte, arbeitete das Unternehmen stark am Aufbau von einem Webshop. In der Zeit der Covid19-Pandemie wurde sehr viel Zeit in den Aufbau von dem Webshop investiert. Das Unternehmen hatte das Ziel, einen starken Umsatz durch den Webshop zu erreichen um den verlorenen Umsatz wieder ansatzweise aufzuholen. Dies klappte jedoch nicht auf Anhieb, da auch dort die Nachfrage auf die Getränketechnik nicht wirklich vorhanden war. Trotzdem versuchte das Unternehmen das Bestmögliche rauszuholen und den Webshop kontinuierlich weiter aufzubauen. Performance Onlineshop In den ersten 1.5 Jahren war die Performance im Webshop zufriedenstellend. Jedoch wurde das Umsatzziel erst im zweiten Jahr erreicht. Als die Covid19-Pandemie dann zu Ende ging, stieg die Nachfrage für den digitalen Einkauf stark an. Viele der Kunden tätigten plötzlich grosse Bestellungen über den Webshop und nutzten somit die digitale Lösung für den Einkauf. Es kamen immer mehr positive Rückmeldungen und das Interesse am Onlineshop stieg stark an. Ausbau Onlineshop Aufgrund der steigenden Nachfrage im digitalen Einkauf wurde der Webshop Ende 2021 nochmals stark überarbeitet und es

Hybrid Selling 23 – Vorteile für Kundschaft und Vertrieb von Christian Heidelberger. In Zeiten der Coronapandemie musste sich der Aussendienstvertrieb aufgrund von Einschränkungen und Kontaktbeschränkungen kurzfristig in die virtuelle Welt verlagern. Diese Situation hat zu einem weiteren Schub in der Digitalisierung geführt und die Vorteile der digitalen Kommunikation deutlich gemacht. Eine immer beliebter werdende Lösung im Vertrieb ist der Hybrid Selling-Ansatz, bei dem Onlinekommunikation mit Vor-Ort-Besuchen kombiniert wird. Unternehmen erkennen zunehmend die Möglichkeiten und Vorteile, die sich durch diese hybriden Sales-Modelle ergeben.In kürzester Zeit mussten Unternehmen aufgrund der Einschränkungen während der Pandemie ihre Vertriebsstrategie anpassen und alternative Wege für ihre Vertriebsaktivitäten und für die Beziehungspflege mit der Kundschaft finden. Viele wechselten auf hybride Arbeitsmethoden und auf eine verstärkte digitale Kommunikation. Für den internen sowie externen Austausch wurden Videokonferenzen, Onlinepräsentationen und -Events veranstaltet. Es gilt somit, Hybrid Selling 23 genau zu verstehen.  Quelle Kober, S. (2022). Digitalisierung und Hybrid Selling im B2B-Vertrieb. Springer Gabler Wiesbaden Virtuelle Meetings bieten den Vorteil, dass sie zeitsparend sind, Reisekosten minimieren und eine erhöhte geografische Reichweite ermöglichen – dies auf Kunden- sowie auf Unternehmensseite. So konnte die Kundschaft von der gesteigerten Effizienz und Flexibilität profitieren, ohne Abstriche bei der individuellen Betreuung machen zu müssen. Als die Einschränkungen gelockert oder ganz aufgehoben wurden, blieben viele der virtuellen Kommunikationswege erhalten.  Der Hybrid Selling-Ansatz kombiniert die effiziente und praktische virtuelle Kommunikation mit dem persönlichen Austausch vor Ort. Dieser dient der Beziehungspflege und kann die Kommunikation stark vereinfachen. Gerade bei komplexen Produkten oder Dienstleistungen kann es von Vorteil sein, den Kunden direkt vor Ort zu besuchen, um eine individuelle und lösungsorientierte Beratung und Demonstration anzubieten. Durch die Kombination aus virtuellen und persönlichen Interaktionen können Kundenbedürfnisse besser erfasst und massgeschneiderte, individualisierte Lösungen präsentiert werden. Der Hybrid Selling-Ansatz bietet also die Möglichkeit, die Effizienz der digitalen Kommunikation mit der persönlichen Note des direkten Kontakts zu verbinden. Durch die Erfahrungen während der Pandemie hat sich gezeigt, dass Hybrid Selling 23 nicht nur eine vorübergehende Lösung ist, sondern auch langfristige Vorteile für die Kundschaft und den Vertrieb bietet. Es kann besser auf die Kundenbedürfnisse eingegangen werden, was zu einer höheren Kundenzufriedenheit führt. Für einen erfolgsversprechenden Hybrid Selling-Ansatz braucht es auch die nötigen Mittel. Einerseits sind das die Arbeitsmethoden sowie auch die entsprechenden Technologien und Tools. Das Vertriebsteam muss flexibler und agiler sein. Die Verkaufsmassnahmen und die Beratungsgespräche müssen dem entsprechenden Kanal angepasst werden. Es existieren verschiedenste Technologien und Tools, die das hybride Verkaufen unterstützen wie CRM-Systeme, Videokonferenztools, VoIP- Lösungen (Voice over IP; standortunabhängiges Telefonieren via Internet), Mailing-Programme usw. Zudem kommen immer mehr digitale Kanäle zum Einsatz wie Blogs, Social Media, Videoplattformen, virtuelle Räume etc. Bei all den (neuen) Kanälen und Tools wird die Selbstorganisation des Vertriebspersonals umso wichtiger, ein strukturiertes und fokussiertes Vorgehen ist gefragt. Gleichzeitig müssen die Vertriebsleiter sicherstellen, dass sie ihre Teams auch remote optimal führen können. Erfolgreiches Hybrid-Selling erfordert also nicht nur eine technologische, sondern auch eine personelle Umrüstung. Als Full-Service-Provider im Telekommunikationsbereich (B2B) hat auch die VTX Services SA die Vorteile des Hybrid Selling für den Vertrieb und die Kundschaft erkannt. Sie setzt diesen Ansatz im Daily Business ein, um ihre Vertriebsaktivitäten zu optimieren und ihrer Kundschaft eine optimale Betreuung zu bieten. Am Beispiel von VTX Services SA wird aufgezeigt, wie Hybrid Selling im Telekommunikationsbereich erfolgreich eingesetzt werden kann. Als Telekommunikationsspezialistin verfügt VTX über die notwendigen IT-Lösungen und -Infrastruktur für das erfolgreiche hybride Verkaufen. Sie arbeitet mit verschiedenen CRM-Systemen, die ein übersichtliches digitales Management von Kundendaten unterstützen und die Offerterstellung effizienter gestalten. Darüber hinaus hat die VTX auch weitere Infrastruktur und IT-Lösungen im Einsatz, die sie auch an ihre Kunden vertreibt wie z.B.: Internet und Telefonie über Cloud-Services, eigene hochverfügbare Glasfaserleitungen, Dark-Fibre-Leitungen, IT-Sicherheitslösungen wie Firewalls mit den höchsten Standards,  SOC (Security Operation Centers), Schnittstellen für Videokonferenztools, Chat-Funktionen usw. Inwiefern setzt Ihr Unternehmen Hybrid Selling 23 ein?

Co-Creation und Customer Experience Management von Peter Hartmann.  Kundenaktivitäten als Ausgangspunkt Co-Creation aus Perspektive des Kunden bedeutet, dass Kunden in den Leistungserstellungsprozess einer Organisation integriert werden. Dabei dienen die Kundenaktivitäten als Ausgangspunkt. Hingegen aus Organisationssicht bedeutet Co-Creation, dass die Organisation in das Leben des Kunden integriert wird. Value Creation and Value Capture: A Multilevel Perspective. Die enge Zusammenarbeit zwischen Co-Creation und Customer Experience Management ist daher von grosser Bedeutung. Insgesamt ist es wichtig, dass Unternehmen klare Ziele, Prozesse, Datenstrategien und Verantwortlichkeiten definieren. Nur so können sie sicherstellen, dass die Bedürfnisse und Erfahrungen der Kunden bei der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen berücksichtigt werden und gleichzeitig die Kundenzufriedenheit erhöht wird. Unterteilung der vier verschiedenen Dimensionen von Co-Creation. Quellen à Longitude Research im Auftrag eines Technologiekonzern (Die Zukunft gemeinsam erschaffen) Die Kundenbeteiligung kann die Organisation bei der Generierung von Wert in Zusammenhang mit dem Design unterstützen. Die Kunden können zur Wertschöpfung beitragen oder selbst einen Wert schaffen. Kundenempfehlung als eine Form der gemeinsamen Wertschöpfung im Vertrieb. Bestehende Kunden dienen der Organisation u.a. als Unterstützung für andere Kunden, sogenannte Support-Dienstleister. Für manche Unternehmen kann Co-Creation simpel darin bestehen, Kunden zu erlauben, die Produkte, die sie kaufen, zu personalisieren. Für andere könnte sie einen radikalen Wandel in der geschäftlichen Herangehensweise darstellen. Die Definition von Co-Creation ist demnach gewollt weit formuliert, weil es so viele verschiedene Arten gibt, sie anzugehen. Wichtig ist nur, dass in der Zusammenarbeit des Unternehmens und der Kunden ein Konsens besteht. Dies zeigt den engen Zusammenhang zwischen Co-Creation und Customer Experience Management. Ziele der Co-Creation Co-Creation ermöglicht einem Unternehmen, auf mehreren Ebenen Optimierungen zu erzielen: Eine Verbesserung des Produkts oder Dienstleistung:Die Kunden wissen im Idealfall am besten, welchen Zwecken ein Produkt dienen soll und auf welche konkreten Anwendungsfälle eine Lösung erbracht werden muss. Die Verringerung der Entwicklungskosten:Durch das Feedback und Wissen von Kunden können Unternehmen direkt aufwendige, teure Brainstorming-, Kreativ- und Prototypingphasen vermeiden. Eine höhere Kundenbindung (Customer Relationship):Das Unternehmen etabliert sich als ein kundenorientiertes Unternehmen, das seine Produkte an die Bedürfnisse der Kunden anpasst. Ausgangslage Um heute im Markt attraktiv zu bleiben, müssen Unternehmen komplexere Projekte, ineinander übergreifende Verbrauchermärkte, stärkerer Wettbewerb, Bedürfnisse und Wünsche ihrer Kunden sowie den Trend des sofortigen und ständigen Kundenfeedbacks bewältigen. Die herkömmlichen Geschäftsansätze sowie private Einzelinitiativen für Innovationen und simple, lineare Lieferketten können diesen Herausforderungen nicht in angemessener Weise begegnen. Darum setzen Unternehmen auf Zusammenarbeit und bringen neue Partner in ihr Netzwerk ein, wobei alle von der kollektiven Arbeit an den gemeinsamen Zielen profitieren. Collaborative Creation, oder auch Co-Creation, ist eine mögliche dynamische Lösung, welche nicht nur aufzeigt, wie man sich im neuen Geschäftsfeld orientiert, sondern auch, um die Herausforderungen unserer Gesellschaft zu meistern. Co-Creation in Anwendung Was bedeutet es, ko-kreative Lösungen gemeinsam mit Ihren Kunden und Partnern zu erarbeiten? Und warum ist dieser Ansatz so wesentlich für den heutigen Wettbewerb zwischen Unternehmen geworden und wie sind Co-Creation und Customer Experience Management verbunden? Die Technologien, wie hier in der Anwendung das Internet der Dinge („Internet of Things – IoT“), spielen hierfür eine bedeutende und wichtige Rolle. Es ermöglicht, Partnerschaften zu steuern und zu erleichtern, indem es verschiedenen Stakeholdern Zugang zu einer riesigen Menge von Daten verschafft. Dadurch schafft sie auch einen Zusammenschluss von Informationstechnologie und operativer Technologie, stattet bestimmte Projekte mit grundlegend neuen, präzisen Ansichten von Herausforderungen aus und bietet Platz für Kreativität. loT ist beispielsweise im Bahnsektor auf sehr positive Resonanz gestoßen. Der Technologiekonzern nutzt seine Fähigkeiten im Bereich IoT mit der Nutzung einer IoT-Plattform. Diese ermöglicht, die vielen Aspekte eines fahrenden Zuges zusammenzuführen, die Leistung zu steigern und operative Entscheidungen sachgerecht begründen zu können. Unter Einbezug der Co-Creation kann die IoT-Technologie noch vielseitiger angewendet werden. So hat ein Energiekonzern in Zusammenarbeit mit einem Industrie-Software-Konzern beispielsweise die Daten aus den an dem Internet angeschlossenen Zählern genutzt, um so die Nachfrage und mögliche, zukünftige Energiezusammenbrüche besser und frühzeitiger erkennen zu können. Der Technologiekonzern ist sich der Rolle von Co-Creation beispielsweise in der Planung und Implementierung von Projekten mit komplexer Infrastruktur sehr sicher und macht folgende Aussage:  „Das große Projekt, des Technologiekonzerns welches zurzeit umgesetzt wird, erfordert, Kapitalbeteiligungspartner zusammenzubringen, um die Risiken zu teilen und hat auch die Erschaffung einer Reihe verschiedener Partnerschaften in der Lieferkette erfordert, um eine sehr innovative, kostengünstige Lösung für den Ersatz aller Intercityzüge anzubieten. Ein einzelnes Unternehmen hätte diese Lösung nicht erbringen können.“ Die meisten Unternehmen wissen, dass sie neue Strategien benötigen, um sich im Innovations-Netzwerk auszuzeichnen, dass es dazu aber einen immensen Mentalitätswandel geben muss. Kollaborative Technologie, neue Modelle für Wissensaustausch und die entsprechende Kultur werden unentbehrlich sein, wenn Organisationen in dieser neuen Ära konkurrieren müssen. Co-Creation und die Nutzung von Daten werden zunehmend die Hauptinnovationsstrategien, die es Unternehmen ermöglichen, einen größeren Wert für Kunden und Bürger zu generieren – schneller, zuverlässiger und kostengünstiger als je zuvor. Fazit zu Co-Creation und Customer Experience Management Co-Creation kann auf viele verschiedenen Arten in einem Unternehmen umgesetzt werden. Sei dies nun im Ansatz, die Kunden lediglich in ein kleines Zahnrädchens des ganzen Getriebes zu involvieren oder darin, die Kundschaft auf sämtlichen Ebenen und Prozessen des Unternehmens miteinzubeziehen. Zwei Aspekte haben dennoch alle Arten gemeinsam: Transparenz und Konsens.