Joerg Staudacher

KI in der Immobilienbranche von Sascha Rieger.   Nicht erst seit ChatGPT beschäftigen sich immer mehr Unternehmen mit den Themen Künstliche Intelligenz (KI) und maschinelles Lernen (ML). Während KI zum Sammeln und Erfassen von Informationen und Daten dient und diese verarbeitet, nutzt sie dabei die Fähigkeit zum Analysieren, Interpretieren, Lernen und automatisiertem Schlussfolgern. Mit Machine Learning können vorhandene Daten zur Erkennung von Mustern und Korrelationen verwendet werden, womit neues Wissen generiert und Algorithmen trainiert werden können. Es gilt zu verstehen, welches Potential KI in der Immobilienbranche hat. Gemäß einer McKinsey Untersuchung aus Mai 2023 gewinnen die Einsatzmöglichkeiten von KI und ML auch in den Bereichen Vertrieb und Marketing immer mehr an Bedeutung. Eine weiterentwickelte Art von KI, die generative KI (genKI), bringt diese Möglichkeiten in hohem Tempo auf ein neues Level und verspricht dabei radikale Veränderungen für Kundenbeziehungen, Produktivität und Wachstum von B2B- und B2C-Unternehmen. Der dieser Technologien hat bereits tiefgreifende Veränderungen in Marketing und Sales in Gang gesetzt. In unserem digitalen Zeitalter mit seinen zunehmend komplexen und teils rasanten Entwicklungen werden solche Schlüsseltechnologien immer mehr zur Notwendigkeit. Nach Schätzungen könnten bereits 20 Prozent aller Prozesse in Vertriebsteams automatisiert werden. Diese Transformation verändert auch den Geschäftsalltag für Unternehmen sowie die Art und Weise, wie sie mit ihren Kunden interagieren und stellt Führungskräfte vor die Aufgabe, Strategien für diese neuen Rahmenbedingungen zu entwickeln. Wichtig ist dabei zum einen die Betrachtung sowohl der Chancen als auch der Risiken dieser Transformation. Zum anderen müssen mögliche Wege für den erfolgreichen Umgang mit genKI im Marketing und Sales-Bereich erarbeitet werden. KI und insbesondere genKI haben dabei ein hohes Potential, Customer Experience, Wachstum und Produktivität von Unternehmen maßgeblich zu beeinflussen. So lässt sich mittels genKI schon heute die Kundenerfahrung personalisieren, basierend u. a. auf individuellem Verhalten, Persönlichkeit und Kaufhistorie. Durch genKI-gestützte effektive Datenanalyse und Kundeneinblicke lässt sich die Nachfrage besser erfassen und damit die Wachstumsförderung optimieren. Zur Steigerung der Produktivität können mit Hilfe von KI repetitive Vertriebsaktivitäten automatisiert werden, um so Kapazitäten für wertschöpfendere Kundeninteraktionen freizusetzen und zugleich Kosten zu senken. Deshalb gilt es genau zu verstehen, welches Potential KI In der Immobilienbranche hat. Quelle: McKinsey Report “AI-powered marketing and sales reach new heights with generative AI” von Richelle Deveau, Sonia Joseph Griffin und Steve Reis, Mai 2023 Ein besonders anschauliches Beispiel für den Einsatz von genKI ist die dynamische Zielgruppensegmentierung und -ansprache. Mit genKI lassen sich große Datenmengen analysieren und so neue Kundencluster identifizieren. Für diese lassen sich dann wiederum personalisierte Inhalte erstellen, was eine zeiteffiziente und skalierbare Anpassung der Vertriebs- und Marketingstrategien ermöglicht. Für den erfolgreichen Einsatz von genKI sind dabei die Qualität und der Umfang der analysierten Datensätze von immenser Wichtigkeit. Nur mit hochwertigen Daten lassen sich Modelle so trainieren, dass sie relevante Segmente und entsprechende Inhalte generieren können. Der Einsatz von genKI ist entlang der gesamten Customer Journey denkbar. Ein Beispiel ist die Nutzung fortgeschrittener Algorithmen für die Lead-Identifizierung und -segmentierung über die Automatisierung von Kampagnen bis hin zur personalisierten Kommunikation während des Verkaufsprozesses und der Verhandlungsführung. Auch Unternehmensspitzen erkennen zunehmend die Vorteile von genKI, wobei die Anwendungsfälle im frühen Teil der Customer Journey – insbesondere Lead-Identifizierung, Marketingoptimierung und personalisierte Ansprache – als besonders aussichtsreich gelten. Die Recherche von McKinsey zeigt, dass 90% der Führungskräfte planen, genKI-Lösungen innerhalb der nächsten zwei Jahre zu nutzen. Dieser Optimismus ist durchaus begründet, da Unternehmen, die in KI investieren, einen Umsatzanstieg von 3 bis 15 Prozent und einen Return on Sales (ROS) von 10 bis 20 Prozent verzeichnen. Dennoch gehen mit dem Einsatz von KI auch Risiken einher, insbesondere in Bezug auf Datenschutz und Sicherheit. Daher ist es wichtig, auch entsprechende Strategien zur Risikominderung sowie passende Governance-Strukturen einzurichten. Laut McKinsey gibt es sechs “No-Regret”-Strategien für Unternehmen, die das Marketing und den Vertrieb KI-basiert transformieren möchten: 1. Durchführung eines genKI-Audits der kommerziellen Aktivitäten Bewertung der technischen Infrastruktur und Fähigkeiten im Marketing- und Vertriebsbereich und Prüfen von verfügbaren Open-Source oder kostengünstigen Technologieanbietern, die dabei helfen können KI für allgemeine Anwendungsfälle zu implementieren.  2. Bildung einer genKI-Taskforce Teambildung aus z. B. Marketing, Vertrieb, Pricing und IT um KI-Möglichkeiten und deren Anwendung im Geschäftsalltag zu untersuchen 3. Identifizierung von „low-hanging-fruits“ in der Customer Journey Eruieren von wirkungsvollen und kostengünstigen Anwendungsfällen (z. B. E-mail-Automation) und Festlegen von Grenzen, um das Risiko zu minimieren. 4. Start von KI-Experimenten Beginn mit zwei bis drei Anwendungsfällen im Verkaufsprozess, Beobachtung der Ergebnisse und Verfeinerung für eine weitere Implementierung. 5. Schulung des Vertriebsteams in gen KI-Grundlagen Anbieten von z. B. Workshops zu den Grundlagen von KI, um dem Team Grundlagen zu vermitteln, die das Interesse, Gefühl und Selbstvertrauen für Experimente steigern. 6. Einrichtung von gen KI-Richtlinien für das Vertriebsteam Sensibler Umgang mit Kundendaten in den KI-Tools und Einrichten von Kontrollmechanismen. Führende Unternehmen haben bereits begonnen, genKI zu nutzen, um ihr Geschäft zu optimieren und von den Fortschritten in der Personalisierung und der internen Vertriebseffizienz zu profitieren. Langfristig sollten mehr Unternehmen strategisch planen, wie sie in eine KI-basierte Vermarktung investieren können: Wie lassen sich Anwendungsfälle identifizieren, welche die Marktposition differenzieren können? Wie lassen sich diese Fälle basierend auf ihrer Wirkung und Realisierbarkeit priorisieren? KI in der Immobilienbranche im Vermittlungsprozess. Der folgende Absatz betrachtet die Einsatzmöglichkeiten, Chancen und Risiken für Vertriebs- und Vermietungsprozesse im Immobilienbereich am Beispiel der projekto GmbH. Dabei wird der Begriff „KI“ zusammenfassend für KI, genKI und ML verwendet. Die projekto GmbH unterstützt Großinvestoren und Immobilienverwaltungsunternehmen deutschlandweit mit der Vermarktung/ Vermietung von Wohn- und Geschäftsimmobilien. Anders als die meisten anderen Standard-Makler-Unternehmen begleitet die projekto GmbH ihre Auftraggeber von der Ankaufsphase über die Bauphase, Vermarktungsplanung und -strategie, Vermarktung und After-Sales bis hin zur Extra-Meile. Die Entscheidung großer Immobilienprojektentwickler, externe Maklerunternehmen für die Vermarktung/ Vermietung ihrer Projekte zu beauftragen, ist durch verschiedenste strategische und operative Überlegungen motiviert. Dies können Expertise, Netzwerk, Verkaufs- und Verhandlungstalent sein, aber auch Ressourceneffizienz, Leistungsbasierte Bezahlung, Objektivität und Flexibilität sowie Skalierbarkeit. Das externe Vertriebsunternehmen kann außerdem von Verwaltungsaufgaben entlasten, Compliance- und rechtliche Expertise sowie Marke und Image bieten. Mit schlanken Strukturen, klar definierten Prozessen, maximalem Einsatz digitaler Vertriebssysteme und Leidenschaft vermietet die projekto GmbH durchschnittlich 3.000 Einheiten im Jahr. Auf das Thema

Informationstechnologie im Vertrieb 24 von Daniel Ruppert.   In der Studie der Autoren wird versucht, die Frage zu beantworten: Können Vertriebsmitarbeiter ihre Leistung durch die Akzeptanz von Informationstechnologie verbessern? Um diese Frage zu erörtern, verwendeten die Forscher ein Feldstudienformat, um die Auswirkungen der Akzeptanz von Informationstechnologie auf die Leistung von Vertriebsmitarbeitern zu untersuchen. Die Daten wurden in zwei verschiedenen Unternehmen gesammelt. Einem multinationalen Pharmaunternehmen und einem Konsumgüterunternehmen. Beide Unternehmen erfüllten bestimmte Bedingungen, die für die Forschung wichtig waren, darunter eine breite Palette von IT-Anwendungen, freiwillige IT-Nutzung und zwei Vertriebsmannschaften bestehend aus 238 Vertriebsmitarbeiter:innen und 29 Vertriebsbezirksmanager:innen der pharmazeutischen Unternehmung, sowie 138 Vertriebsmitarbeiter:innen und 17 Vertriebsbezirksmanager:innen aus dem Unternehmen des Konsumgüterbereichs. Informationstechologie im Vertrieb 24 ist somit ein wichtiges Element. Inhaltlich wurden in der Studie die Präsentationsfähigkeiten, Zielstrebigkeit, Kunden-Fokus, Besuchs- und Anrufproduktivität im Zusammenhang der Vertriebsleistung abgefragt. Diese Angaben wurden durch freiwillig angegebene Daten der Vertriebsmitarbeiter:innen, Vertriebsmanagern:innen gemessen und bewertet. Die Besuchs- und Anrufproduktivität wurde im Verhältnis von Anrufen pro Woche zu den Arbeitsstunden gemessen. Die Vertriebsleistung wurde durch den Jahresbonus/Provision pro Vertriebsmitarbeiter auf Basis der erreichten Verkaufsleistung bewertet. Die Betriebszugehörigkeit, Know-How und Berufserfahrung wurden in das Modell integriert und gewichtet. Dies ist eine wichtige Grundlage für Informationstechnologie im Vertrieb 24.  “Warum sollten Vertriebsmitarbeiter Informationstechnologie begrüssen”  von Michael Ahearne, Douglas E. Hughes, Niels Schillewaert (University of Houston, USA und der Vlerick School of Management, Belgium). Die Studie betrachtet IT als eine Reihe von Softwareanwendungen, die verschiedene Informations- und Kommunikationsfähigkeiten bieten. Die Nutzung von IT durch Vertriebsmitarbeiter wird als Instrument betrachtet, das die persönliche Effektivität steigert, den Entscheidungsfindungsprozess verbessert und die Kommunikationsprozesse optimiert. Zu solchen Technologien gehören unter anderem Vertriebsautomatisierungstools im Bereich Lead-Management, Opportunity-Management, Kundenkontaktmanagement, Verkaufsprognosen etc.. Als Ergebnis der Studie wird deutlich aufgezeigt, dass die Akzeptanz von Informationstechnologie die Leistung von Vertriebsmitarbeitern:innen tatsächlich positiv beeinflusst: Die IT ermöglicht eine umfassende Informationsbeschaffung und -nutzung, was wiederum das Wissen über Kunden der Vertriebsmitarbeiter:innen verbessert. Dies wiederum trägt dazu bei, dass Vertreibsmitarbeiter:innen effektiver potenzielle Kunden identifizieren und zielgerichteter angehen können. Ausserdem beeinflusst das gesteigerte Know-How der IT-Nutzung die Verkaufspräsentationsfähigkeiten positiv, indem sie zu überzeugenderen und personalisierten Kundeninteraktionen führen. In der Studie der Autoren wird jedoch ebenfalls aufgezeigt, dass sich grosse Herausforderungen bei der Umsetzung von IT-Lösungen ergeben die ebenfalls zu Verlusten oder keiner Verbesserung führen können, hauptsächlich mangels Umsetzung. Die reine Existenz solcher Technologien allein ist nicht ausreichend, da diese auch korrekt genutzt werden muss. Die Fähigkeit und Bereitschaft der Vertriebsorganisation zur Nutzung von IT-Tools sind entscheidend für den letztendlichen Erfolg oder Misserfolg der CRM-Einführung. Ausserdem ergaben sich für das Management der Unternehmen dadurch ebenfalls wichtige Erkenntnisse: Die Studie legt nahe, dass Unternehmen gezielt Verkaufsmitarbeiter rekrutieren sollten, die die Fähigkeit haben, Computertechnologien in ihren täglichen Aktivitäten anzuwenden, und Schulungen sollten sich auf die Nutzung von Informationstechnologien für die Informationsbeschaffung und -kommunikation fokussieren. Generell gehen, gemäss Studie, Unternehmensführungen davon aus, dass die Bereitstellung von IT-Tools wie Vertriebsautomatisierungssoftware zu höheren Produktivitätsniveaus, besserer Kundenkommunikation und verbesserten Kundenbeziehungen beitragen. Obwohl die Beziehung zwischen IT und Vertriebsleistung weitgehend nicht nachgewiesen ist, investieren viele Organisationen erhebliche Beträge in die Ausstattung ihrer Vertriebs-IT. Ein Branchenbericht der Aberdeen Group schätzt, dass jährlich mehr als 27 Milliarden US-Dollar für CRM-Software im Zusammenhang mit Vertriebs-IT ausgegeben werden. Dennoch müssen Organisationen diese erheblichen Investitionen rechtfertigen und können es sich nicht länger leisten, allein aus blindem Vertrauen in Vertriebstechnologien zu investieren. Anwendung von Informationstechnologie im Vertrieb 24 für ein Medienunternehmen In folgenden Abschnitt werden die Erkenntnisse der Studie fiktiv auf Schweizer Medienunternehmen, und im speziellen auf die Vermarktung von Werbeinhalten innerhalb von Schweizer Medien angewendet, um den positiven Einfluss von funktionierender Informationstechnologie und dem dafür ausgebildeten Vertriebsmitarbeiter:innen zu beleuchten. Dies bietet eine praktische Perspektive auf die Implementierung von Vertriebstechnologie in einem realen Unternehmenskontext. Schweizer Vermarktungsunternehmen im Bereich Medien sind wie viele Industrien hierzuladen organisch gewachsen und konnten sich auf die Finanzkraft ihrer Kunden in den vergangenen Jahrzehnten verlassen. Dem zur Folge verlangte, diese in Europa spezielle Position, diesen Vermarktungsunternehmen und der Vertriebsmannschaft nur bedingte Fähigkeiten im Bereich Vertriebstechnologie ab. Gute, persönliche Bestandskundenpflege, Wissen um die eigenen Produkte und ein überschaubarer Kundenkreis reichten aus, um erfolgreich zu sein. Im Zuge der Globalisierung der Medien und dem Aufkommen von international operierenden Tech-Medienunternehmen, die IT-Informationstechnologien und Automatisierungstechnologien massiv nutzen, geriet diese, wie auch viele andere Branchen unter massiven Druck. Um hier einen möglichen Ausgleich zu schaffen, spriessen sogenannte CRM-Anbieter mit Vertriebsautomationstechnologien aus dem Boden, welche mit signifikanten Gewinnzuwächsen unter Nutzung der Technologie werben. Dabei gilt es Informationstechnologie im Vertrieb 24 gezielt einzusetzen.  Spätestens jetzt stellt sich die in der Studie verwendete Fragestellung: Können Informationstechnologien auch in Schweizer Vermarktungsunternehmen die effektive Vertriebsleistung steigern. Übertragen auf die, in der Schweiz ansässigen Vermarktungsunternehmen, ist ein ähnliches Ergebnis wie in der oben genannten Studie zu erwarten. Eine grosse Anzahl der Vertriebsmitarbeiter:innen, welche die ihnen angebotenen Informationstechnologie nutzen, arbeiten fokussierter, haben ein höheres Mass an Kundenkontakt und haben eine höhere Erfolgsrate in Abschlüssen, da sie effektiv mehr über den Kunden und seine Bedürfnisse wissen. Darüber hinaus ist davon auszugehen, dass diese Vertriebsmitarbeiter:innen sich beim Onboardingprozess deutlich intensiver mit den Inforamtionstechnologien auseinandersetzen, um Prozesse innerhalb der Vertriebsprozesse und auch unternehmensweit zu verstehen und nachzuvollziehen. Vertriebsmitarbeiter:innen eines älteren Semesters bzw. mit minderer Affinität bezüglich Informationstechnologie, sehen diese überwiegend als «Administrative Instrument» welches Mehrarbeit und wenig Nutzen oder gar Erfolgt generiert. Darüber hinaus sei zu bemerkten, dass vor allem in der organisch gewachsenen Medienumfeld, keine geringe Anzahl an Vertriebsmanagern:innen den zuvor genannten Mangel an Affinität teilen, wodurch es nicht weniger komplex ist, dass Unternehmen diesen Change in ein digitales Zeitalter bewerkstelligen. Analog der Studie werden auch in Schweizer Vermarktungsunternehmen enorme Summen für Informationstechnologie investiert, welche nicht immer zur Erhöhung der Vertriebsleistung führt. Verschiedenste Unternehmen haben 2-4 Implementierungen auf sich nehmen müssen, um eine effektive Verbesserung der Vertriebsleistung zu erzielen. Ungünstiger Weise lässt sich Delta der Vertriebsleistung vor und nach einer Implementierung von CRM-Software bzw. Informationstechnologie bedingt messen. Dies begründet sich darin, dass vollständige Implementierungen ggf. Jahre beanspruchen. Im selben Zeitraum verändern sich Marktumfeld und Organisation derartig rasant, dass Rückschlüsse sehr differenziert betrachtet werden sollten. Abschliessend lässt sich sagen, dass sowohl Personalentscheidungen wie auch die Evaluation von Informationstechnologien verschiedenen Erfolgsfaktoren unterliegen,

Rabatte 24 von Patrick Fernandes.   In diesem Blog-Beitrag geht es um die Vergaben von Rabatte 24 (auch Sonderkonditionen genannt) bei Bankkrediten. Sonderkonditionen ist nicht nur ein Lockmittel, sondern grundsätzlich auch ein Zeichen von Wertschätzung gegenüber den Kunden. Aus der Autors Erfahrung in der Bankwelt, speziell im Bereich der Vergabe von Privatkrediten, Firmenkrediten und Hypotheken, konnte beobachtet werden, wie die fehlende Klarheit hinsichtlich der Vergabe von Sonderkonditionen, zu verpassten Chancen führen kann.  Dass die Preisdisziplin in vielen Unternehmen zu wünschen übrig lässt, ist kein Geheimnis. Die Gründe sind vielfältig und tief verwurzelt in der Struktur und Kultur der Organisationen. Aber wer trägt die Verantwortung für die Vergabe von Rabatten, und warum scheint es so schwer zu sein, eine einheitliche Linie zu finden? Quelle: Sales Excellence (2016); C. Homburg, H. Schäfer & J. Schneider; Kapitel 5.4 (S. 83 – 87) Wer soll die Rabatte vergeben? Oft ist unklar, wer die Rabatthoheit besitzt. Verschiedene Abteilungen oder Personen treffen unkoordiniert Entscheidungen bezüglich der Rabatte 24, sodass die Nettopreise in unterschiedlicher Weise beeinflusst werden. Zum Beispiel kann im Kundendienst aufgrund einer Kundenreklamation ein Rabatt gewährt werden, während die Buchhaltung durch die Festlegung von Zahlungszielen Rabattierungen vornimmt. Insbesondere in den Vertriebseinheiten ist zu beobachten, dass die Vorgehensweise bei der Rabattvergabe sehr eigenständig ist. Nur in seltenen Fällen existiert ein zentrales Gremium, das die finale Rabattentscheidung trifft. Werden Rabatte überhaupt gemessen? Nur wenige Unternehmen haben Prozesse oder Messverfahren definiert, um die Entwicklung der Preisgestaltung oder, in diesem Fall, die Vergabe von Rabatten zu beobachten. Dies führt folglich dazu, dass Rabattentscheidungen oft auf Basis unzureichender Informationen getroffen werden, also überwiegend aus dem Bauch heraus: “Der Wettbewerb ist viel günstiger.” Der Fehler, Verkäufer ausschliesslich anhand des Umsatzes zu messen Oft werden die jährlichen Zielsetzungen für Verkäufer/innen so definiert, dass sie ausschliesslich auf Grundlage des Umsatzes bewertet werden. Das heisst, die Vergabe von Rabatten ist kein Bestandteil ihrer Zielsetzungen. Dies schafft einen Anreiz für Verkäufer/innen, Umsatz auf Kosten der Vergabe von Rabatten zu generieren. Die Rabattvergabe wird folglich als Mittel zum Zweck für das Erreichen der Ziele eingesetzt – auf Kosten des Gewinns für das Unternehmen. Rabatte 24 werden also oft willkürlich und ohne strategische Orientierung vergeben. Die Konsequenzen für ein Unternehmen können über die Zeit katastrophal sein. Die unkoordinierte oder unsystematische Vergabe von Rabatten kann zudem dazu führen, dass kleinere, weniger attraktive Kunden (z.B. solche mit geringem Umsatzvolumen) mit hohen Rabatten bedacht werden, während grössere Kunden verhältnismässig wenig Rabatte erhalten. Die zuvor genannten Situationen sind sicherlich nicht abschliessend. Es gibt natürlich weitere Gründe oder Umstände, unter denen Rabatte nicht optimal eingesetzt werden. Nun stellt sich die Frage, welche sind die Kriterien oder Prinzipien, die bei der Vergabe von Rabatten zu berücksichtigen sind? – Kundensegmentierung: Durch die Definition und klare Abgrenzung von Kundengruppen können Rabatte 24 differenziert und optimal eingesetzt werden. – Leistungsorientierung: Die Rabattvergabe sollte an die Gegenleistung des Kunden gekoppelt sein. – Komplexitätsabgrenzung: Die Anzahl der Rabattstufen oder -arten sollte möglichst reduziert oder sogar vereinheitlicht werden. Das Verwalten von zehn oder mehr verschiedenen Rabattarten ist schlichtweg ineffizient. – Transparenz: Zugang zu Informationen über das Rabattsystem sollte nicht nur den Mitarbeitenden, sondern auch den Kunden gewährt werden. Wenn Mitarbeitende das Rabattsystem und dessen Ziele verstehen, kann dies die Anwendung positiv beeinflussen. Für Kunden kann Transparenz Vertrauen schaffen. – Konsequenz bei der Anwendung: Die konsequente Anwendung des Rabattsystems ist essenziell. Sollte ein Kunde das erforderliche Umsatzvolumen nicht erreichen oder eine vereinbarte Gegenleistung nicht mehr erbringen, muss der Rabatt entsprechend angepasst oder zurückgenommen werden. Wenn wir uns nun die Finanzwelt anschauen, wird deutlich, dass auch Banken von den zuvor genannten Situationen betroffen sind. Dies bestätigt der Autor aufgrund seiner persönlichen Erfahrungen. Besonders bei Krediten – sei es Hypotheken, Firmenkredite oder Konsumkredite – zeigen die Rabattsysteme Handlungspotenzial. Im Folgenden werden aus der Sicht des Autors wichtige Aspekte genannt, denen Banken bei der Implementierung oder Optimierung von Rabattsystemen mehr Bedeutung beimessen sollten. Prozesse Banken verfügen immer über Prozesse, die die Vergabe von Sonderkonditionen dokumentieren. Allerdings ist zu beobachten, dass in vielen Banken die Berater/innen eine totale oder zumindest grosse Entscheidungsfreiheit besitzen, wenn es um die Vergabe von Sonderkonditionen geht. Dies mag auf den ersten Blick vorteilhaft erscheinen, führt jedoch zu Inkonsistenzen in der Vergabe. Es ist grundsätzlich wichtig, eine gewisse Flexibilität zu bewahren, um auf individuelle Kundensituationen reagieren zu können. Ein möglicher Prozessansatz, um die Sonderkonditionen strategisch im Einklang mit den Zielen der Bank zu setzen, wäre, dass mit steigendem Preisnachlass auch die hierarchische Ebene der genehmigenden Instanz höher sein sollte. Zielsetzung Oftmals werden Berater/innen nicht – oder zumindest nicht direkt – anhand der Vergabe von Sonderkonditionen bewertet, was erfahrungsgemäss zu Inkonsistenzen führt. Um eine konsistente Linie zu etablieren und ein durchgängiges Verständnis für die Vergabe von Sonderkonditionen durch alle Hierarchieebenen hinweg zu schaffen, ist es essentiell, dass die Vergabe von Sonderkonditionen als Leistungsindikator (KPI) in die Zielvorgaben aller Bankmitarbeiter einfliesst. Dies könnte beispielsweise durch die Festlegung eines bestimmten Werts in Basispunkten realisiert werden, der – je nach Geschäftsvolumen gewichtet – nicht überschritten werden darf. Eine solche Massnahme fördert eine verantwortungsbewusste Vergabe von Sonderkonditionen und trägt gleichzeitig dazu bei, die Ziele der Bank zu unterstützen. Verkaufsfähigkeit Eine hohe Abhängigkeit von Sonderkonditionen kann die Verkaufsfähigkeiten der Berater/innen beeinträchtigen. In anspruchsvollen Verhandlungen mit Kunden sollte der Fokus darauf liegen, die Dienstleistung hervorzuheben, indem z.B. Value-Added Services kommuniziert werden. Eine Abhängigkeit zu Sonderkonditionen kann daher die Verkaufskompetenzen kurz -oder langfristig negativ beeinflussen. Risikobewertung des Kunden Bei der Vergabe von Hypotheken oder Krediten ist die Risikobewertung eines Kunden unerlässlich. Das Kundenrisiko beeinflusst unter anderem entsprechend die Höhe des Kreditzinses. Idealerweise sollten Kunden mit geringerem Risiko durch niedrigere Zinssätze oder bessere Sonderkonditionen belohnt werden, während Kunden mit höherem Risiko weniger Vergünstigungen erhalten sollten. Diese faire und risikobewusste Vergabe wird in der Praxis jedoch nicht immer konsequent umgesetzt. Controlling & Reporting Die Überwachung sowie Analyse der Sonderkonditionen ist ein wichtiger, jedoch oft vernachlässigter Aspekt. Oft werden durchschnittliche Zinssätze oder Margen analysiert und darauf basierend Massnahmen für die Preisgestaltung definiert. Ein detailliertes Reporting, das über die Vergabe von Sonderkonditionen hinausgeht und auch die Gesamtmarge der Bank oder des

Value added Services 2023 von Thomas Gubser.   Durch die Globalisierung und der steigenden Konkurrenz sehen sich Industrieunternehmen immer mehr als Lösungsanbieter und nicht mehr nur als Lieferant von austauschbaren Komponenten. Value Added Services 2023 bieten dem Kunden die nachgefragte Individualisierung und stärken die Kundenbindung. Zudem differenziert sich der Anbieter von Mitbewerbern. In diesem Artikel wird untersucht, wie Value Added Services 2023 die Beziehungsqualität zu Kunden im Investitionsgüterbereich beeinflussen. Als theoretische Grundlage für die Untersuchung werden vorgängig die vier Punkte «Relationship Management», «Beziehungsqualität als Erfolgsindikator des Relationship Marketing», «Value Added Services als Untersuchungsgegenstand im B2B-Bereich», sowie die «Konzeptualisierung des Untersuchungsmodells» diskutiert. Das Relationship Management stellt die langfristige Geschäftsbeziehung in den Mittelpunkt und kann mit dem aus 4 Ebenen bestehenden Modell von Hadwich beschrieben und bewertet werden. Es werden die Transaktions- und Beziehungsebene, sowie die Kundenloyalität und ökonomische Erfolge untersucht und in Zusammenhang gebracht. Die Beziehungsqualität ist dabei von zentraler Bedeutung. Die entscheidenden Faktoren sind die Zufriedenheit, das Vertrauen und das Commitment mit jeweils subjektiven, emotionalen und objektiven Aspekten. Anhand der Meta Analyse von Palmatier et al. kann erkannt werden, dass anbieter- & kundenseitige, sowie dyadische Faktoren wie Kommunikation, Ähnlichkeit, Dauer der Beziehung, Interaktionshäufigkeit und Konflikte die Beziehungsqualität beeinflussen. Die Bereitstellung von Value Added Services könnte diese Determinanten und somit auch die Beziehungsqualität nachhaltig positiv beeinflussen. Als Untersuchungsmodell wird ein eigenes Erklärungsmodell auf Basis der Wirkungskette des Relationship Marketing, anhand untenstehender Abbildung, erstellt. Quelle: Woisetschläger, D. & Michaelis, M. & Evanschitzky, H. & Eiting, A. & Backhaus, C. (2010). Marketing von Solutions: Innovative Ansätze und Best Practices, 157-179 Nach dem Modell von Hadwich ist die Transaktionsqualität in einer Kundenbeziehung der wesentliche Einflussfaktor für die Beziehungsqualität. Die Transaktionsqualität setzt sich aus der Leistungsqualität (ursprüngliche Qualität des Services) und der Interaktionsqualität (Interaktion zwischen Kundenkontaktmitarbeiter und Kunde) zusammen. Bei der Untersuchung werden diese Faktoren in vier Phasen genauer betrachtet. Die zwei Phasen «Verkaufsprozess» und «Implementierung» werden dabei der Interaktionsqualität zugeordnet, der «Inhalt des Services», sowie die «Nachberatung» wiederum der Leistungsqualität. Zu jeder Phase werden zu untersuchende Hypothesen, bezüglich der Wirkung der Value Added Services 2023 auf die Beziehungsqualität, aufgestellt und anhand der bivariaten Korrelation überprüft. Es wird aufgezeigt, dass bis auf die Hypothese «wahrgenommene Vorteile (BD)» alle zehn Hypothesen in einem positiven Zusammenhang mit der Beziehungsqualität stehen und somit bestätigt werden. Den grössten Einfluss mit einem Wert von 0.628 hat dabei die «Gesamtzufriedenheit mit der Servicedurchführung (FS)» Der Gesamtüberblick auf die Resultate wird durch die nachfolgende Abbildung veranschaulicht. Der Einfluss des Kundenkontaktmitarbeiters, sowie die Bereitstellung und Übermittlung qualitativ hochwertiger Informationen in allen Phasen der Servicedurchführung können zusammenfassend als die zwei zentralen Kernfaktoren zur besseren Kundenbindung festgestellt werden.  In meinem Unternehmen, einem renommierten B2B-Unternehmen aus dem Automatisierungsbereich, ist der Ausbau von Value Added Services 2023 bereits ein kontinuierlicher Prozess. Durch die Grösse des Unternehmens sind wir in der Lage alle Dienstleistungen von Vertrieb, Implementierung, Serviceinhalte, Nachberatung aus einer Hand zu bieten und somit die Kundenbeziehung auf allen Ebenen zu beeinflussen. Die zwei Kernfaktoren aus der beschriebenen Studie, die hochqualifizierten Mitarbeiter und die guten Dokumentationen / Unterlagen, sind in meinem Unternehmen ebenfalls von zentraler Bedeutung. Eine stetige interne, sowie externe Aus- und Weiterbildung wird daher stark gefördert und die Persönlichkeit, sowie rhetorischen Fähigkeiten der  Vertriebsmitarbeiter von externen Experten analysiert und gemeinsam verbessert. Bei den Unterlagen und Dokumentationen wird nicht nur die Übersichtlichkeit und das Design stets an die neusten Standards angepasst, sondern auch digitale Ansätze gewählt. Dabei sollen Webinare oder Live-Workshops die Kundenbindung stärken, sowie die Qualität der Schulungen auf ein erhöhtes Level bringen. Die digitale Kundenbeziehung wird in Zukunft in meinem Unternehmen ebenfalls immer mehr an Bedeutung gewinnen. Die meisten Services sollen auch über das Kundenkonto aufgerufen werden können und nicht mehr im persönlichen Austausch bearbeitet. Hier sollen Serviceanfragen, automatisierte Rückmeldung, Lieferzeiten, Verschiebung-, Stornierungs-, Angebotsanfragen, sowie Bestellungen direkt über ein einfach zu handhabendes Kundenportal laufen und dem Vertriebsmitarbeiter digitale Unterstützung bieten. Dies bringt dem Vertrieb mehr Freiraum für Akquise Tätigkeiten, etc. ein und kann die Kundenbeziehung durch die ständige Erreichbarkeit der benötigten Informationen und Dienstleistungen stärken. Hierbei wird der zweite wichtige Basisfaktor aus der Untersuchung, die Bereitstellung hochwertiger und verständlicher Informationen sehr wichtig. Der immer stärker nachgefragte Convenience Faktor und somit die Qualität / Einfachheit des Services ist bei solchen Lösungen entscheidend. Verbesserungspotenziale bei meinem Unternehmen gibt es unter anderem auch in der technischen Verkaufsunterstützung der Aussendienstmitarbeiter. Hier wird vielfach nur das Wissen und die Erfahrung der Mitarbeiter, sowie geeignete Präsentationen genutzt, jedoch durch keine verkaufstechnischen Hilfsmittel ergänzt. Mittels eines digitalen Leitfadens auf einem mobilen Gerät könnte der Aussendienst, anhand des Gesprächs, z.b. automatisiert auf interessante Cross-Selling Möglichkeiten oder Zubehör aufmerksam gemacht werden. Dies wäre vor allem bei neueren Mitarbeitern im Vertrieb essenziell und würde schnelleren Erfolg garantieren, sowie die Kundenbindung stärken. Value added Services 2023 sind gekommen, um zu bleiben.

Digitale Marktplätze 2024 von Livio Erny.    Viele stationäre Einzelhändler sehen sich seit einigen Jahren mit rückläufigen Umsätzen konfrontiert. Im Gegenzug schnellen die Mietpreise für begehrte Gewerbeobjekte an bevorzugten und stark frequentierten Lagen in die Höhe. Entsprechend sind nahezu über alle Branchen Marktkonzentrationen festzustellen. Kleine Marktteilnehmer werden durch die aktuellen Entwicklungen vermehrt in die Knie gezwungen. Häufig endet dies in Geschäftsschliessungen oder Übernahmen durch grosse Handelsketten. Diverse Herausforderungen, die insbesondere durch den technologischen Fortschritt verstärkt wurden, zeigen sich in Kombination für viele Einzelhändler als existenzbedrohend, wie die nachfolgenden Effekte veranschaulichen. Es gilt digitale Marktplätze 2024 genau zu verstehen. Quelle: Vogler, T. & S. Stockem (2022). Digitale Marktplätze als Zukunftsmodell  für mittelständische, stationäre Händler. In M. Knoppe, S.Rock & M. Wild (Hrsg.), Der zukunftsfähige Handel (S. 415-427). Springer Gabler. E-Commerce: Mit dem Aufstieg vom E-Commerce verstärkte sich der Wettbewerbsdruck zusätzlich zu den bestehenden Konkurrenten im stationären Bereich. Immer mehr Verbraucher bevorzugen es, ihre Einkäufe online zu tätigen aufgrund des grösseren Angebotes, den besseren Vergleichsmöglichkeiten und nicht zuletzt wegen der Bequemlichkeit. Preisdruck: Der Preiskrampf im Einzelhandel war schon immer hoch. Erfolgreiche Einzelhändler haben schon früh verstanden, dass durch Differenzierung im Angebot oder mittels Service-Angeboten und hervorragenden Shoppingerlebnissen der Preis teilweise in den Hintergrund rückt. Mit dem Aufschwung des E-Commerce hat sich der Preisdruck aber zusätzlich verstärkt. Online-Händler bieten häufig niedrigere Preise und Sonderangebote an, was den Druck auf den stationären Handel erhöht. Fixe Standort- und Personalkosten fallen bei Pure Playern oft deutlich geringer aus, was tiefere Endverbraucherpreise ermöglicht als im stationären Handel. Standortabhängigkeit: Stationäre Händler sind oft auf einen attraktiven Standort angewiesen, um potenzielle Kundschaft zu erreichen. Ein unpassender Standort mit wenig Visibilität und geringem Kundenverkehr kann trotz ausgezeichnetem Angebot zu schwachem Geschäftsgang führen.  Attraktive Geschäftslokale sind allerdings sehr begehrt und mit hohen Mietenzinsen verbunden. Beim Auslauf von langfristigen Gewerbeverträgen sehen sich stationäre Händler oft mit explodierenden Kosten für die Erneuerung konfrontiert, die kaum tragbar sind. In Kombination mit der abnehmenden Frequenz in stationären Läden und der Verschiebung in den E-Commerce, stellt sich die Frage immer öfters, ob die exorbitanten Mieten für Standorte überhaupt noch tragbar sind. Veränderungen im Kundenverhalten: Mit den Möglichkeiten, die den Konsumenten durch E-Commerce geboten werden, wächst die Anforderungshaltung an den stationären Handel. Die Anfahrt zu einem stationären Laden bedeutet Aufwand für die Kundschaft im Vergleich zu einigen Klicks im Online-Bereich. Entsprechend erwartet die Kundschaft ein nahtloses Einkaufserlebnis mit ausgezeichnetem Service, welches den physischen Besuch überhaupt rechtfertigt. Die obenstehende Auflistung verdeutlicht, dass vom stationären Handel Anpassungsfähigkeit, Innovation und die Bereitschaft für Veränderungen gefordert werden, um auch künftig bestehen zu können. Hohe Investitionen sind aber gerade für kleinere Einzelhändler kaum tragbar, was zeigt, dass an dieser Stelle neue innovative Modelle gefordert sind. Digitale Marktplätze 2024 können hier eine Option sein. Eine Möglichkeit, um im umkämpften Markt zu bestehen ist die Kombination des stationären Standbeins mit einem digitalen Auftritt. Die Reichweite kann schnell erweitert und eine komplett neue Customer Experience aufgebaut werden. Aus Respekt von verschiedenen Hürden wie die nachfolgende, nicht abschliessende Liste aufzeigt, verzichten aktuell dennoch viele mittelständische Unternehmen auf die Onlinepräsenz: ·        Aufbau einer E-Commerce-Infrastruktur – welche Schritte sind zu durchlaufen? ·        Kosten für Aufbau und Bewirtschaftung – besteht Budget für notwenige Investitionen? ·        Abwicklung von Logistik und Versand – wie wird das System für Warenbewirtschaftung geregelt? ·        Kundenakquise Online-Marketing (SEO/SEA) – wie finden Konsumenten den Weg zum Shop? ·        Integration von Online und Offline – wie kann ein einheitlicher Auftritt gewährleistet werden? ·        Zusätzliche Ressourcen und Personal – muss fehlendes Knowhow eingekauft werden? Als idealer Mittelweg kann sich für mittelständische Unternehmen ein Auftritt auf einem digitalen Marktplatz bieten. Es entfallen dabei viele Investitionen im Vergleich zum Aufbau eines eigenen Online-Shops. Insbesondere die Hürde für den Start in die digitale Welt kann damit vereinfacht werden. Digitale Marktplätze wie Amazon bieten oft eine einfache und benutzerfreundliche Infrastruktur, die es Unternehmen ermöglicht, schnell und unkompliziert mit dem Verkauf der Produkte zu beginnen. Ebenfalls wird ein Grossteil der technischen Voraussetzungen wie beispielsweise das Hosting oder die Zahlungsabwicklung direkt von den Marktplätzen übernommen, was Zeit und Ressourcen spart. Dank der hohen Reichweite und grosser Nutzeranzahl von bekannten Marktplätzen, ist eine grosse Gruppe von potenziellen Kunden erreichbar, sobald die ersten Produkte aufgeschaltet sind. Ein Marktplatz bietet somit Chancen für erhebliche Effizienzsteigerungen, was auch die gesamte IT-Infrastruktur anbelangt. Dabei darf allerdings nicht vernachlässigt werden, dass eine gewisse Verbindung zwischen dem Marktplatz und dem eigenen Warenwirtschaftssystems vorhanden sein sollte. Ohne eine Systemanbindung und einwandfreie Kommunikation lauern Risiken wie fehlerhafte Warenbestände, nicht aktualisierte Produktinformationen oder unterschiedliche Preise. Um manuelle Eingriffe so gering wie möglich zu halten, rät sich hierbei fertige Integrationsschnittstellen oder API’s (Application Programming Interfaces) zu nutzen und damit den automatisierten Informationsfluss zu gewährleisten. Unternehmen sollten sich vor dem Entscheid auch über weitere Risiken bewusst sein, welche Marktplätze mit sich bringen. Diese können beispielsweise Preistransparenz und Konkurrenzdruck, Abhängigkeit vom Marktplatz, eingeschränkter Einfluss auf Customer Experience, Verlust von Markenidentität und Kundenbindung sein. Essenziell ist hierbei, dass sich Unternehmen detailliert über die Vereinbarkeit der Unternehmensstrategie mit den gewählten Vertriebskanälen auseinandersetzen. Kundendaten am Beispiel eines mittelständigen Schuh-Produzenten Das Schweizer Unternehmen setzt auf hochwertige Lederprodukte mit Kleinstmanufakturen in der Schweiz und Italien. Das Hauptaugenmerk des Sortimentes liegt auf handgefertigten Schuhen und Stiefeln im hohen Preissegment. Neben dem Kernsortiment mit Schuhen bietet der Hersteller auch Produkte im Segment von Lederaccessoires wie Taschen und Geldbeutel an. Der Vertrieb des überschaubaren Sortimentes findet aktuell über fünf exklusiven Boutiquen in Stadtzentren in der Deutschschweiz statt. Es wird dabei viel Wert auf gute Beratung und damit den Aufbau von langfristigen Kundenbeziehungen gebaut. Somit gilt es die Vor- und Nachteiler digitaler Marktplätze 2024 genau abzuwägen. Aktuell kämpft das Unternehmen allerdings mit stagnierenden Umsätzen, während die Kosten über die letzten Jahre angestiegen sind. Nicht nur der Einkauf von Rohstoffen hat sich seit COVID-19 verteuert, sondern auch Personalkosten und die allgemeine Teuerung fallen ins Gewicht. Auch deshalb kann es sich lohnen über digitale Marktplätze 2024 nachzudenken. Als Herausforderung zeigt sich aktuell, dass die Wachstumsziele nicht erreicht werden. Die Kundenfrequenz in den Showrooms liegt nicht auf dem gewünschten Niveau, wodurch auch hochgesteckte Umsatzziele schwer erreichbar sind. Die

Value Selling von Erhan Serifi In einer zunehmend wettbewerbsorientierten Geschäftswelt, in der Produkte und Dienstleistungen immer austauschbarer werden, suchen Unternehmen nach neuen Wegen, sich abzuheben. Eine Strategie, die dabei immer mehr in den Fokus rückt, ist das sogenannte Value Selling. Es verspricht, den Vertrieb grundlegend zu verändern, indem es nicht mehr den Preis, sondern den Mehrwert für den Kunden in den Mittelpunkt stellt. Aber wie funktioniert Value Selling genau und warum ist es so effektiv? Quelle: Zupancic D., 2019. Value Selling: Mehrwerte für Kunden. Sales Drive. Springer Fachmedien, Wiesbaden GmbH. Was ist Value Selling? Kurz gesagt, ist Value Selling eine Vertriebsstrategie, die darauf abzielt, den Wert oder Nutzen, den ein Produkt oder eine Dienstleistung für den Kunden hat, in den Vordergrund zu rücken. Anstatt sich auf Preisnachlässe oder Sonderangebote zu konzentrieren, betont das Value Selling, wie das Angebot des Unternehmens spezifische Probleme löst oder Bedürfnisse erfüllen kann. Dieser Ansatz zielt darauf ab, Kunden davon zu überzeugen, dass der Preis des Produkts oder der Dienstleistung durch den gebotenen Mehrwert gerechtfertigt ist. Die Bedeutung von Value Selling In einer Welt, in der Kunden zunehmend anspruchsvoller werden und nach Lösungen suchen, die genau auf ihre individuellen Bedürfnisse zugeschnitten sind, bietet Value Selling eine Antwort. Indem es den Fokus auf den Mehrwert legt, ermöglicht es Unternehmen, eine stärkere und nachhaltigere Beziehung zu ihren Kunden aufzubauen. Diese Strategie hilft nicht nur, sich von der Konkurrenz abzuheben, sondern auch, die Preissensibilität der Kunden zu verringern. Die fünf kritischen Säulen des Value Selling: Eine tiefere Betrachtung Value Selling basiert auf einem soliden Fundament von fünf Schlüsselelementen, die gemeinsam als die “fünf kritischen K” bekannt sind. Diese Elemente sind entscheidend für den Aufbau und die Umsetzung einer erfolgreichen Value-Selling-Strategie. Ein genauer Blick auf jedes dieser Ks offenbart, auf welche Weise diese in Synergie treten, um für Kundschaft Mehrwert zu generieren und diesen zu vermitteln. 1. Konfiguration: Die erste Säule, Konfiguration, dreht sich um die massgeschneiderte Anpassung von Produkten und Dienstleistungen an die spezifischen Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden. Im Kern geht es darum, ein tiefes Verständnis dafür zu entwickeln, wie die Angebote eines Unternehmens den Kunden am besten dienen können. Diese kundenspezifische Anpassung erfordert eine detaillierte Analyse der Kundenbedürfnisse und die Fähigkeit, Lösungen zu konfigurieren, die genau auf diese Bedürfnisse zugeschnitten sind. Konfiguration ist nicht nur eine technische Herausforderung, sondern auch eine kreative, bei der Vertriebsteams eng mit Kunden zusammenarbeiten, um innovative Lösungen zu entwickeln. 2. Kompetenz: Die zweite Säule, Kompetenz, hebt die Bedeutung hervor, die notwendigen Fähigkeiten und das Wissen zu besitzen, um die versprochenen massgeschneiderten Lösungen effektiv umzusetzen. Kompetenz umfasst nicht nur das technische Know-how, sondern auch das Verständnis für den Markt, die Branche des Kunden und die Fähigkeit, komplexe Herausforderungen zu navigieren. Unternehmen müssen in die Entwicklung ihrer Teams investieren, um sicherzustellen, dass sie über die Kompetenzen verfügen, die notwendig sind, um den Anforderungen des Value Sellings gerecht zu werden. 3. Kooperation:DiedritteSäule,Kooperation,betontdieWichtigkeitvonPartnerschaftenund Zusammenarbeit sowohl innerhalb des Unternehmens als auch mit externen Partnern, um den grösstmöglichen Wert für den Kunden zu schaffen. Kooperation kann sich auf die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen eines Unternehmens beziehen, um eine konsistente und umfassende Lösung zu bieten, oder auf Partnerschaften mit anderen Firmen, um das Angebot zu erweitern und zu verbessern. Erfolgreiches Value Selling erfordert ein Ökosystem von Partnern, die gemeinsam daran arbeiten, den Kundenbedürfnissen in bestmöglicher Weise gerecht zu werden. 4. Kommunikation: Die vierte Säule, Kommunikation, ist entscheidend für den Erfolg des Value Sellings. Es reicht nicht aus, einfach nur den Mehrwert zu schaffen; Unternehmen müssen in der Lage sein, diesen Wert effektiv zu kommunizieren und zu vermarkten. Die Kunst der Kommunikation im Value Selling liegt darin, den Kunden nicht nur die Merkmale eines Produkts oder einer Dienstleistung zu erklären, sondern vielmehr, wie diese Merkmale konkrete Probleme lösen oder Bedürfnisse erfüllen. Eine effektive Kommunikation baut Vertrauen auf und hilft, die Wertvorstellung in den Köpfen der Kunden zu verankern. 5. Kommerzialisierung: Die fünfte und letzte Säule, Kommerzialisierung, dreht sich um die Monetarisierung des geschaffenen Mehrwerts. Es geht darum, Strategien zu entwickeln, um für den gebotenen Mehrwert auch entsprechend bezahlt zu werden. Kommerzialisierung bedeutet, den Wert der Produkte und Dienstleistungen in einer Weise zu präsentieren, dass Kunden bereit sind, für diesen Mehrwert zu bezahlen. Dies erfordert ein tiefes Verständnis der Wertwahrnehmung der Kunden und die Fähigkeit, Preisstrategien zu entwickeln, die sowohl für das Unternehmen als auch für die Kunden attraktiv sind. Value Selling ist somit nicht nur eine Vertriebsstrategie, sondern eine ganzheitliche Geschäftsphilosophie. Sie fordert Unternehmen heraus, über den Tellerrand hinauszuschauen und den wahren Bedürfnissen ihrer Kunden gerecht zu werden. Die fünf kritischen Ks bieten dabei einen strategischen Rahmen, der Unternehmen dabei unterstützt, sich in einer komplexen und schnelllebigen Geschäftswelt erfolgreich zu positionieren. Durch die Fokussierung auf den Mehrwert statt auf den Preis können Unternehmen langfristige Kundenbeziehungen aufbauen, die auf Vertrauen, Zufriedenheit und gegenseitigem Nutzen basieren. In der heutigen wettbewerbsintensiven Landschaft ist das Verständnis und die Anwendung des Value Selling-Ansatzes kein optionaler Luxus mehr, sondern ein strategischer Imperativ. Value Selling in der Praxis mit Laiendefibrillatoren: Das Prinzip des Value Selling zeigt sich als besonders wirkungsvoll im Vertrieb von Laiendefibrillatoren, einem unverzichtbaren medizinischen Instrument, das in kritischen Momenten eines Herzstillstands Leben retten kann. Die Implementierung des Value-Selling- Ansatzes in diesem speziellen Bereich trägt massgeblich dazu bei, sowohl das Bewusstsein als auch die Wertschätzung für die entscheidende Rolle dieser Geräte zu steigern. Zudem hilft es, den einzigartigen Nutzen, den sie potenziellen Käufern bieten, deutlich zu machen. Im Folgenden werden detailliertere Strategien erörtert, wie Value Selling effektiv für Laiendefibrillatoren eingesetzt werden kann: Konfiguration: Massgeschneiderte Lösungen entwickeln Es ist essenziell, die Automatisierten Externen Defibrillatoren (AEDs) und begleitenden Dienstleistungen präzise auf die Bedürfnisse der jeweiligen Zielgruppen abzustimmen. Dies könnte bedeuten, eine Auswahl an Defibrillatormodellen anzubieten, die speziell für unterschiedliche Umgebungen wie Schulen, öffentliche Plätze, Unternehmen und Wohngebiete konzipiert sind. Darüber hinaus ist es wichtig, Schulungsprogramme und Informationsmaterialien bereitzustellen, um Laien nicht nur mit der Funktionsweise der Geräte vertraut zu machen, sondern auch eventuelle Bedenken bezüglich deren Anwendung zu zerstreuen. Um der Austauschbarkeit entgegenzuwirken und sich erfolgreicher vom Wettbewerb zu differenzieren, würde es Sinn machen, passende Mehrwertdienste

Direkter Verkauf über Livestream  von Mauro Battiston. China. Die rasanten Entwicklungen und innovativen Ansätze, die in diesem Markt zu sehen sind, haben mich inspiriert, mich vertiefter mit den dortigen Verkaufstechniken auseinanderzusetzen. In diesem Blogbeitrag möchte ich auf einen speziellen Vertriebskanal eingehen: das Livestreaming. Wie funktioniert dieser Kanal und hätte er auch Potential in der Schweiz und noch konkreter im Schweizer Weinhandel? Aus meiner Sicht wird direkter Verkauf über Livestream in Zukunft an Stellenwert gewinnen. Quelle: Sharon Gai (2023), Neu gestalteter elektronischer Geschäftsverkehr S. 37-75 China hat einen bemerkenswerten E-Commerce-Boom, der durch eine einzigartige Kombination aus technologischer Innovation und Verbrauchertrends angetrieben wird. Eine der bemerkenswertesten Entwicklungen in diesem Zusammenhang ist der enorme Erfolg des Produktverkaufs über Livestreams. In den letzten Jahren hat das Livestreaming in China an Bedeutung gewonnen und ist zu einem der wichtigsten Kanäle für den Online-Verkauf von Produkten geworden. Eine Reihe von Plattformen wie Taobao Live, Douyin (die chinesische Version von TikTok) und Kuaishou haben diesen Trend genutzt und den Marken ermöglicht, ihre Produkte in Echtzeit zu präsentieren und zu verkaufen. Direkter Verkauf über Livestream scheint dort etabliert. Dieser Erfolg lässt sich auf mehrere Faktoren zurückführen. Erstens bietet Livestreaming eine interaktive und immersive Shopping-Erfahrung, die weit über das traditionelle Online-Shopping hinausgeht. Es ermöglicht es den Verbrauchern, Produkte in Aktion zu sehen und sofortige Antworten auf ihre Fragen zu erhalten. Zweitens ist die Integration von Social Media in diese Plattformen ein Schlüsselelement für ihren Erfolg. Die Nutzer können Inhalte teilen, sich mit den Livestreams ihrer Freunde verbinden und Empfehlungen erhalten, was den Shopping-Prozess sozialer und unterhaltsamer macht. Im Kontext des Livestreamings sind zwei wichtige Rollen hervorzuheben: die des KOL (Key Opinion Leader) und die des KOC (Key Opinion Consumer). KOLs sind in der Regel bekannte Persönlichkeiten mit grosser Fangemeinde. Sie nutzen ihr Ansehen, um Produkte zu bewerben und zu verkaufen, oft durch Affiliate-Marketing-Programme wie 淘客 (táo kè) von Taobao. Für jede verkaufte Bestellung über den von ihnen bereitgestellten Link erhalten sie einen Prozentsatz der Einnahmen. Sie sind ein wesentlicher Bestandteil des Social Commerce (Verkauf über Livestreams auf Social Media)  da sie die Vorteile ihrer grossen Fangemeinde nutzen können, um Produkte effektiv zu bewerben und zu verkaufen. Im Gegensatz dazu sind KOCs normale Verbraucher, die Produkte bewerten und ihre Meinungen online teilen. Sie haben möglicherweise nicht die gleiche Follower-Zahl wie KOLs, aber ihre Beiträge können einen erheblichen Einfluss haben, besonders wenn ihre Bewertungen durch den Algorithmus der Plattform hervorgehoben werden. Im Gegensatz zu den oft überdekorierten KOLs gelten KOCs als authentischer und repräsentativer für die allgemeine Konsumentenbevölkerung. Daher ziehen einige Marken es vor, mehr auf KOCs zu setzen, um eine engere Verbindung zu den Verbrauchern herzustellen und das Vertrauen in ihre Produkte zu stärken. Direkter Verkauf über Livestream bietet diesen grossen Vorteil. Direkter Verkauf über Livestream in der Schweiz: Hat das Potential? Meiner Meinung nach ganz klar: Ja! Eigentlich ist das Verkaufsmodell ja nichts neues und wurde in er Schweiz über Jahre äusserst erfolgreich praktiziert: das Teleshopping. Auch wenn dieses mit einem leicht negativen Image befleckt ist, kann sein Erfolg nicht in Frage gestellt werden. Ich denke, dass das Livestreaming auch bei meinem Arbeitgeber Vergani grosses Potential hätte. Als Weinhändler könnten wir dieses Tool geschickt nutzen, um unseren Kunden einen Mehrwert zu generieren. Natürlich müsste das Modell angepasst werden und anstelle von KOCs und KOLs würde ein geschulter Vergani Mitarbeiter durch den Stream führen. Doch was wären die konkreten Möglichkeiten? Für mich bietet das Livestreaming eine Vielzahl von Möglichkeiten. Zunächst ermöglicht es uns, Neuheiten in Echtzeit vorzustellen durch die direkte Kommunikation und Interaktion, die das Livestreaming ermöglicht, können die Zuschauer sofort Fragen stellen und Antworten erhalten. Dies ist besonders wichtig beim Produkt Wein, bei denen viele Kunden Beratung suchen und schätzen. Zudem können die Geschichten, die hinter dem Wein stehen erzählt und nähergebracht werden. Unsere Kunden bestätigen uns immer wieder aufs Neue, dass Sie an diesen Hintergrundgeschichten sehr interessiert sind und solche Insights entsprechend schätzen.  Wo liegen die Herausforderungen? Obwohl Livestreaming viele Vorteile bietet, gibt es auch einige potenzielle Nachteile, welche mir hier in den Sinn kommen: Zum einen wäre hier die technische Herausforderung. Die Qualität des Livestreams hängt stark von der technischen Ausstattung und der Internetverbindung ab. Während des Streams muss die Videoqualität immer enorm hoch sein und auch das direkte Interagieren mit den Zuschauern ist stark von einer stabilen Internetverbindung abhängig. Zudem müsste man sich die Frage stellen, wo man genau streamen will. Möglich wäre dies aktuell auf Youtube oder Instagram. Natürlich auch auf Tik Tok, aber es ist fraglich, ob sich unsere Zielgruppe auf der Plattform aufhält. Instagram wäre grundsätzlich ein guter Kanal. Nur bietet die Plattform nicht die gleichen Bedingungen wie die Plattformen in China, wo der Shop bereits im Stream eingebettet ist. Das könnte dazu führen, dass das Kauf- und Nutzererlebnis der Kunden nicht ausreichend gut ist um sie für diesen Kanal langfristig zu begeistern. Hier müsste sicherlich noch eine technische Basis geschaffen werden. Was ist die Schlussfolgerung? Abschliessend lässt sich sagen, dass direkter Verkauf über Livestream sicherlich ein grosses Potenzial für die Zukunft birgt, insbesondere wenn es darum geht, neuartige und interaktive Einkaufserlebnisse zu schaffen. Trotz einiger Herausforderungen bin ich überzeugt, dass wir diese Technologie bei Vergani erfolgreich nutzen könnten. Ich bin gespannt auf die Zukunft und welche technischen Entwicklungen sie mit sich bringen wird.

Key Account Management 23 von Jonathan Iaquinto. Es gibt gute Gründe, warum Unternehmen eine aktive Haltung zu ihren Schlüsselkunden einnehmen sollten: Durch die anstehende Umgestaltung und vor allem durch die Digitalisierung werden neue Märkte und Nischen geschaffen, die die alten Industrien und Sektoren verschwinden lassen. Key Account Management 23 gewinnt an Stellenwert. Es gibt drei potenzielle Optionen für den Kunden: A) Sie wenden sich proaktiv an den Anbieter, um über eine gemeinsame Lösung zu diskutieren B) Eine Überprüfung beider Unternehmen wird durchgeführt C) Es herrscht kein Vertrauen und sie verhandeln ausschliesslich mit Wettbewerbern Quellen dieses Beitrags: Homburg, C. (2020). Marketingmanagement. Wiesbaden: Springer Gabler. Daher ist es entscheidend, dass sich die Firma beim Kunden als Teil der Lösung anbietet – ob nun der Kunde zuerst von sich aus Kontakt aufnimmt oder nicht. Es wird behauptet, dass viele Key Accounter kein wahres Key Account Management 23 betreiben? Das ist nur richtig, wenn man der Definition von Key Account Management folgt. Ein Schlüsselkunde sollte als Key Account für ein Unternehmen definiert werden, wenn er das Potenzial hat, zu einem wichtigen Kunden zu werden. Dies kann anhand mehrerer Faktoren bestimmt werden, einschliesslich des Umsatzwachstums, der Anzahl der potenziellen Kunden, der Wettbewerbsfähigkeit und der Grösse des Unternehmens. Es ist auch wichtig zu berücksichtigen, dass Schlüsselkunden in der Regel Verhandlungsstärke haben, die es ihnen ermöglicht, bessere Preise und/oder bessere Konditionen zu erhalten. Ein Key Account Management 23 kann dazu beitragen, eine enge Beziehung zu solchen Kunden aufzubauen und sie langfristig an das Unternehmen zu binden. Dies erfordert einen strategischen Ansatz zur Betreuung potenzieller Schlüsselkunden durch eine oder mehrere spezialisierte Accountmanager. Diese Kunden erhalten hierbei spezielle Leistungen und Vorteile im Vergleich zu anderen Unternehmen. Zudem sind sie in eine Organisationsstruktur eingebunden und von Steuerungssystemen wie kundenbezogenen Deckungsbeitragsrechnungen und KA-Durchdringungsplänen oder -Jahresplänen geprägt. Im Gegensatz zum klassischen Verkauf geht es hierbei nicht nur darum, die Produkte und Leistungen in hohen Mengen zu verkaufen, sondern vor allem um Prozesskostensenkung mithilfe von multiplem Kontaktmanagement bei Kunden und Projektkoordination. Daher muss ein Key Account Manager über tiefes Know-how über die Kundenbranche sowie das Kundenunternehmen als solches und seine Produkte verfügen. Er fungiert als Problemlöser und koordiniert alle Aktivitäten, in denen eine gemeinsame Wirtschaftlichkeitssteigerung beider Unternehmen möglich ist. Der Weg zum Key Account ist wie ein Trichter, in den man diejenigen Kunden hineingibt, die in der Kundensegmentierung zu Basis-, Top- oder Entwicklungskunden geclustert wurden. Der erste Schritt bei der Auswahl eines Key Accounts ist es, strategische Kriterien zu definieren, die bei den Kunden in Frage kommen könnten, um in eine Key Account Betreuung zu gelangen. Dazu gehören Faktoren wie Bedeutung als Branchenführer, Komplexität der Kunden-/Lieferantenbeziehung, Anzahl der Länder, in denen der Kunde aktiv ist und Anzahl der Standorte. Der zweite Schritt besteht darin, harte und messbare Kennziffern für sich selbst zu definieren. Dazu gehören Umsatzgrössen (Ist-Umsatz der Vorjahre), Chancen (Cross-Selling weiterer Produkte und Services an anderen Standorten oder Up-Selling höherwertiger Leistungen) und Deckungsbeiträge. Ein Score sollte festgelegt werden, der von einem Kunden überschritten werden muss, um in den Genuss der Key Account Betreuung zu gelangen. Der dritte und letzte Schritt besteht darin, den Kunden zu fragen. Hier sollte man jedoch nicht nur fragen, ob er in den Genuss aller Sonderleistungen und Privilegien gelangen möchte, sondern auch eine Gegenfrage stellen, in der man ihm ein Geben und Nehmen vorschlagt. Erst dann kann man feststellen, ob der Kunde wirklich an einer Key Account Betreuung interessiert ist und ob es sich lohnt, in ihn zu investieren. Leistung-Gegenleistung bedeutet, dass ein Kunde für eine Dienstleistung oder ein Produkt, das er erhält, eine Gegenleistung erbringen muss. Dies kann eine Rückzahlung sein, aber auch die Teilnahme an Workshops, die Unterstützung bei der Strategieentwicklung oder die Bereitstellung von Ansprechpartnern auf Seiten des Key Accounts. Allerdings werden die meisten Kunden nicht bereit sein, solche Gegenleistungen zu erbringen und können nur als “Grosskunden” betrachtet werden. Es lohnt sich daher, nur in die wenigen Kunden zu investieren, die die Vorschläge begrüssen und somit als „echte Key Accounts“ gelten. Ausserdem sollte sichergestellt werden, dass eine Liste sowohl der speziellen Sonderleistungen als auch der Erwartungen des Key Accounts schriftlich fixiert wird. Nur so kann man sicherstellen, dass tatsächlich die gewünschten Ziele erreicht werden. Die wichtigsten Punkte des Key Account Managements sind somit: eine enge und vertrauensvolle Kundenbeziehung, vorausschauendes Handeln sowie die Aufnahme spezifischer Sonderleistungen in den Vertrag.  Key Account Management im Verdrängungsmarkt Um auf dem wettbewerbsintensiven Markt erfolgreich zu sein, hat das Unternehmen ABC eine umfassende Strategie für die Verwaltung seiner Grosskunden entwickelt. Zunächst führte ABC eine umfassende Analyse seines Kundenstamms durch, um potenzielle Grosskunden mit erheblichem Umsatzpotenzial und der Bereitschaft zum Aufbau langfristiger Partnerschaften zu ermitteln. Dadurch hat ABC einen namhaften Einzelhändler identifiziert, der zunehmend Wert auf umweltfreundliche Produkte legt, was ihn zu einem idealen Grosskunden macht. ABC verfolgte einen kundenorientierten Ansatz, um tiefere Einblicke in die Bedürfnisse des Einzelhändlers zu gewinnen. Durch regelmässige Gespräche und Treffen vertiefte sich ABC in die spezifischen Herausforderungen, Ziele und Erwartungen des Einzelhändlers. Es zeigte sich, dass die Nachfrage nach umweltfreundlichen Produkten im Einzelhandel stetig steigt und für den Geschäftserfolg von entscheidender Bedeutung ist.  ABC legt im Rahmen seiner Strategie, sich vom Markt abzuheben, grossen Wert darauf, seine Stärken gegenüber dem Einzelhändler zur Geltung zu bringen. ABC legt Wert darauf, dass seine Produkte mit umweltfreundlichen Verfahren hergestellt werden, die den Nachhaltigkeitszielen des Einzelhändlers entsprechen und sie von der Konkurrenz abheben. Darüber hinaus bietet ABC exklusive Rabatte und massgeschneiderte Lösungen, die auf die spezifischen Anforderungen des Einzelhändlers zugeschnitten sind, was zu einer für beide Seiten vorteilhaften Vereinbarung führt. ABC betrachtet seine Beziehung zu Einzelhändlern als eine kooperative Partnerschaft und investiert viel Zeit und Ressourcen in die Pflege einer starken Verbindung. Sie veranstalten regelmässig Meetings und Diskussionen, um Fortschritte zu bewerten, neue Produktentwicklungen zu erkunden und wirksame Marketingstrategien zu entwickeln. ABC setzt sich dafür ein, dass Einzelhändler das Potenzial ihrer Produkte voll ausschöpfen, indem es umfassende Schulungen und fortlaufende Unterstützung anbietet.  Angesichts des harten Wettbewerbs auf dem Markt behält ABC die Bemühungen seiner Konkurrenten aufmerksam im Auge. Sollte ein Wettbewerber ein vergleichbares umweltfreundliches Produkt vorstellen, passt ABC sein Vorgehen umgehend

B2B versus B2C im E-Commerce von Jörg Staudacher. Der Vergleich zwischen B2B- und B2C-E-Commerce an der Schnittstelle von Technologieund Handel ist ein komplexes Thema. Fragen wie: Welches Geschäftsmodell ist lukrativer?Kann ein Unternehmen beide Märkte bedienen? Was ist mit Kundenbindung undKundenwert über die Lebensdauer? Sind Kanäle und Kaufentscheidungen grundsätzlichunterschiedlich? Mit Fragen im Hinterkopf, die die Unterschiede zwischen B2B- und B2C-E-Commerce bei Wettbewerben aufdecken, können die tatsächlichen Ähnlichkeiten zwischenihnen ermittelt werden. Quellen dieses Beitrags: Homburg, C. (2020). Marketingmanagement. Wiesbaden: Springer Gabler. B2B-E-Commerce beinhaltet Transaktionen zwischen Unternehmen, während B2C-E-Commerce zwischen einem Unternehmen und einem Verbraucher stattfindet. B2B-Transaktionen neigen dazu, wertvoller zu sein, erfordern jedoch fortgeschrittenen Vertriebund Kundenservice. Hier sind 7 weitere wichtige Unterschiede zwischen B2B- und B2C-E-Commerce:• Breite des PublikumsDer Hauptunterschied zwischen B2C und B2B liegt in der Größe ihrer Zielgruppen.B2C-Marken streben oft danach, eine breit definierte Gruppe von Menschen zuerreichen, während B2B-E-Commerce-Zielgruppen viel enger definiert sind. Manarbeitet mit Kundenaccounts und Key-Account-Manager, die im B2B die Kundenbetreuen. Im B2C möchte man die Kunden locken mit Rabatte, Influencer-Marketingetc. Im B2B hingegen erreicht man seine Kunden durch umfassende technischeDaten, Chat-Bots und weitere unterstützende Hilfsmittel.• Durchschnittliche (und verhandelbare) PreiseB2B-Unternehmen verkaufen in der Regel teurere Produkte mit einem höherendurchschnittlichen Bestellwert im Vergleich zu B2C-Unternehmen. B2B-Preise sindoft verhandelbar und leben in der Regel von grösseren Margen, die durchKundenwertmodellen mit Rabatt auf ihre Kunden zugehen. Im B2C hat man eherRabattcoupons und Rabatt auf bestimmte Artikel übergreifend auf das Produkt,unabhängig vom Kunde. Mehr Personen sind am Entscheidungsprozess beteiligtB2B-Kaufentscheidungen werden in der Regel von mehreren Entscheidungsträgerngetroffen und dauern länger, während B2C-Käufe von einzelnen Verbraucherngetätigt werden. B2B-Kaufteams haben einen Einfluss auf den Erfolg des Verkaufs.• Druck, ROI zu erzielenBei B2B-Käufen steht der Gewinn im Fokus, da Kunden die Produkte weiterverkaufenund daraus Profit erzielen müssen. Im B2C-Bereich spielen Emotionen eine grössereRolle bei der Kaufentscheidung.• E-Commerce-NachrichtenDie Botschaften und Marketingmaterialien in B2B- und B2C-E-Commerceunterscheiden sich, da sie unterschiedliche Zielgruppen ansprechen. Wie obenerwähnt, gibt es im B2B und B2C entscheidende Unterschiede im Bezug zurMarketingstrategie.• Kaufzyklus und EntscheidungsprozessDer Kaufzyklus im B2B-E-Commerce ist in der Regel länger und komplexer als imB2C-Bereich. B2B-Käufer benötigen oft mehrere Interaktionen und eine gründlicheÜberprüfung, bevor sie eine Kaufentscheidung treffen. Im B2C-Bereich kann derKaufentscheidungsprozess spontaner und impulsiver sein. Beziehungsaufbau und KundenbindungIm B2B-E-Commerce ist der Aufbau und die Pflege von langfristigenKundenbeziehungen von grosser Bedeutung. Unternehmen investieren Zeit undRessourcen in die Kundenbindung, da wiederholte Geschäfte und langfristigeVerträge im B2B-Bereich häufig vorkommen. Im B2C-Bereich kann dieKundenbindung ebenfalls wichtig sein, aber die Dynamik ist oft weniger stark auflangfristige Partnerschaften ausgerichtet, die Kundenbindung erfolgt unpersönlich,zum Beispiel über Newsletter per E-Mail.• ProduktkomplexitätB2B-Produkte sind oft technisch anspruchsvoller und komplexer als B2C-Produkte.B2B-Kunden haben oft spezifische Anforderungen und benötigen möglicherweisemassgeschneiderte Lösungen oder technischen Support. Im B2C-Bereich könnenProdukte in der Regel standardisiert und massenproduziert sein.• VertriebskanäleB2B- und B2C-E-Commerce nutzen oft unterschiedliche Vertriebskanäle. Im B2B-Bereich sind persönlicher Verkauf, direkte Vertriebsmitarbeiter und B2B-Marktplätzehäufige Kanäle. Im B2C-Bereich spielen E-Commerce-Plattformen, soziale Medienund digitale Werbung eine grössere Rolle.• Kundenservice und SupportDer Kundenservice im B2B-Bereich ist oft intensiver und erfordert einen schnellenund effektiven Support für komplexe Anfragen. Im B2C-Bereich kann derKundenservice ebenfalls wichtig sein, aber die Anfragen sind oft weniger technischund erfordern möglicherweise weniger spezialisierte Unterstützung.• Verhandlungen und VerträgeIm B2B-E-Commerce sind Verhandlungen und Verträge üblicher. Preise, Konditionenund Lieferbedingungen können zwischen den Parteien ausgehandelt werden. ImB2C-Bereich sind Preise in der Regel festgelegt und Verträge sind weniger verbreitet. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass B2B- und B2C-E-Commerce sowohl Unterschiedeals auch Gemeinsamkeiten aufweisen. Während beide Bereiche den elektronischen Handelnutzen, unterscheiden sie sich in Bezug auf Zielgröße, Preisgestaltung,Entscheidungsprozesse, Kundenbindung und -service, Produktkomplexität, Vertriebskanäleund Verhandlungen. Unternehmen müssen diese Unterschiede berücksichtigen und ihreStrategien entsprechend anpassen, um in beiden Märkten erfolgreich zu sein. Eine genaueKenntnis der jeweiligen Zielgruppen und deren spezifischen Anforderungen ist der Schlüsselzum Erfolg im B2B- und B2C-E-Commerce. B2B versus B2C E-Commerce im Bezug zur MR SWISS AG Im Folgenden möchte ich Ihnen das Unternehmen MR SWISS AG vorstellen, einenBaumaterialien-Händler mit einem umfangreichen Sortiment von über 11.000 Produkten.Das Unternehmen bedient sowohl Privatkunden als auch Unternehmen und bietet dabeiverschiedene Dienstleistungen an. Es gibt einige bemerkenswerte Unterschiede zwischendem Geschäft mit Unternehmenskunden (B2B) und dem Geschäft mit Privatkunden (B2C),die es zu berücksichtigen gilt.Bei der MR SWISS AG gibt es eine klare Unterscheidung in den Zielgruppen. Die B2B-Kunden umfassen im Unternehmen, jährlich etwa 2 Millionen Franken Umsatz, während dieB2C-Kunden insgesamt etwa 100.000 Franken Umsatz erzielen. Diese Unterschiede in der Zielgruppe führen zu unterschiedlichen Bedürfnissen undErwartungen, aber auch zu unterschiedlichen Prioritäten intern für die Verkäufer der MRS.Ein weiterer Aspekt, der hervorgehoben werden sollte, sind die Konditionen. B2B-Kundenerhalten individuelle Konditionen, die in ihren persönlichen Accounts hinterlegt sind.Aufgrund des höheren Umsatzes und der längerfristigen Geschäftsbeziehungen könnendiese Konditionen für die Unternehmen vorteilhafter sein. Im Gegensatz dazu erhalten B2C-Kunden einheitliche Konditionen, die möglicherweise weniger vorteilhaft sind, aufgrund derkleineren Bestellmengen und Warenkorbgrösse. Dieser Unterschied spiegelt dieunterschiedlichen Anforderungen und die unterschiedliche Verhandlungsmacht derZielgruppen wider.Hinsichtlich des Vertriebskanals setzt MR SWISS AG für den Verkauf an Privatkundenvorwiegend auf den Online-Shop, über den diese ihre gewünschten Produkte beziehenkönnen. Durch einen Newsletter oder Erinnerungsmail werden die B2C-Kunden an die MR-SWISS AG gebunden. Die B2C-Kunden haben somit die Möglichkeit, ihre Einkäufeeigenständig zu tätigen und eine Bestellübersicht zu jederzeit abzurufen. Im Gegensatz dazuwerden die B2B-Kunden zusätzlich von Verkaufsberatern unterstützt und besucht. Diesepersönliche Betreuung ist wichtig, da B2B-Kunden oft spezifische Anforderungen haben undmassgeschneiderte Lösungen benötigen. Durch das Anbieten von Objektofferten binden sichdie Verkäufer über eine gesamte Baustelle den Kunde zu betreuen und so werden auchRessourcen intern anders eingesetzt. Durch eine grössere Menge erreicht man auch besserEinkaufskonditionen, die man im B2C nur erreichen kann durch eine grosse Absatzmengean viele Käufer.Ein weiterer Punkt, der zu beachten ist, betrifft das Einkaufsverhalten der Kunden. SowohlPrivat- als auch Unternehmenskunden haben die Möglichkeit, entweder den Online-Shopoder den Laden vor Ort in Wettingen zu nutzen, um ihre Produkte zu erwerben. Allerdingshaben die B2B-Kunden oft spezifischere Anforderungen, die eine persönliche Beratungerfordern. Zudem tätigen sie häufig grössere Bestellmengen und geben regelmäßigwiederkehrende Bestellungen auf. Ein B2C Kunde ist in der Regel schnell wieder bei derKonkurrenz, da er das Produkt jetzt braucht und dringend. Es gibt aber auch tatsächlichB2C-Kunden die mehrere Käufe im Jahr tätigen und uns auch vor Ort besuchen und zuunseren langjährigen Kunden gehören.Die Marketingstrategie wird im Unternehmen unterteilt in B2B- und

Digitale Preisschilder von Roman Oechslin. Was im Detailhandel und Einzelhandel bereits lange Standard ist, macht auch vor dem Gebrauchtwagenhandel in der Schweiz keinen Halt. Digital Sales bedeutet auch, den stationären Handel zu digitalisieren. So finden die digitalen Preisschilder auch im Automobilhandel ihre Anwendung. Durch deren Einsatz können Ressourcen gespart werden und gezieltere Aktionen lanciert werden.  Quelle: Dynamische Preisgestaltung in der digitalisierten Welt – Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung volume 72, pages321–342 (2020) Die klassische Preisgestaltung Damit die Angebote eines Händlers für die Kundschaft stets interessant bleiben, bedarf es nicht nur schönen Inseraten und Bildern auf den Onlineplattformen, Marktplätzen oder Webshops. Der allgemeine Auftritt des Händlers, online wie auch offline, gehört genauso dazu wie die freundliche Bedienung der Kundschaft. Oft spielt aber auch der Preis eine massgebende Rolle, ob ein Angebot als interessant wahrgenommen wird oder nicht. So versuchen die Händler stetig die Preise möglichst marktgerecht, aber dennoch gewinnorientiert, zu gestalten. Dies benötigt einen regelmässigen Preisvergleich, der zu verkaufenden Produkte, gegenüber dem Markt. Diverse Programme und Systeme können heutzutage den Händler in dieser regelmässigen Preisfindung unterstützen. Oft werden die Preise aber dennoch manuell auf diversen verfügbaren Plattformen und Marktplätzen verglichen und bei Bedarf angepasst. Bei einem spezifischen Produkt kann somit gut und gerne drei bis viermal der Preis angepasst werden, bis eine Käuferschaft gefunden wird. Eine Preisanpassung mit einem klassischen resp. statischen Preisschild (kein digitales Preisschild) generiert somit manuellen Arbeitsaufwand. Einerseits durch die Recherche des marktgerechten Preises eines Produktes, andererseits durch den Wechsel des Preisschildes beim ausgestellten Produkt. Dieser Arbeitsaufwand kann je nach Anzahl ausgestellten Produkten und Häufigkeit der Preisanpassungen einen bedeutenden Impact auf die Unternehmung haben. Zudem besteht laufend die Gefahr, dass eine potenzielle Käuferschaft ein Produkt nicht kauft, da der Preis nicht rechtzeitig angepasst wurde. Die regelmässigen Anpassungen eines Produktpreises unter der Verwendung eines klassischen Preisschildes, bedeutet, dass natürliche Ressourcen in Form von Papier verbraucht werden. Bei Händlern von grösseren Produkten wie zum Beispiel Fahrzeuge, Küchengeräte oder Möbeln, werden oftmals ganze A4 Blätter verwendet, um ein einzelnes Produkt anzuschreiben. Eine regelmässige Preisanpassung dieser Artikel, hat einen hohen Verbrauch an natürlichen Rohstoffen zur Folge. Die digitale Preisgestaltung Durch den Einsatz der digitalen Preisschilder, kann also Papier und somit natürliche Ressourcen gespart werden. Gezielte und kurzzeitige Aktionen sind mit einem konventionellen Preisschild oft mit erhöhtem Arbeitsaufwand verbunden und werden daher nur gehemmt umgesetzt. Der Einsatz eines digitalen Preisschildes kann somit einerseits durch das Senken des Papierverbrauchs die Umwelt entlasten, andererseits aber auch personelle Ressourcen in einem Unternehmen einsparen, was sich positiv auf die Preisgestaltung auswirken kann. Die digitalen Preisschilder bieten eine Vielzahl an Vorteilen: Geringer Aufwand bei Preis- und Produkteänderungen Das Anzeigen von Zusatzinformationen ist möglich Automatischen anpassen bei Änderungen Höhere Agilität bei Veränderungen im Markt Zeitgleiche Preisänderungen an diversen Standorten möglich Zentrale Preissteuerung und Preisüberwachung möglich   Zudem ermöglicht die Technologie eine aktive und dynamische Preisgestaltung in Echtzeit. Das bedeutet, dass die Preise für ein Produkt, jederzeit angepasst werden können. Diese Preisanpassung kann beispielsweise bei gezielten Aktionen für ein Produkt gemacht werden oder um die Nachfrage für ein Produkt zu steuern. Ein klassisches Beispiel einer dynamischen Preisgestaltung ist das sogenannte Yield Management im Flugwesen. Preise können beispielsweise agiler nach unten angepasst werden, um eine höhere Nachfrage generieren zu können. Dies wirkt sich einerseits positiv auf den Abverkauf von sogenannten Ladenhütern aus, andererseits kann die Kundschaft von attraktiven Preisen profitieren.   Yield Management bedeutet die gezielte Preisanpassung eines Produktes oder einer Dienstleistung, um die Nachfrage zu steuern. Mithilfe von Yield Management im Flugwesen, wird die optimale Sitzplatzauslastung eines Passagierflugzeuges angestrebt. (Dynamische Preisgestaltung in der digitalisierten Welt, Martin Spann, Bernd Skiera). Das bedeutet, dass die Preise zum Beispiel, je nach Buchungszeitpunkt oder der aktuellen Auslastung des Flugzeuges, für verschiedene Personen variieren können. Ein einfaches Beispiel eines dynamischen Pricings; Steigt die Nachfrage für einen Flug von Zürich nach Berlin, steigen auch die Preise. Sinkt die Nachfrage, sinken die Preise. Dies kann zu einem optimalen Kosten-Nutzen Verhältnis beitragen. Mit Hilfe dieses Pricings können so zum Beispiel uninteressante Produkte oder Dienstleistungen über den Preis plötzlich interessant für die potenzielle Käuferschaft werden. Digitale Preisschilder im  Gebrauchtwagenhandel bei der AMAG Bei den grössten Gebrauchtwagenstandorten der AMAG werden seit einigen Wochen digitale Preisschilder in den Fahrzeugen verwendet. Durch deren Einsatz werden zeitliche Ressourcen gespart und somit die Mitarbeiter entlastet, Aktionen können schneller umgesetzt werden und der Verbrauch von Papier kann nachhaltig reduziert werden. Durch die Verwendung dieser digitalen Lösung, werden nun aktiver und regelmässiger die Preise der Fahrzeuge angepasst. Die Preise der einzelnen Fahrzeuge sind im internen CRM-System hinterlegt und werden über eine kabel- und kontaktlose Schnittstelle an die Preisschilder, welche sich im ausgestellten Gebrauchtwagen befindet, übermittelt. Ändert der Standortverantwortliche den Verkaufspreis eines Fahrzeuges im CRM-System, wird der Preis automatisch auf den Onlinebörsen, auf welchen das Auto inseriert ist, aber auch auf den digitalen Preisschildern publiziert. So ist sichergestellt, dass die Preise auf den Onlinekanälen stets die gleichen sind wie offline. Zudem bieten die digitalen Preisschilder die Möglichkeit, ein Beispiel einer monatlichen Leasingrate anzuzeigen. So erhält der Kunde oder die Kundin neu auch bei einem physischen Rundgang über den Occasionsplatz ein Überblick und eine Vorstellung der monatlichen Kosten je Fahrzeug.  Diese Funktion bietet nicht nur der AMAG einen Mehrwert, sondern steigert auch den Convenience-Faktor für die Kundschaft. In Anbetracht der immer stärker fortschreitenden Digitalisierung und den neuen Technologien, geht auch die AMAG den Weg der Digitalisierung. Geschäftsmodelle oder Prozesse, welche vereinfacht werden können, werden vereinfacht und manuelle Arbeiten, welche digital durchgeführt werden können, werden digitalisiert. Mit dieser neuen technischen Lösung sind wir bereit für weitere Innovationen und versuchen so der Kundschaft das bestmögliche Kauferlebnis zu bieten.