Joerg Staudacher

Social-Selling 24 von Nino Gisler.    Social-Selling 24: Wie werden heutzutage neue Kunden gewonnen? Das ist eine Frage, welche sich zahlreiche B2B-Un-ternehmen mehr denn je stellen. Irgendwann sind die bestehenden Kunden weitestgehend abge-schöpft und das Cross-Selling-Potenzial erweist sich zunehmend als begrenzt. Um nachhaltiges Wachs-tum zu sichern, ist es für Unternehmen entscheidend, sich proaktiv um die Akquise neuer Kunden zu bemühen. Doch welche Strategie ist im digitalen Zeitalter für eine erfolgreiche Kundenakquise ent-scheidend und wie lässt sich eine solche effektiv umsetzen? Die Zeiten in denen irgendwelche Lead-Listen gekauft und über eine Kaltakquise abgearbeitet wurden sind längst vorbei. Käufer warten nicht mehr darauf, vom Vertrieb telefonisch kontaktiert zu werden. Nach Angaben von Iron Paper reagieren 93 % der B2B-Käufer schon gar nicht mehr auf Kaltakquise. Die klassischen Werbeanrufe gehören der Vergangenheit an. Käufer betreiben stattdessen Onlinerecher-chen und suchen selbst nach geeigneten Anbietern. Dies belegt eine Studie von Sales For Life, wonach 74 % der B2B-Käufer Onlinerecherchen betreiben, bevor sie einen Kauf tätigen. Um auf die Eingangs-frage dieses Artikels zurückzukommen, zeigen diese Daten auf, dass die Onlinepräsenz von entschei-dender Bedeutung ist. Doch wie sollen neue Kunden gewonnen werden, wenn laut Sleeknote 76 % der B2B-Käufer besonderen Wert auf individuelle Betreuung legen und massgeschneiderte Inhalte von ih-ren Anbietern verlangen? Eine mögliche und effektive Vertriebsstrategie dafür ist Social Selling. Was genau verbirgt sich hinter diesem Begriff, welche Ziele werden verfolgt und wie wird es effektiv umge-setzt? In diesem Artikel gehen wir diesen Fragen auf den Grund, um ein klares Verständnis von Social Selling zu vermitteln und die praktische Anwendung zu erörtern. Was ist Social-Selling 24? Social-Selling ist eine Vertriebsstrategie, welche mittels sozialen Medien Beziehungen zu potenziellen Kunden aufbaut und pflegt. Entgegen weit verbreiteter Annahmen konzentriert sich Social Selling nicht hauptsächlich auf den direkten Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen. Vielmehr liegt der Fokus auf der Generierung von Leads, die letztendlich zur Gewinnung neuer Kunden führen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf dem Aufbau von Vertrauen und der Etablierung nachhaltiger Kundenbeziehungen durch gezielte Interaktionen auf den sozialen Medien. Quelle: https://www.mds.eu/blog/10-social-selling-fakten Social-Selling 24 verfolgt also das Ziel, neue Opportunitäten aufzugleisen und schlussendlich den Umsatz zu steigern. Gemäss einer von LinkedIn veröffentlichten Studie erwirtschaften etliche grosse Branchen mehr als die Hälfte ihres Umsatzes mit Social Selling. Dabei spielen die geografischen Gegebenheiten keine Rolle. Denn die Studie konnte auch aufzeigen, dass der Umsatz mit Social Selling unabhängig von der Region positiv beeinflusst werden konnte. Unternehmen, welche Social Selling gezielt einsetzen, erreichen mehr Interessenten und erhalten mehr Aufträge als diejenigen, welche Social Selling nicht nutzen. In einer Umfrage von Finances Online wurde deutlich, dass 78 % der Befragten angaben, mit-hilfe von Social Selling ihre Mitbewerber im Verkauf übertroffen zu haben. Zudem bestätigen über die Hälfte der Befragten, dass sie ihre Ziele mit Social Selling schneller erreichen und weniger Zeit für die Leadgenerierung aufwenden müssen. Um Social Selling in der Praxis effektiv anzuwenden, führt kein Weg an LinkedIn vorbei. Laut infoCleanse ist LinkedIn im B2B-Bereich um 277 % effektiver als andere Social-Media-Plattformen wie beispiels-weise X (ehemals Twitter), Facebook oder Instagram. Deshalb ist es auch nicht verwunderlich, dass gemäss einer Umfrage der Social Media B2B Working Group von 2019 über 70 % der deutschen und schweizerischen B2B-Unternehmen vor allem LinkedIn als Kommunikationskanal nutzen. Zudem wol-len 74 % der B2B-Organisationen laut dem LinkedIn State of Sales Report 2021 ihr Netzwerk auf Linke-dIn erweitern. Neben der Generierung von Leads ist LinkedIn auch die führende Plattform, um B2B-Content zu vermarkten. Eine von LinkedIn veröffentlichte Infografik zeigt, dass 96 % der Teilnehmer die Plattform zur Verbreitung ihrer Inhalte nutzen. Manche Unternehmen zögern jedoch noch, Social Sel-ling in ihrer Organisation einzuführen, weil ihre Mitarbeiter zu viel Zeit auf den sozialen Medien verbringen könnten. Gemäss einer Umfrage von Social Media Examiner generieren 66 % der Befragten Leads, mit nur sechs Stunden Aufwand pro Woche. Dabei übertreffen die Konversionsraten in den so-zialen Medien die durchschnittliche Lead-Konversionsrate um 13 %. Die genannten Zahlen veranschaulichen eindrücklich die enorme Bedeutung von Social Selling und die Wichtigkeit von LinkedIn. In diesem Zusammenhang ist LinkedIn eine unverzichtbare Plattform, um Leads zu generieren und Beziehungen aufzubauen. Deshalb wird im nachfolgenden Abschnitt genauer darauf eingegangen, wie Social Selling in der Praxis angewendet wird und was es dabei zu beachten gilt. Social-Selling in der Praxis: Nachdem wir nun wissen, was Social-Selling 24 ist und was die Absichten davon sind, widmen wir uns im folgenden Abschnitt der praktischen Anwendung, damit sich Unternehmen längerfristig von den Mit-bewerbern abheben können. In der Praxis geht es nicht darum irgendwelche Produkte oder Dienst-leistungen anzupreisen, sondern vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen. Deshalb müssen Kunden dort abgeholt werden, wo sie sich informieren. Wie die vorherigen Daten veranschaulichen, findet dies hauptsächlich Online statt, wobei sich LinkedIn für Social Selling als besonders beliebt und effek-tiv erweist. Bevor Social-Selling erfolgreich eingesetzt werden kann, ist es wichtig, die Zielgruppe genau zu ken-nen. Dafür muss auf den Social Media Plattformen aktiv zugehört werden. Die Betonung liegt hierbei auf dem Wort «aktiv». Denn, das wirklich zugehört wird, erfahren potenzielle Kunden nur durch ent-sprechende Reaktionen. Kommentare müssen gelesen, Profildaten analysiert und der Content wel-cher Aufmerksamkeit erweckt festgestellt werden. Im nächsten Schritt ist es wichtig mit dem Zielpub-likum zu interagieren indem kommentiert, geteilt, verlinkt sowie gezielte und relevante Inhalte er-stellt werden. Der Schlüssel zum Erfolg ist das Aufbauen von Beziehungen und das Gewinnen von Ver-trauen. Um das zu erlangen, muss sich das Unternehmen als Experte, Berater und Partner einen Na-men machen. Das erfordert Zeit und Geduld. Es geht dabei nicht darum, die Kontakte sofort zum Kauf zu drängen, sondern die Beziehungen kontinuierlich zu pflegen. Dies kann mit persönlichen Nachrich-ten erfolgen oder indem auf relevante Angebote aufmerksam gemacht wird und einen echten Mehr-wert angeboten wird. Dieser Prozess wird auch Social Listening genannt. Um dies zu praktizieren ist ein professionelles Profil die Grundvoraussetzung. Es sollte darauf geach-tet werden, dass das Profil vollständig, aktuell und ansprechend ist. Denn Social Selling wird über das Unternehmensprofil, wie aber auch über die privaten Profile der Mitarbeiter betrieben. Allein dies veranschaulicht bereits, dass Social Selling nicht isoliert betrachtet werden sollte, sondern als Be-standteil einer umfassenden Vertriebsstrategie. Die Vertriebsmitarbeiter müssen womöglich neue Kompetenzen aneignen, weshalb dem Change-Management

Blog Beitrag von Alain Kurz.   Viele Unternehmen haben heutzutage noch veraltete Anreiz-Zielsetzungssysteme bei denen man rein den Umsatz oder den Deckungsbeitrag betrachtet. Es gibt aber auch viele unterschiedliche mögliche Systeme, bei denen mehr Faktoren in die Leistungsbewertung und somit in die Bonuskalkulation miteinfliesst. Dabei kann es sich sowohl um persönliche Einzelziele als auch um Team- oder Unternehmensziele handeln. Ein kurzfristiges Anreizsystem ist bei Angeboten, die sich über den Abrechnungszeitraum (1 Jahr) erstrecken, nicht sinnvoll, und je nachdem, wie komplex die zu verkaufenden Produkte sind, ist ein höheres Fixum erst recht sinnvoll. Ob ein Anreizsystem effektiv ist sollte eigentlich einfach herauszufinden sein. Wird aber vielleicht nicht immer gemacht. Aber wenn die Umsatzzahlen stimmen dann ist niemand interessiert daran etwas am System zu ändern gemäss dem Motto: «Never change a running system». Aber vermutlich hätte man trotzdem mehr optimieren können, nicht nur, um die Erfolgszahlen zu erreichen, sondern auch für die Mitarbeiterzufriedenheit und darüber hinaus, um die Fluktuation durch gescheiterte Verkäufer, die die Ziele des einheitlichen Systems nicht erreichen konnten, zu verringern. So unterschiedlich wie die Unternehmen, Produkte, Verkaufsgebiete und Kunden sind, so unterschiedlich können auch die Vertriebsmitarbeiter sein, weshalb auch auf ihre Bedürfnisse eingegangen werden sollte. Die Vertriebsmitarbeiter sollten ihre Anreize selbst wählen können. In einer Studie von Bommaraju, R. & Hohenberg, S. (2018) wurde ein Konzept analysiert, bei dem das Unternehmen jedem Mitarbeiter die Wahl zwischen drei verschiedenen Zielen gibt, die auf dem individuellen Verkaufserfolg in der Vergangenheit basieren. Und zwar als Ziel 1: 5% Umsatzsteigerung, Ziel 2: 12,5% Umsatzsteigerung und Ziel 3: 20% Umsatzsteigerung zum Vorjahr. Der Bonus wird mit der höheren Umsatzsteigerung für jedes der 3 Ziele ausgezahlt. Aber nur bei Erreichen des Ziels und nicht bei Überschreiten. Es wird nur eines der drei Ziele festgelegt und die anderen zwei werden verworfen. Der Mitarbeiter schätzt sich selbst ein, wenn möglich, ohne sich zu überschätzen, und wählt sein Ziel aus. Der Mitarbeiter wird so in die Anreizauswahl miteingebunden und ist motivierter durch höheres persönliches Engagement die vielleicht realistischeren Ziele erreichen zu können. Ausserdem erhält das Unternehmen bessere Forecasts. Der Vertriebserfolg konnte in der Studie mit bis zu 25% gesteigert werden. Quelle: Wieseke, J. (2018). Ist Incentivierung im Vertrieb noch zeitgemäß?. https://vertriebszeitung.de/vist-incentivierung-im-vertrieb-noch-zeitgemaess/ Bommaraju, R. & Hohenberg, S. (2018) Self-Selected Sales Incentives: Evidence of their Effectiveness, Persistence, Durability, and Underlying Mechanisms. Journal of Marketing Kieser, HP. (2016) Variable Vergütung im Vertrieb – 10 Bausteine für eine motivierende Entlohnung im Außen- und Innendienst. Springer Gabler Die Studie basiert auf der Zielsetzungstheorie von Klein (1999) welche die Zielverpflichtung als den zentralen Mechanismus, welcher die Leistung von Mitarbeiter beeinflusst. Die Zielsetzungstheorie setzt sich aus drei einzelnen Mechanismen zusammen. 1. Dabei wirkt sich ein anspruchsvolles, aber erreichbares Ziel positiv auf die Zielbindung aus (Erez und Zidon 1984). Je größer die Überzeugung einer Person ist, dass ein Ziel erreicht werden kann, desto wahrscheinlicher ist es, dass dieses Ziel auch erreicht werden wird. Man nenn dies Erwartungsmechanismus. 2. Im weiteren neigen Personen die stärker in den Zielfindungsprozess eingebunden sind sich auch stärker für ihr Ziel einzusetzen. Man nennt dies den Partizipationsmechanismus. 3. Also dritter Mechanismus kommt der Zielerreichungsmechanismus noch dazu welcher besagt dass eine Alles-oder-Nichts-Belohnungssystem im Vergleich zu einer proportionalen oder gestaffelten Beziehung zu einer höheren Zielbindung führen kann. Das untersuchte Konzept der Selbsincentivierung ist interessant, wobei mich interessieren würde wie es sich verhalten würde, wenn auch Boni ausgezahlt würden bei Überschreiten der Ziele. Ein gewisses Mindestziel für die individuelle variable Vergütung muss es geben damit die Unternehmensziele erfüllt werden. Aber wieso gibt es in vielen Unternehmen ein oberes Ziel welches den maximalen Bonus limitiert. Wenn die Verkaufszahlen in einem Vergleichszeitraum weiter gesteigert werden können, dann wird das Unternehmensergebnis noch besser ausfallen und sollte nicht eingeschränkt werden. Mit Sicherheit müssen gewisse Punkte berücksichtigt werden, um den Erfolg einer Einführung in das Unternehmen zu garantieren. 1. Die unterschiedlichen Präferenzen der Vertriebsmitarbeiter müssen berücksichtigen werden. Die individuellen Präferenzen können mit einem zugewiesenen Bonussystem nie ganzheitlich berücksichtigt werden. Deshalb genauso wie man auf die unterschiedlichen Präferenzen der Kunden eingeht muss man dies auch mit dem Verkaufsteam machen. Den diese Heterogenität muss als Chance angesehen werden. 2. Das Anreizsystem muss nachvollziehbar, transparent und verständlich sein. Wenn es zu komplex und unverständlich wirkt, kommt es Diskussionen und je nach dem Neid wenn sich Mitarbeiter untereinander benachteiligt fühlen. 3. Alleinige Entscheidung des Vertriebsmitarbeiters bei der Wahl der Selbstincentivierung ohne externe Beeinflussung. Wenn der Mitarbeiter sein Ziel selbst wählt, dann wird seine Motivation auch grösser sein selbst ausgewähltes Ziel zu erreichen. Bei der André Ramseyer AG, einem führenden Anbieter von Sicherheitsarmaturen in der Schweiz, besteht das historisch gewachsene Bonussystem aus einem niedrigeren Fixanteil und einem attraktiven grossen variablen Anteil. Der variable Anteil im Verhältnis zum Festgehalt liegt bei ca. 30-35%. Der erreichbare individuelle Bonus hat eine Unter- und Obergrenze. Ist die Untergrenze erreicht, wird der Mindestbonus ausgezahlt und der Maximalbonus wird anteilig für höhere Umsätze ausgezahlt, bis die obere Umsatzzielgrenze erreicht ist. Das Ziel wird Anfang des Jahres vorgegeben, wobei der Vertriebsmitarbeiter den Erfolg nicht komplett direkt beeinflussen kann, da die Preise sowie auch die Rabatte vorgegeben sind. Die technische Angebotszusammenstellung und die Angebotskalkulation wird vom Innendienst gemacht gemäss Faktorenliste und Preislisten für Standardprodukte. Etwaige Rabatte werden vom Verkaufsleiter gewährt. Die Vertriebsmitarbeiter haben deshalb nur bedingt Einfluss auf die Erfolgsquote. Es kann deshalb sein, dass in einem einsatzintensiven Jahr die Erfolge fehlen oder auf der anderen Seite durch Grossprojekte in der Hälfte des Jahres die Jahresziele schon erreicht sind. Dies kann natürlich sehr demotivierend sein und fördert keine höheren Umsätze wegen der oberen Umsatzzielgrenze. Zum Glück ist der eigene Ansporn und das Bedürfnis die Kunden gut zu betreuen hoch genug, dass der Vertriebsmitarbeiter während des Jahres die Arbeit nicht stoppt und sich bis Ende Jahr eine Auszeit nimmt. Und im Falle einer Nicht-Erreichung des Jahresziels werden Faktoren wie Anzahl Kundenbesuche, Angebotsnachverfolgung und Wahrnehmung des Mitarbeiters für eine Belohnung des Einsatzes berücksichtigt. Dies wird aber nur so gehandhabt, weil das historisch gewachsene Bonussystem nicht funktioniert und man eine Korrektur vornehmen muss damit die Mitarbeiter nicht die Motivation verlieren. Ein neues Anreizsystem bei der André Ramseyer AG ist in Planung

Blog Beitrag von Jens Kindervatter.   Notwendigkeit von Sales Enablement gemäss aktuellen Studien Die Komplexität und Dynamik heutiger Verkaufsprozesse stellen Vertriebsorganisationen aktuell vor grosse Herausforderungen. Studien von CSO Insights und Korn & Ferry zufolge erfüllen gerade einmal etwas mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen die Erwartungen ihrer Kunden und verfehlen dabei als Konsequenz ihre Vertriebsziele. Als Antwort auf das Defizit hat sich daher mit Sales Enablement ein neuer Ansatz in der Vertriebspraxis und -wissenschaft entwickelt, der durch Integration von Technologie, Prozessen, Content und Menschen den Vertrieb zur erwartenden Performance führen soll. Die Zahl der am Kaufprozess beteiligten Personen steigt stetig. Kunden treffen Entscheidungen nicht mehr eindimensional am Ende von Verkaufsverhandlungen- vielmehr erwarten sie permanent während der gesamten Customer Journey eine Top Perfomance von ihren Lieferanten. Vertriebsorganisationen müssen somit in allen Phasen der Customer Journey ihren Kunden einen Mehrwert bieten. Lösungsansatz anhand Erkenntnisse aus Vertriebswissenschaft Um diesem Anspruch gerecht zu werden ist eine gesamtheitliche Betrachtung notwendig und weniger eine Optimierung von Einzelaspekten des Vertriebs. Es bedarf einer integrativen, strategischen Betrachtung derjenigen Vertriebsmethoden und -instrumente, die eine bestmögliche Vertriebsperformance sicherstellen können. Die Grundlage einer Sales Enablement Strategie ist es, für die Vertriebsmitarbeiter alle möglichen Voraussetzungen zu schaffen, damit sie erfolgreich performen können. Dabei beschränkt sich diese Sichtweise nicht nur auf die Vertriebsabteilung, sondern erstreckt sich auf alle mit dem Vertrieb in Verbindung stehenden Unternehmensfunktionen, insbesondere das Marketing. Quelle: Sales Enablement als Fundament des Vertriebserfolgs; Jörg Westphal, Jobst Görne, Christian Schmitz (Hrsg.); Springer Gabler 2022 Artikel «Sales Enablement als Fundament des Vertriebserfolgs», Literaturhinweise CSO Insights (2017, 2018), Korn&Ferry (2021), Santucci (2010), Albro (2019), Matthew & Schenk (2018) Sales Enablement begreift sich als strategische, funktionsübergreifende Disziplin und bezieht sich auf die konsistente Bereitstellung von Services für den Vertrieb, um die Performance zu verbessern: Content Services, Training Services und Coaching Services. Content Services: Versorgung der Vertriebsmitarbeiter mit den wichtigsten (Marketing-) Informationen über und für den Kunden. Trainings Services: Vermittlung von Wissen, Methoden und Fähigkeiten, die Vertriebsmitarbeiter in die Lage versetzen sollen, Kundschaft bestmöglich zu betreuen. Coaching Services: Verstärkendes Element bspw. Verhaltenscoaching, Coaching zu Kunden- & Gebietsmanagement, Sales Funnel Coaching sowie Lead-/Opportunity Coaching. Leitgedanke ist dabei, dass sich alle Services an der Customer Journey ausrichten. Best-Practice Leitlinien bei der Implementierung Bei der Implementierung eines Sales Enablement Ansatzes in der Organisation ist darauf zu achten, dass die Einführung durch einen professionellen Change-Management Prozess begleitet werden sollte. Die Verantwortung liegt beim C-Level, also der obersten Führungsebene, so dass die gesamte Organisation erreicht wird. Hierbei ist Sales Enablement die konsequente Fortführung des Customer Centricity Ansatzes und beleuchtet alle Facetten des Vertriebs von den Rahmenbedingungen und Prozessabläufen im Unternehmen bis hin zur praktischen Umsetzung – wie Organisation, Schulung und Bereitstellung von Tools für den Vertrieb. Sales Enablement erfordert eine andere Sicht des gesamten Business-Ansatzes mit der hervorgehobenen Rolle des Vertriebs und des Marketings. Die Implementierung ist kein einmaliges statisches Vorgehen, sondern erfordert eine permanente Adaption an die veränderten Rahmenbedingungen. Sales Enablement im Praxistest: mehr als Vertrieb und Marketing Der Sales Enablement Ansatz ist seit fast 15 Jahren Teil der Vertriebspraxis und damit eine eher junge Disziplin. Ausgewiesene Sales Enablement Funktionen sind nur wenig in Unternehmen etabliert und ebenso wenig auf dem Arbeitsmarkt zu finden, welches damit einhergeht, dass eine Implementierung entweder gar nicht erfolgt ist und/oder nur rudimentär gelebt wird. Am Beispiel eines Produktionsunternehmens mittlerer Grösse lassen sich die Notwendigkeit von Sales Enablement sowie die Hürden bei der Implementierung erkennen; der Fokus hierbei ist auf der Bereitstellung von Content. Die Bedienung der Kunden in der genannten Branche ist noch sehr durch den persönlichen Kontakt geprägt, so dass von dem zuständigen Vertriebsmitarbeiter eine umfassende Betreuung erwartet wird. Eine durch den Kunden als wertvoll empfundene Beratung erfordert eine sehr hohe Fachkenntnis und Reaktionsschnelligkeit während für die gängigen Standard-Bestellungen der B2B Webshop zur Verfügung steht. Die Funktionen Marketing, Training Center und die Linienvorgesetzten des Vertriebs erbringen Content Services, Trainings Services und auch Coaching Services als Ergebnis ihrer «normalen» Tätigkeit und anhand der Ihnen vorliegenden Sachkenntnis, jedoch weniger im Sinne eines bewussten integrierten Prozesses. Das ein konsequenter Sales Enablement Ansatz zu einer Perfomance-Steigerung des Vertriebs führen würde zeigen beispielhaft die Erkenntnisse aus den letzten Jahren, in denen aufgrund der Störung der globalen Lieferketten und der Energieverteuerungen der normale Regelbetrieb des Unternehmens stark beeinflusst wurde. Es kam zu Materialengpässen, langen Lieferzeiten gegenüber Kunden oder Auftragsstornierungen. Ebenfalls wurde der Produktentwicklungszyklus massiv gestört, angekündigte Termine für Innovationen konnten nicht eingehalten werden. Diese ungewohnte Situation hat offenbart, dass der Informationsfluss im Unternehmen nicht prioritär Richtung Vertrieb gelenkt wird. Kunden hatten die Informationen zu Lieferverzögerungen durch automatisierte Prozesse vor Ihrem zuständigen Vertriebsmitarbeiter, welches die Kompetenz derselbigen stark in Frage stellt. Verschiebungen von angekündigten Produktlancierungen wurden nicht klar über Produkt Management und Marketing nach aussen kommuniziert, welches bei den Kunden zu Fragen führte, auf die der Vertrieb keine Antwort hatte. Die Notwendigkeit zu dem bereichsübergreifenden Informationsaustausch wurde durch das C-Level erkannt, Task-Force Meetings für den unmittelbaren Effekt ins Leben gerufen. Ableiten von Massnahmen zur Etablierung des Sales Enablement Mind-set Ungeachtet des Krisenmodus aufgrund externer Einflüsse ist sichtbar geworden: sämtliche kundenrelevanten Informationen müssen dem Vertrieb zugänglich gemacht werden- und dies entlang der gesamten Wertschöpfungskette des Unternehmens. Ereignisse, wie die Verschiebungen von angekündigten Produktlancierungen müssen kommunikativ professionell begleitet werden, um der Erwartungshaltung der Kunden proaktiv zu begegnen. Ein Mitdenken für den Vertrieb von Seiten Produktentwicklung, Beschaffung, Produktion und Marketing ist unerlässlich – dieser Mind-set ist auch im Normalbetrieb ein Mehrwert für den Kunden. Zu einem integrierten Ansatz hat das Unternehmensbeispiel noch Verbesserungspotential wobei die dargestellten Erfahrungen ein wertvoller Wegweiser für alle Eventualitäten darstellt. Um die grössten Stellschrauben für eine effektive Implementierung des Sales Enablement zu identifizieren ist aus Sicht des Autors lohnenswert die Ausprägung der Client Centricity der dem Vertrieb vorgelagerten Abteilungen jeweils zu Evaluieren und ein klares Regelwerk zur effizienten Zusammenarbeit festzulegen. Im Fokus sollte hierbei die relevante und wertstiftende Information für den Kunden und die Etablierung eines kontinuierlichen Prozesses stehen. Quelle hierfür können vorhandene individuelle Kundenrückmeldungen oder Erkenntnisse aus Zufriedenheitsumfragen sein. Sofern diese noch validiert werden sollten, ist ein probater Weg die relevanten Kundengruppen direkt zu interviewen sowie eine repräsentative Erhebung durchzuführen.

Value-based Selling von Kathleen Kretzschmar.   Was ist Value-based Selling: Traditionell konzentriert sich der Produktverkauf im B2B-Geschäft häufig auf reine Produktmerkmale und eine optimale Preisgestaltung. Die eigentlichen Bedürfnisse und der daraus resultierende Wert für den Kunden rücken dabei oft in den Hintergrund. Value-based Selling (nachfolgend VBS genannt) bietet einen alternativen Verkaufsansatz zum produkt- oder preisorientierten Verkauf, der eine Wertsteigerung für den Kunden und im Idealfall strategische Wettbewerbsvorteile für den Anbieter schafft. Entscheidend ist es hier, dass Verkäufer und Kunde zusammenarbeiten und damit Marktangebote so gestaltet werden können, dass Vorteile in Geld ausgedrückt werden. Als Voraussetzung für VBS muss ein tiefes Verständnis über das Geschäftsmodell des Kunden vorliegen, welches über die klassische Bedarfsanalyse hinaus geht. Zusammengefasst wird dabei in vier Schritten vorgegangen: 1. Erfassung des Geschäftsmodells und der Bedürfnisse des Kunden (welche Probleme müssen gelöst werden?) 2. Wertermittlung und Entwicklung quantifizierter Wertversprechen 3. Mehrwertdemonstration durch Kommunikation von Wertpotentialen 4. Auslieferung des Mehrwerts und Überprüfung des realisierten Wertes Grundsätzlich ist ein Anbieter mit seinen Problemlösungen für einen Kunden nur so attraktiv, wie das angebotene Leistungspotential dem Kunden nachhaltige, strategische und wettbewerbswirksame Markt- und Ertragsvorteile bringt. Folgerichtig bedeutet dies, dass der Fokus bei VBS ganz klar auf dem Einnehmen einer kundenzentrierten Sichtweise und Ausrichtung liegen muss. Was bedeutet VBS nun konkret für den Verkäufer? Um entscheidende Möglichkeiten zur Wertsteigerung für den Kunden aufzeigen zu können, braucht der Verkäufer Kompetenzen, die ihn dazu befähigen, Wertsteigerung für den Kunden identifizieren und kommunizieren zu können. Entsprechend müssen Kundenvorteile entwickelt und kommuniziert werden, bei denen sich der Kunde dazu entscheidet, dass diese ihren Preis auch wert sind. Hierfür hat der Verkäufer mehrere Möglichkeiten, die Werttreiber des Kunden zu beeinflussen. Die einfachste Art ist die Ausarbeitung von Angeboten, die in Nutzungssituationen zu einem höheren Kundennutzen führen. Eine zweite Möglichkeit besteht in der positiven Änderung von Kundenprozessen. Es können aber auch Geschäftsprozesse zwischen Käufer und Verkäufer abgestimmt werden. Die vom Anbieter gebotenen Vorteile und daraus resultierenden Wertsteigerungseffekte für den Kunden könnten also sein: · Erhöhung des Kundenumsatzes · Positive Beeinflussung der Betriebskosten, Fixkosten oder des gebundenen Kapitals etc. · Und somit Erhöhung der Rendite des eingesetzten Kapitals Quelle: Keränen, J., Salonen, A. & Terhoc, H. (2020). Opportunities for value-based selling in an economic crisis: Managerial insights from a firm boundary theory. Industrial Marketing Management, 88, 389–395. Opportunities for value-based selling in an economic crisis: Managerial insights from a firm boundary theory – ScienceDirect Dadurch können wertorientierte Verkäufer mit leistungsabhängigen Angeboten die finanziellen Gründe aufzeigen, die höherwertigere Angebote oder leistungsbasierte Dienstleistungen erklären. Es liegt auf der Hand, dass mit VBS somit eine Diskussion über den Wertbeitrag entsteht und eben nicht eine klassische Preisverhandlung, bei der es überwiegend um Preisdruck und Rabatte geht. Wie eingangs bereits beschrieben, bedingt dies eine gute Analyse der Prozesse des Kunden, um in der angestrebten Wertbeitragsdiskussion den Mehrwert für den Kunden in den Vordergrund stellen zu können. Möglichkeiten für Value-based Selling in einer Wirtschaftskrise Wirtschafts- und soziale Krisen führen oft zu einem starken Rückgang der Neuproduktverkäufe bei B2B-Anbietern, besonders bei solchen, die komplexe oder massgeschneiderte Lösungen mit höherem Investitionsaufwand anbieten. Kunden fokussieren sich dann auf die Aufrechterhaltung kritischer Prozesse und Kostensenkung, was zu reduzierten Einkaufsbudgets und eingefrorenen Investitionen führt. Anbieter stehen vor der Herausforderung, Umsatz und Kundenbindung ohne Preissenkungen zu erhalten. Die verbreitete Praxis, auf Krisen mit temporären Preissenkungen und Rabatten zu reagieren, ist kurzfristig überlegt und kann schädlich für die Rentabilität sein. Im Gegensatz dazu wird eine proaktive, langfristige und für beide Seiten vorteilhafte wertorientierte Verkaufsstrategie empfohlen, die es Kunden ermöglicht, Kosten zu senken und gleichzeitig für zukünftiges Wachstum nach der Krise gerüstet zu sein. Auf den ersten Blick kann VBS in solchen Situationen aufgrund höherer Preise und knapper Budgets kontraintuitiv erscheinen. Die Wirtschaftswissenschaftler Kathleen M. Eisenhardt und Filipe M. Santos argumentieren allerdings, warum Wirtschaftskrisen Kunden empfänglicher für wertbasierte Ansätze machen. Sie zeigen auf, wie Anbieter diese Gelegenheit nutzen können, indem sie die Beziehungen zu ihren Kunden neu definieren und den Kunden darlegen, wie sie durch die Neuausrichtung der unternehmensinternen Grenzen Wert generieren können. Eisenhardt und Santos stützen sich dabei auf ihre gemeinsam entwickelte Organisationsgrenztheorie, welche die unterschiedlichen Auffassungen von Unternehmensgrenzen und deren Auswirkungen aufzeigt. Um den Zusammenhang zum VBS darstellen zu können, soll an dieser Stelle kurz auf diese Theorie eingegangen werden. Die Organisationsgrenztheorie untersucht, wie und warum Unternehmen darüber entscheiden, bestimmte Aktivitäten intern zu behalten oder auszulagern. Sie berücksichtigt dabei die vier Faktoren Effizienz, Macht, Kompetenzen und Identität. · Effizienz: Unternehmen müssen entscheiden, ob es kosteneffizienter ist, eine Aktivität intern zu behalten oder auszulagern. · Macht: Die Kontrolle über bestimmte Aktivitäten kann Stärke und Einfluss bedeuten. · Identität: Die Entscheidungen können die Identität und Kultur eines Unternehmens beeinflussen. · Kompetenzen: Welche Kernkompetenzen sind für das Unternehmen bedeutend, sollen entwickelt oder bewahrt werden. Wie kann dieses Wissen für Bauzulieferer im B2B angewendet werden? Aus der Effizienzsicht beurteilen Unternehmen ihre Organisationsgrenzen hinsichtlich der Minimierung ihrer Verwaltungskosten. Die Entscheidung zu Selbsterstellung oder Fremdbezug, wird unter Berücksichtigung von Transaktionskosten, Messschwierigkeiten und Wissensunterschieden getroffen. In der Regel führen hohe Verwaltungskosten dazu, dass Unternehmen Transaktionen eher intern abwickeln. In einem unsicheren Marktumfeld könnten Kunden daher eher dazu bereit sein, enger mit ausgewählten Lieferanten zusammenarbeiten, um diese Kosten zu senken. VBS kann hier aufzeigen, wie eine engere Integration des Lieferanten die Verwaltungskosten des Kunden reduzieren kann. Beispielsweise durch integrierte Lösungen, die die Anzahl der Schnittstellen und die Menge an zu überwachenden Lieferanten verringern. Leistungsbasierte Preismodelle könnten zudem als zusätzlichen Anreiz für den Kunden sorgen, indem Prozessergebnisse garantiert und Risiken geteilt werden. Der Bauzulieferer verkauft also Gesamtlösungen statt Einzellösungen, wodurch Kosten für Integration, Koordination und Überwachung einzelner Subsysteme minimiert werden. Ein gutes Lieferantenbeispiel hierfür ist das Angebot eines Paketboxenherstellers, welcher seine Produkte mit integrierter Hausautomation anbietet. Paketboxen, Sonnerie, Haustür und weitere technische Geräte werden über die alles verbindende Hausautomation gesteuert. Das Herstellerangebot integriert alle wichtigen Bestandteile, die Ausbaustufe erfolgt nach Kundenwunsch und kann mit verschiedenen Preismodellen aufgezeigt werden. Der Kunde spart sich somit u. a. die Überwachung diverser Schnittstellen und mehrerer Lieferanten, der Verwaltungsaufwand geht somit auf den Lieferanten über. Die Kompetenz-Sicht betrachtet, welche Ressourcen das Unternehmen selbst besitzen und welche es vom Markt beziehen will,

Blog Beitrag – Philipp Wetzstein.   Wenn ein Unternehmen es schafft, einen Kunden loyal zu machen, ist dieser überzeugt vom Unternehmen, kommt zurück und bleibt länger treu. Wenn ein System dahintersteckt, welches auf individuelle Bedürfnisse eingeht und auf die Loyalität abzielt, kann damit deutlich mehr Umsatz generiert werden. Kundenbeziehungen sind enorm wichtig für die Loyalität. Sie wird von den Menschen bestimmt, welche die Firma nach aussen und gegenüber Geschäftspartnern repräsentieren. Ein geschäftsentwicklungsorientiertes Marketing- und Vertriebsmassnahmenprogramm gewinnt bei den Geschäftsverantwortlichen an Zustimmung. Untersuchungen zur Kundenloyalität zeigen, dass vor allem Mängel in der Servicequalität, wie fehlende Hilfsbereitschaft und unhöfliche Umgangsformen, als kritisch betrachtet werden. Eine bedeutende Anzahl potenziell abwanderungsbereiter Geschäftskunden sehnt sich nach persönlicher Aufmerksamkeit seitens des Unternehmens, was dazu führt, dass sie trotz fachlich stimmender Produkte und Dienstleistungen leicht abzuwerben sind. Organisierte Kundenmanagementprogramme können sich generell zur Steigerung der Kundenloyalität lohnen. Bei allen Programmen dieser Art gibt es folgende konzeptionelle Gemeinsamkeiten: Persönliche Beziehungen, insbesondere Dialogbereitschaft auf Chefebene, Akzeptanz und Teilnahmebereitschaft bei verkaufsfördernden Massnahmen, Geschäftsausstattung mit Marken des Industriepartners beim Handwerk vor Ort sowie wahrnehmbare positive Bewertungen der Geschäftstätigkeit. Vor rund 30 Jahren war das Produktmarketing mehrheitlich auf das Produkt und dessen technischen Eigenschaften ausgerichtet. Heute richtet sich der Fokus mehr zu Service und Beziehungsmarketing. Zukünftig werden individualisierte Marketingmassnahmen sowie persönliche Beziehungen zwischen Entscheidern sicher noch an Bedeutung gewinnen. Quelle: Kundenbindungsprogramme für Industrieunternehmen mit indirekten Kunden – Wertegemeinschaften im B2B zur Verbesserung der Kundenloyalität (Springer, 2023), Michael Pankow Kundenloyalität ist anders als Kundenzufriedenheit oder Kundenorientierung von vielen zusätzlichen Faktoren abhängig, welche Einfluss auf das Verhalten der Kunden haben. Die Herausforderung besteht darin, langfristiges Vertrauen insbesondere bei derjenigen Zielgruppe aufzubauen, die durch eine Vertriebsstufe zwischen Hersteller und indirektem Kunden beeinflusst wird. Merkmale der Kundenloyalität beinhalten emotionale Bindung, freiwillige Verbundenheit, die Absicht der Geschäftsbeziehungsfortsetzung, steigende Einkäufe über die Zeit, positive Kommunikation und generationenübergreifende Motivation zur Zusammenarbeit. Vertrauen spielt eine zentrale Rolle. Kundenloyalität wirkt sich positiv auf die Geschäftstätigkeit aus. Die Enttäuschung der Kunden durch Unehrlichkeit oder Vernachlässigung kann die Loyalität beeinträchtigen und erfordert daher aufmerksame Massnahmen seitens des Betreuers, um Gegenmassnahmen einzuleiten. Loyalität ist nicht automatisch gegeben, sondern wird oft fälschlicherweise als selbstverständlich betrachtet, insbesondere bei etablierten Geschäftsbeziehungen. Die Angst vor unwirksamen Investitionen in Marketing und Vertrieb sowie die fehlende klare Messbarkeit des Return on Investment beeinflusst die Ressourcenverteilung. Die Notwendigkeit einer strategischen und organisatorischen Verankerung des modernen Kundenmanagements im Unternehmen und die Bedeutung von vertrauensvoller Zusammenarbeit und kundenorientiertem Marketing sind hervorzuheben. Die automatische Wahl von Produkten und Dienstleistungen beim vertrauten Partner basiert auf einem überzeugenden Angebot. Die persönliche Betreuung erschwert Stammkunden den Markenwechsel trotz Digitalisierung. Ein professioneller, kundenorientierter Ansatz steigert die Planungssicherheit für beide Seiten und schützt vor Preiskämpfen sowie versteckten Kündigungen durch eine kontinuierliche Einbindung in ein Loyalitätsprogramm. Zwischen dem Marketing und dem Kunden und auch dem indirekten Kunden fungiert der Vertrieb in einer Schlüsselrolle als persönlicher Verbinder. Ohne den Einsatz des Vertriebs kann ein Loyalitätssteigerungsprogramm niemals den gewünschten Effekt erzielen. Auch die omnipräsente und entscheidende Rolle des Preises wirkt sich eher negativ auf die Loyalität aus bzw. macht Produkte und deren Verkaufsargumente austauschbar. In den nächsten Jahren wird auch die Digitalisierung ihren Einfluss auf die Loyalität haben. Nur ein durchdachtes CRM-Konzept stellt die erforderlichen Daten für ein wirksames Programm und angemessene Tools zur Verfügung, um engagierte Stammkunden zu betreuen und im Kundenmanagement entsprechend zu würdigen. Die Nutzung digitaler Instrumente im täglichen Geschäft liefert ein klares Bild, etwa im Hinblick auf den Share-of-Wallet, und ermöglicht somit eine gerechte Bewertung. Dies erweist sich als bedeutend bei der Auswahl und Klassifizierung von Partnern. Die Fokussierung auf den wirtschaftlichen Erfolg von Investitionen in Kundenloyalität nimmt weiter zu. Eine positive Bewertung sichert daher ein Programm im Wettbewerb um finanzielle Budgets ab. Der Mehrwert für indirekte Geschäftskunden, die am Programm teilnehmen, sollte langfristig auch einen Gewinn für den Hersteller herbeiführen. Daher wird es auch in Zukunft unabdingbar sein, qualitative und quantitative Methoden zur Bewertung der Ergebnisse heranzuziehen. Die zukünftigen Anforderungen an Loyalitätsprogramme werden voraussichtlich immer spezifischer und orientieren sich an den Bedürfnissen verschiedener Betriebsgrössen und Spezialisierungsgrade der teilnehmenden Unternehmen. Sowohl kleine als auch grosse Firmen verfolgen unterschiedliche Interessen und haben dementsprechend diverse Leistungs- und Gegenleistungsbereiche, deren Ausgewogenheit entscheidend für die Loyalität der Unternehmer ist. Dies stellt den Gestalter von Programmen in der Industrie vor die Herausforderung, einen breiten Leistungskatalog zu entwickeln, der kontinuierlich auf Aktualität und Relevanz überprüft werden muss. Entscheidend über für den Erfolg eines Loyalitätsprogramms ist unter anderem der Aussendienst. Dieser muss sich voll und ganz mit dem Programm identifizieren, ansonsten ist das beste Programm wirkungslos. Um dies sicherzustellen, können beispielsweise Aussendienstmitarbeitende mit Marketingausbildung oder mit guten Marketingkenntnissen rekrutiert werden, welche die Programmkomponenten beim Kunden umsetzen sollen. Als Aufgaben sind hier die Umsetzung von Verkaufsförderungsmassnahmen, Schulungen der Mitarbeiter des jeweiligen Partners oder auch Empfehlungen und Beratungen zum Vertrieb zu nennen. Ein weiterer interessanter Faktor sind Anreiz- und Belohnungssysteme für die Partner. Die Konzepte müssen aber individuell auf die Bedürfnisse der jeweiligen Zielgruppe angepasst werden. Ein Grossbetrieb erwartet beispielsweise andere Belohnungsstrukturen als ein KMU. Wenn, wie es in der beispielsweise Bau- und Baunebenbranche häufig der Fall ist, ein mehrstufiger Absatzweg besteht, ist die systematische Abstimmung von Massnahmen zur Loyalitätssteigerung zwischen den einzelnen Teilnehmern unumgänglich. Grundsätzlich lassen sich aber die Prozesse und verhaltensbestimmenden Umstände auf fast alle Branchen übertragen. Es spielt im Wesentlichen keine Rolle, wie die Anteile der Distribution verteilt sind, da alle Marktstrukturen auf Push-Pull-Power ausgelegt sind und diese von Marketing- und Verkaufskräften bearbeitet werden. Das Push-Marketing und die daraus entstehenden Vertriebsaktivitäten haben folgendes übergeordnetes Ziel: Der Hersteller versucht beim Grosshändler, den bevorzugten Weiterverkauf seines Produktes zu werben. Der Grosshändler wiederum versucht, den Fachhändler bzw. Handwerker von den Produkten des Herstellers zu überzeugen, selbstverständlich je nach seinen eigenen Prioritäten und Interessen. Der Kunde am Ende dieser Vertriebsstruktur, er wird von allem Parteien umworben, aber vom Fachhändler betreut. Der Grosshändler übernimmt eine zentrale Rolle, auch, weil er mit Differenzierungsabsicht und Margeninteresse verschiedene Interessen umsetzt. Er selektiert das Angebot des Herstellers, legt die Preisstruktur und steuert die Vermarktung an die Fachhändler, abhängig von seiner eigenen Positionierung anhand bspw. seiner Grösse oder geografischen Verbreitung. Obwohl das Push-Marketing dem Pull-Marketing

Blog Beitrag – Svenja Dürr.   Customer Loyalty Marketing und damit verbundene Loyalitätsprogramme sind ein wesentli-ches Kundenbindungsinstrument für Unternehmen und zielen darauf ab, Leads in treue Kun-den zu konvertieren und langfristig an die Marke zu binden. Doch mit wachsender Anzahl von sich immer weniger unterscheidenden Loyalitätsprogrammen im Markt, schwindet der Charakter des Alleinstellungsmerkmals für Unternehmen: es sind austauschbare Earn-and-Burn-Mechanismen, Tiered Programme, in denen Kunden zu Mehrfachkäufen animiert wer-den und dadurch immer höhere Exklusivitätslevels erlangen können. Mitunter finden sich vor allem bei Unternehmen mit junger Zielgruppe neuerdings vermehrt Incentives, die einen tie-feren Sinn (Purpose) verfolgen und beispielsweise Verhaltensweisen mit Punkten vergüten – so belohnt “The North Face” das Mitbringen einer eigenen Stofftasche in ihre Stores, mit Punkten im Loyalitätsprogramm, die in monetäre Rabatte eingetauscht werden können. Die Programme funktionieren. Leads konvertieren zu Neukunden und Neukunden werden zu Mehrfachkäufern. Doch wie treu sind diese Kunden, wie hoch ist das Risiko der Kundenab-wanderung, wenn die Belohnung in der Tat erst erkauft werden muss? Hier tut sich auf, was als Loyalty Challenge bezeichnet werden kann: die Bindung zum Kunden kann nur so lange aufrechterhalten werden, wie der Wettbewerb nicht attraktivere Rabatte anbietet, sonst droht der Kunde abzuwandern. Probleme klassischer Loyalitätsprogramme sind, dass sie generisch und nicht auf spezifische Kundenbedürfnisse angepasst werden sowie dass sie vornehmlich transaktionaler Natur sind, bei gleichzeitig intransparenten Gratifikationsmodellen und damit nicht selten ein Element von Unsicherheit für die Teilnehmer der Programme bergen oder gar eine zu grosse Hürde für die initiale Anmeldung darstellen. Unter Berücksichtigung dieser Punkte und in Anbetracht des starken Wettbewerbs sind sie kein verlässlicher Garant für Markenloyalität. Es braucht andere Treiber, um Relevanz für den Kunden zu generieren und dadurch nicht nur die Loyalität des Kunden gegenüber der Marke, sondern auch den Wert des Kunden für die Marke nachhaltig und positiv zu beeinflussen. Quelle: Millington, R. (2018). The indispensable Community: Why Some Brand Communities Thrive When Others Perish. FeverBe An dieser Stelle kommen Marken-Communities ins Spiel. Marken-Communities fallen im Customer Relationship Management auch in den Bereich des Loyalitätsmanagements und gelten ebenfalls als Instrument um Kundenbindung zu steigern, unterscheiden sich aber in ei-nem wesentlichen Punkt von Loyalitätsprogrammen: Während sich Mitglieder von Loyali-tätsprogrammen ihre Vorteile in Form von Punkten, Rewards oder Rabatten erkaufen und dadurch eine transaktionale Bindung mit der Marke eingehen, handelt es sich bei Mitgliedern von Marken-Communities um Kunden, denen bereits eine emotionale Bindung zum Unter-nehmen oder zu Produkten einer Marke zugrunde liegt. Beispielsweise aufgrund persönlicher, positiver Produkterfahrungen, die Vertrauen generieren und die Personen aus Überzeugung immer wieder zur selben Marke greifen lassen – sie sind Fans der Marke. Oder aufgrund von positiven Erfahrungen im Austausch mit anderen Nutzern der Marke, zum Beispiel bei Fra-gen und Problemen (Shared struggles), die anderen Nutzern derselben Marke bekannt sind und die sie deshalb schnell lösen können. Eine solche Erfahrung der gegenseitigen Unterstüt-zung fördert wiederum das für eine Markencommunity bezeichnende Gefühl der Zugehörig-keit zu einer Gruppe von Gleichgesinnten aufgrund ähnlicher Produktvorlieben, Interessen und Werte. Vor dem Hintergrund intrinsisch motivierter Treue von Markenfans, kann es gerade im Hin-blick auf die Neukundengewinnung für Unternehmen effizienter und nachhaltiger sein, auf Kollaboration mit der Community zu setzen und die Relevanz der Marke im Kaufentschei-dungsprozess von Interessenten drastisch zu erhöhen. Macht sich ein Unternehmen die posi-tive Einstellung und das Wohlwollen seiner Markenfans zu Nutze, kann es dadurch einen Wettbewerbsvorteil erlangen: denn anders als Loyalitätsprogramme, sind Marken-Communi-ties weder austauschbar noch kopierbar. Sie sind so individuell wie ihre Mitglieder und das macht sie so vertrauenswürdig für potenzielle Neukunden. Bewährte Strategien, um mithilfe einer Markencommunity Leads zu Neukunden zu konver-tieren umfassen: 1) Das Einbinden von Community-Content auf Produktseiten im eShop Besonders erfolgreich setzt Sephora diesen Ansatz in ihrem eShop ein. Auf den Produktseiten werden unterhalb der Produktinformationen Diskussions-Threads aus der unternehmenseige-nen Community-Plattform eingebunden und können für Neukunden so maximale Wirkung entfalten. Diese erhalten unmittelbar einen “Social Proof” für Erfahrungen mit dem Produkt aus der loyalsten Kundengruppe des Unternehmens – nämlich der der Markenfans und der Community. Durch Klick in die Unterhaltung, landen Webseitenbesucher direkt in der Com-munity und können weiterführende Fragen stellen, die von anderen Nutzern beantwortet wer-den, wodurch die Kaufentscheidung positiv beeinflusst werden kann. 2) Referral-Programme Unternehmen mit den besten Communities, verwandeln ihre Mitglieder in Verbündete, die aus freien Stücken Positives über die Marke und ihre Produkte berichten und die Organisa-tion so gegenüber anderen bewerben: aus eigener Überzeugung. Den Erfolg dieser Strategie hat DocuSign im Jahr 2015 zu spüren bekommen. Zu diesem Zeitpunkt hatte die drei Jahre zuvor gegründete Markencommunity kaum messbare Erfolge eingebracht. Als der damals neue Director of PR, Jonas Tichenor, auf Advocacy-Strategien setzte, gelang es ihm inner-halb nur eines Jahres aus 12,500 Referrals, 300 neue Leads zu generieren. Empfehlungspro-gramme sind ein zentraler Mehrwert, den eine Community für ein Unternehmen erbringen kann. Um den Effekt von Weiterempfehlungen messbar zu machen, können Unternehmen sich sogenannter Referral-Tools bedienen. Das sind Services, mithilfe derer dem Community-mitglied wie auch dem potenziellen Neukunden meist ein Code oder ein Trackinglink zuge-wiesen wird, wodurch technisch verifiziert werden kann, ob ein erster Kauf sattgefunden hat und er so zum Neukunden konvertiert wurde. Typischerweise beinhalten diese Services An-reize, um die Empfehlung attraktiver für beide Seiten zu machen – zum Beispiel: “Empfehle unser Produkt einem Freund und ihr erhaltet beide 10% Rabatt auf eure nächste Bestellung”. Es empfiehlt sich hierbei jedoch den Anreiz auf die jeweilige Markencommunity anzupassen. Die Community lebt vom Gefühl, dazu zu gehören und materielle Anreize werden dieser Er-wartung auf lange Sicht nicht gerecht. Daher müssen Communitymitglieder für eine erfolg-reich erbrachte Weiterempfehlung und somit einen gewonnenen Neukunden mit Wertschät-zung belohnt werden. Besser geeignet wären daher Anreize wie exklusive Führungen durch die Produktionsanlage des Unternehmens oder die Einladung zu exklusiven Kundenevents. 3) Trusted Community Reviews Eine Markencommunity ist ein dankbares Instrument, um die Anzahl positiver Produktre-views zu steigern, die sich unter anderem im eigenen eShop einbinden oder für den Einsatz in Fallstudien und Verkaufsunterlagen nutzen lassen. Um Reviews von Communitymitgliedern systematisch nutzen zu können, sollte ein Review-Management in den Community-Manage-ment-Prozess eingebunden werden. Beispielsweise durch Vorlagen, die den Communitymit-gliedern zur Verfügung gestellt werden und wesentliche Bewertungskriterien enthalten, um die Verfassung der Bewertung zu erleichtern. Um

Blog Beitrag – Armend Duzhmani.   Einleitung In der folgenden Studie wird das Thema Vertriebskompetenzen erläutert. Konkret ging es darum herauszufinden, welche Vertriebskompetenzen die Top-Verkäufer:innen von den anderen unterscheiden. Die Studie beschränkt sich lediglich auf den deutschsprachigen Raum, da eine Erweiterung aufgrund kultureller Unterschiede nicht mehr repräsentativ wäre. Auswahl der Vertriebskompetenzen Die Vertriebskompetenzen wurden anhand des One-size-fits-all-Modells hergeleitet. Ausschlaggebend war hierfür der Grund, dass die Aufgaben von Verkäuferinnen in diesem Modell je nach Unternehmen unterschiedlich sind. Zunächst wurden die nötigen Kompetenzklassen definiert und ausgewählt; Personale und Soziale Kompetenzen als auch Methoden- und Handlungskompetenzen. Schlussendlich bildeten diese 28 Kompetenzen ab, die für den Vertrieb wichtig sind. Durchführung Studie Insgesamt wurden die Ergebnisse von insgesamt 56 Verkäufer ausgewertet. Diese Verkäufer wurden von ihren jeweiligen Vorgesetzten als «Top-Verkäufer» eingestuft. Mittels einer Selbsteinschätzung (vom Verkäufer selbst) und einer Fremdeinschätzung (vom jeweiligen Vorgesetzten) wurden die Kompetenzen bewertet. Um die Kompetenzen besser und einfacher bewerten zu können, wurde jede Kompetenz mit einem Beispiel untermauert, welches man in der Praxis darunter beobachten konnte. Als Beispiel für so einen «Verhaltensanker» dient im Bereich der Kompetenzenklasse «Personal», die Kompetenz «authentisch sein» mit der Beobachtung in der Praxis «Spricht Dinge direkt an und nennt die Dinge beim Namen». Jeder Verhaltensanker wurde von einer Skala 1-7 von den Verkäufer: innen und deren Vorgesetzten bewertet. Quelle: Die Vertriebskompetenzstudie von Dirk Thieman, Rainer Skazel am deutschen Institut für Vertriebskompetenz Auswertung Studie Die Ergebnisse wurden ausgewertet, indem man jeweils den Mittelwert der beiden Bewertungen berechnet hat und diesen aufsummierte. Die Vertriebskompetenzen wurden aufgrund der höchsten Bewertung entsprechend sortiert. Die 12 wichtigsten Kompetenzen im Vertrieb lauten demnach: 1. Erfolgreich verkaufen 2. Beziehung gestalten 3. Engagiert sein 4. Kundenorientiert handeln 5. Eigenmotiviert sein 6. Zielorientiert vorgehen 7. Ergebnisse erzielen 8. Authentisch sein 9. Fachwissen anwenden 10. Diszipliniert sein 11. Lösungsorientiert beraten 12. Gelungen kommunizieren Die Mehrheit der aufgeführten Vertriebskompetenzen, mit insgesamt 5, waren im Bereich der Sozialen Kompetenzklasse vertreten. Mit weiteren vier Vertriebskompetenzen war die Personale kompetenzklasse vertreten. Somit befinden sich insgesamt zwei Drittel der wichtigsten Vertriebskompetenzen in diesen beiden Bereichen. Bestätigung Ergebnisse der Vertriebskompetenzstudie Die Ergebnisse der Vertriebskompetenzstudie lassen sich in einem praktischen Beispiel im Vertriebssteam der bestätigen. Die Vertriebsmitarbeitende stammen ursprünglich nicht aus der Medizintechnik, sondern sind allesamt Quereinsteiger, die in den Vertrieb gewechselt haben. Die Studie besagt, dass die Fachkompetenzen im Vertrieb nicht ausschlaggebend sind. Die wichtigsten Vertriebskompetenzen an Alltagsbeispielen Auch die Information, dass in jedem Unternehmen, die Aufgaben eines Vertriebsmitarbeitende variieren, kann bestätigt werden. Die Spezialität bei der Medizintechnik ist es, dass im Grunde genommen ein Produkt an zwei Kunden verkauft werden muss: einmal an das medizinische Personal und einmal an den Patienten. Dies bedeutet für den jeweiligen Vertriebsmitarbeitende immer die Sicht des Anwenders und des Nutzers einzunehmen und die Vorteile hervorzuheben. Die Produkte müssen vor Ort geschult werden und teilweise unterstützen die Vertriebsmitarbeitende sogar bei der Umlagerung der Patienten auf der Station. Diese speziellen Tätigkeiten fallen nicht in das klassische Aufgabengebiet eines Vertriebsmitarbeitende, sondern auf die Kompetenz 3 und 4. Die wichtigsten Vertriebskompetenzen spiegeln sich allerdings ständig wieder. Um erfolgreich in der Medizintechnik zu verkaufen, muss man Engagement zeigen. Die Zusammenarbeit mit dem medizinischen Personal muss gepflegt werden. Die tägliche Arbeit des Pflegepersonals ist nicht zu unterschätzen und daher sind auch die Anforderungen an die Geräte sehr gross. Es muss in jedem Fall auf die Bedürfnisse eingegangen werden, um geeignete Lösungen für jeden Patienten zu finden (Lösungsorientierte Verkaufsansatz). Die Kompetenzen «Gelungen kommunizieren», «Fachwissen anwenden» und «Lösungsorientiert beraten» müssen die Vertriebsmitarbeitende häufig in den Schulungen von den Produkten zeigen. In einer intensiven Einarbeitungsphase und regelmässigen Schulungen konnte den Vertriebsmitarbeitende, die als Quereinsteiger nicht nur in diesen Beruf, sondern auch in diese Branche gestartet haben, das nötige Fachwissen vermittelt werden. Noch mehr von Bedeutung bei diesen Schulungen sind es die Fähigkeiten gelungen zu kommunizieren und zu beraten. Nur dann können die Produkte erfolgreich verkauft werden und die Verkaufsergebnisse erzielt werden. Die Eigenmotivation spielt ebenfalls auch eine sehr grosse Rolle. Dies ist bei den meisten Unternehmen in den Lohnsystemen enthalten. Je höher die eigenen Verkaufszahlen, je höher das Gehalt bzw. der Bonus. Selbstverständlich gibt es Ausnahmen, bei denen die eigenen Verkaufszahlen keinen Einfluss haben, jedoch sind diese eher selten zu finden. Zusammenfassend lässt sich die Studie sehr gut bestätigen. Vor allem die Thematik des Fachwissens. Dieses Wissen kann aufgebaut werden und dies ist dem Unternehmen ebenfalls bewusst. Die internen/externen Schulungen sorgen auch dafür, dass die langjährigen Vertriebsmitarbeitende immer wieder auf dem neuesten Stand gebracht werden. Die praktischen Erfahrungen werden gegenseitig ausgetauscht, um weitere Potenziale im Cross-Selling auszuschöpfen. Ein Zusammenspiel aller Kompetenzen, die dort aufgeführt sind, führen zum Erfolg.

Blog Beitrag – Tobias Federsel.   Da im Key Account Management eine der wichtigsten Kennzahlen der Gewinn ist, ist es zwingend das Key Account Management als solches, kontinuierlich auf Rentabilität zu untersuchen. Daher ist es vorab wichtig das Key Account Management Team mit einer Vollverantwortung auszustatten, dass die operative Jahresplanung, Ergebnisse und Kennzahlenbildung selbst entwickelt und überwacht. Es soll versucht werden, einfach aber möglichst detailliert Wert auf die Erhebung der effektiven Kosten des Beziehungsmanagements zu achten. Kosten die zu erfassend sind: · Kosten der Angebotserstellung · vom Kunden initiierte Produktmodifikationen · Kosten der Auftragsbearbeitung · Beratungs- und Besuchskosten · Kulanzregelungen bei Reklamationen · Boni, Skonti, Rabatte · Erstellung von Dokumentationen · Finanzierungskosten · Erstellung von Präsentationsunterlagen · Logistik, Versand · Verkaufsförderung, Werbeunterstützung · Schulungen · Projektstudien · Erstellung von Ausschreibungsunterlagen · Kosten der Kundengewinnung und -entwicklung Zusammenfassend kann eine einfache Formel zu Hilfe genommen werden. Umsatz – Erlösschmälerung – Herstellkosten – Kundenbeziehungskosten = Key – Account – Wert. Quelle:Schöpf, Alex (2020) : Daten und Automation bei KMUs in Sales und Marketing – Zwei Use-Cases aus der Praxis, Marketing Review St.Gallen, ISSN 1865-7516, Thexis Verlag, St.Gallen, Vol. 37, Iss. 5, pp. 28-33 Somit ist die Grundlage geschaffen, um Leistungspakete und den Ressourceneinsatz zur Erreichung der Key-Account-Management-Ziele zu planen. Als Beispiel wird aufgeführt: – Ressourcenabschätzung Produktion/Produktentwicklung – Definition und Kostenschätzung für zu erbringende Dienstleistungen – Anzahl der Teammitglieder und deren Personalentwicklung für eine optimale Key-Account-Betreuung – Bestimmung der Marketingleistungen für erkennbaren Kunden-Mehrwert Anhand der gesammelten Daten können Sie bestimmen, ob die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stehen, oder ob die Ziele, die man sich gesetzt hat, den zur Verfügung stehenden Ressourcen angepasst werden müssen. Diese Fragen müssen beantwortet sein, bevor man einen Key Account Entwicklungsplan erarbeitet. Die strategische Zielsetzung ist klar definiert – der jeweiligen Geschäftsbereiche des Kunden, mit denen eine Schlüsselkundenbeziehung eingegangen wird, – des exakten Mehrwerts und der Problemlösungen für den Schlüsselkunden, – der genauen Leistungen für den einzelnen Key Account, – der eigenen Position aus Eigen- und Schlüsselkunden-Sicht. Ob diese Zielsetzung mit dem Key Account besprochen werden soll, hängt von der Beziehung ab, die Sie bereits mit dem Kunden pflegen. Doch wann immer möglich beziehen Sie ihren potenziellen Schlüsselkunden frühzeitig ein, denn nur wenn der Key Account mit ihrem Vorgehen einverstanden ist, wird er sich für Ihre Ideen einsetzten. Falls der Key Account Einwände hat, so nehmen Sie diese ernst. Damit werden unnütze Aktivitäten verhindert, die Ihre Zeit und die des Key Accounts verschwendet. Versuchen Sie immer Ihre Zielsetzung mit dem Kundennutzen zu verbinden Als Beispiel: Ziel: Entwicklung von Kundenbeziehungen und Identifikation von Geschäftschancen Kundennutzen: Der Key Account hat einen verlässlichen und berechenbaren Partner, der die Ideen seiner Schlüsselkunden in seine Zukunftsüberlegungen mit einfliessen lässt. Ziel: Auswahl, Unterstützung und Förderung des Lieferanten Kundennutzen: alles aus einer Hand, durch Unterstützungsmaßnahmen bessere Marktabdeckung, breiteres Produktportfolio durch gemeinsam entwickelte Partnerlösungen Eine solche Verknüpfung von Unternehmenszielen und Kundennutzen, zwingt Sie sich genau mit den Wünschen und Zielen der Schlüsselkunden auseinanderzusetzen. Dadurch vermeiden Sie Fehlinvestitionen und eine unzureichende Kundenorientierung für das eigene Unternehmen. Key Account Management setzt auf Kooperation statt Kollision. Eine solche Partnerschaft setzt die Bereitschaft zu einer engen und dauerhaften Beziehung voraus. Dies bedeutet auch, dass die gemeinsame Zielfindung eine Bereitschaft in der Änderung der Arbeitsprozesse nach sich zieht. Beziehungsmanagement ist ebenso wichtig wie eine effiziente Produktion, gute Produkte oder exzellenter Service. Der Aufbau einer solchen persönlichen Beziehung ist die Basis für eine langfristige Geschäftsbeziehung. Das Denken von one face to the customer ist veraltet. Im System der Zukunft, streben wir an ein Key Account Management System zu etablieren das im Netzwerkprinzip dazu verantwortlich ist die kundennahen Unternehmensbereiche der eigenen Organisation mit den relevanten Abteilungen des Key Account zu vernetzen. Daher ist es wichtig sich bewusst zu werden in welcher Phase des Beziehungszyklus man sich beim Key Account befindet. Phase 1: Erstkontakt Sie versuchen Kontakt zu den wichtigsten Mitarbeitern des Schlüsselkunden zu erreichen. Kleinere Aufträge werden ausgeführt, mehrheitlich als Test oder Prototyp. Kein ausgeprägtes Vertrauen unter den beiden Parteien. Phase 2: Ausbau des Beziehungsnetzes Gestärkte Vertrauensbasis. Erste Vorschläge zur Steigerung des Wettbewerbsvorteils können unterbreitet werden. Sie streben den Ausbau des Lieferanteils am Einkaufspotential des Key Accounts an. Phase 3: Festigungsphase Das Vertrauen ist ausgereift Sie geniessen einen hohen Stellenwert bei ihrem Key Account, Sie sind Berater, Zuarbeiter und Ideengeber. Diesen Status versuchen Sie so lange wie möglich aufrecht zu halten, der Spielraum für Fehler ist gering. Phase 4: Sanierungsphase Es zeichnen sich Lücken im Beziehungsmanagement ab, der Wettbewerb bietet eine bessere Performance. Der Kunde signalisiert Unmut über kleine Unstimmigkeiten. Die Analyse der gestörten Beziehung ist notwendig, das beidseitige Interesse ist nun die Rettung der Beziehung. Phase 5: Verlust Der Schlüsselkunde hat sich dazu entschieden den Lieferanten zu wechseln. Halten Sie Kontakt der neue Lieferant muss nun beweisen das er besser ist. Lassen Sie sich nur unter bestimmten Auflagen verpflichten, zu denselben Kondition weniger Volumen zu liefern. Lernen Sie aus Fehlern und bauen Sie Alternativen auf. Machen Sie wie in der Einleitung erklärt, eine kontinuierliche Kontrolle und setzten gegeben falls die Ressourcen anderweitig im Markt ein. Agieren Sie und warten Sie nicht ab. Bauen Sie das Beziehungsnetzwerk in den ersten zwei Phasen aus, akzeptieren Sie das erst in der Festigungsphase das Beziehungsmanagement so richtig greift. Seien Sie vorsichtig das der Aufbau der Beziehung nicht als Manipulationsversuch missverstanden verstanden wird. Werden Sie sich nicht nur über die Phase bewusst in der Sie sich befinden, sondern überprüfen Sie auch die Kontaktqualität innerhalb des Beziehungsnetzwerkes. Werden Sie von Lieferanten zum strategischen Partner des Key Accounts In harten Verdrängungsmärkten sprechen wir von drei verschieden Faktoren: Produktleistung, Beratungs- und Serviceleistung und Preis. Wer kein vom Key Account akzeptiertes Alleinstellungsmerkmal aufweist, sieht sich gezwungen die Leistung immer wieder zu erhöhen, was in den meisten Fällen in einer Kostenfalle endet. Deswegen der Aufbau des Kundennetzwerkes um diese Me-too Situation zu entschärfen. Doch auch hier gilt, dass ohne zielgerichtetes Angebot zum Vorteil und Nutzen des Schlüsselkunden selbst das beste Netzwerk nur von kurzem Erfolg gekrönt ist. Abschlussorientiertes Handeln geht über die Selbstverständlichkeit, wie gute Produktqualität, Liefertreue und Einhaltung von Zusagen aus. Es

Blog Beitrag – Alessandro Russo.   Dynamic Pricing Dieser Blog-Beitrag gibt einen detaillierten Einblick in die wachsende Bedeutung von Dynamic Pricing im E-Commerce als Instrument zur Gewinnsteigerung. Durch die Möglichkeit, Preise in Echtzeit anzupassen, können Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten und ihren Umsatz steigern. Was ist Dynamic Pricing? Nur wenige wissen, dass es die Anpassung von Preisen in Echtzeit mithilfe von Algorithmen, maschinellem Lernen oder anderen automatisierten Systemen ermöglicht. Dies ist entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit von E-Commerce-Unternehmen, da sie ihre Preise je nach Angebot und Nachfrage anpassen können. Dynamische Preisgestaltung bietet verschiedene Strategien, darunter zeitbasierte Preisstrategien, Peak-Pricing und Penetrationsstrategien. Diese Strategien ermöglichen es den Unternehmen, flexibel auf Veränderungen zu reagieren und ihre Gewinne zu maximieren. Zeitorientierte Preisstrategie Die zeitabhängige Preisstrategie erlaubt Unternehmen, ihre Preise auf Basis von Angebot und Nachfrage von Waren oder Dienstleistungen anzupassen. Diese dynamische Preisoptimierung hat an Popularität gewonnen, da sie es Unternehmen ermöglicht, ihre Gewinne zu maximieren und gleichzeitig wettbewerbsfähige Preise anzubieten. Diese Strategie kann in verschiedenen Branchen angewandt werden, wie zum Beispiel im Hotel- und Gaststättengewerbe, im Tourismus, im Einzelhandel und im elektronischen Handel. Insbesondere für Einzelhändler, die starken Nachfrageschwankungen ausgesetzt sind, erweist sich die zeitabhängige Preisgestaltung als nützlich. Sie ermöglicht eine schnelle Anpassung an Marktveränderungen, ohne die Kundenzufriedenheit zu beeinträchtigen. Spitzenpreisstrategie (Peak-Pricing) Peak-Pricing ist eine Methode, bei der Unternehmen ihre Preise dynamisch an die aktuelle Kundennachfrage anpassen. Diese flexible Anpassung in Echtzeit soll die Rentabilität maximieren und den Kunden das beste Preis-Leistungs-Verhältnis bieten. Durch eine gezielte Anpassung an die Kundennachfrage können Einzelhändler in einem sich ständig verändernden Markt wettbewerbsfähig bleiben. Die Kombination aus Peak Pricing und Dynamic Pricing ermöglicht es Unternehmen, schnell auf Marktveränderungen zu reagieren und ungenutzte Chancen zu nutzen. Penetrationsstrategie Die Penetrationsstrategie, die häufig von neuen Unternehmen angewandt wird, zielt darauf ab, Aufmerksamkeit zu erregen und Marktanteile zu sichern. Dabei wird der Einführungspreis eines Produkts oder einer Dienstleistung bewusst niedriger angesetzt als bei der Konkurrenz, um einen grösseren Kundenstamm zu gewinnen und den Umsatz zu steigern. Die Kombination aus Penetrationsstrategie und dynamischer Preisgestaltung kann nicht nur zu Umsatzsteigerungen führen, sondern auch langfristige Wettbewerbsfähigkeit sichern. Allerdings stellt die Verwaltung einer grossen und unvorhersehbaren Datenbasis für viele Einzelhändler eine grosse Herausforderung dar, insbesondere wenn es an geeigneten Dynamic Pricing-Partnern mangelt. Die dynamische Preisgestaltung von Unternehmen wird von verschiedenen Einflussfaktoren beeinflusst, wie beispielsweise der Marktnachfrage, dem Wettbewerbsverhalten, der Saisonabhängigkeit und dem Kundenverhalten. Eine sorgfältige Analyse dieser Faktoren ermöglicht es Unternehmen, ihre Preise optimal anzupassen und wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Vorteile von Dynamic Pricing werden hervorgehoben, darunter die schnelle Preisanpassung, Zeitersparnis, Gewinnsteigerung, Kostensenkung und erhöhte Kundenzufriedenheit.   Zu den Nachteilen gehören Preisdiskriminierung, verstärkter Wettbewerb und die Herausforderung der Verwaltung umfangreicher Datenbanken dazu. Es wird diskutiert, welche Nachteile die dynamische Preisgestaltung mit sich bringt. Die Überwachung von Preisen im E-Commerce wird als wichtig erachtet, da die dynamische Preisgestaltung Unternehmen dabei unterstützt, sich schnell an Marktveränderungen anzupassen und wettbewerbsfähig zu bleiben. Abschliessend wird betont, dass Dynamic Pricing im E-Commerce heutzutage eine Notwendigkeit ist, um in einem sich ständig wandelnden Markt erfolgreich zu sein. Dynamic Pricing als Tool für Preisautomatisierung und dynamisches Preismanagement wird empfohlen, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Schlussfolgerung Zusammenfassend verdeutlicht dieser Blog-Beitrag die zunehmende Bedeutung von Dynamic Pricing im E-Commerce als wichtiges Instrument zur Gewinnsteigerung. Unternehmen können durch die Fähigkeit, Preise in Echtzeit anzupassen, wettbewerbsfähig bleiben und ihren Umsatz steigern. Dynamic Pricing umfasst Strategien wie Time Based Pricing, Peak Pricing und Penetration Pricing, die es Unternehmen ermöglichen, flexibel auf Marktveränderungen zu reagieren und Gewinne zu maximieren. Als entscheidende Aspekte des Dynamic Pricing werden Einflussfaktoren wie Marktnachfrage, Wettbewerbsverhalten, Saisonalität und Kundenverhalten herausgestellt. Es wird auf die Vorteile wie schnelle Preisanpassung, Zeitersparnis und Gewinnsteigerung hingewiesen. Auch die Nachteile wie Preisdiskriminierung und verschärfter Wettbewerb sowie die Herausforderung des Datenbank-Managements werden diskutiert. In der Schlussfolgerung wird die Bedeutung der Preisüberwachung im E-Commerce betont. Dynamic Pricing ermöglicht es Unternehmen, sich schnell an Marktveränderungen anzupassen und wettbewerbsfähig zu bleiben. Es gilt heute als unverzichtbar, um in einem sich ständig verändernden Markt erfolgreich zu sein. Der Einsatz von Dynamic Pricing als Werkzeug für Preisautomatisierung und dynamisches Preismanagement wird als empfehlenswert erachtet, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Es ist jedoch zu beachten, dass Dynamic Pricing nur in geeigneten Märkten und bei entsprechendem Einsatz von E-Commerce notwendig ist. Bei Produkten, deren Preis sich nicht stark verändert, ist ein solcher Einsatz nicht notwendig. Beispiele aus der Praxis: Mein derzeitiger Arbeitgeber, die Flux Mobility AG, ist auf elektrische Nutzfahrzeuge spezialisiert. Daher kann ich keine Beispiele aus meinem eigenen Unternehmen nennen. Stattdessen kann ich Ihnen drei verschiedene Branchen oder Unternehmen nennen, die Dynamic Pricing spezifisch einsetzen. Airlines Fluggesellschaften nutzen Dynamic Pricing, um Flugpreise an bestimmte Tageszeiten, Wochentage und Tage vor Abflug anzupassen. Dabei berücksichtigen sie auch die Abflugzeit, die durchschnittliche Stornoquote ähnlicher Flüge und die Anzahl der Sitzplätze auf dem jeweiligen Flug. Es kann daher vorkommen, dass eine Flugbuchung zu bestimmten Destinationen fünf Tage vor Abflug deutlich günstiger ist als zehn Wochen im Voraus. Umgekehrt kann ein Flugticket, das nur wenige Stunden vor Abflug gekauft wird, ein Vielfaches des ursprünglichen Preises kosten. E-Commerce-Plattformen Online-Einzelhändler passen ihre Preise ständig an, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Plattformen wie Amazon, die als Spitzenreiter vorangehen, ändern ihre Preise in bestimmten Situationen, wie saisonalen Verkäufen oder Sonderaktionen, um die Nachfrage zu steigern. Hotels Hotels nutzen Dynamic Pricing, um ihre Zimmerpreise an verschiedene Faktoren anzupassen. Dazu gehören die Auslastung des Hotels, die Nachfrage nach Zimmern an bestimmten Tagen oder saisonale Schwankungen. Ride-Sharing-Dienste Wer kennt es nicht? Man bestellt einen Uber für einen bestimmten Betrag und der Freund nebenan zahlt für dieselbe Strecke einen anderen Preis. Hier kommt das Dynamic Pricing zum Einsatz, bei dem die Tarife dynamisch anhand der aktuellen Nachfrage und des Verkehrsaufkommens angepasst werden. In Stosszeiten oder bei begrenzter Verfügbarkeit von Fahrern können die Preise steigen, um mehr Fahrer anzulocken.

 Marketing- und Sales-Automation 24 von Jadwiga Gabrys.   Marketing- und Sales-Automation 24 hilft kleinen und mittelständischen Unternehmen, ihre Ressourcen optimal zu nutzen. Die spezifische Situation von KMUs, die oft mit begrenzten personellen und finanziellen Mitteln zu kämpfen haben, wird durch die Automatisierung von Marketing- und Verkaufsprozessen erleichtert. Sowohl wiederkehrenden Aufgaben des Tagesgeschäfts als auch komplexe Kundenorientierungsaufgaben können mit der Automation bewältigt werden. Dies ermöglicht es KMUs, eine stark personalisierte Customer Journey zu gestalten, die rund um die Uhr Interaktion auf verschiedenen Kanälen ermöglicht. Das Unternehmen begleitet potenzielle Kunden von ihrem Interesse oder Besuch auf der Webseite an. Dabei werden massgeschneiderte Inhalte bereitgestellt, die nicht nur hochrelevant und personalisiert sind, sondern auch zum passenden Zeitpunkt den Kunden erreichen. Grundlage für diese Aktivitäten leisten die Daten, die über die gesamte Customer Journey gesammelt und strukturiert werden müssen. Die Customer Journey wird über alle Abteilungen hinweg aufgezeigt und ermöglicht Synergien über Abteilungsgrenzen hinweg. Seit einigen Jahren erleben wir ein Wachstum der Marketing-Technologie-Software. Dieses Segment entwickelt kontinuierlich leistungsstärkere Cloud-Lösungen und bietet zunehmend mehr Funktionen. Der Markt verzeichnet bereits über 8000 Marketing- und Sales-Technologie-Lösungen. Laut chiefmartech.com (2020) sind Marketing- und Sales-Automation-Software ein sich seit Jahren stetig entwickelnder Teilbereich der Marketingtechnologien. Marketing- und Sales-Automation-Software kann die komplette Lead-Bearbeitung vollautomatisiert übernehmen. Automatisch gepflegte Leads bedeuten für Unternehmen einen starken Zuwachs an Verkaufsgelegenheiten von 20 Prozent im Durchschnitt, wie im DemandGen-Report (2020) gezeigt wird. Es werden zudem Forrester Research (2014) zufolge 50% mehr kaufbereite Leads zu 33% geringeren Kosten generiert. Beim Lead-Nurturing bzw. Kundenreifungsprozess werden noch nicht kaufbereite Leads in einem mehrstufigen Prozess an die Abschlussreife herangeführt. Unternehmen erhalten dadurch kaufbereite Leads zu günstigerem Preis. Somit lohnt sich die Investition in ein Tool und die Schulung der Mitarbeitenden allemal. Automatisierte Auswertung der Nutzerdaten, das Lead-Scoring, bestimmt die jeweilige Stufe des Leads in der Customer Journey und unterstützt das Qualifizieren von Leads. Je nach Scoring-Stufe werden die Leads unterschiedlich bedient: in tieferen Stufen unpersönlich mit digitaler Kommunikation durch die Marketing-Abteilung, je näher zum Kaufabschluss, dann durch die Vertriebs-Mitarbeitenden. Quelle: Schöpf, Alex (2020) : Daten und Automation bei KMUs in Sales und Marketing – Zwei Use-Cases aus der Praxis, Marketing Review St.Gallen, ISSN 1865-7516, Thexis Verlag, St.Gallen, Vol. 37, Iss. 5, pp. 28-33 Es ist empfehlenswert, Sales- und Marketing-Automation-Software modular auszuwählen, um flexibel auf die sich verändernden Anforderungen kleiner und mittelständischer Unternehmen (KMU) reagieren zu können. Zunächst werden kleinere Automatisierungen eingeführt, um Erfahrungen mit der Software zu sammeln und Vertrauen in die Funktionsweise aufzubauen. Darüber hinaus lässt sich Automatisierungs-Software auch für interne organisatorische Prozesse nutzen und trägt zur Stärkung der Infrastruktur des Unternehmens bei. Weitere Vorteile sind in der Regel leichte Bedienbarkeit der Software. Die hält die Einarbeitungszeit tief und ermöglicht schnelle Erfolge der Nutzer: mit wenig Personaleinsatz wird es möglich, eine grosse Anzahl von Leads automatisiert und dennoch höchst individualisiert zu bedienen. Die Marketing- und Sales-Automation 24 wird sich in nächster Zukunft dank dem Technologiefortschritt rasant weiterentwickeln. Die eingebauten KI (Künstliche Intelligenz) und ML (Machine Learning) Komponenten erfahren einen richtigen Boom und werden die Automations-Software noch effizienter und effektiver machen. Die Situation an Hochschule/Universitäten ähnelt in vieler Hinsicht der in KMUs, weshalb diese Abhandlung auch auf die Hochschulen/Universitäten sehr gut zutrifft.  Anwendung Marketing- und Sales-Automation 24 auf eine Hochschule/Universität Der Entscheidungsprozess von Studieninteressierten zur Wahl der passenden Hochschule/Universität und des geeigneten Studienangebots ist komplexer geworden. Die Digitalisierung sowie gesellschaftliche Entwicklungen haben den Entscheidungsprozess auch im Bildungsbereich beeinflusst. Es ist eine Herausforderung, die verschiedenen Touchpoints zu koordinieren und auf die individuellen Bedürfnisse der Studieninteressierten auszurichten. Das Studienangebot wächst kontinuierlich, die Mobilität der Studierenden steigt, Vereinbarkeit von Beruf und Familie und von berufsbegleitenden Studierenden mit wenig Zeit für den Findungsprozess sowie kürzere Aufmerksamkeit für die Informationen sind die Realität. Das Wissen um die Student Journey und die Touchpoints aus Erhebungen und Studien hilft, sich auf den Wandel kontinuierlich einzustellen und kundenorientiert zu arbeiten. Insbesondere im immer mehr kompetitiv werdenden Bildungsmarkt gilt es, die Schlüsselmomente im Entscheidungsprozess zu kennen und entsprechend systematisch anzugehen, was ohne Automatisierung nicht zu bewältigen ist: die Anzahl der Studieninteressierten geht jährlich in Hunderte, die Ressourcen der Mitarbeitenden sind knapp und werden nicht proportional erhöht. Wie sich generell das Kundenverhalten Richtung Individualisierung (zeitlich und inhaltlich) wandelt, kann davon ausgegangen werden, dass es auch bei Bildungsinstitutionen von Studieninteressierten erwartet wird. Erfahrungen und Erwartungen aus dem Dienstleistungs- und Konsumbereich weiten sich auf alle Lebensbereiche aus. Es wird auch im Bildungsmarkt eine Individualität erwartet, die zu den persönlichen Umständen und Lebensweisen passt. und adäquat im Entscheidungsprozess begleitet wird. Als Hochschule gilt es, auf diese Situation zu reagieren und die Akquisitionsaktivitäten mit Hilfe der Automatisierung entsprechend anzupassen, um aus der Vielzahl der Anbieter mit Kundenorientierung bzw. Studierendenorientierung herauszustechen. Insbesondere, wenn mehrere Bildungsinstitutionen in Frage kommen, erfahren die potenziellen Studierenden eine Wertschätzung und persönliche Betreuung durch die potenzielle Bildungsinstitution, die sich in den verschiedenen Entscheidungsphasen adäquat um sie kümmert.  Die Bildungsanbieter werben auf den gleichen Kanälen, bewerben zum Teil austauschbare Studienangebote mit ähnlichen Kampagnen und setzen die Ressourcen gleich ein. Hier herauszustechen mit individualisierter Ansprache bietet einen ausgezeichneten Wettbewerbsvorteil. Je nach Stand im Entscheidungsprozess können den Studieninteressierten Informationen wie Stundenpläne, Aufnahmebedingungen, Anmeldetermine, Informationsveranstaltungen, Anlässe auf dem Campus, Beratungsgespräche zum richtigen Zeitpunkt angeboten werden. Mit diesen Informationen können die Studieninteressierten Schritt für Schritt an die Anmeldung/Immatrikulation zum Studium herangeführt werden. Es ist bekannt, dass vor allem jüngere Interessierte Hemmungen eines direkten persönlichen 1zu1-Kontakts mit Vertretern der Bildungsinstitution haben und nicht trauen, zum Beispiel Studiengangleitende direkt anzuschreiben, geschweige denn anzurufen. Mit der digitalen Kommunikation mit Hilfe der Automation kann dem entgegengewirkt werden und trotzdem eine Kommunikation aufrechterhalten werden. Durch automatisierte, unterschwellige (inhaltlich oder durch Peers) Beratungsangebote kann die Bildungsinstitution in einen Dialog treten. Die Studieninteressieren werden auf die Dialogmöglichkeit je nach Touchpoint in der passenden Form hingewiesen. Um die persönliche Komponente und den realen Einblick zu ermöglichen, bieten sich Angebote wie Meet-the-Student und/oder Alumni, Probevorlesungen, Schnuppertage, Events zu aktuellen Themen oder von Studierendenorganisationen usw. zeigen das Campusleben und binden die Studieninteressierten in die Institution ein, wodurch das Vertrauen gestärkt wird. Vor allem bei Unentschlossenen können die regelmässigen und gezielten Kontakte an den wichtigen Berührungspunkten den