Joerg Staudacher

Kundenbindung 24 von Michael Barczyk.    Kundenbindung 24: “People stay in relations for two major reasons: because they want to and because they have to”. Diese interessanten Worte von Johnson über die Begründung bezüglich der Kundenbindung 24 sind zeitlos. Wichtig ist den Fokus auf den ersten Teil des Satzes zu lenken, das Kunden bei einem Lieferanten bleiben möchten und nicht, weil Sie z.B. Vertragstechnisch dazu gezwungen werden. Die Bereitschaft des Kunden, bei einem spezifischen Anbieter zu verbleiben, wird durch Verbundenheit oder Freiwilligkeit motiviert, während das Gefühl des «Bleiben Müssens» als Gebundenheit bezeichnet wird. Die Kundenbeziehung 24 im Aftersales heutzutage ist und bleibt ein entscheidender Faktor für einen langfristigen Erfolg eines Unternehmens. Im Aftersales geht es immer darum den Kunden auch nach dem Kaufprozess weiterhin auf allen Ebenen zufriedenzustellen, zu betreuen und somit langfristig an sich zu binden. Bindungspotenziale und deren Ebenen können durch unterschiedliche Ursachen hervorgerufen werden. Grundsätzlich können Sie in die folgenden fünf eingeteilt werden. Ökonomische Bindungspotenziale beziehen sich vor allem auf die Leistung und können z.B. in Form einer Steigerung des Produktnutzens, einer Senkung des Preises oder als finanzielle Austrittsbarrieren, wie Vertragsstrafen oder den Verlust finanzieller Vorteile, auftreten. Technisch-funktionale Bindungspotenziale äussern sich in sog. «Lock-in» -Effekten, d.h. bestimmte materielle oder immaterielle Leistungskomponenten sind nur bei einem Hersteller zu erwerben, oder aber es wäre eine umfangreiche technologische Umrüstung notwendig, wenn der Kunde den Anbieter wechseln würde. Vertragliche Bindungspotenziale beruhen auf dem Schriftwerk, in dem die Austauschprozesse formal-juristisch abgesichert sind. Neben den darin festgehaltenen Rechten, bestehen auch Pflichten, die vom Vertragspartner eingefordert werden können und bei Verstoß zu Strafen führen. Organisatorische Bindungspotenziale kommen dann zum Tragen, wenn Anbieter und Kunde ihre internen Prozesse und Strukturen aufeinander abgestimmt haben. Die Abläufe können über ihre höhere Effizienz zum einen zu einem höheren Nettonutzen führen, stiften auf der anderen Seite aber auch Abhängigkeit. Quelle: Quelle: Scheutzow, S. (2017). Kundenbindung durch Kundenintegration auf Industriegütermärkten Sozialpsychologische Bindungspotenziale betreffen vorrangig die zwischenmenschliche Ebene des Austauschs zwischen Mitarbeitern der Kunden- und der Anbieterorganisation. Sie liegen oftmals ausserhalb des Einflusses der Gesamtunternehmensebene, da sich hierbei viel auf der dualen Interaktionsebene abspielt. Durch die Konzentration auf die Anbieter-Kunde-Interaktion liegt der Schwerpunkt der Arbeit in diesem Bereich der Bindungspotenziale. Abgeleitet aus diesen grundlegenden Potenzialen, sollte zusätzlich der bestimmende sowie führender Faktor zur Kundenbindung 24, die Kundenzufriedenheit sein. Die Kundenzufriedenheit kann sich auf die Gesamtleistung als auch auf Teilleistungen eines Lieferraten beziehen. In verschiedenen Studien konnte gezeigt werden, dass unterschiedliche Teilzufriedenheiten mit spezifischen Leistungskomponenten unterschiedliche Wirkungen auf die Gesamtzufriedenheit haben. So wurde empirisch die Hypothese bestätigt, dass das Zufriedenheitsurteil sich aus einer Vielzahl einzelner Kriterien zusammensetzt und vor allem, dass die differenzierte Erhebung der Zufriedenheit zu realitätsnäheren Ergebnissen als die ausschliessliche Ermittlung der Gesamtzufriedenheit führt. Wenn ein Anbieter also differenzierte Informationen darüber gewinnen möchte, womit die Kunden zufrieden sind und womit nicht, ist eine Aufspaltung der Zufriedenheit quasi unerlässlich. Erfahrungsgemäss sowie auch Literaturbasierend wird häufig der Standpunkt vertreten, dass Kundenzufriedenheit eher kumulativ gesehen werden sollte, da Unzufriedenheit mit einer Einzelaktion nicht gleich zu einem Wechsel führen wird. Es sind immer mehrere Faktoren die für, oder gegen einen Wechsel sprechen. Durch eine solche Betrachtungsweise ist eine zentrale Frage wie man den Kunden in einzelnen, weiteren Punkten unterstützt und so durch Einzelaktionen, die in der Summe zu einer positiven Kundenbindung 24, sowie Zufriedenheit führt. Diese Einzelaktionen, nach dem Verkaufsabschluss und der Produktlieferung ist jeweils Produktspezifisch zu betrachten und muss für den Verwender zu einem Added Value führen. Ein solcher Mehrwehrt kann durch verschiede Aktionen kreiert werden wie zum Beispiel: Servicequalität: Schnelle Reaktionszeiten, kompetente Beratung und effiziente Problemlösungen. Kommunikation: Transparente offene und proaktive Kommunikation. Gewonnene Informationen sollten einem Kunden, bei allfälligen Lieferverzögerungen oder Teillieferungen, Reparaturen, weiteren Anfragen schnellstmöglich weitergeleitet und mit Ihm geteilt werden. Bindungsinstrumente: Garantieverlängerungen, Schulungen oder exklusive Angebote im Aftersales kann die Kundenbindung 24 fördern. Zusatzleistungen zeigen den Kunden, dass ein Lieferant/Unternehmen auch nach dem Verkauf für sie da ist und sie unterstützt. Feedback: Rückmeldungen der Kunden sind wertvolle Informationen. Unternehmen sollten aktiv nach Feedback suchen, es analysieren und nutzen, um ihre Produkte und Dienstleistungen kontinuierlich zu verbessern. Technologische Lösungen: Die Anwendung von technischen Hilfsmitteln, wie Customer-Relationship-Management (CRM) Systemen kann die Effizienz im Aftersales verbessern und eine nahtlose Kommunikation & Unterstützung zwischen Lieferanten und Kunden ermöglichen. Insgesamt ist die Kundenbeziehung im Aftersales von grosser Bedeutung, da sie nicht nur die Kundenzufriedenheit beeinflusst, sondern auch das Potenzial hat, loyalen Kundenstamm zu schaffen. Unternehmen, die eine positive und proaktive Kundenbetreuung im Aftersales bieten sowie leben, können langfristige Kundenbeziehungen aufbauen, die über einzelne Transaktionen hinausgehen. Anwendung von Aftersales Aktivitäten bei Lieferanten von Gummi-Metall-Komponenten bei Drehgestellen im Rail-Business  Trelleborg AVS verfügt über Jahrzehnte lange Erfahrung in der Produktion und Entwicklung von schwingungstechnischen Komponenten für Schienenfahrzeuge und der allgemeinen Industrie. Sie beliefern alle namhaften Unternehmen im Schienenfahrzeugbau und legen besonderen Wert auf umfassenden Service, herausragende Qualität und Lebensdauer der Bauteile. Langjährige Erfahrung, Anwendungs-Know-How, Berechnungs- und Materialkompetenz sind die Basis zur Erfüllung dieser spezifischen Kundenwünsche. Die Lebensdauer des Gummi-Metall-Bauteile hängt immer massgeblich von den Einsatzbedingungen eines Fahrzeugs ab. Trelleborg empfiehlt generell einen Austausch der Bauteile nach spätestens zehn Jahren, wegen Alterung des Elastomers. Natürlich sind TAVS-Bauteile jeweils Fahrzeugspezifisch entwickelt worden, jedoch kommt es aber auch vor das es sich um modifizierte oder weiterentwickelte Bauteile handelt. Diese sind zwar in der gleichen Fahrzeugfamilie, aber bei einem anderen Bahnbetreiber, mit anderem Fahrverhalten, sowie witterungsumständen eingesetzt. Um während dieser Einsatzzeit und somit nach Auslieferung der Bauteil, einen Mehrwert zu erhalten, bietet TAVS einen weiteren Service an. Bevor wir diesen Service vorstellen, muss erwähnt werden das man natürlich zum Teil auf TAVS angewiesen und auch Vertrags- und Technologische Gebundenheit vorhanden ist. Eingesetzte Bauteile im Personenverkehr sind strengen Freigabeprozessen angebunden und auf umfassenden Spezifikationen basiert. Falls der Fahrzeughersteller nicht die Dual-Sourcing-Schiene fährt, ist ein Austausch eines Bauteiles oder Systems kaum möglich. Bahnbetreiber greifen deshalb bei Ihren Flotten während des Einsatzes von jeweils über 30 bis 40 Jahre meistens auf den OEM zurück. Um hier einen Added Value Service zu kreieren, werden von der Trelleborg Antivibration Solutions Switzerland AG, Bauteildokumentation mit Instandhaltung und Instandsetzung Anweisungen erstellt. In diesen Wartungsbüchern, wo auch die allgemeine Handhabung beschrieben wird, wird

Kundenloyalität im Automobilhandel von Roman Oechslin.    Kundenloyalität im Automobilhandel ist eine entscheidende Komponente für langfristigen Erfolg. Im dynamischen Umfeld des Automobilhandels steht die Kundenloyalität im Zentrum strategischer Überlegungen. Volker Scholly untersuchte dieses faszinierende Thema eingehend in seiner wegweisenden Studie aus dem Jahr 2013. Die Automobilbranche unterliegt ständigen Veränderungen, sei es durch technologische Fortschritte, neue Hersteller, die sich im Markt etablieren, sich ändernde Markttrends oder die steigenden Erwartungen der Verbraucher. In diesem Kontext wird die Kundenbindung zu einem Schlüsselfaktor für nachhaltigen Erfolg und Wettbewerbsvorteile. Scholly hebt in seiner Untersuchung hervor, dass der Automobilhandel nicht mehr allein auf Produktmerkmale und Preise setzt, um Kunden zu gewinnen. Vielmehr rücken Aspekte wie Kundenerlebnis, Servicequalität und langfristige Kundenbeziehungen in den Fokus. Kundenloyalität wird dabei zu einem entscheidenden Differenzierungsmerkmal. Scholly identifiziert verschiedene Einflussfaktoren auf die Kundenloyalität, darunter die Qualität der Dienstleistungen, die Transparenz im Verkaufsprozess, sowie die individuelle Kundenbetreuung. Mit total 334’045 Neufahrzeugen, welche eingelöst wurden, war das Jahr 2012 das bisher stärkste Jahr. Seit 2012 zeichnet sich eine sinkende Tendenz. Die Zahl der Neuzulassungen ist in den letzten Jahren nach und nach gesunken. Bereits vor der Corona Krise waren die Zahlen ab dem Jahr 2012 rückläufig. Prognostiziert auf das Jahresende, werden im Jahr 2023 mit 246’648 Fahrzeugen jedoch wieder mehr Fahrzeuge eingelöst als während der Corona Krise in den Jahren 2020-2022. Quelle: Kundenloyalität im Automobilhandel (Volker Scholly, 2013) Die Herausforderung besteht darin, Kunden nicht nur als einmalige Käufer zu betrachten, sondern langfristige Partnerschaften aufzubauen. Loyalität entsteht nicht nur durch das Produkt selbst, sondern vor allem durch die Erfahrung, die der Kunde im gesamten Kauf- und Serviceprozess macht. In einer Zeit, in der der Wettbewerb intensiver wird und Kunden mehr Auswahlmöglichkeiten haben, wird die Schaffung von Kundenbindung zu einem kritischen Erfolgsfaktor. Immer mehr neue Fahrzeughersteller etablieren sich im Markt, um einige zu nennen; BYD, XPENG, AVATR, Geely, Togg, GreatWall. Aufgrund der Marktsättigung im Automotive Bereich verändern sich somit die Marktanteile der einzelnen Automobilherstellern im Gesamtmarkt Schweiz. Da die Kosten für das Abwerben von Kunden anderer Automobilhändler in gesättigten Märkten oft sehr hoch sind wird auf die Investition in solche Kampagnen meist verzichtet. Daher orientieren sich in der Praxis die Massnahmen zur Absatzsteigerung immer stärker auf die Bestandskunden. Im Automobilbereich wird in der Kundenloyalität zwischen Händler-, und Markenloyalität unterschieden. Die Hersteller zielen auf die Steigerung der Markenloyalität ab, während die einzelnen Händler vor allem auf die Händlerloyalität abzielen. Den bei einem Händlerwechsel zeigt sich die Kundschaft der Marke gegenüber loyal, jedoch dem Händler gegenüber illoyal. Als einer der wichtigsten Wettbewerbsfaktoren kann diesbezüglich der direkte und persönliche Kundenkontakt in der Kaufphase und in der meist mehrjährigen Nutzungsphase angesehen werden. Während der Nutzungsphase ist es wichtig den aktuellen Bedarf der Kunden zu kennen und allfällige Abwanderungstendenzen frühzeitig festzustellen. Kundenzufriedenheit lässt sich mit Hilfe eines Confirmation-Disconfirmation-Paradigmas aufzeigen. Die Kundschaft hat eine gewisse Erwartung (Soll) an eine Dienstleistung oder ein Produkt und gleicht diese mit der tatsächlich erfahrenen Leistung (Ist) ab. Ist die erfahrene Leistung unter der Erwartung, ist die Kundschaft unzufrieden. Wird die Erwartung an ein Produkt oder eine Dienstleistung erfüllt, ist die Kundschaft zufrieden. Wird die Erwartung übertroffen, ist sie begeistert. Eine Vielzahl von Untersuchungen zeigt, dass die Kundenzufriedenheit in starkem Zusammenhang mit der Kundenloyalität steht. So kann festgehalten werden, dass die Kundenzufriedenheit als zentrale Messgrösse für die Bindungsbereitschaft der Kundschaft genutzt werden kann. Bedeutung des Themengebietes in der Praxis In der Praxis muss die Bedeutung von Kundenloyalität für ein langfristiges Wachstum und die Stabilität erkannt werden. Basierend auf den Erkenntnissen von Volker Scholly lassen sich verschiedene Fokusthemen ableiten, die dabei unterstützen können, Kunden nicht nur zu gewinnen, sondern auch dauerhaft zu binden. Ein Schlüsselaspekt ist die Qualität der Dienstleistungen. Bei den Automobilhändlern muss sichergestellt werden, dass nicht nur der Verkaufsprozess reibungslos verläuft, sondern auch der nachfolgende Service von höchster Qualität ist. Regelmässige Schulungen für das Personal, um technische sowie fachliche Kompetenzen, Serviceorientierung und Kundenorientierung zu verbessern, sind dabei entscheidend. Transparenz im Verkaufsprozess ist ein weiterer Faktor, der die Kundenbindung beeinflusst. Man kann durch klare Kommunikation, verständliche Preisstrukturen und offene Informationspolitik das Vertrauen der Kunden stärken. Kunden schätzen es, wenn sie sich darauf verlassen können, fair und transparent behandelt zu werden. Individuelle Kundenbetreuung ist ein weiterer Pfeiler erfolgreicher Kundenbindung. Jeder Händler sollte die Kunden nicht nur als Käufer, sondern als Partner betrachten. Das Verständnis für individuelle Bedürfnisse, Passionen und Historien der Kunden kann dazu beitragen, massgeschneiderte Angebote und Lösungen anzubieten. Der regelmässige Kontakt zum Kunden ist hierfür eine Voraussetzung. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Nutzung von Technologie, um die Kundenbindung zu stärken. Tablets im Verkauf, kundenorientierte Apps, Online-Plattformen für den Service und den Kauf sowie regelmässige digitale Kommunikation, können die Kundenbindung intensivieren und den Kunden das Gefühl geben, stets gut informiert und betreut zu sein. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Kundenloyalität im Automobilhandel entscheidend für langfristigen Erfolg in einem sich ständig verändernden Umfeld ist. Die Studie von Volker Scholly aus dem Jahr 2013 betont, dass Kundenbindung nicht mehr nur auf Produktmerkmale und Preise setzt, sondern vermehrt auf Kundenerlebnis, Servicequalität und langfristige Beziehungen. Die Kundenloyalität wird als Differenzierungsmerkmal betrachtet und Scholly identifiziert Faktoren wie Dienstleistungsqualität, Transparenz im Verkaufsprozess und individuelle Kundenbetreuung als Einflussfaktoren. Die Herausforderung besteht darin, langfristige Partnerschaften aufzubauen, da Kundenloyalität nicht nur durch das Produkt, sondern vor allem durch die gesamte Kauf- und Serviceerfahrung entsteht. In einem intensiven Wettbewerbsumfeld und angesichts neuer Marktteilnehmer wird die Schaffung von Kundenbindung zu einem kritischen Erfolgsfaktor. Die Unterscheidung zwischen Händler- und Markenloyalität ist im Fokus, wobei Hersteller die Markenloyalität steigern wollen, während Händler auf die Händlerloyalität abzielen. Der direkte Kundenkontakt in der Kauf- und Nutzungsphase wird als entscheidender Wettbewerbsfaktor betrachtet. Die Kundenzufriedenheit ist eng mit der Kundenloyalität verbunden, wobei das Confirmation-Disconfirmation-Paradigma zeigt, dass die Erfüllung oder Übertreffung von Kundenerwartungen zur Zufriedenheit oder Begeisterung führt. In der Praxis sind Qualität der Dienstleistungen, Transparenz im Verkaufsprozess, individuelle Kundenbetreuung und die Nutzung von Technologie Schlüsselaspekte zur Förderung der Kundenbindung. Regelmässige Schulungen, klare Kommunikation, kundenorientierte Apps und digitale Kommunikation sind wichtige Massnahmen zur langfristigen Bindung von Kunden im Automobilhandel.

Vertriebskompetenzen von Marco Ancora.    Vertriebskompetenzen: Das Kapitel “Mitarbeiterkompetenzen im Vertrieb” aus Dr. Jan Wieseke’s Buch “Salestegy” widmet sich der Herausforderung, Vertriebskompetenzen an sich stetig verändernde Geschäftsmodelle anzupassen. In einer Welt, in der sich Märkte rapide verändern und traditionelle Vertriebsmethoden an ihre Grenzen stoßen, präsentiert Wieseke einen systematischen Ansatz, um Vertriebskompetenzen zielgerichtet zu entwickeln und anzupassen. Wieseke schlägt einen fünfstufigen Prozess vor, der darauf abzielt, die Fähigkeiten von Vertriebsmitarbeitern zu optimieren und sie auf die aktuellen und zukünftigen Marktanforderungen vorzubereiten: Definition relevanter Vertriebskompetenzen: In diesem ersten Schritt wird die Bedeutung der Identifizierung von Schlüsselkompetenzen hervorgehoben, die für unterschiedliche Geschäftsmodelle erforderlich sind. Dazu zählen fachliche, methodische, kommunikative und soziale Kompetenzen. Wieseke betont, dass diese Kompetenzen je nach Geschäftsmodell und Marktumfeld variieren können und eine detaillierte Analyse des spezifischen Geschäftskontextes erfordern. Festlegung des Soll-Kompetenzprofils: Basierend auf den ermittelten Anforderungen der Geschäftsmodelle werden ideale Kompetenzprofile für verschiedene Vertriebsrollen entwickelt. Dieser Schritt beinhaltet die Festlegung von Benchmarks und Zielen für die zu erreichenden Vertriebskompetenzen, die als Grundlage für die weitere Entwicklung dienen. Erhebung der Ist-Kompetenzen: In dieser Phase erfolgt eine gründliche Bewertung der aktuellen Fähigkeiten der Vertriebsmitarbeiter. Wieseke empfiehlt, verschiedene Instrumente wie Leistungsbeurteilungen, Selbstbewertungen und Feedback von Kollegen und Kunden zu nutzen, um ein umfassendes Bild der bestehenden Vertriebskompetenzen zu erhalten. Identifikation der Lücken zwischen Ist- und Soll-Profilen: Dieser wichtige Schritt dient dazu, die Diskrepanzen zwischen den aktuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter und den angestrebten Vertriebskompetenzen aufzudecken. Wieseke weist darauf hin, dass diese Lückenanalyse entscheidend ist, um gezielte Entwicklungspläne zu erstellen. Quelle: Kapitels “Mitarbeiterkompetenzen im Vertrieb” aus “Salestegy” von Dr. Jan Wieseke. Anpassung von Personalauswahl und -entwicklung: Der letzte Schritt befasst sich mit der Entwicklung und Umsetzung von Strategien, um die ermittelten Kompetenzlücken zu schließen. Dies kann durch gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen, wie Schulungen und Coachings, oder durch die Rekrutierung neuer Mitarbeiter mit den gewünschten Vertriebskompetenzen erfolgen. Wieseke unterstreicht in seiner Studie, dass die häufigsten Kompetenzdefizite in Bereichen wie strategisches Handeln, kreative Problemlösung, Kundenverständnis, Beziehungsmanagement und Verhandlungsfähigkeit liegen. Er weist darauf hin, dass technische oder fachliche Kenntnisse in der Regel nicht zu den Hauptdefiziten zählen, was die Bedeutung von Soft Skills im modernen Vertrieb unterstreicht. Eine besondere Herausforderung sieht Wieseke im Übergang von traditionellen Produktvertriebsmodellen zu anspruchsvolleren Lösungsansätzen. Er stellt fest, dass viele Vertriebsmitarbeiter Schwierigkeiten haben, sich an diese komplexeren Vertriebsmodelle anzupassen, und betont die Notwendigkeit von zielgerichteten Schulungs- und Entwicklungsprogrammen, um diesen Übergang erfolgreich zu gestalten. Analyse der Methodik von Wieseke: Die Analyse der von Wieseke vorgeschlagenen Methodik offenbart sowohl Stärken als auch Schwächen: Stärken: Praxisorientierte Methodik: Wieseke bietet einen klar strukturierten, praxisnahen Ansatz, der in verschiedenen Geschäftsmodellen Anwendung finden kann. Sein Ansatz ist flexibel und kann an unterschiedliche Marktbedingungen und Unternehmensstrukturen angepasst werden. Empirische Fundierung: Die Einbindung von Studienergebnissen und Forschungsdaten in Wiesekes Argumentation sorgt für eine solide empirische Grundlage. Dies verleiht seinen Empfehlungen Glaubwürdigkeit und untermauert die Notwendigkeit, Vertriebskompetenzen kontinuierlich zu entwickeln und anzupassen. Fokus auf Soft Skills: Wieseke hebt die Bedeutung von Soft Skills im Vertrieb hervor. In einer zunehmend komplexen Vertriebslandschaft, in der Beziehungen und kundenorientiertes Denken zentral sind, ist dieser Fokus besonders relevant. Schwächen: Eingeschränkte Anwendbarkeit auf KMUs: Der Ansatz könnte für kleinere und mittlere Unternehmen (KMUs) eine Herausforderung darstellen, insbesondere wenn es an Ressourcen für umfassende Kompetenzanalysen und Entwicklungsprogramme fehlt. Wieseke könnte hier spezifischere Empfehlungen für KMUs einbringen, um den Ansatz breiter anwendbar zu machen. Mangelnde Berücksichtigung individueller Stärken: Obwohl der Ansatz auf die Entwicklung von Vertriebskompetenzen ausgerichtet ist, könnte er stärker auf die individuellen Stärken und Entwicklungspotenziale der Mitarbeiter eingehen. Ein personalisierter Ansatz könnte die Effektivität der Personalentwicklung erhöhen. Anwendung des Fünf-Schritte-Ansatzes von Dr. Jan Wieseke auf James Hardie Europe für den Schweizer Markt im Bereich Fassadenvertrieb: In diesem Abschnitt wenden wir Wiesekes Ansatz speziell auf James Hardie Europe an, um die Vertriebskompetenzen für den Schweizer Markt im Bereich Fassadenvertrieb zu optimieren. Dieser Anwendungsfall bietet eine praktische Perspektive auf die Implementierung von Wiesekes Theorie in einem realen Unternehmenskontext. Definition relevanter Vertriebskompetenzen für James Hardie Europe: Fachliche Vertriebskompetenzen: Für den Vertrieb von Fassadenprodukten in der Schweiz ist ein tiefgehendes Verständnis der Produkte selbst, der lokalen Bauvorschriften und Standards sowie ein Einblick in nachhaltige Baupraktiken erforderlich. Dies schließt Kenntnisse über Materialien, Anwendungstechniken und umweltfreundliche Bauweisen ein. Methodische Vertriebskompetenzen: Angesichts der projektbasierten Natur des Fassadenvertriebs sind Fähigkeiten in der Projektverwaltung von zentraler Bedeutung. Dazu gehören das Verständnis von Vertriebszyklen im Bausektor, die effiziente Nutzung von CRM-Systemen und die Fähigkeit, Projekte von der Akquise bis zum Abschluss zu managen. Kommunikative Vertriebskompetenzen: Starke kommunikative Fähigkeiten sind entscheidend, um komplexe technische Informationen verständlich zu vermitteln, effektiv zu präsentieren und Kunden überzeugend zu beraten. Dies erfordert nicht nur Produktkenntnisse, sondern auch die Fähigkeit, auf die spezifischen Bedürfnisse und Fragen der Kunden einzugehen. Soziale Vertriebskompetenzen: Der Aufbau und die Pflege langfristiger Kundenbeziehungen sind im Fassadenvertrieb unerlässlich. Netzwerkbildung, Empathie und die Fähigkeit, sich an unterschiedliche Projektumgebungen und Kundenbedürfnisse anzupassen, sind hierbei Schlüsselelemente. Festlegung des Soll-Kompetenzprofils: Für das neue, projektbasierte Vertriebsteam von James Hardie Europe sind speziell zugeschnittene Vertriebskompetenzen erforderlich. Diese umfassen Projektmanagement, technisches Fachwissen und kundenorientierte Beratungsfähigkeiten. Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf der Fähigkeit, innovative und nachhaltige Fassadenlösungen effektiv zu kommunizieren und zu verkaufen. Es ist entscheidend, dass das Team in der Lage ist, die Vorteile dieser Lösungen im Kontext der spezifischen Bedürfnisse und Herausforderungen des Schweizer Marktes hervorzuheben. Erhebung der Ist-Kompetenzen: Um die bestehenden Fähigkeiten des Teams genau zu bewerten, sollte James Hardie Europe eine umfassende Kompetenzerhebung durchführen. Dies könnte Bewertungen durch Vorgesetzte, Selbstbewertungen der Mitarbeiter, und Feedback von Kunden und Kollegen umfassen. Hierbei könnten auch spezialisierte Bewertungstools und Assessment-Center zum Einsatz kommen, um eine detaillierte Analyse der Stärken und Schwächen des Teams zu ermöglichen. Diese Erhebung zielt darauf ab, die vorhandenen Vertriebskompetenzen zu identifizieren und zu bewerten. Identifikation der Lücken zwischen Ist- und Soll-Profilen: Diese Phase fokussiert sich darauf, die Bereiche zu identifizieren, in denen die aktuellen Kompetenzen des Teams nicht den festgelegten Soll-Kompetenzen entsprechen. Dies kann beispielsweise in Bereichen wie spezifischem Produktwissen, fortschrittlichen Verkaufstechniken oder Verständnis für nachhaltige Baupraktiken der Fall sein. Die Identifizierung dieser Lücken ermöglicht es, gezielte Entwicklungspläne zu erstellen, um die Vertriebskompetenzen des Teams zu stärken. Anpassung von Personalauswahl und -entwicklung: Personalentwicklung: Basierend

Cross-Selling von Michael Goetschi.    Cross-Selling: Die Relevanz von Kundennähe, Kundenbindung oder Kundenwert ist in den letzten Jahren stark gestiegen. Unternehmen haben erkannt, dass ein überdurschnittlicher Erfolg erzielt werden kann, wenn die Aktivitäten stark an Kundenanforderungen ausgerichtet werden und die Pflege der Beziehung mit wertvollen Kunden sehr gefördert wird. Aufgrund der Schwierigkeit im spezifischen Markt durch verschiedene Teilnehmer zu bestehen sowie die höheren Ansprüche der Kunden richtig zu analysieren, ist es von höchster Wichtigkeit den Fokus auf die richtigen Wertpotentiale attraktiver Kunden zu setzen. Cross-Selling (“Überkreuz-Verkauf”) ist ein Beispiel einer Quelle wie das Wertpotential eines attraktiven Kunden aufgrund verschiedener Aktivitäten aufgezeigt werden kann. Beim Cross-Selling werden dem bestehenden Kunden, welcher bereits Dienstleistungen oder Güter bezieht, weitere Produkte vom Sortiment des Anbieters angeboten. Nicht nur der Umsatz kann dadurch gesteigert werden, sondern auch die Kosten können gesenkt werden. Der zeitliche Faktor spielt in der Wissenschaft eine Rolle. Handelt es sich nur bei einer existierenden Geschäftsbeziehung oder auch bei einem Kaufinteresse eines Kunden um Cross-Selling? Diese Frage wird in der Literatur breit diskutiert aber resultiert nicht in einem klaren Resultat. Weiter ist in der Literatur verankert, dass verschiedene Einflussfaktoren des Cross-Selling-Erfolgs beschrieben werden. Unter anderem werden Faktoren wie Merkmale der Produktstrategie des Anbieters, Merkmale der Mitarbeiter oder Merkmale der Unternehmenskultur angesprochen. Nicht zu vernachlässigen ist ebenfalls die Cross-Buying-Bereitschaft des Kunden, welche einen direkten Einfluss auf den Erfolg der Cross-Selling-Aktivitäten des Anbieters haben kann. Quelle: Homburg, Schäfer (2006) Die Erschliessung von Kundenwertpotenzialen durch Cross- Selling in Kundenwert (Helm) 4. Auflage 2017 Nebst der stark diskutierten Ausgangslage des richtigen Begriffes für Cross-Selling, gibt es ebenfalls viele verschiedene Auffassungen hinsichtlich des Cross-Selling-Potentials. Um Cross-Selling strukturiert durchzuführen, ist es eine Kernaufgabe für Anbieter, das Wissen über das Cross-Selling-Potential der Kunden zu erweitern. Mit dem Ansatz zur Abgrenzung des Cross-Selling-Potentials gibt es in der Literatur Überlegungen, wie weit der Begriff gefasst werden soll. Hier wird auf der einen Seite zwischen dem bereits gedeckten und dem ungedeckten Bedarf des Kunden aus Anbietersicht unterschieden. Beim gedeckten Bedarf besteht die Möglichkeit, dass der Kunde bereits Produkte von einem Anbieter bezieht. Hier handelt es sich aus der Sicht des Anbieters um Einstiegsprodukte, bei welchen das Angebot oder der Verkauf verbessert werden kann. Beim vorhandenen, aber ungedeckten Bedarf des Kunden besteht für den Anbieter ein Cross-Selling-Potential, sofern die Ergänzungsprodukte oder die Innovation für neue Produkte vorhanden sind. Auf der anderen Seite wird die Verfügbarkeit der Leistungen des Anbieters gegenübergestellt. Der Anbieter kann die Produkte bereits im Sortiment haben oder muss diese durch die sogenannten Innovationen auf den Markt bringen. Ebenfalls spielt der Wettbewerb bei beiden Seiten eine wichtige Rolle. Im Rahmen dieses Beitrages wird der Fokus auf anbieterrelevante Cross-Selling-Potentiale gesetzt. Zusammenfassend kann das Cross-Selling-Potential eines Kunden für den Anbieter mit folgenden Punkten umfasst werden: “Der Bedarf des Kunden an weiteren Produkten des Anbieters, welche mit den Einstiegsprodukten eine Verbindung haben” und “Die Bereitschaft des jeweiligen Kunden, diese Produkte beim jeweiligen Anbieter zu beziehen”. Um die Anwendung der erwähnten Theorie auf die Firma Mositech zu übertragen, benötigt es eine kleine Erläuterung der Firmentätigkeit. Die Unternehmung Mositech Medizintechnik GmbH wurde 1992 von Herrn Christof Moosbrugger in Dornbirn, Österreich gegründet. Nach der erfolgreichen Eröffnung des Standorts in Wien im Jahr 1994, wurde im Jahr 2011 die Mositech Medizintechnik AG in der Schweiz gegründet und tätig. Das Unternehmen ist ein renommierter Medizinproduktehändler im Bereich der Gastroenterologie und Hepatologie. Neben dem ausgeprägten Produkteservice für Endoskopie Geräte vertreibt das Unternehmen Investitionsgüter wie Endoskopie -Geräte, -Türme, Reinigungs- und Desinfektionsgeräte sowie Endoskop-Trocknungsschränke. Zum weiteren Angebot gehören auch verschiedene wichtige Verbrauchsmaterialien, welche für jeden neuen endoskopischen Untersuch verwendet werden. Der Vertrieb von Mositech in der Schweiz ist in vier Regionen aufgeteilt. Pro Region ist ein Verkaufsmitarbeiter für die Investitionsgüter und ein Verkaufsmitarbeiter für das Verbrauchsmaterial zuständig. Das Zusammenspiel zwischen diesen beiden Parteien ist entscheidend, da die einzelnen Mitarbeiter unterschiedliche Kundenbeziehungen pflegen. Für die Region Ostschweiz und Zürich ist Michael Goetschi für das Verbrauchsmaterial und Herr Ralf Hassler für die Investitionsgüter verantwortlich. Das Angebot von Mositech wird von Krankenhäusern sowie privaten Arztpraxen genutzt. Die Kundengruppe ist sehr spezifisch und fokussiert sich stark auf den Bereich Gastroenterologie. Beim Angebot der Verbrauchsmaterialien handelt es sich zum einen um verschiedene Instrumente wie Biopsiezangen, Polypektomieschlingen oder Ventile und zum anderen um Material wie Schläuche oder Schutzkleidung für das Pflegepersonal. Um das Cross-Selling-Potential der einzelnen Kunden zu ermitteln, müssen in einem ersten Schritt verschiedene Daten aufbereitet werden. Bei Mositech werden Kunden-Bestellungen für Verbrauchsmaterialprodukte per E-Mail, per Telefon oder durch den sogenannten Online-Bestellshop getätigt. Da das Produktsortiment über 100 verschiedene Produkte umfasst, werden die Bestellungen auf einer internen Webseite chronologisch angezeigt. Am Ende jedes Monates erhält der Verkaufsmitarbeiter eine PDF-Datei mit der Übersicht der bestellten Produkte des jeweiligen Vormonates. Diese Daten werden dann in ein Excel übertragen. Auf der Übersicht ist ersichtlich, welche Produkte der Kunde bei uns bestellt hat. In einem zweiten Schritt muss Mositech definieren, welche Produkte als “Einstiegsprodukte” gelten und welche Produkte allenfalls gebündelt werden können oder eine starke Verbundenheit aufweisen. In einem konkreten Beispiel kann man von der Excel-Übersicht entnehmen, welche Kunden den CO2-Schlauch bei uns beziehen. Bei endoskopischen Untersuchen von Gastroenterologen wird CO2 sowie destilliertes Wasser benötigt. Für diese Elemente werden Schläuche vom Endoskopie-Turm and das Endoskopie-Gerät angebracht. Der Bedarf des Kunden für diese Schläuche ist vorhanden, da es ohne keine Untersuchungen geben würde. Die Kunden können diesen Bedarf bei unterschiedlichen Anbietern abdecken. In unserem konkreten Beispiel sehen wir dann auf einen Blick, dass zusätzlich zu dem CO2-Schlauch auch ein Wasser-Schlauch einen Bedarf aufweist. Mositech kann dadurch definieren, dass beim CO2-Schlauch direkt der Wasser-Schlauch angeboten werden muss. Somit ist in einem dritten und letzten Schritt der Aussendienstmitarbeiter verpflichtet bei allen bestehenden Kunden, welche anhand der Excel-Datei einen CO2 Schlauch bei Mositech bestellen, einen Kontakt herzustellen und abzuklären, weshalb der entsprechende Wasser-Schlauch nicht bei Mositech bestellt wird. Natürlich muss unser Wasser-Schlauch mit einem entsprechenden Angebot dann beim Kunden vorliegen. Die Verfügbarkeit der Leistung, in diesem Beispiel von Wasser-Schläuchen, ist gegeben. Zusammenfassend kann man erläutern, dass bereits mit sehr geringem Aufwand ein erstes Cross-Selling-Potential mit dem Ansatz zur Abgrenzung von Homburg und Schäfer ermittelt werden

Datengetriebenes Marketing von David Lienert.   Datengetriebenes Marketing: Wenn wir uns heute Sportbilder aus den achtziger oder neunziger Jahren ansehen, ist das zum Schmunzeln aber auch befremdlich. Besonders sichtbar ist das bei Radrennen, wie zum Beispiel bei den grossen Rundfahrten wie die Tour de France oder der Giro d’Italia. Da radeln tollkühne Männer mit fast schon historischen, schweren Fahrrädern den Berg hoch und mühen sich ab. Heute fahren die Sportler «locker» mit Hightech-Geräten auf den Strassen und tragen futuristische Helme auf dem Kopf. Die Zeiten und Resultate haben sich stark verbessert, die erreichten Leistungen scheinen schier unmenschlich. Was ist passiert? Wurde mehr trainiert? Wurde härter trainiert? Sind die Menschen generell leistungsfähiger? Waren die Sportler früher faul? All diese Fragen müssen mit einem klaren Nein beantwortet werden. Folgende «richtigen» W-Fragen, müssen gestellt werden, um die Veränderungen im Sport festzustellen: Wie wurde das verbessert? Was wurde verändert? Grundsätzlich wurde im Triathlon im Laufe der letzten 20 Jahren viel verändert. Von den Trainingsmethoden über die Ausrüstung bis hin zum mentalen Coaching wurden laufend Verbesserungen vorgenommen, um die Resultate Schritt für Schritt zu verbessern. Ähnlich hat sich auch der Verkauf in den letzten 20 Jahren entwickelt. Schulungen (z.B. Videotrainings) und neue Software (z.B. CRM) haben den Verkauf im Alltag nicht immer besser, aber zumindest effizienter gemacht. Gut, man muss zugeben, am mentalen Coaching im Verkauf muss noch gearbeitet werden. Dies bewegt sich noch nicht auf dem Niveau des Sports. Die Tätigkeiten haben sich im Verkauf nicht grundlegend verändert, aber durch das heutige Wissen und auch der Technik, kann ein Kunde gezielter angegangen werden und es können ihm konkretere Angebote unterbreitet werden. Durch das wird der Verkäufer effizienter. Das Ziel bleibt dasselbe: möglichst viele Kunden zu gewinnen, die der Unternehmung einen hohen Kundennettonutzen bringen. Quelle: Jonas Rashedi, Datengetriebenes Marketing, Wie Unternehmen Daten zur Skalierung ihres Geschäfts nutzen können, 2020 Springer Gabler, essentials Mit den 5 Prozessschritten des datengetriebenen Marketings kann systematisch die Leistung und Effizienz verbessert werden. Die Parallelen im Sport und im Verkauf sind beachtlich. In beiden Disziplinen geht es darum, die Ziele laufend zu verbessern und an den richtigen Stellen zu «schrauben». Dazu hilft die Einhaltung der nachfolgenden Schritte: 1. Collect (=Daten sammeln) Sport: Trainingsdaten wie Zeiten und Videos werden gesammelt Verkauf: An welchen Stellen können wir Daten über den Kunden gewinnen? Welche Daten benötigen wir und wie können wir diese sammeln? 2. Understand (=die gesammelten Daten verstehen) Sport: Die gesammelten Daten müssen verstanden werden. Welche Erkenntnisse können wir aus diesen Trainingsdaten gewinnen? Verkauf: Was sagen die gewonnen Kennzahlen aus? Welche Erkenntnisse können wir aus den erhobenen Daten gewinnen? 3. Decide (=fundierte Entscheidungen treffen) Sport: Entscheidung über die konkrete Gestaltung des Trainingsplans auf Basis der vorhandenen Daten. Verkauf: Die Entscheidungen basieren auf den Daten, die ermittelt wurden. Nun können konkrete Angebote für eine bestimmte Zielgruppen erstellt werden. 4. Automate (=Automatisierung des Prozesses) Sport: Durch die automatisierten Signale an seiner Smart-Watch erkennt der Sportler, ob er zu schnell oder gerade richtig unterwegs ist. Verkauf: Hier können automatisierte Reports helfen, um den aktuellen Stand von Kampagnen, Umsätzen bei Kunden zeitnah anzuzeigen und der Verkäufer oder Vorgesetzte kann umgehend handeln. 5. Execute (=Ausführung des Prozesses) Sport: Durch die fortwährende Wiederholung der Schritte «Understand», «Decide» und «Automate», kann die Datenerhebung und Datenauswertung für das Training laufend optimiert werden, z.B. neue Tests oder ein technisch noch besseres Fahrrad werden eingesetzt. Verkauf: Auch hier kann die fortwährende Wiederholung der Schritte «Understand», «Decide» und «Automate» dazu führen, dass die Daten an Qualität gewinnen und die Aktivitäten automatisierter, und gezielter ausgeführt werden können. Es kann z.B. definiert werden, dass weitere Daten erfasst werden müssen, um noch präzisere Angebote gestalten und unterbreiten zu können. Grundsätzlich wissen wir im B2B Weinhandel über unsere Kunden sehr viel. Aber vieles ist (noch) nicht systematisch erfasst und an eine automatisierte Bearbeitung der Kunden, mit den heutigen Informationen, ist nicht zu denken. Die Datengewinnung («Collect») soll sich in Zukunft nicht nur auf die Erfassung von Kundendaten beschränken, wie z.B. Betrieb, Ansprechpartner und Adresse, sondern vielmehr auf das, was uns und den Kunden interessiert: Gibt es mehrere Betriebe die der Gastronom führt? Wie gross ist der Betrieb? Wieviele Gäste hat der Kunde durchschnittlich pro Tag? Was ist die Durchschnittskonsumation pro Kopf? Und noch ganz viele andere Fragen stehen an. Heute werden viele dieser Daten zwar abgefragt, können aber nur in einem Textfeld erfasst werden. Deshalb soll der Fokus auf das verstehen der gesammelten Daten («Understand») gelegt werden. Wenn das systematisch erfasst werden kann, können Zusammenhänge zwischen den im CRM erfassten Daten und den aus dem ERP erhaltenen Umsätzen erstellt werden. Das bedeutet, dass wir heute zwar wissen, was der Kunde für Umsätze und Absätze generiert, aber dies nicht mit den Aktivitäten, die wir vom Kunden im CRM erfasst haben, verknüpfen können. Nachdem die Daten gründlich analysiert wurden, steht nun die Entscheidungsphase («Decide») an, um die gewonnenen Erkenntnisse aktiv für die Steigerung der Verkäufe zu nutzen. In diesem Zusammenhang ist es von entscheidender Bedeutung, die Systeme effektiv zu verknüpfen und gezielte Automatisierungen einzuführen. Das Hauptziel besteht darin, die Datenströme zu optimieren, um Verkaufschancen, insbesondere im Bereich Cross- und Upselling, präzise zu identifizieren und strategisch zu nutzen. Dies erfordert eine kontinuierliche Analyse der gesammelten Daten, um fundierte Entscheidungen zu treffen und somit den Verkaufserfolg nachhaltig zu steigern. Das soll automatisiert («Automate») geschehen, um viel mehr Kunden bewusst (und auch unbewusst) auf die Vielfalt und Angebote aufmerksam zu machen. Beispiel: Wir stellen fest, dass unser Kunde, in diesem Fall handelt es sich um die Pizzeria Fantastico, ausschliesslich die exklusiven, teuren Weine wie Tignanello, Sassicaia bei uns bestellt. Wir entscheiden, dass gerade dieser Kunde automatisiert, nur noch Angebote für günstige Weine erhält. Dies aus dem Grund, dass er den teuren Wein bereits bei uns bestellt (Potential ausgeschöpft), den günstigen Wein bestellt er bei der Konkurrenz. Hier sehen wir unser Potential. Wir müssen im Fall dieser Pizzeria davon ausgehen, dass bei einem Durchschnittspreis von 25.- Franken für eine Pizza, eher ein Wein von 40.- Franken als ein Wein von 250.- durch die Gäste bestellt wird. Durch die hohe Kundenanzahl pro Aussendienst, ist der persönliche Besuch

SPIN-Selling von Luis Schaub.    Neil Rackham, der Autor des Buches SPIN-Selling, welches 1988 erschienen ist, hat durch seine Forschungsarbeit den (modernen) Verkauf B2B sowie auch B2C revolutioniert. Sein Forschungsprojekt dauerte Zwölf Jahre und insgesamt wurden circa 35’000 Verkaufsgespräche analysiert. Durch die Erkenntnisse, welche er aus dieser Forschungsperiode gewann, hat er die berühmte SPIN-Selling-Methode entwickelt. SPIN ist ein Akronym welches sich aus den Worten Situation, Problem, Implication und Need-Payoff zusammenstellt. Ebenfalls beschreibt es die einzelnen Phasen, welche bei einer Produktpräsentation oder einem Verkaufsgespräch durchlaufen werden. Die analysierten Verkaufsgespräche zeigten auf, was ein guter Verkäufer fragt und was ein weniger guter Verkäufer nicht oder nur bedingt fragt – schon mal Vorab: wer gut präsentieren kann, ist nicht automatisch ein guter Verkäufer. Ein kompetenter Verkäufer kann die durch die SPIN-Methode gewonnen Informationen in die Sales-Pitch einbauen und sich somit auf dem Markt etablieren. Die SPIN-Methodik lässt sich auf jedes Gebiet und in jeden Salesprozess integrieren und kann somit von jedem angewendet werden. In den folgenden Abschnitten werde ich genauer auf die einzelnen Phasen eingehen und erläutern, was alles dazugehört. Quelle: Neil Rackham – SPIN SELLING – MCGRAW-HILL Professional Verlag – 1988 (S)ituation Questions: Die erste Phase der SPIN-Selling-Methode ist die sogenannte Situations-Phase. Neil Rackham erkannte, dass häufig der Verkaufsprozess durch die Präsentation vom Produkt oder der Dienstleistung beginnt, anstatt den Kunden und seinen genauen Bedürfnissen und Erwartungen abzuholen. Die Kunst des Verkäufers, gezielte Fragen zu stellen, die über die offensichtlichen Zahlen, Daten und Fakten hinausgehen, ist ein wichtiger Aspekt der „Situation“-Phase. Diese Fragen werden gestellt, um Informationen zu sammeln und die Ziele und Herausforderungen des Kunden zu verstehen. Es wird zudem nach den aktuellen Prozessen, möglichen Entwicklungen und Schwierigkeiten gefragt. Dieses umfassende Verständnis ist die Grundlage für massgeschneiderte Lösungen und eine perfekte adressatengrechte Produktvorstellung. (P)roblem Questions: Die zweite Phase ist die Problem-Phase. In dieser Phase werden durch spezifische Fragen an den Kunden genauer auf die Probleme vom Kunden eingegangen. Hier ist das Ziel, dass der Verkäufer neben den oberflächlichen Problemen auch auf die tieferen Herausforderungen eingeht und diese genau identifizieren kann. Es ist üblich, dass traditionelle Verkaufsstrategien darauf abzielen, dem Kunden zu erklären, weshalb das angebotene Produkt oder die Dienstleistung die beste Option für ihn ist. In der Regel wird keine Rücksicht auf die individuellen Bedürfnisse des Kunden genommen. Die SPIN-Methode kehrt dieses Vorgehen um und beginnt damit, die tatsächlichen Probleme des Kunden zu ermitteln. (I)mplication Questions: In der Implikationsphase, welche die dritte Phase der SPIN-Methode darstellt, werden nach der Identifizierung der Probleme in der zweiten Phase die Auswirkungen auf das Unternehmen oder den Kunden verstanden. Durch dieses Verständnis können Verkäufer die Notwendigkeit einer Lösung betonen und eine überzeugende Argumentation aufbauen. (N)eed-Payoff Questions: Die letzte Phase der SPIN-Selling-Methodik ist die “Nutzen-Phase”. Es geht nicht darum, die Vorteile des eigenen Produkts oder der Dienstleistung zu präsentieren, sondern darum, wie diese Produkteigenschaften Kundenprobleme lösen können. Dieser Schritt erfordert die Fähigkeit Wert und Nutzen des Produkts oder der Dienstleistung aufzuzeigen. Daraufhin gilt es, die Lösung so zu präsentieren, dass sie direkt auf die individuellen Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten ist. Zusammenfassung: Die SPIN-Selling-Methode besteht aus diesen vier Phasen, die den Verkaufsprozess neu organisieren und eine bessere Verbindung zwischen Verkäufer und Kunde herstellen. SPIN-Selling ist eine Verkaufsstrategie und eine neue Denkweise, die darauf abzielt, langfristige Partnerschaften durch das Verständnis und die Erfüllung der individuellen Bedürfnisse des Kunden aufzubauen. Das Wichtigste bei der SPIN-Selling-Methode ist, dass noch keiner als Meister geboren wurde. Es erfordert viel Training und vor allem eine intensive und präzise Ausarbeitung der richtigen Fragen, um diese Verkaufsmethode zu beherrschen. Im nachfolgenden Abschnitt möchte ich Ihnen einen Einblick in die Vorgehensweise des Unternehmens XY bei der Präsentation von Investitionsgütern geben und wie die Fragen formuliert werden. Praxisbeispiel: SPIN-Selling, die Anwendung im Unternehmen XY(Investitionsgüter) Beim Unternehmen XY handelt es sich um ein Start-Up, welches CO2 aus Biomethananlagen gewinnt und durch das Speichern im Recycling-Beton (Karbonatisierungsprozess) sogenannte Negativ-Emissionen schafft. Dadurch entstehen CDR (Carbon Dioxid Removal) Zertifikate mit denen wir Handeln und an Unternehmen vertreiben, welche ambitionierte Netto-Null Ziele haben. Wie vorgängig geschrieben, ist eine gute Vorbereitung das A und O bei der SPIN-Selling-Methode. In den folgenden Abschnitten gehe ich erneut auf die einzelnen Phasen ein und erläutere, wie die Fragen für den Vertrieb der CO2-Speicheranlagen (Investitionsgüter) ausgearbeitet und angewendet werden. Ich werde das Praxisbeispiel mit einer Frage durchgehen. (S)ituation Questions: Hier geht es in erster Linie um die bestehenden Prozesse, Kennzahlen und die Herausforderungen eines Baustoffrecyclers. Einige Informationen konnten bei der Vorabrecherche nicht ermittelt werden. Wir interessieren uns dabei nicht ausschliesslich auf die aktuelle, sondern auch auf die künftige Situation. Durch die ausgearbeiteten Fragen wird man ein umfassendes Bild vom Kunden erhalten, welches die Grundlage der SPIN-Methodik aber auch eine vertrauenswürdige und langfristige Geschäftsbeziehung bildet. Unternehmen XY: Wie viele Tonnen RC(Recyclet Concrete) stehen bei Ihnen Jährlich an? Baustoffrecycler: 100’000t (P)roblem Qustions: Im zweiten Schritt befinden wir uns in der Problemphase. Wir gehen dabei expliziter auf Herausforderungen und Probleme des Baustoffrecyclers ein. Durch die gezielten Fragen und das im Vorgang aufgebaute Vertrauen, öffnet sich der Kunde und spricht offener über diese Thematiken. Unternehmen XY: Wie verhält sich Ihres Erachtens der Jahresdurchsatz an RC (Recyclet Concrete) in den kommenden Jahren? Baustoffrecycler: Unsere Prognose sagt, dass wir den Jahresdurchsatz in den kommenden Jahren auf diesem Level halten werden und allenfalls noch steigern, trotz einer angespannten Baukonjunktur. Wenn jedoch weniger neu gebaut wird, dann wird auch weniger abgerissen – sprich es wird schwieriger an Betonabbruch zu kommen und somit sinkt in der Regel auch die Marge pro Tonne RC. (I)mplication Questions: Bei der Implikations-Phase geht es nun um die Auswirkungen der identifizierten Probleme auf das Unternehmen. Die Kunst besteht darin, aus dem eben Gehörten umgehend eine konkrete Frage zu formulieren. Der Kunde soll sich verstanden und abgeholt fühlen. Unternehmen XY: Was bedeutet ein Rückgang der Marge für das Unternehmen? Baustoffrecycler: Es wird bestimmt eine schwierige Zeit kommen. Zum einen müssen wir auf dem Baustoffrecycling-Markt aus Nachhaltigkeitsgründen aktiv sein und zum anderen sind wird auch nur ein Unternehmen, welches am Ende des Jahres schwarze Zahlen schreiben muss. Wenn dies nicht mehr der Fall

Nachhaltige Vertriebsstrategie von Marcel Bischofberger.    Nachhaltige Vertriebsstrategie: Dieser Blog beschreibt grob die Struktur des Partnermanagements und welche Vorteile ein mehrstufiger Vertriebsweg bieten kann. Die Entwicklung von wirtschaftlich erfolgreichen Partnerschaften, wird vielfach als strategische Ergänzung im Kontext zum (TQM) in Unternehmungen beschrieben. Sie koordiniert die Anforderung und den Ausbau des jeweiligen Partners. Sie ermöglicht auf dem Zielmarkt eine ausgerichtete Planung und legt die Kooperation für die unterschiedlichen Beziehungsgruppen fest. Es sollte dabei eine klare Differenzierung von den potenziellen Partnern und Randmärkten unterschieden werden. Die Nutzung von Vertriebspartnern unterliegt einem strategischen Vertriebs-Grundsatz. Die Kernfrage nach den Zielkunden, den Vertriebszugängen und der Beziehung am Zielkunden, den Kundenbedürfnissen, der Auswahl und der Ausgangslage der Unternehmung. Es ist erforderlich die eigene Wertschöpfung der Unternehmensstruktur zu kennen, um den Kernmarkt und mögliche Partner und die Randmärkte differenzieren zu können. Die Partnerselektion soll systematisch aufgebaut sein. Sie beinhaltet die Qualifizierung und Entwicklung vom Partner, die auf einer gezielten Marktanalyse basieren sollte. Zusätzlich erlaubt diese Struktur den Partner nach definierten Anforderungen und Potenzialen zu bewerten und zu fördern. Nach «Klimke» sollen beide Partner einander vertrauen können und eine langfristige Perspektive haben. Eine erfolgreiche Partnerschaft erfordert Zeit, Engagement und die Bereitschaft, gemeinsam Herausforderungen anzugehen. Für ein reibungsloses Partner Onboarding ist die Betreuung in der Integrationsphase zentral. Damit die Integration der neuen Partner im Prozess funktionieren kann, sind die Geschäfts-prozesse und Systeme des Unternehmens zu integrieren, um ein transparenten Informations- und Kommunikationsfluss zu gewährleisten. Nachhaltige Vertriebsstrategie ist dabei ein Schlüsselelement, das eine umfassende und systematische Partnerselektion sowie eine langfristige Perspektive für erfolgreiche Partnerschaften ermöglicht. Quelle: Klimke, R. (2015) Professionelles Partnermanagement im Lösungsvertrieb. Springer Fachmedien Wiesbaden  «Professionelles Partnermanagement im Lösungsvertrieb» wird in 35 Schritten, für eine erfolgreiche Geschäftsbeziehung beschrieben. Für Leser welche tieferen, detaillierteren Informationen suchen, ist diese Buch sehr empfehlenswert. Rules of Engagement: · Eine klare Kommunikation und ein offener Austausch von Informationen · Beide Parteien haben ähnliche Ziele und Werte · Gemeinsames Verständnis für die Marktbedürfnisse · Kennen beide ihre Stärken und Schwächen um sich gegenseitig ergänzen können · Beide Parteien bereit sind, in die Partnerschaft zu investieren > Lösungen zu erarbeiten. · Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, um auf Marktveränderungen reagieren zu können Diese oben aufgeführten Lenkpunkte sind Beispiele, wo neue und bestehende Partner proaktiv begleitet und entwickelt werden können. Das Anstreben von Bereitschaft für Zeit, Energie in die Beziehung zu investieren, um gemeinsam die Herausforderungen anzustreben ist sicherlich für beide Partner dabei gleichermassen gültig. Eine nachhaltige Vertriebsstrategie spielt hier eine wesentliche Rolle, um die Beziehungen dauerhaft zu festigen. Um ein zeitgemäßes Partnermanagement zusätzlich etablieren zu können, wird es notwendig sein, über eine geeignete Methodik, Services und Tools zu verfügen, die es ermöglichen, die Partnerprozesse effizient und effektiv zu organisieren und zu steuern. Eine CRM-Lösung kann dabei wertvolle Unterstützung bieten, indem sie eine zentrale Plattform für Partnerdaten, Aktivitäten und Interaktionen bereitstellt und eine umfassende Sicht auf die Partnerleistung und die eigene Business Operation zu erhalten. Vorteile mehrstufiger Vertriebswege Im Vergleich zum Direktvertrieb hat der mehrstufige Vertrieb einige Vorteile. Dazu gehören eine größere Abdeckung, eine bessere Marktdurchdringung, nähere Kundenbeziehungen und eine stärkere Kundenbindung. Darüber hinaus kann der mehrstufige Vertrieb auch die Herstellungskosten senken, da sich der Hersteller auf die Produktion konzentrieren kann, während die Vertriebsaufgaben an die Absatzmittler delegiert werden. Ein weiterer Vorteil des mehrstufigen Vertriebs ist, dass er es dem Hersteller ermöglicht, sich auf seine Kernkompetenzen zu konzentrieren und die Vertriebsaufgaben an die Absatzmittler zu delegieren. Mit einem effektiven Partnermarketing, die Partner mit passenden Angeboten, Incentives, Schulungen und Unterstützung versorgen und die Nachfrage bei den Endkunden generieren und mitsteuern. Eine nachhaltige Vertriebsstrategie kann all diese Vorteile maximieren, indem sie die Effizienz und Effektivität der Partnerprozesse sicherstellt und gleichzeitig die Marktbedürfnisse adressiert. Die eigene Organisation. In diesem Absatz wird das eigene Unternehmen in Reflektion zu den oben erwähnten Empfehlungen beleuchtet. Das aufgeführte Unternehmen vertreibt und serviert, in der ganzen Schweiz professionelle Spülmaschinen und Küchengeräte für den professionellen Gastro-Einsatz. Folgen Fragen waren bei den Beobachtungen von Relevanz · Wie ist das PM1 der eigenen Firma im Vergleich zum Wettbewerb aufgestellt? · Welche Partnerverbindungen hat die Unternehmung heute? · Welche Marktposition bei den Zielgruppen hat das Unternehmen heute? · Welche direkten und indirekten Vertriebsstrukturen bestehen in der Firma? · Aus welcher Position soll sich das Partnermanagement weiterentwickelt werden? Der Kundenstamm wird zu 90% im «Monochannel» selbst betreut (Vertrieb, Ersatzteile und Service). In der Ost- und Westschweiz bestehen zwei Partnerverbindungen, welche einzelne Komponenten vom Sortiment kompetitiv zu ihrem Eigensortiment zusätzlich vermarkten und selbst servieren. Der Onlineshop wird durch das Marketing betreut, dieser bewirtschaftet aber nur ein Teil der potenziellen Produkte. Die Partner werden in diesen kompetitiven Sortimenten auf Vertrieb und Technik periodisch geschult. Für die Gerätelogistik besteht eine zusätzliche Partnerschaft. Der Vertrieb ist nebst der Verkaufsleitung mit Key Account und Regionalverkaufsleitungen nach PLZ strukturiert. Die Techniker operieren von ihrem Wohnort direkt zu dem Kunden. Die notwendigen nicht vorhanden und doch notwendigen Ersatzteile für den geplanten Einsatz werden per Innight auf sein Fahrzeug zugestellt. Eine nachhaltige Vertriebsstrategie ist erforderlich, um die bestehenden Prozesse und Strukturen zu optimieren. Die Implementierung einer nachhaltigen Vertriebsstrategie kann dazu beitragen, die Effizienz zu steigern und das Wachstumspotenzial des Unternehmens voll auszuschöpfen. In der Analyse wurde schnell klar, dass eine eigentliche Struktur des Partnermanagements oder eine strategische Ausrichtung nur in einfacher Form im vgl. zu einem Partnermanagement wie beschrieben bestehen. Diese Vertriebsstrategie hat sich unter der Berücksichtigung des wandelnden Gastromarktes, in der Schweiz, auch zunehmend als schwieriger Erfolgsfaktor entwickelt für das Unternehmen entwickelt. Die Umsätze bewegen sich im Vertrieb, Service und Ersatzteilen, zu stark im Ersatzgeschäft. Eine Neukundenakquise «New Market», wird variabel und nicht strategisch verfolgt. Ein CRM oder Back end welches ergänzend unterstützen könnte ist nicht ausgebaut. Ein mögliches Lösungsszenario wäre die Stossrichtung anzustreben, ein zusätzliches Partnergeschäft in einer ergänzenden Multi Channel System zu entwickeln. Eine solche Transformation würde dem Unternehmen die Möglichkeit bieten, in bisher nicht erreichte Marktsegmente vorzustossen und über Randmärkte den eigenen Markt neu zu definieren. Eine nachhaltige Vertriebsstrategie würde hierbei eine zentrale Rolle spielen, um den Erfolg der neuen Struktur langfristig zu sichern. Added Values · Beeinflussung einer höheren Kundenwertbindung · Zugang zu mehr Marktinformationen für das CRM · Flexibilität

Kundenfokus-Vertrieb 24 von Christine Walpot.    Kundenfokus-Vertrieb 24: Kann ein erfolgreicher Abschluss beim Vertrieb von Industriegütern in Zukunft nur mit einem persönlichen Vor-Ort-Kontakt zwischen Aussendienstler und Kunden erfolgen? Die Pandemie hat zu einer radikalen Veränderung der Kundenbetreuung im B2B Aussendienst geführt. Anstatt wie gewohnt Kunden mit dem Auto zu besuchen, waren Mitarbeiter gezwungen, im Lockdown digitale Wege der Betreuung zu nutzen. Insbesondere Unternehmen, die bis dahin eher traditionelle Organisationsformen hatten, waren stark herausgefordert. Die Entwicklung hin zu digitaler Betreuung hat jedoch bereits vorher bestanden, wurde allerdings durch Corona massiv beschleunigt. Einer Studie der Ruhr-Universität Bochum zufolge stieg die Nutzung von digitalen Kommunikationskanälen im Aussendienst in der DACH-Region um 171 Prozent. Gleichzeitig haben die meisten Unternehmen ihre Vertriebsziele erreichen können. Nun stellt sich die Frage, ob die Veränderung nach der Pandemie Bestand hat und der Aussendienst auch ohne persönliche Vor-Ort-Besuche seine Kunden begeistern und binden kann. Schon lange vor der Pandemie hat die Digitalisierung Unternehmen wie auch das Privatleben verändert. Bereits 2015 hat eine Studie von Gartner in Zusammenarbeit und Google festgestellt, dass fast 60 Prozent der Unternehmen die Digitalisierung als erfolgskritisch im Vertrieb ansehen. Allerdings gab es wenig konkrete digitale Strategien und so wurde im tatsächlichen operativen Vertriebsalltag eher wenig verändert an den klassischen Touch Points. Der B2B Vertrieb ist komplexer geworden und läuft in der Regel nicht linear ab, angetrieben durch eine höhere Anzahl an involvierten Personen im Einkaufsprozess und der Verfügbarkeit von neuen Technologien und einer Vielzahl von Anbietern am Markt. Weiterhin sind mittlerweile viele B2B Einkäufer Digital Natives (Millennial Generation) und kennen sich sehr gut mit diversen digitalen Tools aus. Sie betreiben ihre Recherche häufig vorab online, um Angebote zu vergleichen, Empfehlungen und Meinungen einzuholen, sowie ihr Wissen zu teilen. Somit ist es nicht verwunderlich, dass gemäss der Gartner-Google Studie von 2015 bei B2B Einkäufen mehr als die Hälfte des Prozesses der Einkaufsentscheidung bereits stattgefunden hat, bevor der erste Kontakt zum Sales passiert. Nach der Pandemie dürfte dieser Wert deutlich gestiegen sein. Es ergibt sich ein Pull anstatt des früheren Push Marktes. Kundenfokus-Vertrieb 24 zeigt, dass diese Veränderung tiefgreifende Auswirkungen auf den Vertrieb hat. Gleichzeitig bleibt ein persönlicher Kontakt und eine Vertrauensbasis zwischen dem Aussendienst und dem Einkauf ein wichtiger Faktor, insbesondere bei der Beratung von komplexen Produkten. Die meisten Touch Points lassen sich heute jedoch über digitale Medien organisieren. Auch der Ausbau von Automatisierungen sowie der Einsatz von KI-Hilfsmitteln können die personalisierte Customer Journey unterstützen. Voraussetzung hierfür ist das Vorhandensein von notwendigen Daten. Kundenfokus-Vertrieb 24 betont, dass dies entscheidend für den Erfolg im modernen Vertrieb ist. Die Entwicklung von Kundenfokus-Vertrieb 24 zeigt, dass Unternehmen, die ihre digitalen Kanäle optimal nutzen und gleichzeitig den persönlichen Kontakt nicht vernachlässigen, die besten Chancen haben, ihre Kunden zu begeistern und langfristig zu binden. Quelle: Stefanowicz, U; Geiss, C. (2022): Vom Außendienst zu Digital Sales – Wird der digitale B2B-Vertrieb zum neuen Standard? Soziale Business Netzwerke wie LinkedIn haben stetig an Bedeutung gewonnen. Insbesondere während der Pandemie gab es einen starken Zuwachs der Nutzer in der DACH-Region um drei Millionen. Laut eigener Studie nutzten ganze 84 Prozent der deutschen Vertriebsmitarbeiter die Plattform für berufliche Zwecke und zum sogenannten Social Selling. Im Vergleich zu physischen Messen ist LinkedIn 24/7 offen und bietet direkte Kontaktmöglichkeiten mit aktuellen wie zukünftigen Kunden. Es konnte sogar gezeigt werden, dass Käufer die Marken von Vertriebsmitarbeitern mit aussagekräftigem Profil eher in die engere Auswahl nehmen. Im Vergleich zu früheren Generationen sind Aussendienstler stark entlastet, da sie Online-Kanäle zur Informationsbereitstellung nutzen können. Somit können sie sich auf die Kernaufgaben fokussieren und sich mehr mit individuellen Detail-Anfragen befassen. Vor allem konnte die Zeit auf der Strasse reduziert werden, was vor der Pandemie der grösste Zeitfresser eines Aussendienstmitarbeiters im Vertrieb war. Vor der Pandemie waren dies circa 13 Stunden pro Woche, wovon drei Viertel unproduktive Zeit war. Durch den neuen Kundenfokus-Vertrieb 24 können 8.5 Stunden mehr zur Verfügung stehen zur Vor- und Nachbereitung und für weitere Verkaufsgespräche. Weiterhin sind online Termine mit 40 Minuten kürzer als Vor-Ort-Termine mit 70 Minuten. Nicht zu vergessen auch die Reduktion des CO2 Ausstosses bei verminderter Reisetätigkeit. Durch den Einsatz von Bestell-Software und CRM-Systemen lassen sich weiterhin viele Prozesse digitalisieren und viele Abläufe bei Bestandskunden automatisieren. Der Aussendienstmitarbeiter bleibt weiterhin als zentraler Ansprechpartner gewünscht, insbesondere wenn es um Beratung von komplexeren Produkten und Services geht oder auch um das Management von Beschwerden. Zu dem Ergebnis kommt auch die ECC-Studie von 2018. Der Kundenfokus-Vertrieb 24 zeigt, dass der Aussendienstler zukünftig immer im Zusammenspiel mit anderen Kanälen sein wird, die der Kunde in seiner Customer Journey nutzt und die vom Unternehmen bespielt werden sollten. Als Fazit lässt sich sagen, dass Digital Sales in Zukunft weiter zunehmen und wichtiger Bestandteil im B2B Vertrieb sein wird. Der persönliche Kontakt bleibt entscheidend, allerdings über digitale Wege. McKinsey fand 2020 heraus, dass 70-80 Prozent der B2B Einkäufer digitale Betreuungsformen bevorzugen. Ein Grossteil der deutschen Unternehmen sagt, das Kundenfokus-Vertrieb 24 effektiver sei. 27 Prozent der Kunden würden sogar Bestellungen im Wert von über 500.000 Dollar ohne Vor-Ort-Anwesenheit des Aussendienstlers tätigen. Es wird zukünftig ein Umdenken im Aussendienst stattfinden. Erfolgreiche Remote Arbeit kann jedoch nur mit einem nachhaltigen und ganzheitlichen Digital-Sales-Ansatz gelingen. Unternehmen sollten alle Kanäle nutzen, um den Kunden zu informieren. Somit wird der B2B Vertrieb erleichtert und die Reichweite im Internet erhöht. Leichte und einfache Routineabwicklungen und Käufe sollten die Kunden möglichst selbstständig online abwickeln können. Somit lässt sich die Effizienz im B2B Vertrieb durch Automatisierung steigern. Gleichzeitig können wichtige Daten über Kunden und Käufe gesammelt werden. Damit diese Daten sinnvoll genutzt werden können, braucht es entsprechende Software Tools, die ein optimales Kundenmanagement sicherstellen. Hier ist laut einer EY-Umfrage aus dem Jahr 2020 noch deutliche Luft nach oben, dann mehr als die Hälfte der deutschen Unternehmen nutzen keine digitalen Tools zur Datenanalyse. Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor ist auch die Kooperation zwischen Marketing und Vertrieb. Nur durch engere Zusammenarbeit kann kundenzentriert agiert werden. In der Realität arbeiten beide Abteilungen meist noch separat, was den Kundenfokus-Vertrieb 24 erschwert. Trotz aller Veränderungen im B2B Verkauf haben sich die grundlegenden Erwartungen der Einkäufer nicht verändert. So ist

Kundenorientierte Dienstleistungen 24 von Hannes Gerteis.    1. Problemstellung:  Durch den steigenden Wettbewerb werden Industrieunternehmen vor immer neue Herausforderungen im Umgang mit Ihren Kunden gestellt. Produkte gelten derweil gegenüber der Konkurrenz als austauschbar oder gar identisch. Um sich nicht einem Preiskampf mit den Mitbewerbern auszuliefern, versuchen sich viele Unternehmen daher als Anbieter von Lösungen zu positionieren. Kundenorientierte Dienstleistungen 24 sind hierbei ein entscheidender Ansatz. Das Anbieten von Kundenorientierte Dienstleistungen 24 ist ein erster wichtiger Schritt in Richtung Lösungsanbieter. Durch Anpassung der Produkte auf die Bedürfnisse des Kunden soll eine Differenzierung von den Wettbewerbern erreicht und die Beziehung zum Kunden längerfristig gebunden werden. Im Beitrag wird durch eine empirische Studie der Einfluss von Kundenorientierte Dienstleistungen 24 auf die Beziehungsqualität zum Kunden überprüft. Anhand einer international ausgerichteten Umfrage innerhalb der Kundschaft eines Anbieters von Industrieprodukten im Automobilbereich wird erforscht, welche Faktoren die Beziehung zwischen Anbieter und Kunden am meisten beeinflussen. Um die Forschungsfrage beantworten zu können, werden erst die Begriffe Relationship Marketing und das Konstrukt Beziehungsqualität erläutert. Erst dann wird auf die einzelnen Charakteristika von Value Added Services im B2B Bereich eingegangen und die Ergebnisse der Untersuchung dargestellt. 2. Konzeptionelle Grundlagen Relationship Marketing rückt die längerfristige Geschäftsbeziehung ins Zentrum. Durch kontinuierlichen Kundenkontakt & Erfüllung dessen Erwartungen entsteht Kundeloyalität. Im Artikel dienen die 4 Ebenen der Konzeption der Wirkungskette des Realationship Marketing (Hadwich 2003) als Grundlage. Quelle: Neumann, Schnöring (2010). Erfolgsfaktoren von Value Added Services. Eine empirische Analyse am Beispiel eines B2B Unternehmens. Gabler Verlag / Springer Fachmedien Wiessbaden GmbH 2010. Modell Hadwich Wirkungskette Relationship Management auf 4 verschiedenen Ebenen: Transaktionsebene: Ausgangspunkt ist die Qualität der erbrachten Leistung des Anbieters respektive die Interaktionsqualität zwischen Anbieter & Kunden. Nebst dem angebotenen Produkt selbst ist vor allem die Serviceinteraktion mit dem Kunden wichtig. Beziehungsebene: Hier ist die Beziehungsqualität die zentrale Steuergrösse. Eine gute Beziehung zum Kunden reduziert Unsicherheiten und erhöht die Interaktionseffizienz. Kundenloyalität (Hauptunternehmensziel): a) Intentionale Kundenloyalität führt zu Wieder- und Zukauf einer Leistung / Weiterempfehlung b) Aktionale Kundenloyalität wird anhand vom tatsächlichem Kundenkaufverhalten, Folgekäufen und Empfehlungen gemessen Erfolg: Wird gemessen durch Gegenüberstellung von Kosten und Nutzen. Unter Kosten werden alle durch die Geschäftsbeziehung anfallenden Nachteile gesehen (bspw. Kosten die beim Aufbau einer Beziehung anfallen). Beispiele für Nutzen sind etwa Synergieeffekte, Effizienzsteigerung, die Erhöhte Preisbereitschaft oder aber Einsparungen bei Transaktionskosten, Beschwerden Management oder Neukundenakquisition. Eine lange Zusammenarbeit bedeuten steigende Ausgaben beim Kunden und sinkende Kosten auf Seiten des Anbieters, was sich wiederum auf dessen Profit auswirkt. Beziehungsqualität ist elementar im Relationship Marketing. In der Forschungsliteratur gibt es dazu verschiedene Auffassungen. Als anerkannt gelten jedoch die Faktoren Zufriedenheit sowie Vertrauen & Commitment. Zufriedenheit vergleicht subjektive Erwartungen mit den tatsächlichen Erfahrungen die der Kunde mit dem Anbieter macht. Vertrauen wiederum widerspiegelt den Glauben des Kunden, dass Mitarbeiter des Anbieters für seine Interessen einstehen. Commitment konzentriert sich auf Emotionen und Gefühle sowie Kosten-Nutzen Überlegungen des Kunden. 3.Value added Services als Untersuchungsgegenstand im B2B Bereich Value-Added Services sind Sekundärdienstleistungen, die in Kombination mit einer Primärleistung ein Leistungsbündel ergeben, welches zumindest einzelnen Konsumentengruppen einen zusätzlichen Nutzen gegenüber anderen Leistungsbündeln mit gleicher Primärleistung verspricht und damit der anbietenden Unternehmung eine Differenzierung gegenüber diesen Leistungsbündeln ermöglicht. (Laakman, 1995) Dabei ist es wichtig den Kunden in den Herstellungsprozess der Dienstleistungen miteinzubeziehen. Abläufe und Prozesse der Leistung sollten kundenfreundlich sein. Eine Standardisierung der Dienstleistung ist schwierig. Kundenorientierte Dienstleistungen 24 führen tendenziell zu einer langfristigen Bindung zwischen Kunden und Verkäufer. Die persönliche Beziehung zum Kunden ist wichtig für den Erfolg von Value Added Services um B2B Bereich. Elementar ist hierbei der Kundenkontakt Mitarbeiter, dessen Schulung sowie die Einführung von Qualitätsstandards. Kundenorientierte Dienstleistungen 24 ermöglichen es Unternehmen, durch maßgeschneiderte Serviceangebote die Kundenzufriedenheit und -bindung nachhaltig zu erhöhen. Konzeptualisierung des Untersuchungsmodells Wichtig bei der hier vorgestellten Messung von Value Added Services auf die Beziehungsqualität ist die Auswahl der Beziehungskomponenten sowie deren Wirkungszusammenhänge. Die Beziehungskomponenten werden in die Phasen Verkaufsprozess, Implementierung, Serviceinhalte und Nachberatung unterteilt. Verkaufsprozess: Kundenorientierte Dienstleistungen 24 beginnen mit einem Verkaufs- bzw. Beratungsgespräch. Ein Kontakt also zwischen Kunde und Berater, wobei dessen Motivation und Ausbildungsstand wichtig sind => H1 Betreuung durch den Aussendienst  Danach sind die Informationen zum angebotenen Service, sowie die Erarbeitung des Kundeninteresses wichtig. Value Added Services sind komplex, deshalb sind Inhalt und Art der Info elementar => H2 Qualität der Serviceinformationen Implementierung: Nach erfolgreichem Vertragsabschluss erfolgt die Implementierung der Dienstleistung in den Arbeitsprozess des Kunden. Hierbei sind Berater & Techniker wichtig, letzterer soll die Einsatzbedingungen vor Ort prüfen. Ausserdem sollten unbedingt die Zielvorstellungen des Kunden geprüft werden => H3 Kompetenz des Beraters In der Implementierungsphase ist ausserdem die Qualität der Serviceführung wichtig. Kommt es hierbei zu Komplikationen hat dies Einfluss auf die Beziehungsqualität zum Kunden => H4 Qualität der technischen Implementierung Serviceinhalte: Der Kunde vergleicht nun dessen Erwartungen mit der effektiv erbrachten Leistung des Verkäufers => H5 Erfolgreicher Ablauf der Serviceumsetzung Nun ist der eigentliche Inhalt der Dienstleistung wichtig zur Erfüllung der Kundenzufriedenheit => H6 hohe Qualität der Serviceinhalte Weiter steht die Vermittlung neuer Informationen im Zentrum. Im untersuchten Unternehmen sind damit betriebswirtschaftliche Kenntnisse gemeint => H7 Vermittlung neuer betriebswirtschaftlicher Erkenntnisse Oftmals ist der Kunde zwar zufrieden mit dem Gesamtergebnis, findet aber einzelne Bereiche der Service verbesserungswürdig. Deshalb sollte Kritik zugelassen oder gar gefordert werden => H8 ehrliches und offenes Kommunikationsverhalten verbunden mit dem zulassen von Kritik und Verbesserungsvorschlägen Sofern die bisherigen Ziele des Kunden erfüllt wurden, sollte dies nun einen positiven Effekt auf dessen geschäftlichen Aktivitäten haben (Kosteneinsparungen / Gewinnsteigerung / Geschäftsfelderweiterung) => H9 entstandene Vorteile durch die Serviceerweiterung Nachberatung: In dieser Phase soll der Anbieter beim Kunden nachfragen ob zeitlich verzögerte Probleme oder Komplikationen aufgetreten sind. So kann der Kunde gleichzeitig zusätzlich an das Unternehmen gebunden werden. => H10 Gesamtzufriedenheit mit dem Ablauf der Servicedurchführung Kundenorientierte Dienstleistungen 24 umfassen somit verschiedene Phasen und Elemente, die maßgeblich zur Verbesserung der Beziehungsqualität zwischen Anbieter und Kunde beitragen. 4. Ergebnisse der Untersuchung Um eine realistische Einschätzung zur Qualität der erbrachten Serviceleistungen zu erhalten, wurden im untersuchten Unternehmen die Punkte Verkaufsprozess, Implementierung und Serviceinhalt direkt nach Erbringung nachgefragt. Nachberatung hingegen mit einem zeitlichen Abstand von 3 Monaten. Insgesamt nahmen 61 Kunden aus 8 Ländern teil an der Befragung. Schlussendlich haben gemäss

Kundenorientieg Erfolgsfaktoren 24 von Jasmin Wyss.    Kundenorientierung Erfolgsfaktoren 24: Scheinbar existiert für die Kundenorientierung kaum eine einheitliche Definition. Im Rahmen der vorliegenden Studie wird Kundenorientierung als eine Denkhaltung sowie ein Managementmodell verstanden, welches aus den folgenden 4 Dimensionen besteht: Customer Value-based Decision Making: Entscheidungen sollen durch die verantwortlichen Personen so getroffen werden, dass der Customer Value (Customer-Firm Value) kontinuierlich steigt. Customer-centric Transformation: Kundenorientierung ist als kontinuierlicher Transformationsprozess zu verstehen, der es ermöglichen soll, auf Veränderungen der Einstellung und des Verhaltens der Kundschaft rasch reagieren zu können. Co-Creation: Die Kundenorientierung soll dazu dienen, die Kundschaft möglichst wertstiftend in die Organisation zu integrieren. Customer Management: Schliesslich soll ein Unternehmen ein differenzierendes Kundenmanagement etablieren können, das wertvollere Beziehungen zur Kundschaft auf- und ausbauen kann als der Wettbewerb. Jedoch existiert zur Kundenorientierung derzeit nur wenig Forschung und wenn, dann konzentriert sich diese vornehmlich auf den vierten Bereich, das Customer Management. Die vorliegende Studie betrachtet hingegen die ersten drei Teilbereiche der Kundenorientierung und die konkrete Bestimmung ihrer Erfolgsfaktoren.  Dafür wurden zunächst mögliche Erfolgsfaktoren aus unterschiedlichen Untersuchungen extrahiert und um eigene ergänzt. Für die Dimension Customer Value-based Decision Making resultierten neun, für die Dimension Customer-centric Transformation elf und für die Dimension Co-Creation zehn potenzielle Erfolgsfaktoren. Die überprüften Erfolgsfaktoren sind im Detail der Studie zu entnehmen, um ein umfassendes Verständnis der Kundenorientierung Erfolgsfaktoren 24 zu gewinnen. Quelle: https://www.mds.eu/blog/10-social-selling-fakten Anschliessend wurden die wesentlichen Erfolgsfaktoren pro Dimension der Kundenorientierung anhand einer linearen Regressionsanalyse bestimmt. Dabei wiesen folgende untersuchten Erfolgsfaktoren die notwendige Signifikanz auf: Customer Value-based Decision Making: · Balancierte Wertsteigerung (Sicht Unternehmen und Sicht Kunde) · Verbesserung des Kundenwertmodells · Besitz von Kundenkenntnissen Customer-centric Transformation: · Incentives für Mitarbeitende · Unterstützung mittleres Management · Etablierung von Normen · Change-Management Experten Co-Creation: · Einfachheit Interaktion · Einsatz der Kunden · Einbezug bei jeder Entwicklung Dies sind die ermittelten, zentralen Faktoren, welche gemäss den Ergebnissen der Studie zu einer erhöhten Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens an das Kaufverhalten der Kundschaft führen und somit zu einer Steigerung des Gewinns. Sind diese Erfolgsfaktoren einem Unternehmen bekannt, so kann es in der Praxis effektiv und effizient Aktivitäten zur Stärkung der Kundenorientierung planen und durchführen. Kundenorientierung Erfolgsfaktoren 24 spielen hierbei eine zentrale Rolle. Der Autor empfiehlt Unternehmen, zunächst einmal die eigenen Stärken und Schwächen in Bezug auf die einzelnen Erfolgsfaktoren zu ermitteln und stellt dafür eine Online-Selbsteinschätzung zur Verfügung. Idealerweise wird sie durch mehrere Mitarbeitende durchgeführt sowie die Ergebnisse miteinander abgestimmt. Aus den Resultaten kann anschliessend ein konkreter Plan zur Verbesserung der Kundenorientierung abgeleitet werden. Der Autor gibt zudem folgende konkrete Handlungsempfehlungen in Bezug auf die drei Dimensionen der Kundenorientierung: · Erstellung und regelmässige Anpassung eines leistungsfähigen Kundenwertmodells · Etablierung und Durchsetzung von Normen sowie von Change-Management-Kompetenzen · Nutzung des Einsatzes von Co-Creation unter Berücksichtigung einer möglichst einfachen Interaktion für die Kundschaft (optimale Auswahl, Incentives und optimale Bedingungen für Co-Creation-Aktivitäten) Abschliessend wird darauf hingewiesen, dass sich zielgerichtete Investitionen in die Stärkung der Kundenorientierung lohnen und kommende empirische Studien hoffentlich weitere wichtige Erkenntnisse dazu aufzeigen werden. Kundenorientierung Erfolgsfaktoren 24 sollten dabei weiterhin im Fokus stehen. Bedeutung für die Bankensoftwareprovider in der Schweiz Ein vollständiger Austausch der gesamten Software-Landschaft einer Bank ist üblicherweise ein langwieriges, kostspieliges und anspruchsvolles Projekt. Folglich zeigen sich die betreffenden Banken äusserst wechselunwillig hinsichtlich ihrer Anbieterwahl für Softwarelösungen. Während das Potential für die Akquise neuer Kunden aus obigen Gründen eher beschränkt ist, kommt dem Management bestehender Kundenbeziehungen eine herausragende Bedeutung innerhalb der Branche zu: Die permanente Einhaltung regulatorischer Vorgaben sowie kontinuierliche funktionale Verbesserungen machen eine intensive Pflege sämtlicher bestehender Kunden unverzichtbar. Gerade deshalb kann es sich lohnen, die wesentlichen Erfolgsfaktoren pro Dimension der Kundenorientierung einmal aus Sicht der Branche genauer zu beleuchten. Dabei handelt es sich um eine erste grobe Einschätzung. An dieser Stelle sei den jeweiligen Unternehmen empfohlen, ihre individuelle Situation selbst einmal anhand des im Rahmen der Studie beschriebenen Vorgehens zu beleuchten, wobei die Berücksichtigung von Kundenorientierung Erfolgsfaktoren 24 eine entscheidende Rolle spielt. Customer Value-based Decision Making: Da sich die Banken in einer grossen Abhängigkeit zu ihrer IT-Landschaft befinden, sind sie in der Regel in irgendeiner Form im ständigen Austausch mit ihrem Software-Provider. Sie wünschen sich einen herausragenden Kundenservice und eine rasche Bearbeitung ihrer Anliegen. Dies macht eine intensive Betreuung eines jeden Kunden unabdingbar. Nichtsdestotrotz kann die Erstellung und die Pflege eines Kundenwertmodells dabei helfen, das Cross- und Upselling Potential besser zu ermitteln und somit die Verkaufsressourcen gezielt danach auszurichten, wobei Kundenorientierung Erfolgsfaktoren 24 entscheidend sind. Auch kann es Sinn machen, Kunden hinsichtlich ihrer gewünschten Betreuungsintensität und den gewünschten Kommunikationskanälen zu segmentieren. Dies ermöglicht auch auf Seiten Services eine Ressourcenoptimierung. Hierzu ist eine gezielte Datenerhebung, beispielsweise anhand von Kundenbefragungen, unabdingbar. Nur mit Hilfe von relevanten Kundeninformationen wird es möglich, das Kundenwertmodell kontinuierlich zu verbessern und einen effektiven Nutzen für das eigene Unternehmen zu erzielen. Dabei ist nach Möglichkeit das Scoring Modell einem rein umsatz- oder deckungsbeitragsorientierten Modell vorzuziehen, da es dem Unternehmen ermöglicht, Kunden auch in Bezug auf ihr zukünftiges Verhalten und ihr Entwicklungspotential einzuschätzen, wobei Kundenorientierung Erfolgsfaktoren 24 eine entscheidende Rolle spielen. Customer-centric Transformation: Der Kundenorientierung kommt aufgrund der starken wechselseitigen Abhängigkeit zwischen Software-Provider und den Banken informell bereits eine grosse Bedeutung innerhalb der Branche zu. Durch gezielte Incentives für die Mitarbeitenden im Vertrieb, aber auch im Bereich der Services, kann die Kundenorientierung weiter gesteigert werden, während Kundenorientierung Erfolgsfaktoren 24 entscheidend sind. Wichtig scheint zudem, Grundlagen und Anreize zu schaffen, dass das mittlere Management in Bezug auf die Kundenorientierung die Schaffung von Normen unterstützt. Es sollte eine Vorbildfunktion einnimmt, wenn es darum geht, Kundenorientierung im Fokus zu behalten und kontinuierlich zu leben. Falls noch nicht vorhanden, sollten zudem Change-Management-Experten eingestellt werden oder zumindest sichergestellt werden, dass es im Unternehmen Mitarbeitende gibt, welche über die entsprechenden Kompetenzen verfügen. Dies ermöglicht dem Unternehmen die gezielte Steuerung von Transformation. Dies ist gerade für das Bankenumfeld, welche sich mit grossen Umwälzungen konfrontiert sieht, zentral. Co-Creation: Innerhalb der Branche für Banken-Softwareentwicklung werden Produkterweiterungen sowie Neuerungen mit den Banken idealerweise im Rahmen von regelmässigen Sounding-Gruppen kontinuierlich gemeinsam definiert sowie priorisiert und somit der Co-Creation-Ansatz gelebt. In dedizierten Sounding-Gremien können pro Domäne neue Ideen vorgesellt werden. Unterstützende Software für die Einreichung