Joerg Staudacher

CRM System 2024 von Michael Groth.   CRM System 2024: Vorstellung eines Verkaufsthemas basierend auf einer bestehenden Quelle  In der CRM-Studie 2020 die in Deutschland durchgeführt worden ist, zeigt sich das CRM (Customer-Relationship-Management) ein Managementansatz ist und nicht nur ein Tool respektive ein System. CRM dient also in erster Linie der Kundenorientierung in einem Unternehmen. Es unterstützt und fördert eine Kundenorientierte Unternehmensstrategie. Die Studie zeigt aber auf, dass vielfach eine grosse Diskrepanz in der Umsetzung einer kundenorientierten Strategie in den Unternehmungen vorhanden ist.   Die vorliegende Studie hat im Jahr 2020 online 832 Teilnehmer aus verschiedenen Unternehmungen befragt. Davon waren 55% der Befragten CRM-Nutzer und 19% Top-Entscheider. Die meisten der befragten Unternehmungen sind mit 48% im B2B (Business to Business) oder in einer Kombination B2B und B2C (Business to Customer) mit 34% tätig. Eine Mehrheit der befragten Unternehmungen (60%) hat zwischen 51 – 2500 Mitarbeiter. Die Studie ist in folgende Themenbereiche gegliedert: CRM-Strategie, Daten, CRM-Technik, Bewertung der CRM-Systeme, CRM als Projekt, Customer Experience und Trends.  Die Studie zeigt im Bereich der CRM-Strategie auf, dass der Begriff CRM immer noch sehr stark mit einer IT-Lösung in Verbindung gebracht wird. So verstehen 58% der Befragten unter CRM eine IT-Lösung für das systematische Kundenmanagement. Bei der Frage nach den Zielen eines kundenzentrierten CRM-Systems, zeigt sich bei den Top-Entscheider eine stark in die Unternehmung gerichtete Sichtweise. So sind die drei am meisten genannten Ziele, allesamt auf interne Unternehmensprozesse ausgerichtet (Förderung Zusammenarbeit, Transparenz der Kundenaktivitäten steigern und einheitliches Management der Kontaktpunkte).   Quellen: CRM-Studie 2020 – Der Richtungsweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement – MUUUH! Consulting GmbH  Im Bereich der Daten sind die zwei meistgenannten Ziele das zielgerichtete Marketing sowie die Steigerung der Umsätze. Die Studie zeigt hier aber klar auf, dass viele Daten nicht vollständig vorliegen. Beispiele sind hier die Kundenzufriedenheit, Konversationsraten, Kundenpotentiale oder auch Reaktionen auf Marketingkampagnen, die bei 75% der befragten Unternehmungen nur teilweise oder gar nicht vorhanden sind. Ohne diese Daten können viele Massnahmen im Bereich Kundenmanagment nicht effizient umgesetzt werden.  Positiv anzumerken ist, dass 89% der befragten Unternehmungen ein CRM-System im Einsatz haben. Weniger erfreulich ist aber die Nutzung dieser CRM-Systeme. So nutzen im Marketing nur 54% der Mitarbeitenden das CRM-System. Die beiden CRM-Systeme SAP CRM und Microsoft Dynamics kommen auf einen Nutzungsanteil von 44%. Daneben gibt es viele weitere CRM-Systeme, die zum Einsatz kommen. Eigenentwicklungen machen nur 17% aus.  Die genutzten CRM-Systeme werden mehrheitlich negativ bewertet. So ist der NPS (Net Promoter Score) mit -12 negativ. Dabei zeigt sich eine Diskrepanz zwischen den Top Entscheider mit +10 und den Nutzern mit -22. Diese Werten können als Indikation dienen, wieso CRM-Systeme nicht den erwarteten Nutzen bringen. Das CRM-System mit der besten NPS-Bewertung ist Microsoft Dynamics. Das Schlusslicht bilden die eigen entwickelten CRM-Systeme mit -48%. Daraus lässt sich schlussfolgern, dass der Aufwand von eigen entwickelten CRM-Systemen nicht im Verhältnis zum Erfolg ist. Die wichtigsten Aspekte für die Nutzer sind die intuitive Nutzung, Anwendernutzen und die Flexibilität respektive Anpassungsfähigkeit des CRM-System.  Knapp 30% der Unternehmungen planen ein neues CRM-System einzuführen oder ein bestehendes abzulösen. Vielfach geht diese Initiative von der Geschäftsführung aus. Ebenfalls ist eine hohe Unterstützung der Geschäftsführung notwendig, damit eine CRM-Einführung gelingt. Der am häufigsten genannte Grund für eine Ablösung eines CRM-System sind fehlende Funktionalitäten, gefolgt von einer schlechten Anpassungsfähigkeit auf bestehende Geschäftsprozesse. Veraltete Systeme werden mit 25% genannt. Bei Neueinführung eines CRM-System nutzen 75% der Unternehmungen externen Support. Die Entscheidungsphase für eine Einführung dauert bei 31% der befragten Unternehmungen länger als ein halbes Jahr. Die grössten Herausforderungen bei der Einführung sind die Themen Menschen, Prozesse und Technologie. Diese Herausforderungen lassen sich durch eine veränderte Betrachtungsweise am besten bewältigen, so ist eine Betrachtung der Einführung als ein Change Projekt und nicht als ein reines Technologie Projekt erfolgsversprechender.  Customer Experience ist in den Unternehmungen noch nicht angekommen. Lediglich 36% der Teilnehmenden finden das eine kundenzentrierte Denkweise im Unternehmen umgesetzt ist. Das vorherrschende Medium für Kundenkontakt ist die E-Mail (96%), gefolgt vom Telefon (90%). Die Integration aller Kommunikationskanäle ins CRM ist ebenfalls mangelhaft. Auch ist die Customer Journey nur bei 7% der befragten Unternehmungen vollständig im CRM abgebildet.  Für die Zukunft sehen viele Unternehmungen die Schwerpunkte im Bereich der Künstlichen Intelligenz und der mobilen Nutzung des CRM.     2. Anwendung des Themengebietes auf die eigene Organisation oder eine fiktive Organisation  In der Gummi Firma AG wird aktuell mit einem SAP-CRM System gearbeitet. Es zeigt sich aber, dass unter einem CRM in der Gummi Firma AG lediglich die Software verstanden wird, jedoch nicht ein Managementansatz. Dies führt zu einer fehlenden Kundenorientierung im Management und somit auch in der gesamten Unternehmung. Eine klare und schriftlich festgehaltene CRM-Strategie ist somit ebenfalls nicht vorhanden. In der Gummi Firma AG gibt es circa 50 CRM-Nutzer*Innen. Davon nutzt in etwa die Hälfte das CRM-System auf einer täglichen Basis. Die Ziele des SAP-CRM liegen vorwiegend in der Planung der Besuche sowie im Bearbeiten der Sales Pipeline. Die Sales Pipeline beinhaltet in der Gummi Firma AG die Leads und die Opportunitys. Somit wird hauptsächlich durch das CRM-System das Controlling der Besuche und auch der Opportunitys gemacht. Die interne Zusammenarbeit wird durch das CRM-System nur marginal gefördert da die meisten Transaktionen (beispielweise die Angebotserstellung) durch das ERP-System von SAP gemacht werden. Die vorhandenen Daten im CRM-System sind meistens veraltet. Dies zeigt sich insbesondere wenn Newsletter oder Umfragen gemacht werden. Die Rücklaufquote ist hier sehr hoch. Die NPS-Werte werden nicht im CRM-System abgebildet, sondern sind in einem separaten Dashboard ersichtlich. Ebenfalls sind Konversationsraten nicht im CRM-System abgebildet. Kundenpotentiale werden in einem separaten Excel File dargestellt. Diese fragmentierte Informationslandschaft führt zu Mehraufwand und verhindert eine klare Betrachtung des Kunden in seiner Gesamtheit.  Aktuell nutzen in der Gummi Firma AG vorwiegend die Vertriebsmitarbeitenden die SAP-CRM Software. Marketingfunktionalitäten sind mit der aktiven SAP-CRM Version nicht nutzbar. Durch fehlende Investitionen in das SAP-CRM System bietet es den Vertriebsmitarbeitenden kaum einen Mehrwert. Es dient vorwiegend als Besuchsplanung- und Opportunitymanagement System. Somit ist auch die Zufriedenheit mit diesem System auf einem tiefen Niveau.  Die Gummi Firma AG evaluiert seit 2 Jahren ein neues CRM-System. Diese neue CRM-System ist Microsoft Dynamics. Microsoft

Hybrid Selling 2024 von Nicola Riner.   Hybrid Selling 2024: Die Studie “Hybrid Selling 2021”, durchgeführt von der Ruhr-Universität Bochum, erforscht die Veränderungen im Vertriebsbereich, die durch die Corona Pandemie ausgelöst wurden. Der Schwerpunkt dieser Betrachtung richtet sich auf den Markt für Industriegüter, der sich durch komplexe und erklärungsintensive Produkte auszeichnet. Diese Produkte verlangen eine intensive Kundenbetreuung.  Mit dem Ausbruch der Pandemie im März 2020 musste sich der Vertrieb schnell an die neuen Bedingungen anpassen. Die persönlichen Kundenbesuche waren nur sehr limitiert möglich und mussten durch digitale Kommunikationswege ersetzt werden. Es entstand das Hybrid Selling 2024, bestehend aus einer Kombination aus traditionellen Vor-Ort-Besuchen und Online-Interaktionen.   Das Forschungsteam der Ruhr-Universität Bochum zielte darauf ab, die fundamentalen Veränderungen in der Vertriebslandschaft zu analysieren und zukünftige Trends zu identifizieren. Dazu wurden Führungskräfte in der Geschäfts- und Vertriebsleitung aus 777 B2B-Unternehmen befragt. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass sich die Kommunikation und Zusammenarbeit mit Kunden durch die Digitalisierung grundlegend verändert hat und nun auch aus der Distanz möglich ist.  Für die Studie wurde eine qualitative Vorstudie mit 8 Führungskräften sowie Diskussionen mit Mitgliedern des Bundesverbands der Vertriebsmanager durchgeführt. Anschliessend wurde eine quantitative Vertiefungsstudie in Form einer Onlinebefragung durchgeführt. Somit konnte ein breites Spektrum an Perspektiven erfasst und Besonderheiten innerhalb verschiedener Branchen beleuchtet werden.  Die Studie zeigt, dass der Lockdown grosse Auswirkungen auf den Vertrieb hatte. Trotz der Herausforderungen erreichten 97% der Unternehmen ihre Vertriebsziele, was die Anpassungsfähigkeit und Innovation im Vertriebsbereich unterstreicht. Besonders deutlich war der Anstieg in der Nutzung digitaler Kommunikationskanäle. Die Verbreitung von Online-Besuchen stieg von 32,3% im Jahr 2019 auf 86,5% im Jahr 2020, was eine klare Verschiebung hin zu digitalen Interaktionen zeigt. Die Studie prognostiziert, dass das Hybrid Selling 2024 sich weiterentwickeln wird, indem verstärkt KI-gesteuerte Analysen integriert werden, um Kundeninteraktionen weiter zu personalisieren. Quellen: Hybrid Selling: Mehr Vertriebsproduktivität durch synchronisierte Vor-Ort- und Online-Besuche. Von Mara Hohmann. Juli 15, 2021  Die Studie zeigt auf, dass verschiedene Kundengruppen unterschiedlich gut über Online-Kanäle erreichbar sind. Während Global Accounts und Key Accounts gut über digitale Wege zu erreichen sind, zeigt sich bei B- und C-Kunden eine geringere Akzeptanz für Online-Interaktionen.  Ein wichtiges Ergebnis war, dass Hybrid Selling 2024 die produktive Arbeitszeit und Kapazität von Vertriebsmitarbeitern erhöht. Durch den Wegfall von Reisezeiten können Vertriebsmitarbeiter mehr Zeit in direkten Kundenkontakt investieren. Ebenso reduzierte sich die Dauer der Kundengespräche durch Online-Besuche, was zusätzliche Kapazitäten für Verkaufsgespräche und Marktbearbeitung freigemacht hat.  Ein weiterer wichtiger Aspekt der Studie ist der ökologische Nutzen von Hybrid Selling 2024. Die Reduktion der Reisezeiten führt zu einer Verringerung des CO2 Ausstosses der Unternehmen, was anhand eines Beispiels verdeutlicht wird:  Ein Unternehmen mit 100 Aussendienstmitarbeitern könnte durch die Einführung eines hybriden Verkaufsmodells jährlich 97,2 Tonnen CO2 einsparen.  Die Studie betont auch die Bedeutung der Führungskräfte im hybriden Verkauf. Sie müssen als Vorbilder agieren und ihre Teams durch den Wandel führen. Die Umstellung erfordert neue Führungskompetenzen, insbesondere bei der Einführung und Nutzung von Online-Kommunikationstools. Die Studie hebt hervor, dass Unternehmen durch die Implementierung von Hybrid Selling 2024 nicht nur ökologische Vorteile erzielen, sondern auch ihre Effizienz steigern können.  Zusammenfassend zeigt die Studie, dass Hybrid Selling 2024 eine nachhaltige Transformation des Vertriebsmodells darstellt.   Angewendet auf das Beispiel der Techbase AG (fiktives Unternehmen) lässt sich feststellen, dass die Pandemie zu einer ähnlichen Situation geführt hat. Die Techbase AG ist ein mittelständisches Unternehmen im Industriesektor mit 7 Key Account Managern. Die Produkte sind sehr komplex und bedürfen einer eingehenden Beratung.   Vor der Pandemie waren die Key Account Manager daher vorrangig physisch vor Ort beim Kunden, um die Produkte zu erklären und verkaufen. Dieses Vorgehen wurde von der Vertriebsleitung als alternativlos angesehen, und das Unternehmen hat stets gute Geschäftszahlen realisieren können.  Der Lockdown während der Pandemie hat die Techbase AG gezwungen, ihre Vertriebsstrategie von heute auf morgen komplett umzustellen. Physische Besuche waren ab sofort nicht mehr möglich. Es standen ausschliesslich digitale Kommunikationskanäle zur Verfügung, um die Kunden zu erreichen.  Die IT musste in kürzester Zeit Software bereitstellen und Mitarbeiter in digitalen Tools schulen, um die bis dahin zu 100% vor Ort stattfindende Betreuung der Kunden zu ersetzen. Insbesondere für die ältere Generation der Vertriebsmitarbeiter stellte dies eine grosse Herausforderung dar. Hier war auch die Vertriebsleitung gefordert mit gutem Beispiel voranzugehen und die Widerstände gegen die Nutzung neuer digitaler Kanäle durch gutes Coaching und Führungsarbeit abzubauen. Die internen Team Meetings in digitaler Form wurden gerade während der ersten Phase des Lockdowns in ihrer Frequenz erhöht, um möglichst guten Austausch im Team zu fördern und die Motivation aller hochzuhalten. Die ältere Generation der Key Account Manager konnte so einen einfacheren Einstieg in die Möglichkeiten der digitalen Kontaktwege finden.  Eine zusätzliche Schwierigkeit stellten die erklärungsbedürftigen Produkte der Techbase AG dar. Hier hat die Vertriebsleitung extra einen Showroom eingerichtet, in dem die unterschiedlichen Produkte ausgestellt waren und die Anwendung via Videokonferenz dem Kunden aufgezeigt werden konnte.   Bei bestehenden Grosskunden funktionierte die Umstellung relativ problemlos. Hier konnten über die digitalen Touchpoints mehr Kundengespräche in kürzerer Zeit stattfinden, da keine Fahrtstrecken zu bewältigen waren, was ausserdem den CO2 Ausstoss deutlich verringert hat. Zusätzlich wurden im neu gestalteten Showroom Videoschulungen aufgenommen zu den einzelnen Produkten und ihrer Anwendung, welche den Grosskunden als Link zur Verfügung gestellt wurden. Somit konnte ein Grossteil der Fragen rund um die technischen Details bereits ohne Gespräch beantwortet werden. Ein weiterer positiver Effekt aus Kundensicht war die zeitlich unabhängige Verfügbarkeit dieser Schulungsvideos. Um die Kundenbindung noch zu stärken, wurde von der Techbase AG getrackt, welcher Kunden wann welches Video heruntergeladen hat. Die Nutzung dieser Daten ermöglichte eine gezieltere Ansprache der Kunden durch die jeweiligen Key Account Manager.   Die freigewordenen Ressourcen wurden mehrheitlich zur Ansprache neuer Kunden genutzt und zu Akquise Tätigkeiten. Dort konnte dadurch mehr Zeit investiert und über mehrere Medien eine optimale Ansprache gewährleistet werden.   Das Vorgehen während der Pandemie hat sich für die Techbase AG bewährt gemacht. Im Bereich der bestehenden Grosskunden hat man kaum Einbrüche hinnehmen müssen. Besonders auffällig war aber der Zugewinn von Neukunden, da für die aufwändige Akquise deutlich mehr Zeit zur Verfügung stand. Hier konnte auch deutlicher Mehrumsatz generiert werden. Somit war es ein konsequenter

Kundenwert optimieren 2024 von Nikolas Uhlmann.   Kundenwert optimieren 2024: Die Bewertung von Kundenbeziehungen aus der Anbietersicht (nachfolgend Kundenwert) ist streng genommen nichts Neues und stellt für viele Unternehmen auch im Jahr 2024 noch eine gewisse Herausforderung dar. Ziel ist es, die Investitionen in Kundenbeziehungen so effektiv wie möglich zu gestalten und dort einzusetzen, wo langfristig auch eine profitable Kundenbeziehung möglich ist. Aber was bedeutet dies konkret und welche Möglichkeiten / Methoden werden uns zu Verfügung gestellt. Der erste, einfachste und daher wohl auch der bekannteste Ansatzpunkt ist die sogenannte ABC-Analyse. Hierbei handelt es sich um eine eindimensionale Kundenbewertung. In der Praxis wird die ABC-Klassifizierung am häufigsten wohl auf Basis des Umsatzes, Deckungsbeitrags oder Betreuungskosten gemacht. Aus dieser Analyse kommt oft das Ergebnis hervor, dass 20% der Kunden für 80% des Umsatzes verantwortlich sind. Meistens sind das auf den Umsatz bezogen, die A-Kunden. Die B-Kunden machen oft noch 10-15% des Umsatzes aus. Quantitativ macht diese Kundengruppe etwa 30% der Kunden aus. Die verbleibenden 50% der Kunden machen also 10-15% des Umsatzes aus und sind gleichzeitig an der Anzahl gemessen die grösste Gruppe an Kunden. Ein alleine auf dieser gemachten Analyse erarbeiteter Kundenbetreuungsplan wäre sicher nicht optimal. Grund ist, dass er Punkte wie Profitabilität, Potential, Betreuungsaufwand etc. nicht berücksichtigt. Die wirtschaftlich deutlich bessere Variante zu der ABC-Kundenanalyse auf Basis des Umsatzes ist sicherlich eine Rentabilitätsanalyse wie z.B. die Kundendeckungsbeitragsrechnung. Da hierfür eine deutlich weitreichendere Erfassung von kundenspezifischen Daten wie z.B. Art und Häufigkeit der Kontaktaufnahme vorausgesetzt wird, ist dieses Analyseverfahren zwar deutlich aussagekräftiger es ist und bleibt aber eindimensional. Ziel der Analyse ist es, die Einzel- und Gemeinkosten verursachergerecht zuzuordnen. Je nach Datenlage lässt sich Kundenerlös ausgehend eine Deckungsbeitragsrechung der Stufen I-III durchführen. Quellen: Grundlagen des CRM von Hippner S.271ff Es ist davon auszugehen, dass wenn man für jede dieser vorher genannten Kriterien einen eigene ABC-Analyse durchführt, jeweils eine abgeänderte Kundenbewertung als Ergebnis resultiert. Man könnte zum Beispiel beim Umsatz den Rückschluss ziehen die C-Kunden nicht mehr / weniger zu betreuen. Aus der Rentabilitätsanalyse würde man ggf. feststellen, dass die A-Kunden auf Grund der Hohen Betreuungskosten durch den Aussendienst weniger profitabel sind, wie mancher C-Kunde, der nicht durch den Aussendienst betreut wird. Schaut man auf das Potential wird sich sehr wahrscheinlich eine dritte Variante zeigen. Wir sehen also das die Eindimensionalität des Verfahrens schnell an seine Grenzen stösst. Ein guter Lösungsansatz kann hier ein Scoring-Modell sein (Nutzwertanalyse). Beim Scoring-Modell handelt es sich um eine multidimensionale Kundenbewertung. Hierfür ist es wichtig, erst einmal alle relevante Kundenmerkmale herauszuarbeiten. Diese Kundenmerkmale können quantitativ- wie auch qualitativer Natur sein. Abhängig von der Anzahl und der Zielsetzung des Unternehmens können im zweiten Schritt noch Gewichtungsfaktoren für die einzelnen Merkmale festgelegt werden. Diese können in % von 1-100 oder, was etwas übersichtlicher und einfacher sein dürfte, in Skalen von z.B. 1-5 festgelegt werden. Hat man diese Basis ausgearbeitet, wird die Kundenbeziehung aufgrund der festgelegten Merkmale in Punkten bewertet. Typischerweise wird diese Bewertung mit einem heterogenen Team durchgeführt. Hierfür könnte man ein Team von fünf Personen aus den Abteilungen Verkaufsaussen- und Innendienst, technischer Service, Marketing, Buchhaltung, etc. nehmen. Nebst den typischen Schwächen eines Scoring Modells wie z.B. der erhöhte Aufwand ist sicherlich auch die Subjektivität bei der Zuordnung der Punktewerte wie auch bei der Gewichtung hervorzuheben. Eine weitere sehr gute Methode zur Bestimmung des Kundenwerts ist die Erstellung eins Kundenportfolios. Mit dem Kundenportfolio bekommt man deutlich differenziertere Auskünfte über die Kundenbeziehung. Dies liegt daran, dass dieses Model im Gegensatz zu vorherigen Modellen nicht mehr eindimensional, sondern zweidimensional ist. Es lässt sich also die Kundenattraktivität (gemessen an z.B. Bedarf, Kundenwachstumspotential, Preisniveau etc) auf der einen Achse und Nachhaltigkeit (gemessen an z.B. Nachhaltigkeitszielen, Neuentwicklungen, Product Carbon Footprint, etc.) auf der der anderen Achse veranschaulichen. Unabhängig von den gesetzten Kriterien lässt sich das Kundenportfolio in vier Katergorien einteilen: – Stars / Starkunden (hoher Kundenwert und hohe Rentabilität) – Cashcows /Melk-Kunden (geringer Kundenwert und hohe Rentabilität) – Question Marks / Fragezeichenkunden (hoher Kundenwert aber geringe Rentabilität) – Poor Dogs / Arme Hunde (niedriger Kundenwert wie auch Rentabilitä Umsetzung Kundenwert am Bespiel der xyz AG Bei der xyz AG wird wie bei vielen anderen Unternehmen wohl auch der Kundenwert mittels ABC-Analyse durchgeführt. Hierzu wird der Kunde aufgrund des Umsatzes in die Kategorien A-D eingeteilt. Diese Kategorien sind für ganz Europa gleich und werden einmal im Jahr aktualisiert. Allen Kunden steht grundsätzlich der Zugriff auf das lokale Betreuungsteam aus Salesmanager und Supply Chain Manager zu. In der Region Schweiz und Österreich sind aktuell 124 aktive Kunden (aktive Kunden sind Kunden, die in den letzten 3 Jahren Umsatz generiert haben). Diese sind wie folgt aufgeteilt: 5 A-Kunden; 11 B-Kunden; 50 C-Kunden und 58 D-Kunden. Bezogen auf den Umsatz entfallen 70% auf A- und B-Kunden, 26% entfallen auf die C-Kunden und 4% auf D-Kunden. Ergänzend zu dieser retrospektivischen Einteilung gibt es noch die A/D Klassifizierung auf Basis des realisierbaren Potenzials in den vier Geschäftsbereichen (Bindemittel, Additive, Füllstoffe und Pigmente). Das Gesamtpotential (A-C) des Kunden wird dann aufgrund der Klassifizierung in den einzelnen Geschäftsbereichen errechnet. Diese Klassifizierung wird nur bei Bedarf angepasst und steht nicht in direkter Verbindung mit einem Betreuungsplan. Seitens der xyz AG besteht auch bei den Salesmanagern eine klare Trennung zwischen den Geschäftsbereichen. Diese Trennung führt speziell bei kleineren Kunden zu einer gewissen Überbetreuung, da nicht nur einer sondern drei Sales Manager und ein internen Ansprechpartner für die Kunden verantwortlich sind. Dieses Betreuungsmodell existiert nur in der DACH-Region und ist auf das grosse Produktportfolio zurückzuführen bzw. auf das tiefe technische Verständnis, was je Geschäftsbereich verlangt wird. Bei einem Vertriebsmeeting wurde über die Umsetzung diskutiert, hierbei waren sich alle Sales Manager einig, dass die grössten Potentiale wohl durch Cross-Selling erreichbar sind. Die Identifikation der richtigen Kunden sollte durch eine Ausarbeitung eines Kundenportfolios erreicht werden. Als Dimensionen wurden die Profitabilität und das geschätzte realisierbare Potential genommen. Als dritte Dimension wurde der arithmetische Mittelwert des Umsatzes der letzten 3 Geschäftsjahre heramgezogen. Dieses wird durch die Grösse des Koordinatenpunkts dargestellt. Hier können die vielen vorhandenen Daten und Kundenklassifizierungen grösstenteils genutzt werden, was eine schnellere Implementierung zulässt und bei allen Sales

Value Added Services (VAS) im B2B von Sasa Mlinarevic.   In diesem Blogbeitrag wird anhand eines Modells in Anlehnung an die Wirkungskette des Relationship Marketing, der Methode «bivariaten Korrelation» und eines Kundenfragebogens zu Value Added Services (VAS) versucht die Beziehungsqualität im B2B-Bereich (B2B) zu messen. Die Beziehungsqualität ist ein zentrales Konstrukt des Relationshipmarketing. Unter VAS werden Sekundärleistungen verstanden, die in Kombination mit der Primärleistung ein Leistungsbündel ergeben, welche zumindest einzelnen Kundengruppen einen zusätzlichen Nutzen gegenüber anderen Leistungsbündeln mit identischer Primärleistung verspricht und damit dem anbietenden Unternehmen eine Differenzierung ermöglicht. Durch die Notwendigkeit der Integration eines externen Faktors wird der Kunde oder ein ihm gehörendes Objekt oftmals direkt in den Dienstleistungserstellungsprozess mit eingebunden. Im B2B werden Kaufentscheidungen im Buying-Center in Rahmen von intensiver Problemlösungs- und Entscheidungsprozessen getroffen, insbesondere unter Abwägung des Preis-Nutzen-Verhaltens. Ein erfolgreiches und passendes Angebot von VAS im B2B wird durch eine persönliche Kundenbeziehung geprägt. Ziel Die Messung der Beziehungsqualität im Relationshipmarketing mit VAS im B2B und Ableitung von Handlungsempfehlung zu deren Fokussierung und Verbesserung. Quellen: Neumann, T. & Schnöring, M. (2010). Erfolgsfaktoren von Value Added Services: Eine Empirische Analyse am Beispiel eines B2B-Unternehmens. In D. Woisentschläger, M. Michaelis, H. Evanschitzky, et al. (Hrsg.), Marketing und Solutions (S. 157-179), (Grafiken, Seite 171, 174 und 410). Springer Gabler – https://lehrbuch-psychologie.springer.com/glossar/bivariate-korrelation-0#:~:text=Die%20bivariate%20Korrelation%20(%E2%80%9Ebivariate%20correlation,negativer%20Zusammenhang)%20zwischen%20zwei%20Merkmalen. Empirie – Befragung von 61 Kunden aus acht Ländern mittels Fragebogen Auswahlkriterien: B2B-Kunden und Inanspruchnahme von VAS während eines Jahres – Auswertungsmethode: Bivariate Korrelation Methode «Bivariate Korrelation» Die bivariate Korrelation („bivariate correlation“) bestimmt über einen Korrelationskoeffizienten die Enge des Zusammenhangs (schwacher oder starker Zusammenhang) sowie die Richtung des Zusammenhangs (positiver oder negativer Zusammenhang) zwischen zwei Merkmalen. Für Variablen unterschiedlichen Skalenniveaus existieren verschiedene bivariate Assoziationsmaße. Der bivariate Korrelationskoeffizient hat einen Wertebereich von -1 (perfekter negativer = gegensinniger Zusammenhang) bis +1 (perfekter positiver = gleichsinniger Zusammenhang). Bei Werten um Null existiert kein systematischer Zusammenhang. Vorgehensweise Die Transaktionsqualität ist ein wesentlicher Einflussfaktor der Beziehungsqualität bestehend aus zwei Ebenen und wird in Anlehnung an den vierstufigen Solution Selling Prozess (S. 410) auf die Erfolgs- und Einflussfaktoren auf die Beziehungsqualität untersucht: – Interaktionsqualität; Interaktion zwischen Kunden und Kundendienstmitarbeiter Verkaufsprozess Implementierung – Leistungsqualität; ursprüngliche Qualität des Service Inhalt des Services Nachbearbeitung In der Forschungsliteratur besteht bisher noch kein in der Praxis erprobtes Modell, weshalb folgenden Erklärungsmodell auf Basis von Wirkungsketten des Relationship Marketings verwendet wird. Modellanforderungen · Geeignete Auswahl von Beziehungskomponenten · Erklärung der Wirkungszusammenhänge 4 Hauptschritte und Hypothesen zur Messung der Beziehungsqualität Schritt 1: Verkaufsprozess Verkaufs- und Beratungsgespräch · Motivation des Kundenberaters (KUBE) · Ausbildungsstand des KUBE Hypothesen: Zufriedenheit mit der Betreuung (Modellcode ASF) und hohe Qualität der erhaltenen Informationen zu den Eigenschaften und Zielen des Services (Modellcode SI) steht in einem positiven Zusammenhang mit der Beziehungsqualität. Fragebogen an den Kunden unmittelbar nach der Einführung des Services. Schritt 2: Implementierung Dienstleistungsimplementierung in den Arbeitsprozess des Kunden · Kompetenz vom Techniker · Zielvorstellung Kunde Hypothesen: Positive Beurteilung von Technikerkompetenz (CC) & Qualität der Serviceimplementierung (QI) stehen in einem positiven Zusammenhang mit der Beziehungsqualität. Fragebogen an den Kunden unmittelbar nach der Einführung des Services. Schritt 3: Serviceinhalte Wurden Kundenerwartungen erfüllt oder übertroffen und wie nimmt er den erbrachten Service wahr? · Zufriedenheit mit der Serviceumsetzung (SaS) · Qualität der Serviceinhalt (QS) · Betriebswirtschaftliche Erkenntnisse / Best Practices (BE) · Verbesserungspotenziale (PO) · Wahrgenommene Vorteile (BD) Hypothese: Erfolgreicher Ablauf der Serviceumsetzung und der persönlichen Kundenerwartungen, hohe Qualität vom Serviceinhalt, Vermittlung von Best Practices, Verbesserungsvorschläge und offenem und ehrlichem Kommunikationsverhalten und den entstandenen Vorteilen durch die Servicedurchführung steht in einem positiven Zusammenhang mit der Beziehungsqualität. Fragebogen an den Kunden unmittelbar nach der Einführung des Services. Schritt 4: Nachbearbeitung Erfüllung und Übertreffung der Erwartungen bei Nachfrage nach Schwierigkeiten / Problemen im Zeitablauf nach dem Service, um den langfristigen Erfolg und Kundenbindung zu gewährleisten. · Gesamtzufriedenheit mit der Servicedurchführung (FS) Fragebogen an den Kunden drei Monate nach der Einführung des Services. Ergebnisse der Untersuchung Ein positiver Zusammenhang konnte bei allen Faktoren ausser dem Faktor «wahrgenommene Vorteile (BD)» bestätigt werden. Auflistung der drei relevantesten Faktoren: – Gesamtzufriedenheit mit der Servicedurchführung (FS) Wert 0.628 – Qualität der technischen Implementierung (QI) Wert 0.534 – Zufriedenheit mit der Serviceumsetzung (SaS) Wert 0.482 Unter den positiv eingeschätzten Faktoren schnitt der Faktor «Qualität der Serviceinhalte» am schlechtesten ab, siehe Auswertungsgrafik auf Seite 171. Handlungsempfehlungen und Fazit Durch die Ergebnisse aus der Kundenbefragung ergeben sich konkrete Anknüpfungspunkte für die Bewertung und Verbesserung des Einflusses von VAS auf die Kundenbeziehungsqualität. Das betrachtete Unternehmen hat sowohl im Einführungs- und insbesondere im Nachbearbeitungsprozesses gut abgeschnitten. Es besteht somit lediglich die Möglichkeit, durch den Einsatz von weiterführenden Beraterschulungen und der Optimierung des Serviceportfolios die Beurteilung der Kunden weiter positiv zu beeinflussen. Eine Zusammenfassung der Handlungsempfehlungen ist auf Seite 174 grafisch dargestellt. Auf meine Arbeitgeberin, welche sich im Finanzdienstleistungsbereich befindet, lässt sich das vorgeschlagene Modell gut auf den Betreuungsprozess im Key Account Management und Verkaufsprozess anwenden und wird im kommenden Jahr priorisiert. Die daraus gewonnen Erkenntnisse werden zur Verbesserung der Beziehungsqualität zu unseren Key Accounts genutzt.

Gamification-Strategien im B2B-Vertrieb von Bruno Kühne.    Gamification im B2B-Vertrieb: Der Mensch hat naturgemäss Freude an Wettbewerben, Belohnungen und Erfolgserlebnissen. Diese Aspekte lassen sich via Gamification auch in den geschäftlichen Kontext einbetten. Da-bei handelt es sich per Definition um die Integration von spieltypischen Elementen und Vor-gängen in spielfremden Zusammenhängen. Im Rahmen dieses Ansatzes werden positive psy-chologische Reaktionen genutzt, um bei den Anwendenden eine Verhaltensänderung zu be-wirken und die intrinsische Motivation zu steigern (Bendel, 2021). Gamification war in der Vergangenheit vor allem bei Gewinnspielen zur Sammlung von Ba-sisdaten im B2C-Umfeld im Einsatz. Trotz der technischen Möglichkeiten wurde die Ver-knüpfung mit Einstellungs- und Verhaltensdaten aber kaum genutzt. Auch heute werden vorhandene Potenziale nicht hinreichend ausgeschöpft. So belaufen sich die Massnahmen weiterhin primär auf unpersönliche Massenmails und verfehlen entsprechend ihre Wirkung. Eine echte Wertschöpfung wird auf diese Weise nicht erzielt. Nutzen und Aufbau von Gamification Gemäss empirischen Studien von Seiler (2016, S. 184 f.) werden mit Gamification im Kontext von manuellen Arbeitsprozessen sowohl qualitativ als auch quantitativ bessere Leistungen er-zielt. So stellte er im Rahmen seiner Forschungsarbeit z. B. fest, dass in der manuellen Kom-missioniertätigkeit mit Handscannern die Probanden der Experimentalgruppe bezüglich der Anzahl bearbeiteter Aufträge und der Genauigkeit der gescannten Artikel bessere Resultate erreichte als die Kontrollgruppe. Den Aufbau von Gamification-Interaktionen beschreibt Staudacher (2021, S. 118 f.) wie folgt: – Dynamik: beschreibt die übergeordneten Aspekte und Ziele einer Interaktion – Mechanik: beinhaltet die Prozesse zur Steuerung der Dynamik – Komponenten: umfassen die spezifischen Instanzen, d. h. die Spiel- und Implementie-rungsdetails Dieser Logik folgend, stehen gemäss Bruhn et al. (2020, Seite 490, Tab. 1) folgende Spielkom-ponenten zur Verfügung: – Leistungs- und Erfolgsfaktoren: Feedback, Belohnung, Reputation, Zielsetzung und Fortschritt – interpersonelle Faktoren: Altruismus, Rivalität, Kooperation und Interaktion – Rahmenfaktoren: Erzählung, Umgebung, Regeln, Handeln, Selbst- und Fremddarstel-lung Quelle: Wie Gamification-Elemente Ihren Vertrieb unterstützen können Expertenmeinungen zu Gamification-Anwendungen im B2B-Bereich Bezüglich des Einsatzes von Gamification im B2B-Umfeld wurden bisher nur wenige For-schungsdaten publiziert. Um ein entsprechendes Potenzial zu ergründen, führten Schmäh und Greyer Experteninterviews durch. Im Zentrum stand dabei die Frage, wie Gamification-Kon-zepte zu einem nachhaltigen, messbaren Erfolg führen können. Die relevantesten Resultate der Untersuchung haben die beiden Forschenden im Marketingjournal MARKE 41 (Ausgabe 2/2022) veröffentlicht. Zusammenfassend lassen sich aus den Experteninterviews folgende Erkenntnisse für den Ein-satz im B2B-Umfeld ableiten: – Mitarbeiter/-innen sehnen sich danach, dass ihre Handlungen einen höheren Zweck erfüllen und sie somit einen Teil zu einem grossen Gesamten beitragen. Man kann die-sen Umstand nutzen und beispielsweise durch den Einsatz von Gamification die Errei-chung des Gesamtziels visualisieren. – Die Notwendigkeit, die Zielerreichung eigenständig zu beeinflussen, wird als Grund-lage für eine erfolgreiche Implementierung von Gamification gewertet. – Mitarbeiter/-innen möchten gehört werden und fordern aktiv Feedback ein. Als Mo-bile-First-Anwender/-innen haben die Mitglieder der Generation Z zudem eine hohe Affinität zu Gamifizierung. – Gamification kann dazu beitragen, die Überzeugungskraft von Aussendienstmitarbei-tenden beim Vertrieb von Produkten und Dienstleistungen im Gespräch mit der Kund-schaft zu steigern. – Die Relevanz, etwas Wertvolles – zum Beispiel Kundendaten – zu besitzen, zu optimie-ren und zu schützen, wird von sämtlichen befragten Fachleuten als äusserst hoch be-wertet. – Durch die Integration von überraschenden Elementen in die Gamification-Interaktion werden das flexible Reagieren und entsprechend die Wettbewerbsfähigkeit trainiert. Meiner Einschätzung zufolge befindet sich die Mehrheit der Schweizer Unternehmen bezüg-lich der Implementierung von Gamification im B2B-Bereich noch in den Anfängen. Entspre-chend beurteile ich das Potenzial spezifisch für Umsetzungen im Aussendienst als hoch. Verbesserung der Datenqualität im B2B-Aussendienst durch den Einsatz von Gamification Um die Produktivität und die Zufriedenheit der Anwender/-innen im Aussendienst zu steigern, müssen eine langfristige Motivation, Akzeptanz und Bereitschaft zur Nutzung von Gamifica-tion gewährleistet sein. Daher ist es entscheidend, die Zielgruppe in die Planung und Erpro-bung einzubeziehen und ihre Bedürfnisse zu verstehen. Vor diesem Hintergrund sollten sich Unternehmen fragen, wie sie den B2B-Aussendienst dabei unterstützen können, Gamifica-tion-Potenziale zu entdecken und positiv in den Arbeitsalltag zu integrieren. Dieser Logik fol-gend, ist eine Umsetzung in der bestehenden, gewohnten Anwenderlandschaft bzw. IT-Infra-struktur ein kritischer Erfolgsfaktor. So kann sichergestellt werden, dass sämtliche Kundener-kenntnisse in einem Modul ganzheitlich zur Verfügung stehen. Das Sammeln von Kundendaten ist eine der zentralen Aufgaben im Aussendienst. In der Praxis könnte beispielsweise mit einer spielerischen Darstellung angezeigt werden, wie vollständig diese sind. Je höher der Grad der Vervollständigung, umso stärker werden die Anwender/-innen mit Punkten, Abzeichen, einer Statussteigerung, visuellen Elementen etc. belohnt. Die Nutzung der Kundendaten kann dem Aussendienst in Form von Kundenerkenntnissen als Gamification-Interaktion wieder zur Verfügung gestellt werden. So kann zum Beispiel bei einer Datenverknüpfung automatisiert und live bei der Kundeninteraktion ein Kundenwert gene-riert werden. Als Gamification-Interaktion wird der Aussendienst im Kundengespräch befä-higt, mit konkreten Massnahmen wie Up- oder Cross-Selling den Kundenwert zu steigern. Steigerung der Kompetenz im B2B-Aussendienst Die geringere Auswirkung von Fehlern in spielerischen Anwendungen im Vergleich zu her-kömmlichen Leistungssituationen kann die Einstellung des Personals positiv beeinflussen (Becker und Metz, 2022, S. 253). Als Anwendungsbeispiel für das Aussendienst-Team in der Fast-Moving-Consumer-Goods-Branche bietet es sich an, spielerische, in kurzer Zeit umsetz-bare Lerninhalte bereitzustellen. Mögliche Themenfelder sind Produkt-, Betriebs- und Markt-kenntnisse. Diese Inhalte eignen sich ebenfalls, um neue Aussendienstmitarbeiter/-innen in der Einführungsphase zu unterstützen. Die Förderung der persönlichen Wissensaufnahme ist ein weiteres Anwendungsfeld, in dem Gamification eingesetzt werden kann. So ist es denkbar, dass allen Aussendienst-Mitarbeiten-den pro Monat vier Stunden Zugriff auf eine spezifische E-Learning-Plattform zur Verfügung gestellt werden. Diese können die Anwender/-innen kostenlos sowie orts- und zeitunabhängig nutzen. Die entsprechenden Kosten für den Zeitaufwand und die Plattform werden vom ar-beitgebenden Unternehmen übernommen. Im betrieblichen Kontext gilt es, gezielt Kompe-tenzfelder vorzugeben, um das Wissen geschäftsrelevant zu steigern. Ein spezielles Augen-merk kann dabei auf den Ausbau der Digitalkompetenz gelegt werden, welche bezüglich der Rollenveränderung im Verkauf zukunftsweisend ist. Es bietet sich an, diese Art von Gamifica-tion-Inhalten über spezialisierte Partner/-innen zu implementieren. Risiken und Nebenwirkungen von Gamification für den B2B-Aussendienst Mehrheitlich ist die Berichterstattung zu Gamification auf Vorteile und Potenziale ausgerich-tet. In der Forschung werden aber auch zahlreiche Kontrapunkte genannt. Nachfolgend sind exemplarisch Gründe gegen den Einsatz von Gamification im B2B-Bereich aufgeführt (bei-spielsweise Beil et al., 2018, S. 322 ff.): – Die Freiwilligkeit der Teilnahme – ein Grundelement des Spielens – ist bei Gamifica-tion-Interaktionen im

Digitalisierung von Vertriebsstrategien von Michel Garcia.    Digitalisierung von Vertriebsstrategien: 1. Vorstellung des Themas Wie richten sich erfolgreiche Unternehmen in Zukunft auf eine gewinnbringende, digitalisierte Vertriebsstrategie aus? Innovative Technologien und rasante Marktveränderungen spielen eine zentrale Rolle. Unternehmen, die sich weiterhin ausschliesslich auf traditionelle Vertriebskanäle wie Telefonakquise, Verkaufskataloge oder Aussendienstnetze stützen, könnten Schwierigkeiten haben, sich der Digitalisierung anzupassen. Ein Wettbewerbsvorteil ergibt sich besonders für diejenigen Unternehmen, die gezielt auf die Bedürfnisse ihrer Kunden eingehen. Eine Marktumfrage in Deutschland aus dem Jahr 2023 zeigt, dass bereits 48% der Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern einen Onlinekanal betreiben. Viele Unternehmen setzen auf eine Kombination aus stationären Verkaufsplätzen und Online-Verkaufskanälen. Ein häufiges Problem dabei ist jedoch, dass diese Kanäle nicht effektiv integriert werden, wodurch Synergieeffekte ungenutzt bleiben und eine gemeinsame Schnittstelle zwischen digitalen und physischen Kauferlebnissen fehlt. Lösungsansätze Eine erfolgreiche Lösung ist die Entwicklung einer 360°-Kundensicht, die kanalübergreifend umgesetzt wird. Die Vertriebskanäle – sowohl online als auch offline – sollten Bestandteil der ganzheitlichen Kundenerfahrung sein. Eine zeitgemässe Kundenanalytik, die auf die Wechselneigung der Kunden eingeht und ihre Bedürfnisse stärker berücksichtigt, ist hierfür entschieden. Die Bedeutung von Social Media, Internet und mobilen Endgeräten wie Tablets und Smartphones nimmt zu. Ein integrierter Multikanalvertrieb, der eine umfassende 360°-Sicht auf Kunden und Kanäle ermöglicht, stellt eine ideale Kombination aus traditionellen und digitalen Kanälen dar. Wichtige Komponenten in diesem Ansatz sind: · Kundenkanalmanagement: Medien, Internet, Social Media, mobile Endgeräte, stationärer Verkauf und Kundencenter. · Kundenmanagement: Kundenbeziehungsmanagement, Kampagnenmanagement und Social Media-Management. · Content Management: Content-Entwicklung, digitales Asset-Management, Produktinformationsmanagement. · Commerce Management: E-Commerce, Preisbildung, Kundenservice. Diese vier Komponenten ermöglichen es, Kundenwissen analytisch zu erarbeiten und sinnvoll zu nutzen. Eine Vielfalt an Datensätzen bietet die Möglichkeit, individuelle und massgeschneiderte Verkaufsaktionen zu generieren. Die Unternehmen müssen jedoch in Mitarbeiterkompetenzen und Technologien investieren, um mit der raschen Entwicklung Schritt halten zu können. Die Digitalisierung von Vertriebsstrategien erfordert sowohl technologische Innovationen als auch eine Anpassung an sich schnell ändernde Marktbedingungen. Quelle: Ansätze und Erfolgsfaktoren für die Digitalisierung von Vertriebsstrategien  Zukünftige Ausrichtung Entscheidend für eine Digitalisierung von Vertriebsstrategien sind Umsatzsteigerungen, die Verbesserung der Kundenerfahrung und die Senkung der Vertriebskosten. Durch gezielte kundensegmentspezifische Massnahmen, wie z.B. massgeschneiderte Kundenangebote, lässt sich der Umsatz steigern. Die Kundenerfahrung kann durch individualisierte, präferierte digitale oder stationäre Kanäle optimiert und der Kundennettonutzen ausgebaut werden. Die Prozesskostenreduktion durch Standardisierung und Automatisierung im gesamten Vertriebsprozess führt zu weiteren Kostensenkungen. Die Digitalisierung von Vertriebsstrategien ist entscheidend für diese Weiterentwicklung. Die digitale Affinität ist ein wichtiger Parameter für die Kundensegmentierung. Sie ermöglicht es, Segmentierungen zu bilden und das assoziierte Kaufverhalten von Kunden mit mittlerer bis hoher Digitalisierungsaffinität zu optimieren. Der Einsatz von Kundenanalytik kann entscheidend zur Steigerung der Vertriebseffizienz beitragen. Big Data als grosse Kundendatenbank gestattet es, das Kundendatenmanagement in gezielte profil- und segmentspezifische Kampagnen zu gliedern und die Erfolgsrate zu erhöhen. Der Ausbau digitaler Vertriebskanäle erweitert die Reichweite der Dienstleistungen und Produkte und unterstützt die Lead-Generation. Eine ganzheitliche Kundenanalyse der Customer Journey stärkt die Kundenbindung und verbessert durch verschiedene Kontaktpunkte die Kundenerfahrung. Der Vertriebsmitarbeiter wird zukünftig durch eine digitale Vertriebsstrategie nicht ersetzt, sondern vielmehr ergänzt. Die Nutzung von mobilen Endgeräten und effizientes Kundendatenmanagement verstärken das Verkaufserlebnis. Es ist wichtig zu berücksichtigen, dass digitale Technologien keine ungenügende „alte“ Strategie verbessern können. Die Erfolgsfaktoren einer Digitalisierung von Vertriebsstrategien liegen darin, ein grundlegendes Verständnis aus der Kundenperspektive zu schaffen und die nahtlose Verzahnung traditioneller und digitaler Kundenerfahrungen zu ermöglichen. Investitionen in digitale Kanäle müssen auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten sein. Ziel ist es, das datenbasierte Kundenverständnis zu verbessern, indem Verhalten, Präferenzen und Motivationen der Kunden berücksichtigt werden. Abschliessend sollte die Vertriebsstrategie kontinuierlich auf die Zukunftsfähigkeit und die sich wandelnden Digitalisierung von Vertriebsstrategien hin überprüft werden. 2. Anwendung des Themengebietes auf eine fiktive Organisation – OneBankExperience AG Die OneBankExperience AG (nachfolgend OBE AG) ist eine der führenden Schweizer Banken im Konsumkreditgeschäft. Die OBE AG bietet ihren Kunden ein breites Angebot an Finanzierungslösungen, wie Barkredite, Kreditkarten, Rechnungskauf (BNPL) und Fahrzeugleasing. In ihrer überarbeiteten Vertriebsstrategie hat die Bank erkannt, dass innovative Ansätze für den analogen und digitalen Zugang zu ihren Dienstleistungen ausgebaut werden müssen. Neue Marktteilnehmer, vorwiegend Startups, drängen vermehrt mit digitalaffinen Dienstleistungen auf den Markt und signalisieren den etablierten Playern in der Konsumfinanzierungsbranche, dass der Bedarf an einfachen Zugängen zu Produkten bei Konsumenten steigt. Die Herausforderung für die OBE AG besteht darin, in den kommenden zwei Jahren ihren Multikanalvertrieb – sowohl online als auch den traditionellen Aussendienstkanal im B2B-Bereich – optimal an die Marktansprüche anzupassen. Die wichtigsten Komponenten wurden teamübergreifend mit dem Sales-, Customer-Relationship- und IT-Management erarbeitet, um eine umfassende 360°-Kundensicht zu entwickeln. Der Fokus lag dabei auf vier Komponenten: Kundenkanalmanagement Optimierung der Usability auf mobilen Endgeräten und Gewinnung von Kunden für Onlineanwendungen. Das Kundenkontaktcenter wird durch Chatbots unterstützt, die einfache Kundenfragen beantworten. Das Kundencenter gewinnt dadurch Zeit, um komplexere Anliegen individuell zu beraten und stärkt so die Kundenloyalität. Kundenmanagement Vereinheitlichung des Customer-Relationship-Managements für verschiedene Produktsparten (Auto, Kreditkarten, Privatkredit) und individualisiertes Kampagnenmanagement für Kundensegmente. Content Management Ausbau von Content für Finanzierungslösungen auf Medienkanälen (Homepage, Instagram, LinkedIn) zur Förderung der Reichweite unserer Dienstleistungen und Vertrauensbildung in unsere Produkte. Datenanalytik Die kanalübergreifende Kundendatenanalyse ermöglicht den Aufbau einer 360°-Kundensicht. Die Datensätze können ganzheitlich in die Vertriebskanäle integriert werden. Das Ziel dieser strategisch ausgerichteten Komponenten ist es, den Zweck unserer Dienstleistungen unseren Kunden digital und analog zu präsentieren. Der Ausbau der digitalen Produktnutzung ermöglicht es den Kunden, rund um die Uhr auf unsere Angebote zuzugreifen, was das Kundenerlebnis fördert und die Erfolgsrate steigert. Durch den Einsatz moderner technischer Datenplattformen können Daten systematisch analysiert und der Kundenfokus der Bank gefördert werden. Diese Synergien tragen dazu bei, die Effizienz und Kosten innerhalb der Vertriebsstrukturen zu optimieren. Die Hoheit des Datenschutzes wird mit grösster Sorgfalt in Bezug auf die rechtlichen und bankinternen Regulatorien wahrgenommen. Die OBE AG wird durch die Umgestaltung ihrer Digitalisierung von Vertriebsstrategien ihre Marktpositionen stärken und die Kundenpräferenzen noch stärker berücksichtigen können. Die Transformation von traditionellen Kundenerfahrungen hin zur Nutzung digitaler Technologien positioniert den Vertrieb langfristig erfolgreich.

Rückgewinnungsmanagement von Pascale Erdin.    Rückgewinnungsmanagemen: Unternehmen sind trotz verstärkter Bestandeskundenbearbeitung und höherer Investitionen in die Kundenbindung von sinkender Kundenloyalität betroffen, was wiederum zu einer erhöhten Abwanderung führt. Ein effektives Rückgewinnungsmanagement ist entscheidend für Unternehmen, die mit Herausforderungen in der Kundenbindung konfrontiert sind. Nach Beendigung der Geschäftsbeziehung durch den Kunden werden die ehemaligen Kundenbeziehungen und vor allem die profitablen Kunden nicht mehr weiterbearbeitet für eine mögliche Rückgewinnung. Gründe für die Vernachlässigung der verlorenen Kunden sind vielseitig: Neukunden kompensieren die Anzahl verlorenen Kunden, kulturelle Probleme innerhalb der Organisation, die Instrumente der Kundenrückgewinnung sind im Unternehmen unbekannt und die Fokussierung auf die Neukundengewinnung. Da jedoch die Kundenrückgewinnungsmassnahmen im Vergleich zur Neukundengewinnung kostengünstiger sind, lohnt es sich, die Ressourcen in diese Kundenbeziehungsphase zu investieren. Weitere positive Auswirkungen des Kundenrückgewinnungsprozesses sind die Verbesserung des Leistungsangebots aufgrund der gesammelten Abwanderungsgründe sowie die Reduzierung von negativer Mund-zu-Mund-Propaganda. Der systematische Rückgewinnungsmanagement-Prozess besteht aus kunden- und unternehmensgerichteten Prozessphasen: Kundengerichtete-Prozessphasen 1. Identifizierung der Rückgewinnungskandidaten: Die Zieltypen können in die Kategorien «Schläfer», «Ehemalige», «Reduzierer» und «Kündiger» eingeteilt werden. Die «Schläfer» und «Ehemaligen» können mit dem Revitalisierungsmanagement bearbeitet werden, welche Massnahmen mit Kampagnen-Charakter beinhalten. Hingegen werden die «Reduzierer» und «Kündiger» mit dem Kündigungsmanagement bearbeitet. Diese Massnahmen werden unmittelbar aufgrund des Kundenverhaltens ausgelöst. 2. Kundenindividuelle Rückgewinnungsanalyse: Diese Phase beinhaltet die drei Aufgaben «wertorientierte Analyse», «Kündigungsgrundanalyse» und «bedürfnisorientierte Analyse». In der wertorientierten Analyse wird der Kundenwert ermittelt, auf dessen Basis entschieden wird, ob es sich lohnt, einen Kunden zurückzugewinnen. Die Kündigungsgrundanalyse bestimmt die Abwanderungsgründe und somit auch die Gestaltung der Rückgewinnungsmassnahmen. Das Ziel der bedürfnisorientierten Analyse ist es, die aktuellen Bedürfnisse des Rückgewinnungskandidaten zu bestimmen und darauf aufbauend ein passendes Rückgewinnungsangebot bzw. die passenden Argumente zu platzieren. Quelle: Hippner, H., Hubrich, B., Wilde, K. (2011). Grundlagen des CRM: Strategie, Geschäftsprozesse und IT-Unterstützung. (3. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler. 3. Kundenindividuelle Rückgewinnungsmassnahme: Die Qualität der Rückgewinnungsmassnahme muss in der Wahrnehmung des Kunden hoch sein. Dies umfasst den Kontakt, die Problemlösung und das individuelle Rückgewinnungsangebot. Die Rückgewinnungsmassnahmen müssen kundenorientiert und individuell gestaltet sein. Zu beachten gilt es, dass je nach Kanal auch rechtliche Vorschriften für die Rückgewinnungsmassnahmen bestehen und geprüft werden müssen. Grundsätzlich sollte jedoch der vom Kunden bevorzugte Kanal für die Massnahme gewählt werden. Konnte der Kunde trotz Rückgewinnungsmassnahmen nicht zurückgewonnen werden, können dennoch Informationen gesammelt werden. Zusätzlich kann ein «Beautiful Exit» gestartet werden, welcher für spätere Revitalisierungsversuche genutzt werden kann. 4. Eingliederung der zurückgewonnenen Kunden: In dieser Phase ist es wichtig, dass der zurückgewonnene Kunde in die Vertriebseinheit eingegliedert wird. Zusätzlich muss sichergestellt sein, dass die Informationen aus den Rückgewinnungsmassnahmen an die entsprechende Einheit fliessen und die gemachten Versprechungen eingehalten werden. Zudem sollte die «Second Honeymoon»-Phase genutzt und die Zufriedenheit zeitnah abgeholt werden. Unternehmensgerichtete-Prozessphasen 1. Management des Rückgewinnungswissens: Der potenzielle Informationsnutzen entsteht durch die Verarbeitung und Analyse der Gründe der Abwanderung. Der Informationsnutzen kann ein Profitabilitätstreiber sein. Das Management des Rückgewinnungswissens sorgt dafür, dass alle im Rückgewinnungsprozess gewonnenen Informationen systematisch und maximal wertschöpfend in der Organisation genutzt werden. 2. Controlling der Rückgewinnung: Das Rückgewinnungsmanagement ist nur dann erfolgreich, wenn die eingesetzten Ressourcen zu höherem Profit verhelfen. Das Controlling soll genau dies sicherstellen, indem die Effektivität und die Rentabilität der Massnahmen geprüft werden. Aufgrund der Ergebnisse des Controllings kann der Investitionsentscheid richtig gefällt werden. Einführung in der Praxis Durch Rückgewinnungsmanagement kann sich ein Unternehmen differenzieren. Der Kunde wird wertgeschätzt und der persönliche Kontakt kann genutzt werden. Wenn bereits ein Beschwerdemanagementprozess im Unternehmen besteht, können Synergien genutzt werden, was die Einführung im Unternehmen vereinfacht und zusätzliche Investitionen vermeidet. Neben den Investitionen für die Einführung eines Rückgewinnungsprozesses bestehen noch weitere grundlegende Hürden. Zum Beispiel kann es zu kulturellen Problemen führen. Die Unternehmenskultur muss sich anpassen und den Versuch zulassen, um wertvolle verlorene Kunden zu kämpfen und den Gründen für die Abwanderung auf den Grund zu gehen. Die Abwanderungsgründe müssen vom Unternehmen selbstkritisch hinterfragt und eigene Fehler und Schwächen kritisch betrachtet werden. Grundlage dafür stellt eine funktionierende Fehlerkultur im Unternehmen dar, damit die Abwanderungsgründe ehrlich im System erfasst werden. Diese Punkte benötigen in der Einführung ein geführtes Change Management, damit dieser Wandel in der Organisation erfolgen kann. Eine weitere Hürde stellt die mangelnde informationstechnologische Ausstattung dar. Aufgrund der fehlenden Informationen in CRM-Systemen ist es schwierig, die entsprechenden Analysen durchzuführen, da die Datengrundlage fehlt. Daher muss bei der Einführung des Rückgewinnungsprozesses oft erst eine Datengrundlage geschaffen werden, damit die Analyse für systematische Rückgewinnungsmassnahmen überhaupt erfolgen kann. Ein weiterer wichtiger Aspekt, der häufig eine Hürde darstellt, sind die rechtlichen Rahmenbedingungen. Das Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb muss berücksichtigt werden, um mögliche «unzumutbare Belästigungen» zu vermeiden. Rückgewinnungsmanagement und die Einführung eines Rückgewinnungsprozesses im Unternehmen sind sinnvoll, da die Investitionen für die Neukundengewinnung oft höher sind als die für eine erfolgreiche Rückgewinnung. Die Einführung und Umsetzung birgt jedoch einige Schwierigkeiten. Als erstes benötigt es die richtigen Systeme für das Sammeln der Daten. Als nächstes müssen die Daten strukturiert und korrekt gesammelt und erfasst werden. Bereits bei diesen Punkten benötigt es einen kulturellen Wandel. Neue Systeme, neue Prozesse und eine weitere Zielgruppe müssen im Vertrieb bearbeitet werden, was die Organisation vor eine Herausforderung stellen wird. Nach der Gewinnung und Analyse der Daten ist es auch wichtig, dass nicht nur Kundenwert-orientierte-Entscheide gefällt werden. Auch negative Mundkommunikation von Kunden mit niedrigem Kundenwert kann ein Image Schaden für ein Unternehmen darstellen. Darum ist es essenziell, diese Kunden nicht zu vernachlässigen. Trotzdem gilt es abzuwägen, bei welchen Kunden sich Rückgewinnungsmassnahmen lohnen und bei welchen nicht. Es gibt Abwanderungsgründe, bei denen Rückgewinnungsmassnahmen keinen Sinn mehr machen. Grundsätzlich sollte eine Fokussierung der Zielgruppen «abgeworbene Kunden», «unabsichtlich vertriebene Kunden» und «ungewollt ausscheidende Kunden» angestrebt werden. Bei den Rückgewinnungsmassnahmen dieser Kundengruppen ist es wesentlich, dass die Anreize nicht zu grosszügig werden, um nicht andere Kunden zu weiteren Kündigungen zu motivieren. Beim Revitalisierungsmanagement stellt der Zeitpunkt eine Herausforderung dar. Der Zeitpunkt sollte nicht zu spät gewählt werden, da sich die Situation wie auch die Bedürfnisse des Kunden sich in der Zwischenzeit geändert haben könnten. War die Rückgewinnung erfolgreich, ist ein gut funktionierender Prozess und Informationsaustausch zwischen Rückgewinnender-Abteilung und zukünftige Kundenbindungs-Abteilung essenziell. Das Versprochene muss eingehalten werden. Hier gilt es auch in der «Second-Honeymoon-Phase» einen engen

Funnel Performance Management von Kevin Lembo.    Funnel Performance Management: Jährlich steigende Zielvorgaben von dem Management und den wachsenden Druck auf den Vertrieb fordern kontinuierliche Optimierung des ROI auf Basis von Daten und Fakten im Marketing. Ein Funnel Modell mit automatischen Sales-und Marketing-Prozessen die Zentral und bereichsübergreifend gesteuert werden hat sich dafür bewährt. Das klassische Marketing- und Sales-Playbook ist veraltet, da sich Customer Journeys stark verändert haben. Traditionelles Cold Calling und Outbund Marketing erzielen schon lange nicht mehr die gewünschten Ergebnisse, da die Kunden heute gut informiert sind. Hinzu kommt, dass GDPR und DSGVO die Outbund Marketing Aktivitäten nicht erleichtert haben. Stark verändert hat sich der Customer Journey, gemäss Erkenntnissen von SiriusDecision (Sirius Decisions 2020) wird der Kaufprozess zu über 80% bereits abgeschlossen, bevor ein erster Kontakt mit dem Vertrieb aufgenommen wurde. Die Chance einen Kunden in der Customer Journey Früh beraten zu können sind begrenzt. Heutzutage wird die Buying Journey durch die Informationsvielfalt geprägt und Kunden nutzen die verschiedenen Entscheidungshilfen die kostenlos zur Verfügung stehen bevor sie mit dem entsprechenden Vertrieb Kontakt aufnehmen. Deswegen ist die eigene Digitale Präsenz auf verschiedenen Kanälen entscheidend. Im Generation-Markt ist es schwer sich zu profilieren, da verschiedene innovative Methoden und individuelle Glossare existieren. Der bewährte Sales Funnel funktioniert nach wie vor als ideales Instrument. Wichtig dabei ist es den Wandel als eine Konstante anzusehen und sich kontinuierlich an verändernden externen Einflüssen anzupassen. Heute Fordern die Führungskräfte Messbare Ergebnisse von Marketing und Vertrieb, bei denen klare Fragen gestellt und gemessen werden wie zum Beispiel, wie viel Prozent des Umsatzes sollen in das Marketing investiert werden, wie viel Prozent der Pipeline soll das Marketing vorantreiben, oder wie viel Zeit soll für entsprechende Marketing und Vertriebsaktivitäten investiert werden. Trotz neuer Methoden bewährt es sich weiterhin die Prozesse in einem Funnel abzubilden. Am Eingang des Funnels stehen hochqualitative Inhalte, die durch Inbound oder Outbound Marketing ihren weg zu den potenziellen Kunden finden. Das Ziel ist es mit eigenen Marketingaktivitäten die Aufmerksamkeit von Zielkunden zu gewinnen. Mit der richtigen Content-Marketing-Strategie kann das gelingen. Durch konsequente «Bespielung» stellt man sicher, dass das Unternehmen bei den Potenziellen Kunden in «Top oft the Mind» bleibt. Bestenfalls entsteht ein Positives Gefühl in der Customer Journey und das Unternehmen hat sich bei dem potenziellen Kunden verankert. Konkret bedeutet das, sich mit der Entwicklung von Buyer Personas auseinanderzusetzten und sich im Top-of-Funnel mit Messaging zu differenzieren, im Middle-of-funnel mit Stroytelling und zusätzlich aktiv Funnel Analytics zu betreiben. Quelle: Jan Beco. (2021). Funnel Performance Management. Uwe Hannig (Hrsg.), Marketing und Sales Automation Grundlagen – Umsetzung – Anwendung (2. Auflage), (S. 299-315). Springer Gabler.SiriusDecisions. 2020. Align The Revenue Engine. https://go.forrester.com/research/siriusdecisions/. Das Commitment des Managements ist dabei notwendig, um die gesamte Verkaufs- und Marketingorganisation neu zu organisieren. Ein klar strukturierter und fokussierter Prozess ermöglicht mehr Effizienz und Erfolg. Eine Implementierung von einem Lead-Scoring-Modells ist ein weg, um sicherzustellen, dass der Vertrieb korrekt qualifizierte Leads zum richtigen Zeitpunkt erhält. So stellt man sicher, dass Teure Vertriebsmitarbeiter ihre Zeit nicht mit der Entwicklung von Marketingkampagnen verbringen. Alle Kennzahlen müssen an jedem Punkt der Buying Journey identifiziert und kontinuierlich getrackt werden können. Für ein erfolgreiches Funnel Performance Management sind eine reichliche Anzahl von Kennzahlen notwendig. Die Liste der genutzten Kennzahlen und Performance Indikatoren sind lang. Die Daten stehen in den meisten Marketing-Automation-tools und CRM-Systemen zur Verfügung. Diese müssen in regelmässigen Abständen mit einem Bericht bewertet werden. Für einen vollständigen integrierten Ansatz im Vertrieb muss man verstehen, wie das Vertriebsteam das CRM-System nutzt. Ein gemeinsam von Vertrieb und Marketing gemanagter Funnel ist die Grundlage für das Einführen eines Funnel Performance Management Prozesses. Beim Funnel Performance Management geht es darum, Interessenten optimal durch den Funnel zu begleiten. Der aus den 90er Jahren von Oracle geschaffener Revenue Performance Management (RPM), wird als Ansatz für die Weiterentwicklung genutzt. Dabei ist wichtig zu verstehen, dass es sich bei dem Funnel Performance Management nicht um eine Technologie, sondern um eine Strategie handelt. Für die Umsetzung sind jedoch Marketing Automationen eine Voraussetzung. Es ist nicht mehr ausreichend, isoliert Website-Besucher, Downloads, Leads, Webinar-Teilnehmer oder Opportunities zu managen. Zur heutigen Zeit muss der Gesamte Buying Prozess, vom ZMOT bis zum Auftragseingang geplant und gemanagt und kontinuierlich optimiert werden. Das erfordert eine enge Zusammenarbeit zwischen Vertrieb, Marketing und Service. Ein effektives Sales-und Marketing-Alignment zeigt sich in einem gemeinsamen Funnel, der fortlaufend Verbesserungsmassnahmen anhand aktueller Daten identifiziert. Durch die Betrachtung des gesamten Trichters, können Unregelmässigkeiten erkannt und optimiert werden. Unternehmen erhalten die Fähigkeit, langfristiges Wachstum mit passender Metriken, Analysen und Kundeninteraktionsdaten zu prognostizieren und Umsatzchancen zu erkennen. Mit einem funktionierenden Funnel Performance Management beobachtet man das Verhalten der Interessenten während des gesamten Kaufprozesses, gestartet bei der Lead Qualität abhängig vom Content bis zur Vorhersage, welche Angebote Kunden in Anspruch nehmen werden. Schliesslich können die Produktionskapazitäten auf die zu erwartende Nachfrage abgestimmt und die Planung der Ressourcen verbessert werden. Marketing und Management erhalten so eine Präzise Prognose über die künftigen Umsatzentwicklungen und können frühzeitig Aktivitäten und Kampagnen planen. Wenn sich das Marketing auf Pipeline-Aktivitäten, wie Lead Nurturing und Lead Scoring fokussiert, kann sich der Vertrieb auf attraktive Leads und Opportunities konzentrieren, was mehr Abschlüsse bedeutet. Gemäss Erfahrungen generieren Unternehmen aus nur einem sehr kleinen Teil der Top-of-Funnel-Leads schlussendlich Kunden. Die Konversationsraten können durch eine optimierte Strategie, die ständige Anpassung und Optimierung des Funnels deutlich verbessert werden. Ein tiefes Verständnis für die Effizienz des Funnels ist dabei entscheidend. Es müssen kontinuierlich die schwächsten Konversationsraten identifiziert und analysiert werden, basierend auf den Ergebnissen sind Massnahmen zur Verbesserung im bestimmten Teil des Funnels zu entwickeln. Wenn vorwiegend im unteren Teil des Funnels Schwierigkeiten auftauchen und Opportunities nicht abgeschlossen werden, ist das möglicherweise darauf zurückzuführen, dass offizielle versandte Verträge und Angebote eher Unsicherheiten schaffen oder zusätzliche Fragen aufwerfen, anstatt den Kauf pragmatisch abzuschliessen. Nur wenn man sich intensiv mit den aufeinander abgestimmten Prognosen auseinandersetzt, können erleichtert die Umsetzung der notwendigen Massnahmen und neue Geschäftsmöglichkeiten identifiziert werden. Der Aufbau eines kontinuierlich erfolgreichen Revenue-Generation-Programms erfordert Erfahrungen, denn verlässliche Best Practices gibt es noch nicht. Wie setzt man die Theorie in der Praxis um? Wir haben gelernt, dass bei

Kundenwert Segmentierung von Thomas Gubser.    Kundenwert Segmentierung: Für eine erfolgreiche und anhaltende Geschäftsbeziehung ist es unabdingbar, dass auf der einen Seite ein möglichst hoher Kundennutzen für einen Nachfrager entsteht und auf der anderen Seite aber auch ein Kundenwert für den Anbieter entsteht. Eine Unternehmenspolitik der Kundenzentrierung bringt dabei Produkte oder auch Services hervor, die möglichst genau den Wünschen der Kunden entsprechen. Dabei sind Services oftmals das geeignetere Instrument, um die Kundenbindung zu stärken. Bei diesem Ansatz wird die Betrachtung der dafür eingesetzten Mittel gänzlich ausgeklammert, was zu Wirtschaftlichkeitsproblemen führen kann. Werden Effizienz und Effektivitätskriterien berücksichtigt, können sich aber Zielkonflikte durch die gegenseitige Abhängigkeit / Beeinträchtigung ergeben. Ein möglicher Ansatz zur beiderseitigen Betrachtung bieten die beiden Wertperspektiven «Value-to-the-customer» (ausreichender Kundennutzen) und «Value-of-the-customer» (Ergebnisbeitrag des Kunden für das Unternehmen) Das Customer Value Management versucht aus beiden Bestandteilen einen Handlungsrahmen für das Marketingmanagement zu entwickeln. Zur praktischen Umsetzung / Operationalisierung ist ein IT-gestütztes Vorgehen mit individuellen Kundeninformationen nötig. Kundenorientierte Informationssysteme verstärken die Koordination und Kooperation von Vertriebs-, Marketing- und Kundenbeziehungs-Controlling. Die richtige Kundendatenanalyse stellt dabei einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil dar. Quelle: (Krämer & Burgartz, 2022, S. 221–229) & (Krämer & Burgartz, 2022, S. 241–245)Krämer, A., & Burgartz, T. (2022). Kundenwertzentriertes Management: Value-to-Value – Pricing – Big Data – Controlling. Springer Fachmedien Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-36413-7 Bei der Operationalisierung des Kundennutzens (Value-to-the-customer) ist es unabdingbar die Nutzenanforderungen zu messen. Je vollständiger die Kundeninformationen sind, desto besser können die Angebote auf die Kunden angepasst werden. Die notwendigen Kundendaten können dabei durch Analyse der bestehenden Geschäftsbeziehung mit Kunden oder von empirischen Studien kommen (z.b. Conjoint Measurement). Die Operationalisierung des Kundenwertes (Value-of-the-customer) oder der Nutzenkapitalisierung erfordert die Messung des Kundenwertes. Der Kundenwert kann in zwei Teilwerte unterteilt werden. Den Basiswert und Wachstumswert. Beim Basiswert wird dabei der Deckungsbeitrages über einen gewählten Zeitraum herangezogen. Beim Wachstumswert wird zwischen Up-, Cross-Selling und Erlöse durch Empfehlungen zu unterscheiden. Werden nun diese beiden Wertperspektiven in einer Matrix zusammengeführt, wird vom Value-to-Value-Ansatz gesprochen. Dabei lässt sich in der Praxis erkennen, dass Unternehmen mit ähnlichen Leistungen unterschiedlich erfolgreich sind. Dabei kann es auch sein, dass Unternehmen mit kleinerem Kundennutzen diesen besser in Kundenwert umwandeln können. Der Unternehmenserfolg hängt stark von der Allokation der Marketingressourcen auf Segmente mit erhöhtem Kundenwert ab. Eine erfolgreiche Operationalisierung der Value-to-Value Segmentierung (V2V-Segmentierung) kann mit sieben Schritten beschrieben werden. Schritt 1: die Analyse und Bestimmung der Nutzentreiber für jeden Kunden (Customer Benefits). Schritt 2: Analyse und Bestimmung des Kundenwertes (Customer Value). Schritt 3: Festlegung der V2V-Matrix / Befüllung der Einzelsegmente. Schritt 4: Fokussierung auf den Beziehungszustand der Kundenbeziehung. Schritt 5: Potenzialanalyse. Schritt 6: Festlegung von Marketingmaßnahmen / Detaillierung des Segmentwissens. Schritt 7: Controlling und Feedbackschleife. Mit diesem Schritt wird das System zu einem dynamischen Ansatz und es lässt sich auf B2B, sowie B2C angewendet werden. Anwendung auf ein Automatisierungsunternehmen im B2B-Bereich: Wertperspektive «Value-to-the-customer» (ausreichender Kundennutzen) Mein Unternehmen arbeitet bereits sehr kundenorientiert und ist so bereits 43 Jahre erfolgreich als Challenger in der Automatisierungsbranche tätig. Da wir im B2B-Bereich vom Vertrieb, wie auch im Touch Point des technischen Supports nahe am Kunden dran sind, ist es uns so möglich auf die stetigen Veränderungen der Bedürfnisse und auch auf zusätzliche Wünsche einzugehen und diese so schnell ins Produktmanagement rückzumelden. Bis anhin werden zur Messung des Kundennutzens unserer Produkte noch keine grossflächigen Befragungen durchgeführt. Dies wird jedoch momentan vom Marketing geprüft. Generell werden klassische Produkte der Automatisierungstechnik, wie Motoren, I/O-Klemmen, Industrie-PC’s etc. nachgefragt. Die Qualität und Leistungsfähigkeit unserer Hardwarekomponenten ist ein wichtiger Erfolgsfaktor unseres Unternehmens. Bei meinem Unternehme arbeiten wir aber immer mehr darauf hin, zusätzliche Services zu entwickeln, die die Kundenbindung zusätzlich stärken und einen Wechsel zu anderen Produkten erschweren. Dabei ist ein Ziel der immer stärker nachgefragten Convenience Rechnung zu tragen.   Wertperspektive «Value-of-the-customer» (Ergebnisbeitrag des Kunden für das Unternehmen) Der Kundenwert bezogen auf unsere Hardwareprodukte verändert sich mit der Zeit. Betrachtet man den Zeitraum der letzten 3 Jahre mit den schwierigen Lieferverhältnisse und den steigenden Kosten bei Beschaffung und Produktion (Energie) so wird ersichtlich, wie wichtig es ist die Zeitachse richtig zu wählen. Bei meinem Unternehmen sind die Geschäftsbeziehungen auf eine längere Zeit zu beachten, da der Maschinenbau ein eher träges Business ist. Zudem kann ein Kundenwert mit der Zeit sogar ansteigen. Kommt ein Produkt oder Service bei unseren Kunden gut an, kommen mit steigenden Absatzzahlen Verbesserungen in der Produktion zum Tragen. Die Kosten können gesenkt werden und die Marge somit erhöht werden und der Kundenwert steigt an. Was Services, neben der Stärkung der Kundenbindung, ebenfalls interessanter macht als klassische Automatisierungsprodukte ist, dass man unabhängig von externen Faktoren entwickeln kann. Lieferprobleme und Energie sind wenig stark gewichtet und die Allokation von Mitarbeitern spielt eine grössere Rolle. Der Kundenwert kann hier sogar noch stärker ansteigen mit der Zeit, da keine Produktionskosten anfallen und Supportaufwendungen viel kleineren Einfluss haben als Rohmaterial, dass bei Hardwareprodukten benötigt wird. Bei meinem Unternehmen gibt es bei den Services kostenlose Tools und solche die kostenpflichtig sind. Daher muss der Problempunkt der Wirtschaftlichkeit bei Services, wie im behandelten Artikel beschrieben, genaustens überprüft werden. Operationalisierung der Value-to-Value Segmentierung Die sieben Schritte zur Umsetzung einer V2V Segmentierung werden bei meinem Unternehmen schon angewendet. Bei Schritt 1-3 ist ein hohes Mass an Kooperation und Koordination zwischen Vertrieb oder dem technischen Support und dem Produktmanagement erforderlich. Hier wird auch versucht, den Kunden bei Konkretisierung von möglichen Neuentwicklungen direkt mit einzubeziehen. Die Schritte 4 und 5 werden dann intern im Team ausgearbeitet. Meist sind die nachgefragten Produkte auf viele unserer Kunden anwendbar und somit besteht meistens ein höheres Mass an Potenzial. Bei Sonderlösungen, die nur für einen Kunden erstellt werden, besteht zudem eine viel höhere Zahlungsbereitschaft und somit kann so der Kundennutzen und der Kundenwert gleichzeitig erhöht werden. Ist ein Produkt oder Service lanciert, werden die zuvor bereits abgesprochenen Marketingaktivitäten gestartet und der Vertrieb geschult und die Feedbackschlaufe und das Controlling sorgen dafür die Wirtschaftlichkeit der Lösungen zu prüfen.

KI im Vertrieb 2024 von Reto Lüchinger.    KI im Vertrieb 2024: KI ist das grosse Thema unserer Zeit und in aller Munde. Mit beinahe explosionsartiger Geschwindigkeit kommen neue Software-Werkzeuge auf den Markt, welche bereits sehr gut sind und durch den Gebrauch von möglichst vielen Benutzern schnell lernen und sich somit stündlich verbessern. Wir alle kennen ChatGPT, welches bereits breiten Einzug in die Geschäftswelt und auch in die Haushalte gefunden hat und mit weiteren Systemen wie GitHub Copilot, Bing Chat, DALL-E, Stable Diffusion, Consensus oder Sweet werden wir zukünftig ungeahnte Möglichkeiten haben, um zeitbedingte Resourcen freizuschaufeln. KI im Vertrieb  ist der neue Treibstoff für die Organisation von Vertriebsbeziehungen und Kundendaten, für Personalisierungen sowie für Training und Onboarding. Die Erfassung von Kundenvorgängen über den Umgang mit Daten, welche vom Vertrieb und Marketing zur Verfügung gestellt werden, erfordert einen hohen Personalaufwand. Mit der zunehmenden Automatisierung bleibt am Ende mehr Zeit für den eigentlichen Verkauf und für weitere, begünstigende Verkaufsaufgaben wie das Coaching des Verkaufsteams und die Optimierung des eigenen CRM. Gemäß einer Umfrage im Jahr 2022 von SugarCRM wollen 85 Prozent aller deutschen Vertriebs- und Marketingleiter bis im Jahr 2024 dazu KI einsetzen. Der sorgfältige Umgang mit solchen Tools und die qualitativ hohe Fütterung mit Daten ist dabei Voraussetzung denn wir wissen, Bullshit in = Bullshit out. Eine solide Strategie für die Einführung ist essentiell, Mitarbeiter sollten beim Umgang mit generativer KI nicht zu viele Freiheiten haben und keinesfalls unbedarft damit umgehen. Ausserdem muss der Datenschutz im Auge behalten werden. Generative KI automatisiert Prozesse mit selbstlernenden Algorithmen und ist somit im Gegensatz zur Discriminative KI, welche ausschließlich vergleichen kann in der Lage, eigene Entscheidungen zu treffen und entsprechende Handlungen vorzunehmen. Generative KI kann also Aspekte aus Teilmengen von Informationen simulieren und modellieren. Das Content Management und dessen Automatisierung, sowie Customer Engagement, Training und Strategie müssen alle, am besten auf einer einzigen Plattform, aufeinander abgestimmt sein. KI im Vertrieb 2024 ist entscheidend für die Effizienzsteigerung und Personalisierung im modernen Verkaufsprozess. Quelle: KI im Vertrieb: So arbeiten Sales Teams intelligenter statt härter – computerwoche.de- Die Angst über den Verlust von zwischenmenschlichen Beziehungen ist weitgehend unbegründet. So kann die KI den Vertriebler unterstützen und automatisiert daran erinnern, den Kunden nach seinem letzten Urlaub oder der Rekonvaleszenz von Frau, Kind oder Hund nachzufragen und es werden keine Geburtstage mehr vergessen. Die neuen Tools gehen soweit, dass selbst auf Notizen verzichtet werden und somit die ganze Aufmerksamkeit auf das Gespräch selbst gelenkt werden kann. Sie verfassen personalisierte E-Mails, Social Media Beiträge und helfen bei der eigenen Suche eines Themas im Netz. Durch die Pandemie wurden digitale Interaktionen zwischen Kunde und Vertrieb zu einer unerlässlichen Notwendigkeit. Trotz, oder vielleicht gerade wegen dieser plötzlichen Veränderung erwarteten die Käufer noch immer eine hochgradig personalisierte Erfahrung mit den Verkäufern, die mit ihnen in Kontakt traten. People buy from people they like! Bereits Sigmund Freud wusste: „Die Menschheit ist in höchstem Maße irrational, so dass es keine Aussicht gibt, sie durch vernünftige Argumente zu beeinflussen.“ Es ist also das gute Gefühl, welches den weiteren Geschäftsverlauf maßgeblich beeinflusst. Mit der menschlichen Note wird auch weiterhin ermöglicht, dass eine echte Beziehung und das Vertrauen zwischen beiden Parteien entwickelt werden kann. Diese Bindung beeinflusst alle Phasen des Geschäftszyklus. Um die Relevanz von personalisierten Textinhalten zu bestimmen, hat Seismic den Bericht „The Personalisation Payoff“ erstellt und veröffentlicht. Social Media Beiträge mit KI unterstützten Kommentaren von Firmenmitarbeitern schneiden bei Lesern durchschnittlich um 54 Prozent besser ab, als welche die ohne KI verfasst wurden. Sie kann in viel kürzerer Zeit eine wesentlich grössere Datenmenge durchforsten um einen interessanten und ansprechenden Text zu erstellen, als es der Verfasser selbst jemals könnte. Zeit ist Geld, deshalb sind immer mehr Kunden in der Informationsbeschaffung digital unterwegs. Die Generation Z lebt es ebenfalls vor und bevorzugt die nonverbale Kommunikation um schnell entscheiden zu können, ob einem die recherchierte Information zusagt und hilft oder nicht. Man will dabei nicht noch einen Verkäufer am Draht haben, welcher einem mit nicht fokussierten Details die Zeit stiehlt und welchen man irgendwie abwimmeln muss. Der kürzlich von Seismic veröffentlichte Bericht sagt ebenfalls, dass Käufer und Verkäufer heute lieber aus der Ferne als persönlich miteinander interagieren. Sie haben untersucht, inwieweit ihre Kunden die Personalisierungslösungen nutzen und wie hoch das Engagement der Käufer infolgedessen war. Die Ergebnisse sind beeindruckend. Die Nutzung von digitalen Sales Rooms mit personalisierter Kommunikation ist im Vergleich zum Vorjahr um 187 Prozent gestiegen. Die Käufer reagierten derart positiv auf digitale Sales Rooms, dass diese fast dreimal häufiger genutzt wurden, als im Vorjahr. Individuelle Interessen und Situationen werden mit KI einfacher und besser verstanden. Das erlaubt verkaufsseitig personalisierten Inhalt über alle digitalen Kanäle was folglich zu stärkerer Kundenbindung führt. Laut McKinsey steigert Personalisierung mit maßgeschneiderten Empfehlungen den Umsatz um bis zu 40 Prozent. KI unterstützt somit den gesamten Innerbetrieblichen Ablauf wie Sales Decks, RFPs, Anleitungen oder Marktanalysen. Sie garantiert beispielsweise die Einhaltung von Margenobergrenzen oder auch der Gesetzeskonformität. Sie revolutioniert das Vertriebstraining mit „On-the-Job“-Coachings und das Onboarding neuer Mitarbeiter mit gezieltem Informations- und Schulungsmanagement. Die KI analysiert Stimmungen der Kunden und kann den Vertriebler sofort in die richtige Richtung des Gesprächs führen, indem sie ihm Themen und Direktionen vorschlägt in welche er gehen, aber auch in welche er nicht gehen sollte. Der Mensch als Kontaktpunkt bleibt trotz KI für Kunden auch zukünftig sehr wichtig. Seine Effizienz steigert sich mit Unterstützung der künstlichen Intelligenz jedoch dramatisch. Inside Sales wird an Wichtigkeit gewinnen und das Zentrum für alle Verkaufsaktivitäten werden. Damit bleibt dem Vertriebsmittarbeiter deutlich mehr Zeit für seine Kernaufgaben. Der Einsatz von KI im Vertrieb verspricht nicht nur eine effizientere Kundenbetreuung, sondern auch eine tiefere Analyse von Kundenbedürfnissen und -verhalten, was letztlich zu einer verbesserten Kundenzufriedenheit und langfristigen Geschäftsbeziehungen führt. Umziehen ist ein Graus. Der enorme Zeitaufwand für die Recherche und die einzelnen Besichtigungen mit Hin- und Rückreise verschlingen grosse Teile der Freizeit. Auch für den Verkäufer ist die Vermittlung einer neuen Immobilie äusserst zeitraubend. Das war bis noch vor ein paar Jahren so. Mittlerweile hat die Immobilienindustrie jedoch erkannt, wie sie dem Kunden ein neues und unglaublich