Joerg Staudacher

Auszeichnung Best Teacher in Sales 2019: John Charles Innerhalb des MAS Sales Excellence an der HWZ ist John Charles (Head of Sales at Swiss Post) als Best Teacher in Sales 2019 ausgezeichnet worden. Die Preisverleihung fand im Rahmen der Veranstaltungsreihe: Denkwerkstatt Sales Excellence am 25.09.2020 statt. Zitate der Studierenden belegen seinen grossartigen Unterricht: Genau wegen solcher Unterrichtstag habe ich den Kurs gebucht – mega! John war der Hammer, seine Praxisbeispiele absolut wertvoll. Der Kurs war super spannende und man hat gemerkt, dass John Freude am Unterrichten hatte und eine sehr grosse Fachkompetenz aufweisst. John, sowie allen anderen Dozierenden gebührt grosser Danke für ihr grosses Engagement. Sie garantieren einen optimalen Praxisbezug und geben den Studierenden des MAS Sales Excellence wertvolle Einblicke in die Welt des Verkaufs und Vertriebs. Merci! Bisherige Preisträger 2018 – Jan Malmström

Am 25.09.2020 wurde die erste Denkwerkstatt Sales Excellence 2020 in Zusammenarbeit zwischen der HWZ und CustomersX durchgeführt. Dabei wurden die Ziele verfolgt, dass Thema Sales Excellence stärker in der Praxis zu verankern, den Studierenden, Dozierenden und externen Interessierten eine Austauschplattform zu bieten sowie den besten Dozenten im Sales 2019 auszuzeichnen. Nach einem kurzen Einstieg zum Sales Excellence-Modell der HWZ und die zentralen Erfolgsfaktoren stellte Marc Baumgartner – CEO Würth Schweiz – Möglichkeiten der Digitalisierung des persönlichen Verkaufs vor. Im Anschluss entstand eine intensive Diskussion darüber, warum nicht mehr Unternehmen solche Möglichkeiten im Verkauf nutzen. Anschliessend ging Eric Jackson – VP Business Development ptc – auf die Veränderungen vom Produktverkauf zum Eco-System-Verkauf ein. Auch hier ergaben sich viele spannende Fragen. Jeder Teilnehmende konnte sich dann für einen der vier Workshops zu der jeweiligen Sales Excellence-Dimension eintragen. Im Rahmen der jeweiligen Gruppe wurden die zentralen Erfolgsfaktoren diskutiert und mögliche Lösungsansätze zur Verbesserung vorgestellt. Dabei wurde offensichtlich, dass Informationsmanagement und Change-Management zentrale Elemente einer erfolgreichen Transformation sind. Dies zeichnet das Sales Excellence-Modell der HWZ aus, das im Besonderen auf den Punkt der Transformation eingeht bzw. betont. Durch die Interaktion mit den jeweiligen Workshopteilnehmenden wurde erreicht, dass die Denkwerkstatt Sales Excellence 2020 das Thema Sales Excellence greifbar macht. Abschliessend wurde der beste Dozierende im Sales 2019 ausgezeichnet. Dazu mehr an dieser Stelle zu einem späteren Zeitpunkt. Wir danken der HWZ für das neue Videostudio sowie der professionellen Unterstützung. Die digitale Umsetzung ermöglichte die Durchführung in einer herausfordernden Zeit. Darüber hinaus danken wir allen Teilnehmenden für das Interesse und die intensive Zusammenarbeit und wünschen viel Erfolg bei der Verbesserung der Sales Excellence im eigenen Unternehmen. Am 04.03.2021 findet die Denkwerkstatt Kundenorientierung statt, die mit gleicher Zielsetzung das Thema Kundenorientierung greifbar machen soll.

E-Commerce B2B 2020 von Simone D’Amato Seit 2020 sind mehr als 50% der Schweizer Bevölkerung Digital Natives. Das B2B-Onlinehandels-Umsatzvolumen wird auf 28.5 bis 47.5 Milliarden Franken geschätzt. 60% der B2B Käufer möchten im ersten Schritt nicht mit einem Verkäufer sprechen. Die Marktplätze werden an Bedeutung gewinnen. Das sind nur einige von vielen Facts, die auf die Wichtigkeit vom E-Commerce B2B 2020 hinweisen. Die Digitalisierung bringt aber nicht nur Chancen mit sich. Die Gefahr vom Kontrollverlust über die Customer Experience ist permanent. Um das zu verhindern, dürfen nicht Technologien, sondern Kundenbedürfnisse in den Mittelpunkt stehen. In einer erfolgreichen Umsetzung ist Digitalisierung keine Abteilung, sondern ein zentraler Bestandteil vom kompletten Ökosystem. Um herauszufinden, welche Touchpoints potentielle Kunden nutzen, in welcher Phase – total 5, Awareness, Interest, Evaluation, Purchase und Service – welche Informationen gewünscht sind und um schlussendlich die Produkte und Dienstleistungen entsprechend anpassen zu können, wird eine sogenannte Customer Journey empfohlen. Das Erkennen der Kundenbedürfnisse erlaubt ein optimiertes Leadmanagement. Leadmanagement fasst alle Prozesse und Massnahmen zur strategischen Kundengewinnung zusammen. Ein wichtiger Aspekt bei der Kundengewinnung, speziell im E-Commerce B2B 2020, ist der Content. Anders als im Offline-Vertrieb erkennt man Online nicht sofort, in welcher Phase der Customer Journey sich der Kunde oder potentielle Kunde befindet. Aus diesem Grund ist es wichtig, beim Content sowohl Inhalte zu vorher- wie auch zu nachfolgenden Phasen zur Verfügung zu stellen. An dieser Stelle gilt es die Fragen zu klären, was wir in welcher Struktur wo kommunizieren wollen und wie viele Ressourcen dafür zur Verfügung stehen. Die Verknüpfung mit der Customer Journey ist ebenfalls ein wichtiger Bestandteil dieser Planung. Wo wollen wir in welcher Phase welche Botschaft platzieren? Welche Key Words wollen wir verwenden, um ein möglichst hohes Ranking zu erreichen? Was kommt wie gut an? Welche Trends verzeichnen wir? Beispielsweise sind aktuell bewegte Bilder absolut King. Wenn diese Fragen beantwortet sind, kann eine entsprechende Online-Marketing und Fulfillment Strategie ausgearbeitet werden. Nebst den Grundlagen nehme ich aus dem Unterricht die Unterschiede zwischen B2B und B2C im E-Commerce mit. Einerseits grundsätzliche und andererseits für den Onlineshop spezifische Differenzen.  Die 5 wichtigsten Grundsatzunterscheide im Digital Commerce zwischen B2B und B2C B2C B2B Single buyer Decision making unit Fixed consumer prices Customer specific prices Single visits Long lasting relationship with customers Broad markets Specific markets Low frequency purchases Repeat purchases Onlineshops im B2B Commerce benötigen demzufolge bestimmte Features, die im B2C nicht zwingend zur Verfügung stehen. Das zeigen zahlreiche Umfragen. Hier eine Übersicht, was aus Kundensicht ein B2B Shop beinhalten muss: Abbildung der Organisation des Kunden Mehrere Warenkörbe Vorlage Schnellbestellungen Individuelle Preise Individuelle Sortimente Suchfunktion Kataloge & Klassifikationen Konfiguratoren Aus der Praxis Bereits heute werden die Geschäftskunden von PostLogistics entlang der Customer Journey über diverse Touchpoints direkt oder indirekt vom Verkauf angesprochen. Neue Technologien werden, abgestimmt auf die einzelnen Phasen innerhalb der Customer Journey, immer wieder geprüft. Doch wie wollen unsere Kunden im Jahr 2025 von PostLogistics betreut werden? Diese Frage versucht man im Rahmen von einem strategischen Programm zu beantworten. Das Programm nennt sich STARS 2025. Ein zukunftsweisendes Projekt aus STARS 2025 nennt sich «Omnichannel Strategie B2B im Verkauf». Wie und über welche Wege interagiert die Post künftig erfolgreich mit ihren Geschäftskunden? Antworten darauf sucht das Projekt «Omnichannel Strategie B2B im Verkauf», welches im Rahmen von Stars 2025 gestartet ist. Das Leitungsteam vom Verkauf hat das Arbeitspaket «Omnichannel» zuoberst auf die Prioritätenliste von Stars 2025 gesetzt. Mit der Freigabe des Initialisierungsauftrags ist im Februar 2020 der Startschuss zum gleichnamigen Projekt gefallen, welches im September dieses Jahres mit einer Handlungsempfehlung an den Verkauf von PostLogistics enden soll. Auf Basis einer Analyse und Konzeption und daraus abgeleiteten Empfehlungen definiert das Projektteam die Omnichannel-Strategie B2B für 2025. Um dieses Ziel zu erreichen, wurde im ersten Schritt die IST Customer Journey mit allen Touchpoints, Abteilungen, Daten und Kundenbedürfnissen skizziert. In einem zweiten Schritt und im Rahmen einer Zertifikatsarbeit wurden 30 Geschäftskunden zum Thema Touchpoints befragt. Die Resultate haben gezeigt, dass neue Touchpoints wie Chatbot, Kundencockpit und PostApp unbedingt weiterverfolgt werden müssen. Bei den bestehenden Touchpoints lohnt es sich, den Fokus auf E-Mail, LogIn Post (www.Post.ch), Telefon und der persönlichen Kundenbetreuung zu legen und den Sinn der restlichen Touchpoints kritisch zu hinterfragen. Die Zertifikatsarbeit hat auch gezeigt, dass der erfolgreiche Einsatz neuer Technologien eine positive Haltung und hohes Fachwissen der Mitarbeiter voraussetzt. Ebenso ist eine Harmonisierung der Informationen nötig. Der Einfluss auf die Abteilungen gilt es ebenfalls zu berücksichtigen. All diese Aspekte müssen hinsichtlich der SOLL Customer Journey tiefer analysiert werden, denn auf dieser Basis wird schlussendlich eine GAP- und eine SWOT-Analyse erstellt, um die Handlungsempfehlung ableiten zu können.     In Zukunft sprechen wir nicht mehr von Kanälen, sondern von Touchpoints, die untereinander synchron sind und harmonieren. Damit ermöglichen wir eine kundenorientierte Interaktion und Information – jederzeit, überall, einfach und schnell. Daten und Systeme werden auf diesem Weg unsere engsten Begleiter sein». Simone D’Amato, Leiter Business Account Management & Projektleiter Omnichannel. (BundesamtfürStatistik) (Carpathia 2019) (Forrester) (Accenture 2017) (Roland Berger) (Marconomy.de) (ecommercewiki.org) (Dimitrova, Kolm, & Steimel)

Vertriebskennzahlen 2020 aus dem Unterricht von Matthias Deloséa Kennzahlen wie „Umsatz pro Besuch“ oder „Erreichter Marktanteil“ helfen bei der Führung und Motivation von Vertriebsmitarbeitenden. Mit Kennzahlen lassen sich Vertriebsteams objektiv steuern. Zukünftige Umsätze können kalkuliert und bei Abweichungen notwendige Massnahmen vorzeitig ergriffen werden. Nicht zuletzt geben Vertriebskennzahlen 2020, oftmals auch als Key-Performance-Indicator „KPI“ bezeichnet, die notwendige Orientierung, damit die Vertriebsmitarbeitenden ihr Wirken erfassen und strukturieren können. Dies hat eine motivierende Wirkung auf das Vertriebsteam. Wie definiert sich eine Kennzahl? Jede Kennzahl ist eine Relation einer Messgrösse mit einer Bezugsgrösse. Manchmal werden auch absolute Zahlen, z. B. der Gewinn, als Kennzahlen bezeichnet. Oft wird dann die Bezugsgrösse unterstellt oder auf eine verwiesen. Wenn nicht, handelt es sich nicht um eine Kennzahl! Die alleinige Angabe des Gewinns ist somit keine Kennzahl, erst in Bezug auf eine vorgängige Periode wird dies der Fall. Vereinfacht werden drei Arten von Kennzahlen unterschieden. Die normierte Kennzahl, welche von Gesetzen, Rechtsverordnungen, legitimierten Instanzen (DIN) definiert werden. Die standardisierte Kennzahl, welche vom Vertriebsmanagement genutzt werden und drittens die Ad hoc Kennzahlen, welche spontan entwickelt werden, um beispielsweise die Argumentation im Verkaufsgespräch zu optimieren. Vertriebskennzahlen 2020 werden immer durch den Bezug mehrerer Komponenten konstruiert, wie der Messgrösse, der Bezugsgrösse, dem Operator, mit dem Mess-und Bezugsgrösse verknüpft werden und das aus der Operation gewonnene Ergebnis, also der Kennzahl selbst.Sowie die Bezeichnung dieses Ergebnisses, also der Name der Kennzahl. Umsatzentwicklung = (Aktueller Umsatz/ Umsatz der Vorperiode) *100 Bei der Anwendung von Kennzahlen im Vertrieb soll folgendes beachtet werden. Jede Kennzahl muss eindeutig sein und eine Verständnisqualität aufweisen. Jede Kennzahl muss über Nutzung und Konstruktion dokumentiert werden. Kennzahlen sollen in der Vertriebsführung motivierend eingesetzt werden. Kennzahlen, die keinen wirklichen Mehrwert bieten sollen in Reporting weggelassen werden. Kennzahlen sollen in der Kommunikation als Vereinfachung eingesetzt werden und nicht weitere Fragen aufwerfen. Negative Effekte der Vertriebsführung über Kennzahlen Die Erfolgsmessung über Kennzahlen schafft die Voraussetzungen für ein auf Fakten basiertes Vertriebsmanagement. Durch Zahlen und Daten können Leistungen analysiert und zukünftige Entwicklungen vorausgesagt werden. Zu beachten gilt, dass Kennzahlen zur Erfolgsmessung richtig justiert werden. Eine einseitige Fokussierung auf Umsatzziele kann eine Vernachlässigung auf Seiten der Kundenzufriedenheit zur Folge haben.Gleichzeitig ist das Vertriebsmanagement auf die korrekte Weitergabe von Daten und Informationen der Vertriebsmitarbeitenden angewiesen. So kann beispielsweise der Lieferanteil eines Kunden nur aus den Kundengesprächen des Vertriebsmitarbeiters ermittelt werden. Allerdings liegt es nicht im Interesse des Verkaufsaussendienstmitarbeiters, solche zu liefern, wenn er dabei schlecht abschneidet. Insofern ist zu überlegen, hier mit Anreizen zur Datenlieferung zu arbeiten. (Albers & Kraft 2013) Die Messungen der Kundenzufriedenheit sind ähnlichen Interessenkonflikten ausgesetzt. So kann durch das Bekanntwerden derartiger Leistungsmasse die Kunden auch zu strategischen Verhalten gedrängt werden (Reichheld 1996), indem sie damit drohen, eine hohe Kundenzufriedenheit nur dann abzugeben, wenn sie einen entsprechenden Nachlass bekommen (Sharma 1997). Erfahrung aus der eigenen Praxis Der Autor hat im Laufe seiner beruflichen Praxis unterschiedliche Vertriebsmanagement-systeme und die damit einhergehenden Erfolgsmessungen kennen gelernt. Die anfängliche Fokussierung auf Umsatz und Gewinn wandelte sich im Laufe der Zeit eindeutig zu einem integrierten Performance-Management-Ansatz. Die Erfahrung zeigte eindeutige Mängel bei alleinig von Umsatz getriebenen Erfolgsvorgaben und der darauf fokussierten Incentivierung. Mit solchen Voraussetzungen gesteuerte Vertriebsteams riefen oft eine schädliche kompetitive Seite hervor. Der hohe Konkurrenzdruck konnte Teile des Vertriebsteams blockieren. Beispielsweise hing ein Whiteboard mit den aktuell getätigten Verkäufen hinter jedem Mitarbeitenden und im Pausenraum wurden die Mitarbeitenden auf einem projizierten Exelsheet in Echtzeit verglichen. Manche Mitarbeitenden konnten sich durch den erzeugten Druck nie entfalten, aber auch die Kunden litten unter dem sogenannten hard selling. Die Übervorteilung und die unkorrekte Beratung des Kunden waren die normale Folge dieses Vorgehens. Aber auch die starre Handhabung von aufeinander abgestimmten Erfolgsmessungen können Teams nivellieren und zu durchschnittlichen Leistungen führen. Beispielsweise wenn Verkaufsleistungen, wie die Anzahl Kundenbesuche oder Telefongespräche eine zu hohe Gewichtung in der Gegenüberstellung von effektiven Verkaufserfolgen, wie den Umsatz erhalten. Solche Vorgaben können zu umtriebigen Aktivitäten ohne Zielführung leiten. Fazit Die Erfolgsmessung über justierte Kennzahlen ist für ein integriertes Performance-Management von Vertriebsteams essenziell. Es ist zu unterscheiden zwischen der strategischen Erfolgsmessung, die sich mit der Frage befasst: „Tun wir die richtigen Dinge?“ Und der operativen Erfolgsmessung, die der Frage nachgeht: „Tun wir die Dinge richtig?“ In fluiden Zeit, wie der unsrigen, sollte das Vertriebsmanagement immer wieder die Markt- und Umfeldsituation mitberücksichtigen, um veränderte Einflüsse in das Kennzahlen-Cockpit zurück zu koppeln. Gelingt es dem Vertriebsmanagement, alle Wechselwirkungen adäquat im Cockpit abzubilden, wird das Performance-Managementsystem zu einem wirksamen und dadurch unverzichtbaren Steuerungssystem.Vertriebsmitarbeitende sind generell eher kontaktbezogene Menschen, die auf weiche Faktoren wie Sinn der Arbeit, Selbständigkeit, Anerkennung und nicht zuletzt Spass als die wesentlichen Essenzen für die langfristigen überdurchschnittliche Leistungen ansprechen. Intrinsisch motivierte Vertriebsmitarbeitende verstehen, dass das Unternehmen zur Steuerung harte Fakten, umgewandelt in Kennzahlen, als wichtiges Führungsinstrument benötigt und in aller Konsequenz anwendet.

Sales Excellence neu denken SX ist definiert als die Kompetenz, den Vertrieb systematisch auf mögliche Potenziale und Schwachstellen hin zu analysieren und diesen anschließend zu transformieren, um Gewinn und Wachstum für das Unternehmen zu steigern. Vor dem Hintergrund der Digitalisierung, der Veränderungen im Einkaufsverhalten der Kunden und der daraus resultierenden steigenden Anforderungen an den Vertrieb, auch aufgrund der Corona-Pandemie, gilt es, Sales Excellence neu zu denken. Zum Sales-Excellence-Ansatz existieren in der wissenschaftlichen Vertriebsliteratur drei verschiedene Modelle von Belz et al., Homburg et al. und Pufahl. Belz et al. bestimmen zehn Hebel zur Verbesserung von SX. Pufahl und Homburg et al. gehen von jeweils vier unterschiedlichen Dimensionen aus. Pufahl benennt Strategie, Organisation, Controlling und Personal. Homburg et al. führen Vertriebsstrategie, Vertriebsmanagement, Informationsmanagement und Kundenbeziehungsmanagement als Dimensionen von SX an. Vier Dimensionen Unter Berücksichtigung der bestehenden Ausführung zum Vertrieb, der bestehenden Sales-Excellence-Modelle und der empirischen Untersuchung können vier Dimensionen bestimmt werden, die SX definieren:■ Informationsmanagement,■ Transformation,■ Vertriebsstrategie und■ Vertriebsmanagement Dimension Informationsmanagement: Hier ist die Qualität des Kundenwertmodells der wichtigste Erfolgsfaktor. Unternehmen sind gefordert, die Umsatz- und Deckungsbeitragskundenwertmodelle beziehungsweise die nicht vorhandenen Kundenwertmodelle in Richtung eines Kundenscorings oder Customer Engagement Values zu verbessern. Nur das Verständnis des Wertbeitrags für den Kunden und für das Unternehmen erlaubt optimale Entscheidungen, beispielsweise hinsichtlich der Außendienststeuerung oder des Rabattmanagements im E-Commerce. Handlungsempfehlungen Jährliche Messung der SX durchführen Erfolgsfaktoren bei der Transformation beachten Informationsmanagement im Vertrieb deutlich verbessern Persönlichen Verkauf mit digitalen Tools befähigen SX zentral und dezentral verankern Zum ganzen Artikel in der Sales Excellence 7/8 – 2020 geht es hier. Zu einer Kurzvorstellung des neuen Modells in diesem Blog geht es hier. Einschätzung der eigenen SX SX in einem Unternehmen einzuführen, ist nicht trivial. Deshalb hat CustomersX ein entsprechendes Online-Tool entwickelt, das eine effiziente Einschätzung der Potenziale und Schwachstellen der SX eines Unternehmens erlaubt. Dieses Online-Tool basiert auf dem Sales-Excellence-Modell der HWZ und unterstützt die Erstellung eines Benchmarks. Der Zugang erfolgt über https://customersx.ch/sx.

Usability 2020 Aus dem Unterricht Usability berichtet Karin Holmen Christensen-Würmli. Usability 2020 ist der Englische Begriff für „Gebrauchlichkeit oder Benutzbarkeit“. Laut ISO 9241-11 ist die Usability “das Ausmass, in dem ein Produkt von bestimmten Benutzern verwendet werden kann, um bestimmte Ziele mit Effektivität, Effizienz und Zufriedenheit in einem bestimmten Nutzungskontext zu erreichen.” Usability 2020 zeigt sich nicht nur in digitalen Anwendungen, sondern in ganz alltäglichen Anwendungsgegenständen wie Ein- oder Durchgangstüren. Diese „Norman Doors“, werden in einem Designbuch von Don Norman beschrieben. Er zeigt darin auf, wie Türen aus einem „menschenzentrierten Design“ konstruiert werden können, wodurch ganz neue, intuitive Öffnungsmechanismen entstehen. Usability und User Experience (UX) Usability ist ein zentraler Aspekt der User Experience. Gerade bei digitalen Produkt- oder Dienstleistungsangeboten gibt es eine Vielzahl an Möglichkeiten diese darzustellen und umzusetzen. Letztendlich entscheidet aber die individuelle User Experience darüber, ob der Kunde diese Angebote nutzt und schätzt. Schafft man es die Akzeptanz oder sogar die die Begeisterung des Users zu wecken, führt dies automatisch zu einer gesteigerten Nutzung und bringt auch ein enormes wirtschaftliches Potential mit sich. So konnte die Bank of America durch ein User zentriertes Redesign des Registrierungsprozesses eine Steigerung in der Neukundengewinnung von 45 % erzielen. Die GFK (Consulting) erzielte durch das Redesign ihres „Buy buttons“ zusätzliche 500 Millionen US Dollar Umsatz. Weitere Beispiele auf https://www.impactbnd.com/blog/the-business-value-of-uxdesign Folgende Punkte können dabei helfen, die Usability 2020 einer Firmen- oder eCommerce Webseite sicherzustellen. Die Usability ist gegeben, wenn ein System leicht erlernbar, intuitiv zu benutzen und der User eine geringe Fehlerrate in der Anwendung aufweist. Designer können sich dafür an bestehenden Prinzipien und Gesetzen aus der Psychologie orientieren. UX Prinzipien: Discoverability (übersichtliche Menuführung), Feedback (akustisches oder visuelles Signal zur Orientierung), Affordance (Hinweis, wie man interagieren soll), Mapping (Darstellung von Funktionen, welche dem realen Abbild entsprechen), Constraint (Einschränkungen, die den Nutzer daran hindern einen falschen Vorgang auszuführen), Conceptual und Mental Model (Design Interface eines Produktes entspricht idealerweise der Wahrnehmung aus Usersicht). Weiter existieren zahlreiche UX Gesetze, die man in der Gestaltung einer Anwendung beachten sollte. So zum Beispiel Jakob’s Law (weniger ist mehr), Hick’s Law (geringe Komplexität) oder der Aesthetic-Usability Effect (schöne Dinge werden als benutzbarer empfunden). Weitere UX Gesetze unter www.lawsofux.com Eine gängige UX Methode ist das „Experience Mapping“. Die User Experience Map ist eine Abbildung der Benutzerinteraktionen innerhalb der Produkte oder Dienstleistungen. Dazu müssen Personas als Sinnbild für die typischen Benutzer erstellt werden (Hilfestellung dazu gibt das Olsen Persona Toolkit). Das Mapping hilft den Entwicklern dabei die Erwartungshaltung des Users mit dem konzeptionellen Bild des Designers (vgl. „Conceptual“ vs. „Mental Model“) abzustimmen. https://uxdesign.cc/user-experience-mapping-alice-emma-walker-868259547ba8 Für das User Experience Design lässt man dann die Kunden aus der Zielgruppe (entsprechen den definierten Personas) die Webseite mit einer konkreten Aufgabenstellung und einem Ziel durchsuchen (ohne die “Suchfunktionalität” zu benützen). Dabei beschreiben die Personen ihre Eindrücke und Gefühle. Die Beschreibungen und erzielten Resultate liefern den Studienleitern Inputs zur Verbesserung der UX der Webseite. Es gibt verschiedene Ansätze und Business Methoden, um das Design und die Durchgängigkeit in jeder Funktionalität sicherzustellen. Projektansätze, die sich für die iterative Umsetzung eignen sind „Lean“, „Agile (Scrum)“ oder „Design Thinking“. Beispiel Usability Test zum „Garantiefall Uhren“ Anhand eines Beispiels werden im Folgenden die möglichen Schritte zum Aufbau eines Usability Tests für die Firmenwebseite www.victorinox.com beschrieben. Mögliche Ausgangslage: Die Reparaturabläufe und Garantieleistungen für die verschiedenen Victorinox Produktkategorien sind nicht ganz einheitlich gestaltet. Kunden melden sich daher bei einem Problem telefonisch beim Customer Service. Die Marketingabteilung möchte abklären, wie man die Website und Benutzerführung verbessern könnte, damit weniger Telefonate anfallen. Definition einer Persona: Victoria Inox Bedürfnisse, Erwartungen, Wünsche: Sie ist modebewusst und weiss genau was sie will. Sie ist erfolgreich, arbeitet viel und hat keine Zeit sich im Store oder telefonisch beraten zu lassen. Sie sucht sich lieber alle Produkte und Informationen im eShop zusammen, damit sie diese schnell, ohne Aufwand findet und nach Hause geliefert bekommt. Test Szenario „Garantiefall Uhren“: Victoria Inox hat Online eine schöne Alliance Damen Uhr gekauft. Nach einem Aufenthalt in der Badeanstalt ärgert sie sich, dass das Uhrenarmband vom Wasser beschädigt wurde und die Uhr von innen beschlagen ist. Sie möchte sich auf der Webseite erkundigen, welche Reparatur- und Garantieleistungen für ihre Uhr vorhanden sind. Sie sucht auf der Webseite (ohne „Suchfunktionalität“) nach der Antwort. Ziel: Reparaturablauf und Garantieleistungen für die Uhr werden schnell gefunden. Es ist klar und einfach herauszufinden, was die zu nächsten Schritte sind, um die Uhr reparieren zu lassen. Beispiel Test Set: Usability Test mit klickbarem Testsystem 10 Testpersonen, die der definierten Persona entsprechen. Davon 5 deutschsprechende und 5 englischsprechende (Muttersprache) Testpersonen Usability auf Desktop-Computer und Smartphone getestet Testdurchführung: Anhand des Test Skripts und des Test Szenarios beschreibt der Benutzer die Erfahrungen, Wahrnehmung und Gefühle, die er während der Aufgabenlösung macht. Der Beobachter schreibt diese auf und kann anhand der Resultate herausfinden, ob das Ziel schnell oder mit vielen Umwegen gefunden wurde und was den Beschreibungen entsprechend im Uhren Garantiefall Szenario verbessert werden sollte. Quellen: Jesse Russell Morgan. 2018. Intro to UX: the Norman door. 24.05.2020, https://uxdesign.cc/intro-to-ux-the-norman-door-61f8120b6086 Impact. 2020. Client case Studies. 20.05.2020, https://www.impactbnd.com/blog/the-business-value-of-uxdesign Jon Yablonski. 2020. Laws of UX. 05.06.2020, www.lawsofux.com George Olsen. 2004. Personas creation/usage toolkit. 06.06.2020, http://www.interactionbydesign.com/presentations/olsen_persona_toolkit.pdf Alice Emma Walker. 2018. User experience mapping for dummies, Understand the user’s journey before you start building. 05.06.2020, https://uxdesign.cc/user-experience-mapping-alice-emma-walker-868259547ba8