Joerg Staudacher

Diffusion of Innovation 2021 – aus dem Unterricht berichtet Stefan Notenboom. Die zunehmende Digitalisierung zwingt sich wieder verstärkt einem “alten” Thema zu widmen und beim Verkauf von Innovationen stärker zu beachten. Die Diffusion of Innovation ist ein wichtiges Modell, das leider noch nicht überall Beachtung findet. Folgende Erkenntnisse aus dem Unterricht von Patrick Stähler. «Innovation = Idee + Invention + Diffusion» – Tobias Müller Prothmann Ist diese Gleichung so einfach aufstellbar? Es besteht ein langer Weg von der Idee zur breiten Akzeptanz im Markt. Die Anbieter müssen nicht nur der Angebots- sondern insbesondere der Kundenseite mehr Beachtung schenken, denn diese geht oft vergessen. Aber was sind die Erfolgsfaktoren der Diffusion of Innovation 2021? Das 3-Horizont Framework von McKinsey spielt in diesem Thema eine wichtige Rolle, denn je weiter eine Innovation vom heutigen Geschäftsfeld des Anbieters entfernt ist, desto schwieriger tun sich Kunden damit, diese beurteilen zu können. Unternehmen müssen abhängig vom Horizont die Kunden anders ansprechen und einbinden. Die drei Horizonte lassen sich gut am Beispiel der Autoindustrie illustrieren: Kommt ein neuer BMW x4 mit Verbrennungsmotor auf den Markt, ist das eine kontinuierliche Weiterentwicklung der Serie und befindet sich im Horizont 1. Die Kunden kennen das Produkt bereits und erwarten neue Features. Eine Horizont-2-Innovation stellt der BMW iX mit Elektroantrieb dar. Diese fordert die angestammten Kunden schon heraus, denn sie müssen sich mit der neuen Technologie und den neuen Ladevorgängen auseinandersetzen, in dem sie neues Konsumwissen aneignen. Google’s führerloses Auto mit Car Sharing ist dem dritten Horizont zuzuordnen; diese Technologie muss sich noch durchsetzen und ist noch in der Forschungs- und Entwicklungsphase. Sobald sich eine Entwicklung bewährt und durchsetzt (Dominant Design), bildet sich ein Standard heraus. Nach dieser Phase gewinnen Prozess-Optimierungen wieder die Oberhand, und die Natur der Innovationen verändert sich wieder zu inkrementeller Entwicklung (von Horizont 3 zu Horizont 1). Hier gibt es noch eine ausführlichere Darstellung des Beispiels. Die Geschwindigkeit, wie schnell eine neue Innovation angenommen wird unterscheidet sich nach Kundensegment. Es ist eine grosse Herausforderung die Kluft zwischen Innovatoren und Early Adoptors zu überwinden (Crossing the Chasm), da diese unterschiedliche Anforderungen an das Angebot haben. Weiter gilt zu beachten, dass die bestehenden Kunden sogar schädlich für radikale Innovationen sein können, denn sie können nur «More-of-the-Same» (MOTS) Innovationen beurteilen, wie in Horizont 1 beschrieben. Die Unternehmen sprechen mit der Innovation vielleicht andere Kundengruppen an und nicht die Stammkunden, dies führt uns zum Dilemma des Innovators. Sollen Unternehmen sich auf bisherige Nicht-Kunden oder Low-end Kunden konzentrieren, die heute unprofitabel sind? Die Annahme und langfristige Verankerung einer Innovation durchlaufen fünf Phasen, die man aktiv beeinflussen muss: Knowledge – Wissen aufbauen; Persuasion – Entwicklung der eigenen Einstellung zur Innovation (positiv wie negativ); Decision – Entscheidung, die Innovation zu nutzen; Implementation – Nutzung und Feedback aufgrund der Nutzung; Confirmation – Bestätigung des eigenen Verhaltens durch soziales Umfeld. Die Innovation muss bekannt sein, damit der Kunde seine Meinung bilden kann. Anschliessend soll dieser sich entscheiden, die Innovation effektiv zu nutzen. Nach dem Ausprobieren überlegt er sich, ob er das neue Angebot dauerhaft nutzen will, sofern sein soziales Umfeld auch gute Erfahrungen gemacht hat, gelingt dies. Die einzige Phase, die das Unternehmen aktiv mit Massenkommunikation beeinflussen kann, ist die Knowledge-Phase. Die anschliessenden Phasen werden massgeblich durch interpersonelle Kommunikation und Feedback (z.B. Opinion Leader, Social Media) beeinflusst. Zentrale Erkenntnisse: Innovationen ist nicht was Unternehmen sagen es sei, sondern was Kunden als solche sehen! Kunden brauchen Zeit, um eine Innovation zu verstehen, sie zu lernen und eine Einstellung dazu zu entwickeln. Die persönliche Weiterempfehlung prägt den Prozess der Übernahme der Innovation und kann nicht direkt von Unternehmen beeinflusst werden. Für eine erfolgreiche Diffusion of Innovation 2021 müssen die Firmen das Konsumwissen aktiv bei den Kunden aufbauen. Consultative Selling gewinnt an Wichtigkeit, insbesondere bei Software-lastigen Innovationen. Diffusion of Innovation 2021 am Beispiel der Fotografie erklärt Seit der Erfindung im 19. Jahrhundert war fotografieren ein mühsames Unterfangen: Wegen den langen Belichtungszeiten benötigte man ein Stativ, um das Bild nicht zu verwackeln. Die Technik war kompliziert: Der Profifotograf musste kurz vor der Aufnahme eine lichtempfindliche Emulsion auf die Glasplatte auftragen und den Fotoabzug direkt danach in einem Dunkelzelt entwickeln. Für die Entwicklung der Aufnahme benötigte dieser Chemikalien und Behälter, als auch einen Ständer für die schweren Fotoplatten. Die Ausrüstung war gross und unhandlich – allein die Kamera hatte etwa die Ausmasse eines heutigen Mikrowellenofens – kurzum, man brauchte einen Packesel, um die Foto-Ausrüstung zum Aufnahmeort zu transportieren. Dem Gründer Kodaks, George Eastman, gelang zusammen mit einem Kamerakonstrukteur Ende des 19. Jahrhunderts eine H2-Innovation: sie entwickelten einen Rollfilm, die in jede handelsübliche Plattenkamera passte. Sie eröffneten damit neue Geschäftsmöglichkeiten, welche einen klaren Vorteil zu herkömmlichen Lösungen bot. Kodak erwartete, dass viele professionelle Fotographen mit Glasplatten zu ihren Filmrollen wechseln würden, aber es taten nur wenige. Diese sehr nützliche Innovation setzte sich nicht durch, deshalb richtete Eastman seine Organisation nach der Maxime aus, die Fotografie für jedermann zugänglich zu machen. Um den Massenmarkt zu erreichen, konstruierten sie eine leicht zu tragende und kompakte Kamera, die ohne Stativ auskam und einfach in der Hand liegt und bedient werden kann: Die «KODAK Camera» statteten sie mit dem ersten Rollfilm mit 100 Aufnahmen aus und lancierten diese 1888 für 25.- USD. Der eigentliche Clou dabei war ein findiges Vertriebssystem mit klarer Kommunikation. Der einprägsame Werbeslogan «Sie drücken den Knopf, wir kümmern uns um den Rest.» bringt das unschlagbare Wertangebot auf den Punkt. Die Kamera musste nur auf dem Postweg ans Labor von Kodak zurückgeschickt werden. Innert 10 Tagen entwickelte diese die Abzüge, ersetzten die Filmrolle und sendeten die Kamera mit den Fotos zurück an den Kunden für 10.- USD. Mit einer faktenorientierten Kommunikation und einfach erlernbarem Konsumwissen, nahmen die ersten Amateurfotografen diese Innovation an. Aufgrund des Preises jedoch, war die KODAK Kamera eher etwas für gut betuchte Bürger. Dies berücksichtigte Kodak bei der Entwicklung der ersten «Brownie-Kamera». Im Jahr 1900 brachte Kodak ein abgespecktes Massenprodukt auf den Markt, und reduzierte die Anzahl der Bilder auf dem Film. Kodak reduzierte die Komplexität und ihm gelang eine sogenannte New-Market Disruption. Der relativ geringe Verkaufspreis von

Marktpotential von Innovationen 2020 von Thomas Ruf Aus dem Unterricht Marktpotential von Nicolas Lehmann aus dem CAS Selling Innovation der HWZ. Gerade wenn es um die Einführung und die Lancierung von Innovationen geht, ist ein zentraler Aspekt, das Potential am Markt abzuschätzen. Schlussendlich bedeutet das Einführen eines neuen Geschäftsmodelles immer, dass Investitionen getätigt werden müssen und somit Risiken eingegangen werden. Innovationen entstehen am Schnittpunkt von Bedürfnissen der Menschen, Möglichkeiten von Technologien und der Wirtschaftlichkeit eines Business Case. Auch wenn der Bedarf einer Lösung für die Gesellschaft vorhanden und die Machbarkeit durch Technologie gewährleistet ist, entscheidet schlussendlich die Wirtschaftlichkeit einer Lösung darüber, ob sie umgesetzt wird oder nicht. Um das Entscheidungsgremium für eine Idee gewinnen zu können, ist es essenziell aufzuzeigen, dass mit einem neuen Geschäftsmodell Gewinne erwirtschaftet werden können. Das Marktpotential von Innovationen 2020 zu schätzen, stellt allgemein eine grosse Herausforderung dar. Ideen für innovative Lösungen entstehen in Multi-funktionalen Teams. Neben ggf. technischen Abteilungen im Bereich Entwicklung, hat der Vertrieb, welcher für die Einschätzungen des Marktes und die Analyse dessen zuständig ist, eine zentrale Rolle in der Etablierung neuer Geschäftsmodelle. Weiter ist auch die Finanzabteilung von grosser Wichtigkeit, wenn neue Geschäftsmodelle entwickelt werden. Die Finanzfunktion tritt im Bereich von Innovationen vor allem durch eine nüchterne, analysierende Betrachtung des Business Case in Erscheinung. Die Finanzer fungieren als eine Art «gutes Gewissen», sind in der Regel unparteiisch und für eine finanzielle Plausibilisierung der Geschäftsidee gegenüber dem Entscheidungsgremium zuständig. Finanzer stellen kritische Fragen, haben die Aufgabe Inputs verschiedener Funktionen einzusammeln und objektiv zu bewerten, erstellen einen Finanzplan, verantworten diesen und berechnen zum Schluss, ob eine Investition gerechtfertigt ist oder nicht. Um aber überhaupt einmal eine finanzielle Betrachtung erstellen zu können, muss das Markpotential von Innovationen 2020 theoretisch erhoben, respektive eingeschätzt werden. Hierbei zeigt die Erfahrung, dass ursprüngliche Eischätzungen von Potentialen in neuen Märkten oft neben den dann effektiven Entwicklungen liegen. Initiale Einschätzungen liegen oft falsch und draus ist abzuleiten, dass das Marktpotential von Innovationen 2020 periodisch neu zu beurteilen ist. In Anlehnung an die Diffusion von Innovationen (Rogers, 2003), gilt es mit einer neuen Geschäftsidee die Kluft zwischen den «Early Adopters» und der «Early Majority» zu überwinden respektive unter Umständen auch frühzeitig abschätzen zu können, ob diese überhaupt überwunden werden kann. Gewichtige Aspekte zur Einschätzung des Marktpotentials sind unter anderem die Bedürfnisse der Zielgruppe, Trends in den Märkten oder der Produktelebenszyklus. Aber auch die Mitbewerber, Komplementärprodukte und Substitute können Aufschluss über Erfolg oder Misserfolg einer Innovation geben. Um sich ein Bild des Marktpotentiales machen zu können, können folgende zwei Schätzungsmethoden beigezogen und kombiniert werden: Top-Down Der Top-Down Ansatz verfolgt das Hinunterbrechen von allgemeinen, statistischen Marktdaten. Z.B. Demografische Daten, Nutzerverhalten bezüglich Substituten oder ähnlichen Branchen und Daten anderer Länder, können hier zu Einschätzungen herangezogen werden. Bottom-Up Bei der Bottom-Up Methode werden spezifische Kundendaten hinsichtlich der Innovation hochgerechnet. Hier werden also Resultate von Marktforschungen herangezogen und echtes Kundenverhalten und Wissen aus Konsumentenbefragungen ausgewertet. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass im Innovation-Management das Zusammenspiel verschiedener Funktionen Voraussetzung ist. Entwicklungsabteilungen, der Vertrieb aber auch die «neutrale» Position der Finanzer erarbeiten Business- und Finanzpläne, mit welchen sie das Entscheidungsgremium überzeugen müssen, dass sich die Investitionen auszahlen. Die kontinuierliche Information des Entscheidungsgremiums und die Transparenz über Fakten und Schlussfolgerungen hinsichtlich Abschätzung des Marktpotenzials schaffen Vertrauen und, im Idealfall, eine erfolgreiche Lancierung einer Innovation. Das Marktpotential von Innovationen 2020 lässt sich am besten gemeinsam bestimmen. Zentrale Erkenntnisse zu Marktpotenzial von Innovationen 2020 Ursprüngliche Markteinschätzungen verfehlen oft die eintretende Realität. Einschätzungen von Marktpotentialen sind periodisch zu überprüfen und kritisch zu hinterfragen. Markteinschätzungen können Bottom-Up oder Top-down erfolgen, also basierend auf empirischen erhobenen Daten oder subjektiven Einschätzungen von Trends. Wenn empirisch erhobene Daten beigezogen werden, sind diese laufend auf deren Aktualität zu prüfen und zu hinterfragen, ob diese noch Gültigkeit haben. Werden im Top-Down Verfahren Schätzungen vorgenommen, sind diese gegenüber dem Entscheidungsgremium entsprechend zu deklarieren. Gebäude im digitalen Wandel Am Beispiel der dormakaba sollen die Erkenntnisse auf die Systemlösung resivo übertragen werden. Im Kontext der Digitalisierung sind auch Schliesssysteme für Wohnüberbauung im Wandel. Der Bedarf nach effizienteren Lösungen in der Bewirtschaftung und dem steigenden Anspruch an Komfort der Mieter, führten zur Entwicklung eines entsprechenden Systems. Über die Vernetzung der Zutrittspunkte im Bereich der allgemeinen Zugänge (Haupt- und Nebeneingängen, Technik- und Abstellräume sowie Zufahrten zu Tiefgaragen) werden Prozesse der Bewirtschaftung vereinfacht, losgelöst von personellen Aufwendungen abgewickelt und so Anreize geschaffen, eine erhöhte Investition auf Eigentümerseite zu legitimieren. Auch eine einfachere Monetarisierung von leerstehenden Mietflächen werden über digitale Hausschlüssel möglich und die Investitionskosten relativiert. Im Bereich der Mieter können durch die digitalen Zutritte neue Geschäftsmodelle geschaffen oder bestehende vereinfacht abgewickelt werden. Paketlieferungen hinter die Haustüre – und somit Reduktion an Aufwand auf Lieferantenseite, flexibler Zutritt für Handwerker und Reinigungskräften, welche ebenfalls zu Effizienz und Kosteneinsparungen führen, und Flexibilität im Bereich der Altenpflege sind nur ein paar Beispiele, welche über eine solche Lösung geschaffen respektive vereinfacht werden. Die hier beschriebenen Aspekte können von gegenwärtig herrschenden Megatrends (Demografischer Wandel, Möglichkeiten durch Technologie, Urbanisierung) abgeleitet und deren Bedeutung eingeordnet werden. Auch liegt nahe, dass über Komplementärprodukte aus dem eigenen Portfolio organisches Wachstum generiert werden kann und somit die Investition in diese Innovation weiter legitimiert wird. In Anbetracht, dass gegenwärtig noch keine solcher Lösungen am Markt verfügbar sind, kann wiederum als Erfolgsfaktor gedeutet werden und fliesst in die Schätzung des Marktpotentials ein. Für die Frage nach dem Bedarf können also hinreichend Argumente genannt werden. Auch das x-selling Potential im Bereich der elektronischen Verschlusselementen gilt es als Entscheidungsfaktor zu berücksichtigen. Über den Top-Down Ansatz können also wertvolle Erkenntnisse zur Abschätzung des Marktpotentials gewonnen werden. Um nun aber auch den Bottom-Up Ansatz zu berücksichtigen, geht es noch darum, spezifische Kundendaten in die Betrachtung miteinzubeziehen. Da bei der Anwendung eines elektronischen Schliesssystems die mechanische Schliessanlage in den jeweiligen Objekten Grossteils substituiert wird, können Produktions- und Auslieferungsdaten von mechanischen Schliesssystemen beigezogen werden. Jedoch ist zu beachten, dass lange nicht alle Objekte am Schweizer Markt, also die Marktkapazität, den Bedarf nach einem elektronischen System haben. Die Effizienzsteigerung ist massgebend geprägt von der Organisation in der Bewirtschaftung und auch die Akzeptanz hinsichtlich Einsatzes batteriegestützter

Rekrutierung 2020 und Vergütung von Dario Trombini Der Arbeitsmarkt bewegt sich in einem stetigen Wandel, damit ist auch das Rekrutierung 2020 in einem Umschwung. Bis vor einigen Jahren konnten Unternehmen aus einem “Meer” von Bewerber die besten Kandidaten/Kandidatinnen rekrutieren. Diese Ausganslage war sehr komfortabel für die Arbeitgeber, jedoch haben heute viele Unternehmen Probleme qualifizierte und verfügbare Kandidaten/Kandidatinnen aufzuspüren. Der Markt hat sich verändert, vom Arbeitsmarkt zum Bewerbermarkt, was bedeutet gute Fachkräfte können sich Unternehmen aussuchen, da sie oft mehrere Angebote haben. Neue Trends zeigen sich, klassische Stellenanzeige verlieren an Bedeutung, wiederum gewinnt das Mobile oder das Online Suchen immer mehr an Wichtigkeit (Einfachheit). Weitere Herausforderungen in der Rekrutierung ist die Geschwindigkeit (“Time to hire”), Arbeitsstellen werden über das eigene Netzwerk vergeben oder der Kostendruck steigt. Die Trends können beeinflusst werden von aktuellen Gegebenheiten, wie sich die z.B. aktuelle mit dem COVID-19 zeigt, und allgemein der Digitalisierung. Der Rekrutierungsprozess Als erstes muss die Frage gestellt werden, wohin soll die Reise gehen, was sind die Ziele? Nur so kann eine Personalsuche erfolgreich durchgeführt werden. Folgende Punkte sollten im Vorfeld klar definiert sein für einen ev. neuen Kandidaten: Funktionale Fähigkeiten Analytische & Konzeptionelle Fähigkeiten (Verstehen und Definieren was zu tun ist) Arbeiten mit anderen Teams Die Kultur leben ð Werte Was brauchen wir unbedingt (Muss Kriterien) Der Rekrutierungsprozess wird in die folgenden Schritte eingeteilt: Planung Genehmigung, Suche, Auswahl Vertrags- und Einstellung Integration & Festigung Möglichkeiten zur Selektion sind z.B. Headhunter, Online-Tests, Assessments oder klassisch via Interviews. Wichtig: Der Rekrutierungsprozess endet nicht mit der Vertragsunterschrift, sondern erst dann, wenn der neue Mitarbeiter erfolgreich in seiner neuen Tätigkeit integriert ist und die Arbeit Wunsch gemäss ausführt. Vergütung Längst ist die Vergütung an die Mitarbeiter nicht nur mehr das reine Geld, sondern auch Benefits wie Rabatte, Prämien wie Freitage oder auch Weiterbildungen sind Bestandteile. Vergütungssysteme sollen viele Punkte abdecken wie motivieren und steuern, nachhaltige Anreize für Mehrleistung schaffen, flexibel und nicht starr sein. Eine Vernetzung zum ersten Thema Rekrutierung ist, dass die Vergütung helfen soll, interessante und leistungsstarke Mitarbeiter zu gewinnen. Das Thema Vergütung muss sich auch immer mehr mit der Thematik Transparenz auseinander setzen, wie z.B. Gleichberechtigung zwischen den Mitarbeiter, sei es Aufgrund der Position im Unternehmen oder auch des Geschlechtes. Der grosse Unterschied der aktuellen Zeit zu früher ist, dass die Thematik Vergütung zwischen den Mitarbeiter offen besprochen wird, oder es Plattformen gibt wie Kununu.com = 100%ige Transparenz. Zusammensetzung von Vergütungsmöglichkeiten Die Vergütungen können in mehrere Komponenten aufgeteilt werden, als reines Fix-Gehalt oder als variable Vergütung. Ebenfalls ist es möglich diese beiden Komponenten zu kombinieren.  On Top kommt dann noch die Komponente “Zusatz” dazu, bei welcher die Mitarbeiter von Prämien, Benefits oder Leistungsanerkennung profitieren sollen. Wichtig: Vergütung ersetzt kein gutes Management, was bedeutet, dass Mitarbeiter nicht finanziell an ein Unternehmen gebunden werden können. Reine Vergütung ist keine langfristige Motivation für den Mitarbeiter, dafür benötigt es die Anerkennung und die Wertschätzung des Mitarbeiter als Person. Erfahrung aus eigener Praxis Aus eigener Erfahrung kann ich bestätigen, dass die Rekrutierung 2020 ein gut vorbereiteter Prozess sein sollte. Als erstes muss der IST-Zustand analysiert werden: Ist ein Personalbedarf vorhanden und notwendig? Welche Position soll besetzt werden? Was sind deren Kompetenzen? Was ist das Ziel mit der Besetzung der Stelle? Was sind die Anforderungen an den Bewerber (Fähigkeiten, Arbeiten im Team, Muss Kriterien)? Nach Beantwortung dieser Frage, wird ein Genehmigungsantrag erstellt, welcher bei uns im Unternehmen durch die Geschäftsleitung genehmigt werden muss. Im nächsten Schritt findet die Definition vom Rekrutierungskanal statt, dies in Zusammenarbeit mit der Abteilung Human Ressource (Intern/Extern, Headhunter, klassisches Stelleninserat, Social Media etc.), dazu gehört auch das Bewerber- und Auswahlmanagement (Vorselektion, Assessments, Interviews usw.). Nach all dieser Vorbereitung kommt die Durchführung der Rekrutierung 2020, von der Vorselektion bis hin zum Vertragsabschluss. Hier muss aus meiner Erfahrung nach klar definiert sein, wer hat welche Kompetenzen und welche Rolle im Durchführungsprozess, wie auch wie und wer fällt den Entschied für einen Bewerber. Sollte man sich für einen Bewerber entschieden haben und es ist zu einer Einigung gekommen, kommt ein sehr wichtige Schritt im Rekrutierungsprozess, die Integration und Festigung des Mitarbeiters bei der Arbeit, im Team und im Unternehmen. Hier müssen im Vorfeld folgende Punkte klar definiert sein: Probezeit inkl. Probezeitgespräch Mentor festlegen Feedback Gespräch definieren (nach einer Woche, nach einem Monat) Klare Jahresziele definieren Diese Punkte sollen klar definiert werden im Sinne von: Der Rekrutierungsprozess endet nicht mit der Vertragsunterschrift, sondern erst dann, wenn der neue Mitarbeiter erfolgreich in seiner neuen Tätigkeit integriert ist und die Arbeit Wunsch gemäss ausführt. Fazit Die Kombination von einer gut vorbereiteten und durchgeführten Rekrutierung mit einem spannendem Vergütungssystem, hilft die richtigen Mitarbeiter aufzuspüren, zu rekrutieren und an eine Unternehmung langfristig zu binden. All diese Punkte helfen schlussendlich die Kosten im Überblick zu haben und die Firmen Kultur gegen aussen Zielgerecht zu repräsentieren. Was eine spannende Schlussfrage bleibt bestehen: Wie sieht der Rekrutierungsprozess der Zukunft aus? Was sicher ist, alles wird mehr digitalisiert sein.

Eine Einführung in das Thema Aussendienst 2020 und dessen Steuerung von Alan Lama. Alle Vorhersagen, dass das Internet den Vertrieb als Schnittstelle zu den Kunden überflüssig machen würde, haben sich nicht bewahrheitet (Cespedes, 2015). Trotzdem hat sich das Umfeld im Vertrieb mit der Digitalisierung stark gewandelt und den klassischen Verkauf beeinflusst. Customer Experience – Schlüssel zum Erfolg Die Customer Experience ist laut Sales Force Research für 81% der B2B-Kunden so wichtig wie das Produkt und der Service selbst. Jeder 2. B2B-Kunde hat aufgrund einer besseren Customer Experience den Anbieter gewechselt (Schmitz, et al., 2018). Diese zwei Untersuchungen zeigen, wie wichtig eine optimale Steuerung des Aussendienstes ist. Ziel ist es, Kundenbesuche möglichst effizient zu planen und fokussierte Gespräche zu führen. Dabei sollen stets Ziele vordefiniert werden, die man beim Kundenbesuch erreichen möchte. Die richtige Einteilung von Zeit und Ressourcen ist unumgänglich geworden. Zentrale Erkenntnisse: Durch erhöhte Quantität und Qualität der Kundenbesuche das Markpotential besser ausschöpfen Tourenplanung so gestalten, dass eine optimale Besuchsfrequenz vordefiniert ist und trotzdem Zeit für kurzfristige Besuche möglich sind CRM Tool einsetzen um die Planung der Arbeitstages zu unterstützen (andere Besuchsvorschläge, Beschwerden, Kampagnen oder offene Aufgaben) Team bilden: Interne Zusammenarbeit mit Projekt Management und Marketing bewusst fördern Aufbau der Verkaufskompetenzen um Up- und Crosselling zu erzielen (Coaching) Steuerung Aussendienst 2020 bei der Beispielfirma Ein Aussendienstmitarbeitende der Firma braucht nicht nur technische Unterstützung in Form von Tools, Apps oder IT Geräte, sondern auch eine reibungslose Zusammenarbeit mit den internen Mitarbeitenden aus den verschieden Bereichen. Das Marketing und das Produkt Management spielen dabei eine zentrale Rolle. Zunächst sollten Informationen über den Markt gewonnen werden wie zum Beispiel die Grösse des Kundenuniversums, Anzahl Leads oder die Definition der Zielsegmente. Mit einem Mehrwert-Paket für den Aussendienstmitarbeitende soll sichergestellt werden, dass die Bedürfnisse der Kunden genau auf das Angebot des Unternehmens abgestimmt sind. Und zwar in Form von Serviceangebote, Preispositionierung oder Produkt-Portfolio. Die richtige Allokation der Ressourcen anhand des Potenzials und der Kundenbetreuung ist von grosser Bedeutung um den Markt richtig zu penetrieren. Da die Kosten eines Kundenbesuches (Lohn, Auto, Treibstoff, etc.) sehr hoch sind, müssen die somit effizient eingesetzt werden. Dies erreicht man, wenn man eine klare Zielsegmentierung der Kanäle und der Kunden definiert hat um unnötige Besuche zu vermeiden. Was nicht fehlen darf ist der Aufbau der Vertriebskompetenz. Der Aussendienstmitarbeitende muss nebst den Verkaufsfähigkeiten auch eine tiefe Fachkompetenz der Produkte und Anwendungen haben um den Kunden zu überzeugen. Schlussendlich darf ein Vertriebs- und Marketingcontrolling nicht fehlen. Sie stellen sicher, dass die Vertriebssteuerung und die Aktivitäten überhaupt bewertet werden können und so für künftige Tätigkeiten optimiert werden. Time und Territory Management Die Firma setzt für den Aussendienst 2020 ein Time- und Territory Management Tool ein, welches in vier Schritten aufgeteilt ist. Schritt 1 (Analyse) befasst sich mit dem Verkaufsgebiet. Da werden nebst den Kenntnissen des Gebietes auch das Potenzial sowie die Mitbewerbersituation analysiert. Im zweiten Schritt (Einsatzplanung) wird der geographische Aspekt angeschaut. Dieser wird in Zonen aufgeteilt, die dann periodisch bearbeitet werden. Pro Kunde wird ein Jahresplan definiert. Im Schritt 3 (Umsetzung Gebietsplan) wird der Jahresplan akribisch umgesetzt. Im letzten Schritt erfolgt die regelmässige Kontrolle der Zielerreichung, die periodisch durchgeführt wird. So können jederzeit Anpassungen oder Massnahmen eingeführt werden um die Ziele zu erreichen. Unterstützt werden diese 4 Schritte von einem CRM Tool und einer App, die das Tagesgeschäft der Verkaufsmitarbeitende vereinfacht. Dort sind zum Beispiel Informationen abrufbar wie Kundenstamm, Besuchsplanung, Lagerbestand, Pricing und Produktsupport. Der Laptop muss somit nicht immer zugriffbereit sein. Der Verkaufszyklus Der/die Verkäufer/in sollte nicht länger als 1/3 des Verkaufsgesprächs aktiv sprechen. Ziel ist es, möglichst viele wertvolle Inputs vom Kunden zu erfahren. Deshalb werden die Mitarbeitende gezielt gecoached um möglichst relevante Informationen heraus zu finden, die man dann in einen Mehrwert für den Kunden umwandeln kann. Die Aussendienstmitarbeitenden fokussieren sich dabei nicht nur auf den Umsatz, sondern auf den Profit pro Kunde. Produkte sind heutzutage gut vergleichbar und austauschbar, deshalb liegt der Fokus vor allem auch auf das Serivce Selling.  Diese Philosophie setzt voraus, dass zum Einen jede Person im Verkauf sich an die vier Schritte hält. (1. Besuchsvorbereitung – 2. Kundenbedürfnisse erkennen – 3. Präsentieren der Lösung – 4. Abschluss) und zum Anderen die Firma eine gewisse Flexibilität aufweisen muss. Eine weiteres «Must» beim Kundenbesuch ist – Folgetermin fixieren. So vermeidet man grosse Lücken in der Agenda. Quelle John, F. (2019). Sales Force Research, “State of the Connected Customer Report. 3. Aufl. Sales Force. Cepedes, F. (2015). Strategisch verkaufen, In: Havard Business Manager, Januar 2015, S. 7 Schmitz, et al. (2018). In: Präsentation CAS Sales Managment. Steuerung Aussendienst. Juli 2020.

Disruption von Vertriebs- und Geschäftsmodellen 2020 – aus dem Unterricht von Patrick Stähler und Ueli Preisig berichtet Sabrina Leva Es ist in der Startup-Szene eines der häufigsten verwendeten Schlagwörter in Zusammenhang mit Innovation und neuen Geschäftsmodellen – seine Tragweite und Auswirkung jedoch, sind weit mehr als Worte. Die Disruption von Vertriebs- und Geschäftsmodellen 2020 gewinnt zunehmend an Stellenwert. Disruptiv in lat. disruptere, engl. disrupt wird auch bezeichnet als unterbrechen oder zerreissen. Kurz und bündig: Durch die stark von Innovation getriebene Veränderung bisheriger Geschäftsmodelle, werden Branchen und ganze Märkte zerschlagen. Anders als bei reiner Innovation, in der es um Weiterentwicklung und Neudenken von Produkten oder Services geht, bringt die Disruption eine radikale, grundlegende und sehr schnelle Veränderung des Geschäftsmodelles mit sich. Eintrittsbarrieren fallen und mittels Digitalisierung sind Markteintritte und Geschäftsskalierungen mit einer enormen Geschwindigkeit möglich. Etablierte Unternehmen verlieren plötzlich an Bedeutung und die Plattform-Ökonomie übernimmt den Markt. Takeaways: Nur die Aufgabe des Kunden bleibt in der digitalen Welt gleich. Alles andere verändert sich. Radikal! Das Medium prägt das Geschäftsmodell. Die Digitalisierung eines heutigen Kerngeschäftes allein ist nicht ausreichend für Erfolg und Wachstum in digitalen Märkten. Beziehungen baut man heute und morgen über Daten auf. Führungskräfte und Mitarbeiter müssen mit ihrer Arbeit und ihren Fähigkeiten auf die entsprechenden Horizonte passen. Sie sind Teil vom Geschäftsmodell, das disruptiert wird. Jede Branche ist betroffen Es ist nicht die Frage OB, sondern WANN und in welcher INTENSITÄT die Disruption von Vertriebs- und Geschäftsmodellen 2020 die eigene Branche betrifft. Keine Branche bleibt verschont, das bestätigt auch der «Disruption index» von Accenture. Darin werden die Branchen auf deren heutigen Disruptions-Level und deren Anfälligkeit auf künftige Disruption dargestellt. Wie also sieht denn so eine Disruption aus und welche Auswirkungen hat sie auf die Wertschöpfungskette der Unternehmung? Patrick Stähler, CEO von fluidminds GmbH, Mr. Business Model Innovation und Urvater der Business Model Canvas brachte es mit einem simplen Beispiel auf den Punkt. Gerne teile ich diese kurze disruptive Reise mit euch und hoffe sie regt auch euch zum Denken an:Stellt euch eure Waschmaschine in ein paar Jahren, oder gar Monaten vor. Sie beansprucht nach wie vor Platz und erledigt ihren Job des Wäschewaschens bestens. Neben ihrem digitalen Display ist sie neuerdings auch hochgradig vernetzt und besitz eine Grundintelligenz, die sie befähigt eigenständig oder mit Assistenz zu handeln. So braucht ihr künftig nicht mehr Waschmittel kaufen, denn das übernimmt die Wasch-Marie für euch. Klingt super aus Sicht der Customer Experience, was heisst es aber für Hersteller, Vertrieb und gar die ganze Branche?Durch diese Disruption wird die FMCG-Branche (Fast moving consumer goods) nicht mehr länger “fast moving” sein, weil die Waschmaschine selbst bestellt und das Waschmittel schon von ihr selbst bestimmt wurde. Es braucht also auch kein Marketing oder ausgefallene Verpackungen, denn das Produkt kommt neu direkt vom Hersteller nach Hause. Das wiederum heisst für Waschmittelhersteller versandoptimierte und kleinere Einheiten konzipieren, die direkt in die Privathaushalte gehen. Na, inspiriert oder eingeschüchtert? Wie kommt’s und warum so schnell? Vor der digitalen Wende basierten fast alle Geschäftsmodelle auf zwei Medien: Mensch und Papier. Der Vertrieb selbst ist im Grunde immer nur eine Folge vom Geschäftsmodell und im Wissen dessen, ist das Geschäftsmodell abhängig vom Medium. Wie wir im Volksmund so schön sagen, «Papier ist geduldig» und ja das ist es auch. Papier lässt sich nicht sehr schnell bewegen, verändern oder teilen. Das heute und künftige Medium ist das Internet in all seinen Formen der digitalen Weiterentwicklungen. Genau dieses Medium hat eine komplett andere Agilität als bisherige Medien, womit sich bestehende Modelle im Nu aufbrechen lassen. Denn, digitale Medien sind: Aktiv à sie können selbst agieren Ubiquitär à sie sind räumlich und zeitlich überall verfügbar Interaktiv à ob Mensch mit und durch das Medium oder Medien untereinander Vernetzt à sie hängen zusammen und stehen in Beziehung zueinander Multimedial àin Form von Text, Sprache, Video Orientieren wir unsere Geschäftsmodelle nicht folglich an den neuen, digitalen Medien wird es unser Geschäftsmodell so wohl nicht mehr allzu lange geben. In der Automobilbranche sind in den letzten Jahren bereit diverse disruptive Geschäftsmodelle lanciert worden, die heute bei Firmen- und Privatkunden bereits zum Standard gehören. On-Demand Mobilität (Ubeeqo, Mobility) Abo-Modelle (Clyde, UPTO, Carvolution) Marketplace Model (Auto AMAG, Autoscout24, comparis) Sharing Economy (2EM, MyCamper, Sponti-Car) Die Disruption von Vertriebs- und Geschäftsmodellen 2020 in der Branche ist damit aber nicht abgeschlossen, wir befinden uns mitten drin. So findet seit einiger Zeit der Mobility-as-a-Service (MaaS) Gedanke grossen Anklang bei Städten, die auf dem Weg zur Smart City sind. Die Entlastung der Verkehrssituation, das Erweitern und freie Kombinieren eines breiten Mobilitätsangebots ist genauso auch spannend für Firmen, die ihren Fuhrpark reduzieren oder ihren Mitarbeitenden mit multi-modaler Mobilität einen Anreiz schaffen möchten. Bei all der Innovation und Disruption ändert sich das Urbedürfnis des Kunden, hier Mobilität, nicht. Die Rahmenbedingungen um das Produkt oder den Service hingegen schon und diese haben wiederum Einfluss auf das Geschäfts- und Vertriebsmodell. Aus Gebrauchsgütern werden plötzlich Vertrauensgüter Das Auto, bisheriges Gebrauchsgut zur Ermöglichung der individuellen Mobilität, ist mit der Elektrifizierung und Digitalisierung längst nicht mehr Hardware (physisches Produkt) sondern stellt nach einigen elektronischen Optimierungen (digitales Produkt) heute ein vernetztes Werk (vernetztes Produkt) dar. Zur Nutzung eines modernen Elektrofahrzeuges bedarf es ein Profil, worin Daten zu Halter und Meistfahrenden hinterlegt werden. Neben Fahr- und Sitzeinstellung zeichnet der Boardcomputer Daten auch während der Fahrt auf wie Sensordaten, Positions- und Navigationsdaten sowie persönliche Daten aus Mobiltelefonen, die mit dem Auto gekoppelt wurden. Für das Vertriebsmodell heisst das klar, die Beziehung zum Kunden baut man heute und Morgen über Daten auf! Wie diese Vertriebskonzepte künftig aussehen, wissen wir heute zwar noch nicht, dass wir die Produkte dazu erfahrbar machen müssen ist jedoch klar. Der Kunde sollte dabei im Zentrum der Tätigkeiten stehen, auch sollte er in der jeweiligen Phase seines Customer-Journeys abgeholt werden. Im Zeitalter des digitalen Wandels birgt Disruption ganz klar immense Gefahren aber auch spannende Opportunitäten. So findet auch Ueli Preisig, Digital Commerce Consultant bei Unic:«Es war selten so spannend im B2B-Umfeld tätig zu sein mit all der Disruption, die aktuell stattfindet.» Er begleitet Unternehmen auf ihrer Reise der Digitalisierung

Aus dem Unterricht SEO 2020 und Online Analytics berichtet Andreas Steinacher.SEO, SEA, Online Analytics…. Schlagwörter, die jeder schon zigfach gehört hat und mit denen man mal mehr mal weniger zu tun hatte.Als SEO 2020 oder auch Suchmaschinenoptimierung (Search Engine Optimization) werden Massnahmen bezeichnet, die dazu dienen, die Sichtbarkeit einer Website und deren Inhalte zu verbessern und dessen Ranking in den organischen Suchergebnissen (Organic Search Results) zu erhöhen. Das Ziel ist, das Erstellen bzw. Aufbessern relevanter Contents, der Einsatz korrekter Keywords und Title Tags (Onpage SEO) sowie das interne Verlinken auf der Website (Offpage SEO) zu optimieren, um Traffic zu generieren. SEO bildet mit SEA (Search Engine Advertising) ein Teil des Online Marketing Mix: Webseite/App Suchmaschinenoptimierung (SEO) Suchmaschinenwerbung (SEA) Content-Marketing Social-Media-Marketing E-Mail-Marketing Display- und Affiliate-Marketing Youtube-Marketing Virales Kampagnen-Marketing Online-PR SEA besteht im Grunde aus Keyword-Advertising und dem Kaufen von Werbebanner. Ersteres ist als Mengengeschäft ausgelegt und die Abrechnung erfolgt nach «Coast per Click». Der Kauf von Werbebanner erfolgt über Online-Tools der jeweiligen Suchmaschinen und ist bewusst einfach gehalten. Die Schaltung erfolgt deshalb unmittelbar durch den Werbetreibenden selbst. Die Implementierung und Umsetzung eines SEO-Projektes erfolgt mittels dem «Online Marketing Cycle» (Pkt.2 «Get Visibility»): Analyze & Define Goald Get Visibility Optimize Conversion Measure Nach der Grundlegenden Festlegung der Ziele (Erhöhung der Verkäufe, des Traffics, Lead-Generierung, Downloads, etc.) erfolgt die Implementierung der SEO 2020 anhand eines 4-Schritte Modells: Inhaltsstrategie Technischer SEO-Check Ergebnis-Workshop Umsetzung der SEO Tasks Im ersten Schritt, der auch als «Inhalts-Strategie» bezeichnet wird, werden die relevanten Keywords der Website identifiziert und anhand dessen die Inhalte der Website optimiert. Die Analyse der Keywords ist ein zentraler Bestandteil des Erfolgs einer SEO-Optimierung. Mängel in diesem Zusammenhang führen zu einer beträchtlichen Verschlechterung der Suchresultate. Darüber hinaus erfolgt in diesem Schritt eine Konkurrenzanalyse der Mitbewerber und die Pflege von «Google My Business». Im Anschluss erfolgt im zweiten Schritt ein grundlegender «Technischer SEO-Check», der u.a Quellcode-Validierung, Seitenladegeschwindigkeit, HTTPS, Heading-Tags, URL-Struktur, Usability Check, etc. beinhaltet. In Schritt 3 werden in Ergebnis-Workshops die Resultate besprochen, die analysierten Keywords festgelegt und die SEO-Roadmap definiert. In Schritt 4 erfolgt der Aufbau des Monitorings, Reports, Content Creation, Link Building und allg. Optimierungen. Mit SEO eng verknüpft ist der Bereich Online-Analytics (Pkt. 4 «Measure» im «Online Marketing Cycle»). Damit ist vor allem die Interaktion von Usern mit der Webseite zu verstehen, also die Aufrufe von Websites oder die Zeit, die der User darauf verbringt. Dabei werden Informationen über das Verhalten von Besuchern erfasst, ausgewertet und als Kennzahlen (KPIs) berechnet. Aus diesen KPIs können mit entsprechende Maßnahmen Webseiten, digitale Marketingkanäle und -kampagnen angepasst und optimiert werden. Grundsätzlich wird versucht, Antworten auf die folgenden Fragen zu liefern: Welche Online-Kampagnen sind erfolgreich und welche nicht? Wie hoch ist der ROI meiner Online-Kampagnen? Welches Online-Marketing-Mix ist für mich am besten geeignet? Wo habe ich Verbesserungspotential? Zur Analyse stehen mehrere Web-Analytics-Tools zur Verfügung, wobei «Google Analytics» mit einer Nutzung von knapp 90% klar den Markt dominiert. Dies resultiert aus der Tatsache, dass bei der Nutzung der Suchmaschine «Google» mit über 91% weltweit klar voran liegt. Neben der klassischen Nutzung und Auswertung von Browser-Cookies kann noch mittels digitalem Fingerprinting, statistischen IDs, IP-Adresse, Google’s Universal-ID analysiert werden, wobei ersteres mit Abstand den Hauptteil des Online-Analytics ausmacht.Die gesammelten Daten und Kennzahlen lassen sich grundsätzlich in 4 Bereiche einteilen: Zielgruppen-Report Akquisition-Reports Verhaltens-Reports Conversion-Reports Die Web-Analytics-Tools stellen in der Regel sehr viele Auswertungs-, Vergleich und Reportmöglichkeiten zur Verfügung. Die Kennzahlen Visitors, New Visitors, Sessions, Page Views, Bounce Rate, Landing Pages, Exit Pages und Conversions, sind hier nur exemplarisch genannt. Zusätzlich werden Daten über Browser, geographischen Standort oder Herkunft der Benutzer gespeichert. Weiterer Beitrag zu diesem Thema: Online-Analytics 2019

Aus dem Unterricht New Culture in Sales berichtet Thomas Ruf. In der Vorlesung wurde der Wandel in den letzten Jahren im Bereich Verkauf beleuchtet und am Beispiel der ABB aufgezeigt, wie die Transformation der Organisation umgesetzt werden kann. In der Vergangenheit erfolgte die Differenzierung von Wettbewerbern über die Produkte und die Dimension des Preises. Mitunter verursacht durch Digitalisierung, Globalisierung und dem generell zunehmenden technologischen Fortschritt, wird es immer schwieriger, diese Differenzierung aufrecht zu erhalten. Produkte werden zunehmend substituierbar und die Preisspirale, auf Kosten der eigenen Gewinnspanne, dreht sich immer weiter nach unten. Anhand des Beispiels ABB wurde die Komplexität durch Produktevielfalt, Anzahl und Umfang von angebotenen Services und den kulturellen Unterschiede in den einzelnen Regionen und Ländern aufgezeigt und eine Möglichkeit beschrieben, wie die Anpassung der Vertriebsorganisation bedürfnisgerecht angepasst werden kann. Neben dem Produkt und der Strategie, gewinnen Emotionen und Passion im Vertrieb und der Marktbearbeitung immer mehr an Bedeutung und sind für den künftigen Erfolg unabdingbar geworden. Um sich bei den Kunden von den Wettbewerbern differenzieren zu können, werden sich ergänzende Lösungen immer zentraler. Mit Überzeugung erarbeitete Lösungen und mit passioniertem Auftritt beim Kunden, wird der partnerschaftliche Mindset und die Teamleistung mit dem Kunden unterstrichen und die eigene Position gefestigt. Um sich ergänzende Angebote und Lösungen entwickeln zu können, gerade über ein diverses Produktportfolio, wird eine enge und aufeinander abgestimmte Teamarbeit essentiell. Verkaufsleistungen entfernen sich immer weiter von Einzelleistungen und verlangen nach High Performing Teams. Für eine erfolgreiche Marktbearbeitung wird zunehmend die Zusammenarbeit über verschiedene Funktionen und Disziplinen gefordert. Eine gemeinsame Absicht, eine partnerschaftliche Leistung bei Kunden zu erbringen, ist unabdingbar. Somit zielt die New Culture in Sales vor allem auf den Teamverkauf ab. Zentrale Erkenntnisse der Vorlesung: Die Differenzierung über das Produkt oder den Preis, wird zunehmend an Bedeutung verlieren Für den Erfolg in der Zukunft sind Emotionen und Passion für die Zusammenarbeit mit dem Kunden zentral Gerade im Umfeld von komplexen Produktelandschaften wird die Rolle des Partners für aufeinander abgestimmte Lösungen gefordert Der Verkauf entwickelt sich zur Teamdisziplin, die Einzelleistung eines Verkäufers verliert zunehmend an Bedeutung Dem Zusammenschluss zu High Performing Teams über verschiedene Funktionen und Disziplinen ist grosse Beachtung zu schenken  New Culture in Sales am Beispiel der dormakaba Schweiz AG Die dormakaba hat ein breites, sich ergänzendes Produktportfolio und nutzt verschiedene Absatzkanäle zum Vertrieb der Produkte. Elemente der Verschlusstechnik und Türausrüstungen werden über verschiedene Handelspartner und Verarbeiter am Markt vertrieben, über das Partnernetz wird unter Anderem der Markt mit mechanische Schliessanlagen und einfacheren, elektronischen Zutrittskontrollen bearbeitet und im Direktgeschäft sind die komplexeren Zutrittssysteme und Schiebetüren angesiedelt. So wird der Markt, abhängig von der Komplexität der Projekte, über eine diverse Bearbeitungsstrategie bedient und die Produkte vertrieben. Gerade in umfangreichen Bauprojekten und Objekten, mit hohen Anforderungen an den physischen Gebäudezutritt, ist schon heute eine enge Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen Firmen und Disziplinen erforderlich, um Projekte erfolgreich umsetzen zu können. Im Fokus hinsichtlich einer umfassenden Betrachtung stehen insbesondere disziplinübergreifende Zutrittslösungen. Mit zunehmendem technologischen Fortschritt, immer weiter ausgebauten Funktionalitäten und Anlagen, welche verschiedene Generationen von Hard- und Software im Einsatz haben, wird die interdisziplinäre Zusammenarbeit immer wichtiger. Um Kunden zu behalten, Anlagen weiterentwickeln aber auch Neukunden gewinnen zu können ist die Zusammenarbeit von Vertrieb und Consulting schon seit einigen Jahren unabdingbar und gewinnt zunehmend an Bedeutung. So wurde bei dormakaba Schweiz AG im Sinne einer High Performing Collaboration das Team Systems Consulting ins Leben gerufen und dem Verkauf angegliedert. Zur Entlastung der ausführenden Abteilung und zur Erweiterungen der Kompetenzen im Vertrieb ist die Aufgabe des Teams, umfassende Analysen zur Migration von Zutrittskontrollanlagen und Konzepte für Neuanlagen zu erstellen. So fliessen Aufgaben von Vertrieb und technische Disziplinen immer weiter zusammen und die Marktbearbeitung orientiert sich vermehrt am Lösungsverkauf. Eine High Performing Collaboration ist auch über die Grenzen einer Unternehmung hinaus denkbar, wenn nicht sogar erforderlich. Diese Entwicklung ist gerade in der digitalen Welt vermehrt spürbar. Mit zunehmender Digitalisierung von Produkten und Lösungen und Anlagen- bzw. Produkteübergreifenden User Journeys gewinnen anbieterübergreifende Ökosysteme an Bedeutung. Um Mehrwert für Kunden zu schaffen, muss sich in der Marktbearbeitung die Frage gestellt werden, wie über Zusammenarbeiten mit Partnerunternehmungen dieses Ziel verfolgt werden kann. Die Differenzierung über das einzelne Produkt wird zunehmend schwierig und die disziplinübergreifende Zusammenarbeit mit Partnern wird wegweisend für den Erfolg aller Beteiligter sein. Mit dem Zusammenschluss zu Ökosystemen werden neue Möglichkeiten für Anwender geschaffen, Bedürfnisse befriedigt und neue Geschäftsmodelle möglich. Um solche Ideen zu entwickeln, ist der High Performing Gedanke über die Unternehmungsgrenze hinaus – aber auch innerhalb der einzelnen Unternehmungen –unabdingbar. Im Sinne einer Partizipation an der wachsenden digitalen Welt strebt dormakaba global nach Partnerschaften, um neue Geschäftsmodelle zu schaffen und aufkommende Bedürfnissen nachzukommen.

Der CAS Customer Relationship Management 2020 ist erfolgreich gestartet. Wieder im Präsenzunterricht aber mit genügend Abstand, dreht sich in den kommenden sechs Monaten alles wieder rund um das Thema Kundenbeziehungen auf- und ausbauen. Die Studierenden lernen u.a. von Coop, Siemens, Michelin, Bayer, Roche, Swisscom was es braucht, um ein erfolgreiches Beziehungsmanagement zu etablieren. Den meisten Unternehmen fehlen für den Verkauf und das Beziehungsmanagement wertvolle Kundendaten. Es wird nur Technologie eingeführt, ohne die Anforderungen an die Kundendatengewinnung, Kundendatenauswertung und vor allem die Kundendatennutzung genügend zu berücksichtigen. Im Ergebnis wird im Rahmen der Digitalisierung viel über innovative Geschäftsmodelle, Marken, Erlebnisse und Angebote diskutiert und diese auch entwickelt. Wie anschliessend genau das Kundenbeziehungsmanagement funktionieren soll, bleibt bis zum Scheitern meist unklar. CRM wird leider immer noch viel zu oft als Technologie und System missverstanden. Das die Kundendatengewinnung die Befähigung der Mitarbeitenden im Vordergrund stehen sollte, wird noch zu oft übersehen. Der CAS Customer Relationship Management 2020 ist Teil des MAS Sales Excellence sowie des MAS Retail Excellence der HWZ. Neben dem eigenen Ansatz der Kundenorientierung zeigt dieser neue Studiengang, dass das Center for Sales & Retail der HWZ die Brennpunkte in der Praxis aufnimmt. Dies wird unterstützt durch ein Dozententeam, das von Top-Unternehmen stammt und die Theorie immer direkt mit der Praxis in Bezug setzt. Darüber hinaus wird in der Denkwerkstatt Kundenorientierung die Modelle und Erkenntnisse einer breiten Öffentlichkeit zugänglich gemacht. Im Rahmen dieses Events stellen die Studierenden des CAS Customer Relaltionship Management der HWZ individuelle Lösungsansätze vor. Wir wünschen den Studierenden des CAS Customer Relationship Management 2020 ganz viele neue Erkenntnisse, Spass und die Fähigkeit, dass Kundenbeziehungsmanagement im eigenen Unternehmen deutlich zu verbessern.

Der CAS Selling Innovation 2020 ist erfolgreich gestartet. Wieder im Präsenzunterricht aber mit genügend Abstand, dreht sich in den kommenden sechs Monaten alles rund um das Thema Verkauf von Innovationen. Die Studierenden lernen u.a. von Google, Logitec, Siemens, Swisscom, AXA, Sonova, essento was es braucht, um Innovationen erfolgreich zu verkaufen. IoT, multi-sided-market-Plattformen, u.a. stellen Unternehmen im Verkauf vor grosse Herausforderungen. Die Zeitplanung ist meist zu ambitioniert, es werden keine Verkaufenden für die Innovationen abgestellt und die digitalen Marketingtools sehen meist besser aus, als dass sie den Verkauf “automatisieren”. Im Ergebnis wird im Rahmen der Digitalisierung viel über innovative Geschäftsmodelle, Marken, Erlebnisse und Angebote diskutiert und diese auch entwickelt. Wie anschliessend genau der Verkauf dieser Innovationen funktioniert, bleibt bis zum Scheitern meist unklar. Kundenorientierung wird dabei oft nur hinsichtlich der Angebotsentwicklung berücksichtigt. Dass auch der Verkauf viel stärker kundenorientiert ausgerichtet werden muss, wird gerne übersehen. Der Cas Selling Innovation 2020 ist Teil des MAS Sales Excellence. Neben dem eigenen Sales Excellence-Ansatz zeigt dieser neue Studiengang, dass das Center for Sales & Retail die Brennpunkte in der Praxis aufnimmt. Dies wird unterstützt durch ein Dozententeam, das von Top-Unternehmen stammt und die Theorie immer direkt mit der Praxis in Bezug setzt. Wir wünschen den Studierenden des CAS Selling Innovation ganz viele neue Erkenntnisse, Spass und die Fähigkeit den Verkauf von Innovationen im eigenen Unternehmen deutlich zu verbessern.