Joerg Staudacher

Leadership 2020 von Sascha Christen Leadership 2020 ist die Fähigkeit, Menschen eine Vision und Richtung zu geben, so dass diese sich mit dem Ziel und der Haltung aktivierten und identifizieren können. Ein guter Leader ist in der Lage, diese Vision, nicht nur sprachlich attraktiv zu formulieren, sondern sie auch mit Werten und Überzeugung zu füllen und sie durch das eigene Handeln vorzuleben. Auf Leadership 2020 und Führung sind in der sich wandelnden Zeit kaum zu verzichten. Die Herausforderungen der Unternehmen sind vollkommen andere als dies noch vor 20 Jahren der Fall war. Der Wandel von der Produktions- zur Informationsgesellschaft, die immer mehr zunehmende Vernetzung und die digitalen Vertriebskanäle zeigen diese Herausforderungen bestens auf. Es ist einleuchtend, dass es kein bestimmtes Führungsverhalten, keinen Führungsstil gibt, welche zu jeder Zeit und in jeder Situation effektiv sind. An jedem Tag sind Führungskräfte mit vielen unterschiedlichen Situation konfrontiert, die ein breites Handeln erfordern. Eine gute Führungskraft passt daher ihr Verhalten an die Situation an. Es können folgende fünf Führungsstile unterschieden werden:  Der eindimensionale Führungsstil, bei dem nach dem Grad des Entscheidungsspielraums für den Vorgesetzten oder die Gruppe unterschieden wird. Es wird somit nur ein einzelnes Beurteilungskriterium betrachtet, das mehr oder weniger erfüllt ist. Der zweidimensionale Führungsstil, der als Verhaltensgitter der Führung dargestellt wird. Er enthält in der Vertikalen das personenorientierte und in der Horizontalen das aufgabenorientierte Führungsverhalten. Der dreidimensionale Führungsstil, bei dem der Situationsbezug als dritte Dimension einbezogen wird. (Nach Reddin) Der dreidimensionale Führungsstil wird mit der Transaktionalen- und Transformationalen Führung weiterentwickelt. Der Transaktionale Führungsstil beruht auf dem Austauschverhältnis zwischen einer Führungskraft und ihrem Mitarbeiter. Ein Beispiel ist die Zielvereinbarung, in der geregelt ist, welche Erwartungen an den Mitarbeiter gestellt werden, und welche finanziellen oder immateriellen Vorteile (oder Nachteile) er zu erwarten hat, wenn er die Anforderungen erfüllt (oder nicht erfüllt). Der Transformationale Führungsstil soll durch das Transformieren von Werten und Einstellungen der Geführten eine Leistungssteigerung bewirken. Transformationale Führungskräfte versuchen, ihre Mitarbeiter intrinsisch zu motivieren, indem sie beispielsweise attraktive Visionen vermitteln, den gemeinsamen Weg zur Zielerreichung kommunizieren, als Vorbild auftreten und die individuelle Entwicklung der Mitarbeiter unterstützen. Die 10 wichtigsten Erfolgsfaktoren im Leadership 2020 Vision Führen bedeutet eine Vision zu haben und diese mit anderen zu teilen. MotivationDer Leader leitet die Energie und das fachliche Potenzial seiner Kollegen über die Motivation, um somit die Ziele zu erreichen. DienstDer Leader dient dem Team und nicht umgekehrt. Die Mitarbeiter verlassen sich auf die Unterstützung und der Kommunikation der Leader. EmpathieEine der wichtigsten Eigenschaften aller Leader, die die Grundlage des Erfolgs bildet, ist emotionelle Intelligenz. Diese Fähigkeit der Leader ist oft eine natürliche Begabung, mit der sie sich in die Lage anderer versetzen können, um deren Sorgen zu verstehen und Problemlösungen zu bieten. KreativitätGute Leader sind in der Lage eine Umgebung zu schaffen, die alle Teammitglieder anregt, ihre Fertigkeiten und Vorstellungskraft so zu entwickeln, dass sie ihren „persönlichen Stempel“ dem gemeinsamen Projekt und der Zukunft des Unternehmens aufdrücken. AnspruchsvollEin guter Leader legt für seine Leute die Messlatte ziemlich hoch, weil er die Ziele erreichen und das Beste aus seinem Team herausholen möchte. FührungDer Leader muss im Vordergrund stehen, um sein Team während des gesamten Prozesses bis zum Erreichen des gesetzten Ziels anzuleiten und dem Team ein Vorbild zu sein. Team BuildingWahrhaftes Leadership strebt Teamarbeit an, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Leader mit Teamgeist wissen Verantwortung zu übernehmen, sie merken, wann etwas nicht gut läuft und belohnen die Gruppe nach einer gut erledigten Arbeit. Risiken auf sich nehmenDer Leader nimmt Risiken auf sich, die die anderen nicht übernehmen können. Wenn der Leader sich irrt, muss er genügend Mut aufbringen, um seine Entscheidung zu berichtigen, die Verantwortung dafür zu übernehmen und den richtigen Weg einzuschlagen, ohne dem Team die Schuld zu geben. VerbesserungenWahres Leadership strebt ständige Verbesserung an. Leader haben die Fähigkeit die Menschentypen zu erkennen und zu fördern. Anbei sind einige Unterschiede zwischen dem früheren- und dem heutigen Führungsstil aufgeführt. Führung früher Führung heute ·         Kommandieren und Kontrollieren ·         Zentrale Steuerung ·         Standardprozesse ·         Übertragung der Verantwortung ·         Visions- und Sinngetrieben ·         Selbstorganisation ·         Führung als Dienstleitung ·         Veränderung / Innovation ·         Agilität ·         Persönliches Wachstum Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Leadership durch Üben und Reflektieren verbessert werden kann. Leadership hat weder mit der Hierarchie noch mit der Position der Einzelnen im Unternehmen zu tun. Ebenfalls hat Sie nichts damit zu tun, den anderen eine Meinung aufzudrücken, sondern damit, ihnen zuzuhören. Leadership ist die Einstellung von Personen, die etwas anderes anstreben, die sich für das Erreichen eines Ziels engagieren und es schaffen, ihre Überzeugung mit Begeisterung und Optimismus auf die anderen zu übertragen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Studienangebote zu diesem Thema CAS Sales Mangement HWZ CAS Digital Sales HWZ CAS Selling Innovation HWZ CAS CRM HWZ

Prozessmanagement 2021 von Jasmin Kurmann BPM (Business Process Management) beschäftigt sich mit einer Menge von logisch verknüpften Geschäftstätigkeiten. BPM identifiziert, analysiert, misst und optimiert kontinuierlich Abläufe, die getätigt werden, um ein Geschäftsziel zu erreichen. Dadurch werden Aufgaben und Kompetenzen sicht- und definierbar. Interne und externe Schnittstellen können abgegrenzt werden. Dabei werden nicht nur interne Abläufe berücksichtigt, sondern auch die Kundenprozesse anhand der Customer Journey. Prozessmanagement 2021 bedingt eine enge Zusammenarbeit mit der IT. ERP-, CRM-Systeme und weitere werden verbunden und Prozesse laufend digitalisiert und automatisiert. Die Ziele von Prozessmanagement 2021 sind die Steigerung von Effizienz, Effektivität und Agilität. Die Ziele fürs BPM werden anhand der Business Strategie abgeleitet und mit KPIs definiert. BPM kann auch Nachteile mit sich bringen. Starre Prozesse schränken Flexibilität und Kreativität ein. Regulatorien und viele involvierte Stakeholder können das Tempo drosseln. Ebenfalls muss Business Process Management von der gesamten Belegschaft akzeptiert werden, was wiederum je nach Status ein Change-Management Prozess benötigt. Anwendung Anhand von folgenden fünf Schritten wird Business Prozessmanagement angewendet: Design                 Prozesse werden aus der Vogelperspektive dargestellt. Model                  Prozesse werden ins Detail modelliert. Execute               Prozesse werden implementiert. Monitor                Prozesse werden anhand definierter KPIs überwacht. Optimize              Prozesse werden kontinuierlich verbessert. Design Thinking trifft Customer Journey Design Thinking ist ein innovatives und gängiges Tool um Kundenbedürfnisse und Erwartungen in den Fokus zu setzen. Dabei werden Probleme erkannt und kreative Ideen zu neuen Lösungsansätzen entwickelt. In der Customer Journey werden die einzelnen Schritte (Touchpoints) beschrieben, welcher ein Kunde durchläuft, vor,  während und nach dem Verkauf eines Produktes. Das Ziel von Design Thinking ist, Prozesse kundenorientiert zu optimieren und die Innovativität zu steigern. Zentrale Erkenntnisse für ein erfolgreiches BPM muss vom Management getragen werden muss in der Organisation verankert sein und von BPM Owners begleitet/geführt werden muss die Kundensicht im Fokus haben muss die Mitarbeiter- und Kundenperformance steigern muss messbar sein und kontinuierlich optimiert werden Anwendung Prozessmanagement 2021 für die Remei AG Ausgangslage Die Remei AG, das 17-köpfige B2B Handelsunternehmen verkauft unter anderem Corporate Wear aus Bio-Baumwolle an Unternehmen/NGOs, die auf eine gesamtheitliche, nachhaltige Beschaffung setzen. Die Textilien werden individuell nach Kundenwunsch und nach CI Vorgaben hergestellt. Diese Kunden sind in der Regel keine Textilexperten und beanspruchen eine enge Beratung und Begleitung durch den Verkaufsprozess. Neben dem eigentlichen Produkt, werden oftmals Dienstleistungen wie Produktdesign mitangeboten unter Berücksichtigung von nachhaltigen Parametern. Dieser Business Prozess kann anhand der Customer Journey identifiziert, analysiert und optimiert werden. Das Ziel ist es diesen Kundenverkaufsprozess zu vereinheitlichen und zu standardisieren. Dazu werden die Aufgaben und Verantwortlichkeiten mit den dazugehörigen Schnittstellen festgelegt. Im Mittelpunkt steht dabei die Kundenperspektive. Prozess Management mit der Customer Journey vereinen Der Prozess wird anhand eines Flussdiagramms detailliert abgebildet und veranschaulicht. Dazu sind folgende Prozessschwerpunkte zu beachten. Schritt 1 Customer Journey FamiliarityKunde hat ein Problem und wird auf das Corporate Wear Angebot von Remei aufmerksam.  Business Prozess ManagementDie Marketingabteilung sorgt für ein sichtbares Angebot auf verschiedenen Kanälen. (Website/Social Media/Blogs etc.) Schritt 2 Customer Journey ConsiderationKunde informiert sich näher über das Produkt, beschafft sich Informationen von verschiedenen Quellen und vergleicht Angebote. Kunde beabsichtigt den Kauf und Kontaktaufnahme. Business Prozess ManagementDie Marketingabteilung kümmert sich um relevanten Content auf den eigenen Kanälen und fremden wie z.B. Corporate Wear Plattformen rund ums Angebot und generiert Leads. Schritt 3 Customer Journey ConversionKunde kontaktiert Remei, lässt sich beraten und platziert eine Bestellung. Business Prozess ManagementVerkaufsabteilung übernimmt von der Marketingabteilung und führt den Kunden durch den Verkaufsprozess (Dienstleistungsangebot, Whitepaper, Offerten etc.) Schritt 4 Customer Journey RetentionKunde erhält die Textilien und ist angetan vom Produkt / Service-Leistung von Remei. Business Prozess ManagementVerkaufsabteilung startet den After-Sales-Service und versucht mit dem Kunden im Kontakt zu bleiben. Ebenfalls schaltet sich wieder die Marketingabteilung ein um weiterführenden Content zu liefern. Schritt 5 Customer Journey AdvocacyKunde ist optimalerweise begeistert und tätigt Empfehlungsmarketing und bewertet das Produkt / Service. Business Prozess ManagementDie Marketing- bzw. Verkaufsabteilung überlegen sich Kundenbindungsmassnahmen.   Interne als auch externe Kundenfeedbacks unterstützen den Prozess agil zu halten. Damit die Remei innovativ bleibt, hilft ein jährlich abteilungsübergreifendes Meeting (Marketing, Verkaufsinnen- und Aussendienst und IT). Dabei werden Erfahrungen und Kundenfeedbacks diskutiert und neue Ideen für die kundenorientierte Prozessoptimierung entwickelt. Studienangebote zu diesem Thema CAS Sales Mangement HWZ CAS Digital Sales HWZ CAS Selling Innovation HWZ CAS CRM HWZ

Aus dem Unterricht Design Thinking 2021 berichtet Stephan Breitenmoser Heute steht die «Experience» des Käufers im Zentrum, ganz im Gegensatz zu früher, wo Standard-Produkte und Services Zuspruch gefunden haben. Somit gewinnt Design Thinking 2021 an Stellenwert. Dies zeigt das Zitat von Nick Jinkinso (Design Director von Logitec).  «In the SEA of SAME, Companies and their brands need authentic stories to differentiate and help consumers to navigate». Um diese im Angebot umzusetzen, kann Design Thinking 2021 hilfreich sein.  Was ist DESIGN THINKING ? «Design Thinking is the methodology for creating or improving products, services and experiences grounded by the needs of the user rather than the whims of the creator». Die Methode wurde basierend auf Larry Leifer, David Kelley und Terry Winograd an der Stanford University entwickelt. Die Methode besteht aus den 5 Schritten: Emphazise, Define, Ideate, Prototype, Test Der Ansatz von Design Thinking 2021 kann in unterschiedlichsten Bereichen des Unternehmens angewendet werden und ist somit nicht nur auf die Innovation von Produkten/Services beschränkt. Die zentralen Erkenntnisse zu diesem Thema sind: DESIGN THINKING ist ein Verhalten im ganzen Unternehmen Es wird idealerweise durch die 5 Schritt strukturiert angewendet Innovationsaktivitäten sind zu demokratisieren (eine breite Beteiligung innerhalb des Unternehmens ist nötig) Vielfältige multikulturelle und multidisziplinäre Teams (unabhängig von Hintergrund und Erfahrung) erzielen Erfolg Man soll davon ausgehen, dass die Käufer «normal» sind und handeln. Spezifische Produkte/Leistungen sind zu forcieren (nicht «fit for all») Authentische Kundengeschichten zur Differenzierung und zum Leiten/Orientieren des Käufers sind ebenfalls ein wichtiger Teil der Realisierung.   Praktische Anwendung von DESIGN THINKING, am Umsetzungs-Beispiel « Verkauf»   Sehr sinnvoll kann der Einsatz von Design Thinking als Methode zur Verbesserung der Verkaufs-Performance sein, welche nachfolgende erörtert wird. Fakt ist, dass im praktischen Verhalten des Verkaufs oft auf den Instinkt, die eigene Erfahrung oder neueste Trends gesetzt wird. Dies führt vielfach dazu, dass man «am Kunden vorbei» versucht, etwas zu verkaufen und dabei ungenügend erfolgreich unterwegs ist. In der praktischen Umsetzung der 5 wesentlichen Schritte der Design Thinking Methode, bestehend aus «Emphazise», «Define», «Ideate», «Prototype», «Test» kann ein neuer Weg zum erfolgreichen Verkauf gefunden werden. Empathize/ Einfühlen Für den Verkauf gilt zu verstehen, was wollen Kunden wirklich wollen und warum sie es wollen. Vielleicht ist nebst dem «Offensichtlichen» auch Wichtiges, auf den ersten Blick nicht erkennbares entscheidend ist. Dabei ist unerheblich, was die persönliche Meinung des Verkäufers ist. Vom Verkäufer wird dazu Empathie erfordert. Man muss die Dinge aus der Perspektive des Kunden betrachten und sich emotional in ihn hineinversetzen. Es gilt aktiv zuhören (Listening). Es gilt das echte Kundenbedürfnis aufzunehmen. Define / Kundenbedürfnis definieren Basierend auf den gewonnen Informationen gilt es, das verstandene Problem bzw. Bedürfnis zu definieren, es zu formalisieren und zu bewerten. Wichtig ist dabei, dass das ganze Unternehmen ein Verhalten (Kultur und operative Strukturen) lebt, welches den Kunden ins Zentrum stellt und bereit ist, sich dem der vom Kunden definierten Bedürfnis anzunehmen. Ideate / Ideen kreieren Die Bedürfnisse sind, innerhalb des Unternehmens zu vertiefen. Mit Design Thinking wird ein gemeinsames Vertiefen unter Einbezug unterschiedlichster Mitarbeiter (auch ausserhalb des Verkaufs, mit unterschiedlichem Background und Erfahrung) vorgenommen. Für den Verkauf entstehen so neue kreative, priorisierte Ideen für den Verkaufsprozess, den Sales-Pitch und allenfalls auch nützliche Inputs für weitere Abteilungen. Prototype Die neuen Umsetzungs-Ideen, welche basierend aus den erkannten Kundenbedürfnissen entstanden sind, gilt es in Form von Prototypen umzusetzen. Für den Verkauf kann das heissen, dass mehrere neue Verkaufsprozesse ausgearbeitet werden und mögliche neue Sales-Pitch (Gesprächsleitfaden, Live-Demos, Präsentationsunterlagen) praktisch bereitgestellt werden. Diese «Prototypen» sind innerhalb des Unternehmens, wiederum mit unterschiedlichsten Personen, zu testen und zu bewerten. Mittels Iteration, sind diese weiter zu verbessern. Test Die erfolgversprechendsten Umsetzungen, sind im Kundengespräch nun praktisch zu testen. Durch den Test soll klar werden, ob beispielsweise mit der neuen Argumentation der Nerv des Kunden wirklich getroffen wird. Idealerweise wird der Erfolg bzw. die Erkenntnisse bewertet (z.B. mit Umfrage). Falls die Umsetzung ungenügend ist, muss diese gemeinsam weiter verbessert werden. Ziel ist es, mehr Verkaufserfolge zu erzielen!   Quellen: Das Design Thinking Toolbook (https://www.dt-toolbook.com)   Studienangebote zu diesem Thema CAS Sales Mangement HWZ CAS Digital Sales HWZ CAS Selling Innovation HWZ CAS CRM HWZ

Über den Gastvortrag Amorelie innerhalb der Denkwerkstatt Kundenorientierung berichtet Vera Süssli.  Dies ist der letzte Beitrag zur Denkwerkstatt Kundenorientierung 2021. Die Studierenden hatten die Freude, Einsichten und Best Practices von Inga Bohn in ihre Arbeit als Customer Centricity Verantwortliche von Amorelie zu erhalten. Amorelie wurde 2012 von Lea-Sophie Cramer und Sebastian Pollock gegründet. 2013 wurde der Shop lanciert, der nicht wie eine digital gewordene Version von Bahnhof-Erotikshops daherkommen, sondern gehobenen Lifestyle und Lebensfreude vermitteln sollte. Anders als die Sex-Shops, die man bis dahin kannte, richtete sich Amorelie von Beginn weg an Frauen. Eine Zielgruppe, welcher der Sinn vielmehr nach Ästhetik als nach Vulgarität steht. Amorelie vermeidet auch bewusst die bis heute so omnipräsente Objektifizierung der Frau. Inga Bohn sagt selbstbewusst, Amorelie hätte zur Enttabuisierung der Sexualität und der Beliebtheit von Sextoys beigetragen. Möglicherweise war es auch einfach ein Zeichen der Zeit, dass man Sexshops digitalisierte – wie fast alle anderen Geschäfte eben auch. Als ein First-Mover liess der Erfolg jedenfalls nicht lange auf sich warten. 2015 kaufte die ProSiebenSat1 Gruppe 75% der Unternehmensanteile. 2016 erreichte Amorelie den Break-Even mit 450’000 Euro Gewinn bei 36 Mio. Umsatz. Inga Bohn erwähnt es als Tabubruch, dass der Deutsche Retailer «dm» seit 2017 Amorelie-Produkte in seinen Regalen stehen hat. In der Schweiz ist mir bisher noch nie ein Vibrator in einem Haushaltswarengeschäft oder Supermarkt untergekommen, bestellen konnte man diese «Massagegeräte» aber schon vor zwanzig Jahren – in «Hausfrauen»-Katalogen. Das erfolgreiche Konzept Amorelie wurde in der Schweiz bereits kopiert, unter sehr ähnlichem Namen, ähnlichem Design und mit praktisch identischer Benutzerführung. Ein Riesenkompliment, wenn man so will. «Sexually fullfilled humans everywhere» Unternehmensmotto Natürlich darf eine Amorelie Mitarbeiterin, ein Amorelie Mitarbeiter, nicht von der Prämisse ausgehen, dass sexuelle Befriedigung nur durch einen «significant other» erreicht werden kann. Die meisten der über 4’000 (!) Produkte im Shop können von Singles allein benutzt werden. Müssen aber nicht. Auf die Frage, ob sich die Kundschaft in den drei bearbeiteten Märkten Deutschland, Österreich und Schweiz unterscheiden antwortet Inga Bohn: «Die Deutschen sind tendenziell die Kritischsten. Die Österreicher schauen am meisten auf den Preis, die Schweizer sind hingegen bereit, für gute Qualität auch mehr zu bezahlen.» «Keiner wird’s erfahren.» So ganz konsequent ist Amorelie mit dem Tabubrechen dann allerdings doch nicht: Pakete werden ultra-neutral verschickt. Unverfänglicher Absender, Logo-los, bar des kleinsten Hinweises für die ach so neugierige Nachbarschaft. Die sexuelle (Selbst-)Erfüllung bleibt Privatsache. Ausser, natürlich, man ist so modern, eine Produktebewertung unter Klarnamen zu verfassen. But dare you? Produktebewertungen spielen auf Amorelie eine grosse Rolle. Es gibt zu jedem Vibrator mindestens eine Kundin, einen Kunden, der ihn wohl getestet hat. . Pollok und Cramer haben Amorelie mittlerweile verlassen. Bemerkenswerterweise sollen 70% der Fürhungspositionen bei Amorelie durch Frauen besetzt sein. Die derzeitige CEO heisst Claire Midwood. Ist der hohe Frauenanteil ein Grund für den Erfolg? Die Aufgabe der Kundenorientierung nimmt Inga Bohn, die vor Ihrer Zeit bei Amorelie 15 Jahre lang als Beraterin tätig war, jedenfalls sehr ernst, wenn sie sagt: «Put yourself in your customers bedroom» Gemeint ist damit nicht Voyeurismus, sondern vielmehr regelmässige Kundenbefragungen, Interviews und Workshops. Inga Bohn gibt sogar einen eigenen Branchenreport heraus. Amorelie arbeitet dafür intensiv mit Produkte-Testerinnen und -Testern, was zuweilen bis zur Co-Creation neuer Sextoys geht. Dabei betont Inga Bohn aber auch, dass Kundinnen und Kunden zwar beobachtet und befragt werden können, Schlüsse ziehen und Entscheidungen fällen müssten aber immer noch die Expertinnen und Experten. Customer Centricity habe viel mit analytischem Denken, Daten strukturieren, Kernaussagen heraussortierten, Insights und Aktionen ableiten zu tun. Es sei ein Teamsport, bei dem die ganze Firma beteiligt sei. «Theoretisch sollte es keinen Customer Centricity Zuständigen geben, weil sich alle zuständig fühlen.» Das zu erreichen sei nicht leicht. «Aus Reibung entsteht Glanz» ist ein anderer Leitspruch von Inga. Erkenntnisse, wie etwas besser gemacht werden könne, müssten manchmal sehr oft wiederholt werden, bevor wirklich etwas verändert werde. Der Schritt vom Beobachten zum Verbessern verdeutlicht auch den Unterschied von Marktforschung zu Kundenorientiertheit: Das eine ist passiv, das andere aktiv. Kundenorientiert koste auch, sei aber gleichzeitig ein Profit-Center. Bei IKEA gelte deswegen nicht umsonst die Devise: Was für den Kunden gut ist, ist am Ende auch für IKEA gut. Kundenorientierung peile langfristige Massnahmen an, die sich kurzfristig oft weder auswerten lassen noch rechnen, langfristig jedoch umso mehr. Um Kundenorientierung intern zu verankern, schlägt Inga Bohn u.a. folgende Massnahmen vor: Verbündete in diversen Abteilungen finden (Ambassadors trainieren, eigene Insights abzuleiten und in ihre Teams zu bringen) Workshopformate und kollaborative Prozesse zu nutzen Einfache und einleuchtende Insights formulieren lernen und oft wiederholen Falls Du Amorelie unterstützen willst, kaufe nicht nur ein Produkt, sondern vergiss bitte nicht, dass Produkt auch zu bewerten 😉 Studienangebote zu diesem Thema CAS Sales Mangement HWZ CAS Digital Sales HWZ CAS Selling Innovation HWZ CAS CRM HWZ

Auszeichnung Best Teacher Kundenorientierung 2020: Marc Schwarz Innerhalb des MAS Sales Excellence an der HWZ ist Mark Schwarz (Head of Marketing B2B – Swisscom) als Best Teacher Kundenorientierung 2020 ausgezeichnet worden. Sein Fach Marketingautomation B2B gewinnt zunehmend an Stellenwert vor dem Hintergrund von Sales Enablement und der engeren Verbindung von Kommunikation und Verkauf. Die Preisverleihung fand im Rahmen der Veranstaltungsreihe: Denkwerkstatt Kundenorientierung am 08.03.2020 statt. Zitate der Studierenden belegen seinen grossartigen Unterricht: Bester Kurs: Praxis und Theorie waren perfekt aufeinander abgestimmt. Top Dozent, spannender Unterricht! Marc, sowie allen anderen Dozierenden gebührt grosser Danke für ihr grosses Engagement. Sie garantieren einen optimalen Praxisbezug und geben den Studierenden des MAS Sales Excellence wertvolle Einblicke in die Welt des Verkaufs und Vertriebs. Merci! Weitere Informationen zum CAS Customer Relationship Management der HWZ.

Aus dem Track Co-Creation 2021 der Denkwerkstatt Kundenorientierung berichtet Dario Trombini Es klingt eigentlich ganz simple, je besser ein Unternehmen das gewünschte Produkt oder die gewünschte Dienstleistung anbietet, desto erfolgreicher ist man. Aber wie erkennt man die Wünsche oder die Motive zum Kauf seiner Kunden schneller und besser als der Wettbewerb? Eine Möglichkeit ist Co-Creation. Dabei kann u.a. der Kunde in die Ausgestaltung der Produkte oder Dienstleistung einbezogen werden. Wer profitiert davon? Die Antwort ist klar, möglichst beide Seiten, sozusagen eine Win-Win Situation. Das Unternehmen erfährt mehr über den Kunden und die Wünsche/den Anspruch an das eigene Unternehmen. Der Kunde hingegen erhält das bestmöglich abgestimmte Produkt oder die Dienstleistung, welche seine Bedürfnisse decken. Neben dem Kundennutzen für das Produktsortiment, wird auch die Kundenbindung gesteigert, dies erfolgt durch die enge Einbindung des Kunden ins Unternehmen und den dazugehörigen Kontakt. Die Einbindung des Kunden in den Co-Creation Prozess kann auf unterschiedliche Weise (Intensität) geschehen: Passive Mitwirkung: Bei der passiven Stufe ist die Integration des Kunden gering. Der Kunde wird nur miteinbezogen durch Beobachtungen oder Befragung. Primäres Ziel sind Informationen zu Bedürfnisse. Aktive Mitwirkung: Bei der aktiven Mitwirkung bringt sich der Kunden direkt in den Prozess ein, wie z.B. in den Entwicklungsprozesses bei der Entstehung eines neuen Produktes. Der Kunde kann Einfluss auf die Herstellung des Angebots ausüben.  Aktive Beteiligung: Die dritte Stufe zeichnet sich dadurch aus, dass der Kunde nicht nur mitwirkt, sondern sogar Teilaufgaben bei der Problemlösung übernimmt. Er bringt eigene Inputs mit ein, übernimmt Teillösungen oder führt (Teile von) Aufgaben selbstständig aus. Beispiel aus dem Track Co-Creation 2021 der Denkwerkstatt Kundenorientierung Im Track Co-Creation 2021 wurden die 4 folgende Punkte besprochen, welche notwendig sind, für eine erfolgreiche Einführung von Co-Creation: Entwicklung Co-Creation Einfachheit der Interaktion Anreizsystem Nutzen Co-Creation Was ist zu berücksichtigen bei der Entwicklung eines Co-Creation Prozesses? Definition der Strategie, Rahmenbindungen festlegen, Kundenauswahl, Verantwortlichkeit im Unternehmen und die Innovation eines Unternehmen. Welche sind die Anreizsysteme für den Kunden? Hier ist die Aufteilung in den Bereichen emotionale Wertschätzung und die monetäre Wertschätzung möglich. Emotionale Wertschätzung Prestige (Linked-in, NL, Urkunde) Zugehörigkeit Pionier sein (Vorreiter, spezielle Vorteile) Bedürfnisse nach Lösung Hilfsbereitschaft Gutes Gefühl (neue Produkte und DL) Monetäre Wertschätzung Rabatte / Gutscheine Bezahlung Gratis / günstige Produkte  Exklusivrechte bei Co-Creation (Produkte vor allen anderen) Ein wichtiges Element ist der Nutzen von Co-Creation. Dieser Punkt wurde in der Gruppe umfassend diskutiert. Die Verbesserung der Angebote, die Möglichkeit, dass Kunden bei der Herstellung eingesetzt werden. Aber auch die Nutzung der Kunden als wertvolle Ressource im Verkauf sowie im Servicebereich zeigen auf, wie wichtig Co-Creation für ein Unternehmen ist.   Ein Punkt welcher am Schluss diskutiert wurde, war die Art und Weise, wie ein grosser Detailhändler in der Schweiz Co-Creation im Bereich Kundenservice einsetzt. Dabei helfen bestehende Kunden andere Kunde bei Serviceanfragen. Was sind die Vorteile bei dieser Vorgehensweise? Kunden vertrauen einem anderen Kunden mehr als einem Unternehmen. Dies kann zu einer schnelleren Überzeugung führen. Co-Creation im Servicebereich kann darüber hinaus auch zu Einsparungen für Unternehmen führen.  Fazit Gerade in Zeiten, wo Interaktionen zwischen Unternehmen/Marken und den Endkonsumenten einfacher denn je sind (Internet, Social Media etc.), kommt dem Begriff Co-Creation eine grosse Bedeutung. Unternehmen können bestehende, wie auch potenzielle Kunden ansprechen und mit ihnen interagieren. Sie können neue Angebote frühzeitig auf Akzeptanz hin testen und gleichzeitig eine frühe Fanbase aufbauen. Ebenfalls kann mit Co-Creation Trends gesetzt werden, durch Kundeninteraktionen das Erlebnis verbessert werden und zu guter Letzt, die Kundenbindung steigern. Beachtet werden sollte im Vorfeld, was ist das Ziel/der Nutzen, welche Kunden sind die Zielgruppen, welche Mittel stehen zur Verfügung und wie wird der Erfolg gemessen? Studienangebote zu diesem Thema CAS Sales Mangement HWZ CAS Digital Sales HWZ CAS Selling Innovation HWZ CAS CRM HWZ

Aus dem Track Customer value-based Decision Making 2021 der Denkwerkstatt berichtet Corina Wick.  Die Denkwerkstatt bietet eine Plattform für den Vertrieb in der Schweiz. Nach den zwei Praxisvorträgen «Kundenorientierung im B2B-Umfeld» von Jean-Louis Keraudren (Global Head of Customer Experience – Hilti) und «Kundenorientierung im B2C-Umfeld» von Inga Bohn (Senior Customer Centricity Manager – Amorelie) folgt der Einstieg in die verschiedenen Workshop-Tracks. Dabei bildet jede der vier Dimension der Kundenorientierung (Customer Value-based Decision Making, Co-Creation,  Customer-centric Transformation und Customer Management) einen eigenen Track. Dieser Beitrag fasst die wichtigsten Erkenntnisse aus dem Track Customer Value-based Decision Making 2021 zusammen. In dieser Dimension von Kundenorientierung geht es darum, dass Entscheide, die eine Unternehmung trifft, darauf basiert sowohl dem Kunden als auch der Unternehmung einen Mehrwert zu bieten. Dabei spielt vor allem der Wert des Kunden selbst eine grosse Rolle. Mit Wert des Kunden ist ein Wert-Modell gemeint, in welchem alle Kunden nach bestimmten (von der Unternehmung erarbeitet) Kriterien eingestuft werden und danach mit einem Wert belegt werden. Ein Beispiel ist, wenn man in einer Unternehmung darüber nachdenkt ein Rabattsystem einzuführen, muss man sich auch überlegen, ob ich dem Kunden, der mehr Wert für mich hat, einen grösseren Rabatt gebe. Nach einer Vorstellungsrunde der Teilnehmenden wird klar, dass die Workshopgruppe sehr heterogen ist in Bezug auf Branche und Firmengrösse. Die grosse Gemeinsamkeit hingegen ist, dass die meisten Unternehmen eine tiefe Maturity im Bereich Kundenorientierung haben. Dies wird klar, als die Resultate aus dem Customer Centricity Maturity Check  ausgetauscht werden.Danach startet die Diskussion zu folgender Fragestellung: Welche Erfolgsfaktoren die zur Verbesserung der Kundenorientierung dienen, sind relevant in der Dimension Customer Value-based Decision Making? «Daten, Daten, Daten!» sagt Renato  (Leiter Vertrieb & Marketing ) sofort, «Es ist wichtig Daten zu haben und zu sammeln». Die Diskussion im Workshop weitet sich aus und schnell wird klar: Es ist nicht nur wichtig, Daten zu haben, sondern diese auch zu analysieren und zu entscheiden, welche Daten sind wertvoll und sinnvoll und welche weniger. Eine zentrale Frag ist auch, wie Kunden online identifiziert werden können, wenn diese sich nicht registrieren müssen.Ebenso wichtig, wie Daten zu haben, ist ein Kundenwert-Modell. Die Teilnehmenden stellen fest, dass die Schwierigkeit besteht, sich für ein funktionierendes Kundenwertmodell zu entscheiden und dieses richtig einzusetzen. Es wird auch festgehalten, dass danach effektiv aus den gewonnenen Daten entschieden wird. Teilweise stellen Teilnehmende aus dem Workshop fest, dass zwar Daten vorhanden sind, jedoch nicht datenbasiert entschieden wird. Ein weiterer Input zum datenbasierten Entscheiden kommt aus der Runde. «Dies sollte unbedingt im Change Management berücksichtigt werden!» Dabei kann helfen beim Aufbau sämtliche Interessengruppen (zum Beispiel Datenanalysten, Marketing, Mitarbeitende Vertrieb, etc.) miteinzubeziehen und Kommunikationswege zu vereinfachen. Zum Thema Kundensegmentierung, welches ganz zum Schluss diskutiert wurde, kann zusammengefasst gesagt werden, dass zuerst klar sein muss, wer die Kunden sind und was diese wollen. Idealerweise werden Personas erstellt. Folgende Punkte wurden als die wichtigsten Erfolgsfaktoren in der Dimension Customer Value-based Decision Making erkoren: ·         Entscheiden, welche Daten wertvoll sind·         Daten gezielt erarbeiten·         Kundenwertmodell erstellen·         Verschiedene Segmentierungen vornehmen·         Datenbasiert entscheiden Als Praxisbeispiel zum Workshop ist nachfolgend eine Adaption zu einer Unternehmung in der Energiebranche beschrieben: Ein Energieversorgungsunternehmen (EVU) ist historisch bedingt nicht gewohnt, kundenorientiert zu denken. Da die Branche jedoch im Wandel ist und eine potenzielle Marktöffnung ansteht, entscheiden sich dennoch bereits jetzt manche Unternehmen in der Branche zur Umorientierung. Grundsätzlich besitzt ein EVU sehr viele Kundendaten. Die Unternehmung weiss sehr genau, wo der Kunde oder die Kundin wohnt, wie viel Strom dieser oder diese verbraucht und wie zum Beispiel die Zahlungsmoral, etc. ist. Es kann genau ausgewiesen werden, wie viel Umsatz generiert wird. Die Frage, welche sich hier stellt: sind das die richtigen Daten, welche als Grundlage dienen können, um Entscheidungen zu treffen? Allenfalls wäre es sinnvoller die Einstellung der Kunden gegenüber der Unternehmung zu erfahren. Ebenso wichtig wäre zu wissen, was dem Kunden wichtig ist und ob er zufrieden ist mit der Leistung der Unternehmung. Visionäre in der Energiebranche haben im Bereich der Datenerfassung und Verarbeitung interessante Projekte, welche den Stromverbrauch analysieren und daraus die Bedürfnisse der Kunden für neue Dienstleistungen prophezeit. In der Praxis werden solche Umsetzungen jedoch kaum realisiert. Weshalb? Daten müssen gezielt erarbeitet werden! Die Feststellung ist, dass es in dieser Branche nur wenige Fachspezialisten gibt, die sich mit der Analyse der Daten befassen. Es gibt ca. 600 EVU in der Schweiz und die meisten sind im KMU. Wenn Daten erarbeitet werden, dann durch Personen, welche nicht darauf spezialisiert sind und bei welchen es nicht die eigentliche Kernaufgabe ist (Ausgenommen sind die grossen EVU). Somit gibt es oftmals auch kein einheitliches Konzept, was man denn nun überhaupt mit Daten machen möchte. Jeder schaut, dass er die Daten bekommt, die er braucht und macht sich eigene Reports und Auswertungen. Entscheidungen werden nach den Bedürfnissen der einzelnen Abteilungen gefällt. Hier könnte zum Beispiel ein Kundenwertmodell helfen, welches sowohl bereits bestehende Daten, wie den Gewinn pro Kunde verwendet und dazu noch weitere Daten erhoben werden, wie die Einstellung des Kunden gegenüber der Unternehmung. Ein Kundenwertmodell hilft einerseits sich im Klaren zu sein, welchen Wert der Kunde besitzt und auch entsprechend danach Entscheidungen zu treffen. Andererseits kann ein Kundenwertmodell auch bei der Segmentierung der Kunden helfen. Eine Segmentierung nach Kundenwert macht zum Beispiel Sinn in der Planung eines Pricing Models, wenn wir am Beispiel zu Beginn dieses Beitrages festhalten. Es ergeben sich noch weitere Segmentierungsmöglichkeiten: So könnten zum Beispiel Personas erstellt werden, welche nicht nur dem Marketing helfen. An diesem Punkt kommen wir zurück zum sehr interessanten Ansatz, welcher bereits beschrieben wurde. Wenn aus den Messdaten des Stromverbrauches Zuweisungen zu verschiedenen Personas gemacht werden könnten, wäre dies sehr wertvoll für alle Unternehmensbereiche. Sowohl im Kundenservice, als auch im Verkauf, Support oder im Bereich Netze (Auslastung, Planung und Ausbau der Netze) könnten Entscheide Kundendatenbasiert getroffen werden. Dieser Ausblick im Vergleich zu «wo stehen wir heute?», zeigt, dass es noch ein langer Weg ist dort hin. Studienangebote zu diesem Thema CAS Sales Mangement HWZ CAS Digital Sales HWZ CAS Selling Innovation HWZ CAS CRM HWZ

Aus dem Unterricht CRM System 2021 berichtet Markus Ehret. Die Auswahl eines optimalen CRM System 2021 stellt viele Unternehmen vor eine grosse Herausforderung. Es gibt inzwischen über 200 Anwendungen. Darüber hinaus vermischen sich CRM, Marketingautomation und Service Desk, was eine Auswahl noch weiter kompliziert. Viele Unternehmen vergessen, trotz zahlreicher Hinweise, den Nutzen für die eigene Organisation vorab genau zu bestimmen. Im Anschluss wird meist aufgrund der Lizenzkosten sowie der Usability des Frontend entschieden. Studien zeigen deshalb auf, dass 70% alles CRM-Projekte scheitern. Customer Relationship Management ist mit folgendem Leitsatz festgehalten: «CRM ist ein unternehmensweit integrierendes Führungs- und Organisationsprinzip, dass alle Massnahmen umfasst, die auf eine verbesserte Kundenorientierung gerichtet sind» Grundsätze und zentrale Punkte für das Kundenbeziehungsmanagement Mehrwert schaffen für Kunden und Unternehmen Potenzialbetrachtung (Prospected Earnings) / Potentialdaten Auch für Vermarktung von CRM wichtig 360 Grad Kundenblick (Betrachten von allen Channels) Differenzierung von den Wettbewerbern Quo vadis? Wo geht der Weg (des Kunden) in der Zukunft hin (Datenmanagement als Kompass) Schnell wird klar, dass die Kundendaten quasi das Nervensystem, ähnlich wie beim menschlichen Organismus, darstellen. Die Kundendaten sollen schnell und effizient mit pointiertem Inhalt von einem Ort zum anderen gelangen. Jede Schnittstelle zum Kunden dient als Sammelpunkt für Daten, diese sollten dann schlussendlich zentral (im Optimalfall in der Cloud) abgespeichert werden. In der Praxis wird das Themengebiet mehrheitlich gleichgesetzt mit der Anschaffung von teuren Software Programmen, vertrieben durch grosse Platzhirsche in CRM Bereich wie bspw. Salesforce und Microsoft. CRM sollte aber viel mehr als Ideologie eines Unternehmens angesehen und im strategischen Bereich in der GL Stufe angesiedelt werden. Den Mitarbeitern sollte via Schulungen und ständig wiederholenden Workshops klar vermittelt werden, warum und wie CRM im Unternehmen gelebt werden muss. Nur so kann die Implementierung von CRM erfolgreich im Unternehmen erfolgen. Bevor überhaupt die Anschaffung einer Software in Erwägung gezogen wird sollte man sich aber im Unternehmen über die Strategie-Ausgestaltung Gedanken machen und diese klar definieren. Eine gute CRM Strategie umfasst u.a. klare Prozesse, welche das Unternehmen unterstützen und sich schlussendlich in einer Ertragssteigerung niederschlagen. Erst wenn die Stossrichtung im Detail festgehalten und geklärt wurde, sollte eruiert werden, welche Software diese Anforderungen erfüllt. Mit diesem Vorgehen kann umgehen werden, dass teure Anschaffungskosten anfallen, welche unter Umständen gar nicht den Zweck und die Idee des Unternehmens widerspiegeln. Umsetzung in der Bankenpraxis: In der Bankenwelt ist CRM als Themengebiet nicht mal in den Kinderschuhen. Hier ist die Notwendigkeit von CRM schlichtweg noch nicht in den Teppichetagen angekommen. Dies stellt schon primär ein erstes und leider elementares Problem dar. Die Automatisierung und Digitalisierung wird sicherlich wahrgenommen und auch zum Teil umgesetzt, dass diese Thematik aber auch einher geht mit dem Sammeln und Auswerten von Kundendaten ist (noch) nicht präsent. Aufgrund von diversen monetären Grossaufwänden, welche im Bankensektor derzeit omnipräsent sind (regulatorische Verschärfungen, Digitalisierung der Bankensoftware, Reduktion des Personalbestandes etc.) wird CRM mit einer maximalen sekundären Dringlichkeit behandelt. In Banken gibt es meist nur ein zentrales Core-Banken System in welchem Informationen über Kunden lediglich ein einem Textfeld abgefasst werden können. Diese Textfelder sind chronologisch sortiert und wandern, je nach Erfassungsdatum, mehr und mehr in die Vergessenheit. Ein weiteres Problem besteht darin, dass diese Kundendaten nicht richtig auswertbar sind. Das ERP System hat keine Schnittstelle und ist auch nicht an eine Cloud angebunden. Die monetären Daten, meistens auf DB Analysen basierend, stehen dann wiederum nur dem oberen Kader zu Verfügung und werden den Mitarbeitern höchstens als Zielsetzung für die Jahresgespräche vorgestellt. Zur Relativierung muss allerdings auch festgehalten werden, dass der Bankensektor höheren regulatorischen Anforderungen bezüglich Datenschutz und somit an die «Digitale Ethik» unterstellt ist. Dies erschwert eine Auswertung von Kundendaten massgeblich. Das CRM Tool aus der Bankensoftware wird mehrheitlich als eine rechtliche Absicherung angesehen, gleicht daher mehr einer digitalen «Aktennotiz» und lässt ausser Acht, dass daraus resultierend ein möglicher Mehrwert in Bezug auf die Kundenbindung entstehen könnte. Bevor in einer Bank über eine Implementierung von CRM nachgedacht werden kann muss zuerst das Verständnis der Notwendigkeit auf GL Stufe geschaffen werden. In einer Roadmap sollte eine klare CRM Strategie festgehalten werden. Es muss hier unbedingt das Verständnis geschaffen werden, dass CRM auch den Kundennettowert steigert und sich somit positiv auf die Ertragslage der Bank auswirkt. Das CRM Tool sollte weder als reines Controlling Tool für den Vertrieb angesehen werden, noch als Due Diligence System um eine rechtliche Absolution in Bezug auf Schadensfälle zu erhalten. Gerade in kleinen Bankengruppen ist die «Awerness» in Bezug auf CRM noch nicht gerade weit verbreitet. Man sieht CRM nicht als zentrales System, welches auch im Vertrieb (Frontbereich) und auch im Marketing, im speziellen in Bezug auf Social Media genutzt werden kann. Das CRM Tool sollte auch einem breiteren Mitarbeiterfeld zugänglich gemacht werden und nicht nur auf der oberen Management Stufe Anwendung finden. Es sollte zudem als zentrales Element in der Bankenstrategie angesehen werden, welches das Ziel verfolgt sich von den Mitbewerbern im Kunden-Beziehungs-Management zu differenzieren. In Banken sollte darüber hinaus auch erkannt werden, dass ein gutes CRM System 2021, basierend auf guten und auswertbaren Kundendaten, ein wertvoller Fundus in Bezug auf die strategische Ausrichtung der Bank darstellt. Kundenbindung hängt essenziell mit Kundendaten zusammen. Der Nachkauf im Bankenbereich wird oftmals ebenfalls vernachlässigt obwohl dies einer der besten Möglichkeiten ist um die Kundenbeziehung zu verbessern. Auch hier könnte eine gute CRM Strategie Abhilfe schaffen. Fazit: Banken sollten mit kleinen Schritten beginnen und zuerst einmal die Notwendigkeit von CRM im Betrieb, auf GL-Stufe, angestossen. Anschliessend sollte eine Strategie entwickelt werden, um danach einen Business Case rechnen zu können. Als Grundstein sollte vielleicht zuerst mal mit einem Excel Tool der Anfang gemacht werden. Es sollte auch zeitgleich festgehalten werden, welche Personalressourcen eingeplant werden müssen und wer die Betreuung übernimmt bzw. wo diese im Betrieb angesiedelt wird. Die kontinuierliche Weiterentwicklung, ebenfalls als Bestand der CRM Strategie, bildet dann die Grundlage für fortlaufende Optimierungen und hoffentlich die Basis für eine prosperierende Zukunft.