Joerg Staudacher

Loyalitätsprogramm 2020 von Benjamin Schleicher. Einleitung: Ein kurzer Überblick: Ein Loyalitätsprogramm 2020 (Kundenclubs, Kundenbindungs- und Bonusprogramme) verfolgt das Ziel die Kundschaft zu motivieren und zu belohnen. Das Ziel ist somit klar, es geht um die Steigerung des Kundenwerts (Up-Sell, Cross-Sell und Repurchase). Mit einem Loyalitätsprogramm 2020 sollen Kundinnen und Kunden mit dem Unternehmen oder einer Marke verbunden werden und im besten Fall auch bleiben. Loyalty-Programme sind somit Bestandteil des Kundenbeziehungsmanagements und im CRM-Framework dem strategischen Customer-Relationship-Management zuzuordnen (Staudacher, 2021, S. 428). Das Wesen eines Loyalitätsprogramm 2020 Loyalty-Programme kommen sowohl im B2B als auch im B2C zum Einsatz. Im B2C sind solche Programme bereits über alle Branchen hinweg stark verbreitet. Es gibt auch viel Potential im B2B-Bereich. Hier muss man allerdings mögliche Compliance- und Anti-Korruptions-Richtlinien gut im Blick haben. Der allgemeine Hype Daten zu sammeln, befeuert natürlich den Trend, dass sich Loyalty-Programmen noch immer und sicherlich auch zukünftig grosser Beliebtheit in Unternehmen erfreuen. Bei einer kritischen Betrachtung stellen solche Programme auch eine Herausforderung dar. Eine klare Definition der Ziele und Strategien ist folglich die Grundvoraussetzung, sowie auch die Messbarkeit des Erfolgs. Welche Ziele verfolgen Unternehmen also in der Regel mit Loyalty-Marketing und besonders Loyalty-Programmen, als Teil des Loyalty-Marketings? Kundenbindung, Kauffrequenz sowie Kaufvolumen erhöhen, Neukundinnen und -kunden, Kundendaten gewinnen oder sich gegenüber den Mitbewerberinnen und Mitbewerbern zu differenzieren sind wohl die am häufigsten verfolgten Ziele. Anhand des gewählten Ziels sollte auch die Art des entsprechenden Programms ausgewählt werden und somit müssen in letzter Konsequenz dann ebenfalls die Mechanismen des Programms und die Kundenkommunikation ineinander schlüssig sein und aufeinander abgestimmt werden. Hierbei sollten selbstverständlich auch die Erwartungen und Vorteile für Kundinnen und Kunden beachtet und durchdacht werden. Grundsätzlich werden Loyalty-Programme in zwei Kategorien unterteilt, die sich grundlegend unterscheiden. Kundenclubs sind kostenpflichtig, bieten aber für die Kundinnen und Kunden sofortige Vorteile. Bonusprogramme sind kostenlos für die Kundschaft, bieten aber in der Regel keinen sofortigen Mehrwert. Je nach Branche (Luxus- oder Konsumgüter) eignet sich ein Programm mehr als das andere. Hier sind die Erwartungen und Bedürfnisse der teilnehmenden Personen ausschlaggebend. Kundenclubs sind in der Regel leichter und schneller umsetzbar als Bonusprogramme. Allerdings ist der damit erreichbare Kundenstamm viel geringer und es ist auch nicht so leicht, seine Kundinnen und Kunden für den Club begeistern zu können. Im Gegenzug lassen sich mit Bonusprogrammen grundsätzlich grosse Teile des Kundenstamms erreichen, aber das ist mit zum Teil hohen Investitionskosten und nur entsprechendem Aufwand umsetzbar. Kundenloyalitätsprogramme können somit also entlang des Kundenlebenszyklus eingesetzt werden, mit dem Ziel die Kundschaft an das Unternehmen zu binden. Entsprechend eignen sich Loyalty-Programme speziell dafür, einen Kundenstamm schnell aufzubauen und entsprechend weiterzuentwickeln. Analog zum Kundenlebenszyklus erreichen Kundinnen und Kunden jeweils die nächste Stufe auf der Loyalitätsleiter. Es muss das Ziel sein, eine/-n Erstkäufer/-in zu einer/-m Advokaten des Unternehmens oder der Marke zu entwickeln, um sich als Unternehmen nicht nur eine quantitative Loyalität (Kauf), sondern auch eine qualitative Loyalität (Interaktion, Co-Creation) der Kundenbasis zu sichern. Jeder einzelne Markt ist heute immer stärker umkämpft, somit führt eine starke Kundenbindung zu mehr Profit und weniger Kosten. Die Wahrscheinlichkeit, dass loyale, zufriedene Kundinnen und Kunden die Produkte sowie Dienstleistungen eines Unternehmens weiterempfehlen – besonders wenn das Unternehmen so ein Verhalten auch belohnt – treibt diese positiven Effekte ebenfalls weiter an. Personen, die an Loyalty-Programmen oder Kundenclubs teilnehmen, kaufen häufiger ein, haben eine höhere Up-Sell und Cross-Sell Quote, einen längeren Kundenlebenszyklus und eine geringere Preissensibilität. Die Anreize in den Loyalitätsprogrammen sind folglich von entscheidender Bedeutung, wenn ein Unternehmen von diesen positiven Effekten profitieren möchte. Entsprechend wichtig ist es also, den richtigen Bonus für die teilnehmenden Personen zu definieren. Der tatsächliche Wert der Belohnung ist dabei von geringerer Relevanz als der wahrgenommene Wert für die Kundin oder den Kunden. Dieser Punkt hat natürlich einen grossen Einfluss auf die laufenden Kosten für das Unternehmen, um das Programm am Leben zu erhalten. Je nach Branche und Produkt können die Rabatte oder Vorteile für die Teilnehmerinnen und Teilnehmer an Bonusprogrammen und Kundenclubs anders aussehen. In der Luxusgüter-Industrie sind Prestige und exklusive Services oftmals von höherem Wert als Rabatte. Im Detailhandel sind dies hingegen vor allem Preisnachlässe und Gutscheine. Entsprechend müssen auch hier im Unternehmen alle Aspekte aufeinander abgestimmt und auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet sein. Zentrale Erkenntnisse zum Loyalitätsprogramm 2020: Loyalty-Programme können den Umsatz und den Kundenwert für ein Unternehmen steigern. Ebenso können Kundinnen und Kunden von Vorteilen und echten Mehrwerten aus Kundenclubs und Bonusprogrammen profitieren, wenn das Unternehmen folgende elementare und wichtige Punkte beachtet und die richtigen Fragen vor der Implementierung eines Loyalty-Programms stellt: Was sind die Unternehmensziele und wie kann ein Loyalty-Programm bei der Zielerreichung unterstützen? Anhand des ausgewählten Unternehmensziels muss das passende Loyalty-Programm ausgewählt und definiert werden. Kann der Erfolg gemessen werden? Das Loyalty-Programm wird und kann vollumfänglich in die Gesamtstrategie integriert werden. Das Unternehmen hat die entsprechenden Ressourcen das gewählte Programm umzusetzen und aktiv zu nutzen (IT, Ressourcen, Know-How, Auswertung). Das Unternehmen kennt die Vorteile und Prämien, die ihre Kundinnen und Kunden aus dem Loyalty-Programm erwarten. Es gibt bereits viele Unternehmen, die ihren Kundinnen und Kunden Bonusprogramme oder Kundenclubs anbieten. Das muss allerdings nicht bedeuten, dass viele erfolgreich sind. Loyalty-Programme können nur dann funktionieren, wenn es einen Mehrwert für das Unternehmen und die Kundinnen und Kunden darstellt und beide Parteien davon profitieren. Der letzte und in meinen Augen wichtigste Punkt ist allerdings folgender: Damit ein Unternehmen aktiv und erfolgreich seinen Kundenwert steigern kann und somit kundenorientiert agieren möchte, sollte es auch sein Loyalty-Programm so gestalten, dass es das zukünftige Verhalten seiner Kundinnen und Kunden belohnt. Studienangebote der HWZ zu diesem Thema CAS Sales Mangement HWZ CAS Digital Sales HWZ CAS Selling Innovation HWZ CAS CRM HWZ

Live Marketing 2020 von Emmanuel Rutz.  Live Marketing 2020 kann für viele Themen zum Einsatz kommen. Zum Beispiel für zwei Pharmafirmen, welche Mitarbeitende mit sehr unterschiedlichen Charakteren hatten. Die einen waren sehr introvertiert und extrem in Forschung vertieft und die anderen sehr extrovertiert und im Verkauf sehr stark. Ein Spaziergang um den Lauenensee im Berner Oberland wurde dafür organisiert. Die Mitarbeitenden der beide Firmen liefen in gegengesetzter Richtung um den See. Ziemlich bald trafen sich die beiden Gruppen zum Austausch und es wurde eine Mundart-Musikgruppe organisiert. Der Event war sehr gelungen und bereichernd. Was sind die zentralen Erfolgsfaktoren für ein Live Marketing 2020? Man muss sich im Vorfeld zu einem geplanten Live Event zu folgenden Punkten Gedanken machen: Es muss als Ziel der Marketingkommunikation definiert sein E muss vom Management gewollt sein Es muss darauf ausgerichtet sein, als eine Einheit in der Kommunikation angesehen zu werden Es soll die Effizienz der Kommunikation steigern und durch Synergieeffekte fördern Es muss im Ergebnis darauf bezogen sein, ein Bestandteil des einheitlichen Erscheinungsbildes (Auftreten aus einem Guss) bei den internen und externen Zielgruppen sein Es muss die Möglichkeit bieten Daten zu sammeln, zu verfeinern und dann auch nutzen zu können Die Konsequenz aus diesen zu beachtenden Punkten ist, dass der Einsatz von Events strategisch Sinn machen muss und es keine Events der reinen Live-Communication wegen geben sollte. Die Datengewinnung spielt dabei zunehmend eine grössere Rolle. Daten können bei einem Live Marketing 2020 vor, während und nach einem Event gesammelt werden. Wichtig ist hier zu beachten, dass vor allem in der heutigen Zeit sämtliche Datenschutzthemen beachtet und umgesetzt werden müssen. Dies im Zusammenhang mit den von Kunden gewonnenen Informationen aber auch von Bildern, welche am Event entstanden sind. Folgende Punkte gilt es zu beachten:  Psychologie Ungewöhnliches Auffallen nur nicht um jeden Preis Authentizität Einsatz verschiedener Sinne: Auge, Ohr, Geschmack, Geruch und Berührung Transparenz und Ehrlichkeit Ellbogen mit emotionalen Ellbogenschonern Keine Zeit und Geld verschwenden Daten Sammeln mit Fingerspitzengefühl, Ethik und Wissen um den Datenschutz Führen und Managen der Agenturen/Dienstleister/Servicepartner Kanalisieren der Kommunikationsflüsse zwischen Auftraggeber – Agentur – Partner und Dritten Reporting Prozess –> Sofortmassnahmen Vorort Supervision Mediation bei Konflikten Zuckerbrot und Peitsche Ehrliches Debriefing Messen der Erfolge Feiern des Erfolgs   Wichtige Erfolgsfaktoren:  Ein Event muss vom Management gewollt sein Der Einsatz von Events muss strategisch Sinn machen –> Keine Events der reinen Live-Communication wegen! Vor der Durchführung eines Events muss ein klares und realistisches Ziel definiert werden Das Verwenden von Controlling-Tools ist bei einer Durchführung von Events unumgänglich Ein Grundkonzept auch in Bezug auf Datengewinnung gehört zu jeder Planung eines Events     Anwendung des Datensammelns auf ein Unternehmen im Rahmen von Live Marketing   Wann? Welche Daten? Wie wird gesammelt? Was wird damit gemacht? Pre Event – Anmeldedaten – Bestandeskunden – Kundenwert – Interessen – Zielkunden – Anmeldeformular – CRM-System – Vorabklärung bezüglich Erwartungen an den Event   – Definition der Erwartungen – Zusammenstellung Detailprogramm auf Basis der Teilnehmer – Die eingegangenen Infos werden bestmöglich in den Event integriert – Vorinformation an die Teilnehmer – Allenfalls werden kleinere «Unter-Event-Räume» aufgesetzt Event – Anwesenheit – Bedarf – Markenverbindung – Zufriedenheit – Weitere potenzielle Kunden und Interessenten – Persönliches Gespräch – Wettbewerb – Weiterempfehlungen einholen über Befragung – Spielerisch in Form von «Gamification» – Kundenbindung festlegen oder aufbauen – Schaffung neuer Promotoren – Kunden zur Verbreitung der Eventinhalte via Social-Media motivieren Post Event – Feedback – Online-Umfrage – Künftige Aktivitäten planen und ausrichten – Auswertung, Verbesserungsvor- schläge für den nächsten Event, Vorlieben, Inputs etc. ins CRM-System übertragen   Weitere Beitrag zum Thema Live Marketing Studienangebote der HWZ zu diesem Thema CAS Sales Mangement HWZ CAS Digital Sales HWZ CAS Selling Innovation HWZ CAS CRM HWZ

Auszeichnung Best Teacher in Sales 2021: Chun Chen. Innerhalb des MAS Sales Excellence an der HWZ ist Dr. Chun Chen (Head of E-Commerce at Import Parfumerie) als Best Teacher in Sales 2021 ausgezeichnet worden. Die Preisverleihung fand im Rahmen der Veranstaltungsreihe: Denkwerkstatt Sales Excellence am 08.09.2021 statt. Zitate der Studierenden belegen Ihren grossartigen Unterricht: Für mich einer der besten Unterrichte, den ich während meiner MAS-Laufbahn an der HWZ erleben durfte Sehr gutes Verhältnis zwischen Theorie und Praxis. Chun, sowie allen anderen Dozierenden gebührt grosser Danke für ihr tolles Engagement. Sie garantieren einen optimalen Praxisbezug und geben den Studierenden des MAS Sales Excellence wertvolle Einblicke in die Welt des Verkaufs und Vertriebs. Merci! Bisherige Preisträger 2019 – John Charles 2018 – Jan Malmström

Am 08.09.2021 wurde die zweite Denkwerkstatt Sales Excellence 2021 durchgeführt. Dabei wurden die Ziele verfolgt, dass Thema Sales Excellence stärker in der Praxis zu verankern, den Studierenden, Dozierenden, Ehemaligen des MAS Sales Excellence der HWZ und externen Interessierten eine Austauschplattform zu bieten sowie den besten Dozierende im Sales  auszuzeichnen. Nach einem kurzen Einstieg in unser Sales Excellence-Modell  und die zentralen Erfolgsfaktoren stellte Sachin Damodar – EU Head of Product & BO- Alexa – Möglichkeiten zur Nutzung von Voice-Control für den Commerce vor. Zahlreiche Studien belegen, wie wichtig Voice auf der Welt inzwischen ist. Dabei zeigt sich leider, dass die Schweiz hier nicht zu den Vorreitern gehört. Voice gilt es heute auch beim Aufbau einer Webseite zu berücksichtigen. So nutzen immer mehr Menschen Voice zur Suche. Dabei gilt es zu verstehen, wie die Zielgruppe(n) die Suchanfrage verbalisiert. Welche Worte und Begriffspaare gilt es zu berücksichtigen, damit die eigene Webseite möglichst auch bei Voice-Suchanfragen an erster Stelle steht? Der Vortrag schloss mit einem eindrücklichen Video über den Nutzen von Voice für Menschen mit einer Sehbehinderung. Im Anschluss entstand eine intensive Diskussion darüber, warum nicht mehr Unternehmen solche Möglichkeiten im Verkauf nutzen. Anschliessend ging Guglielmo Imbimbo – CEO memoris consulting GmbH – auf den Mehrwert der Nutzung von Tablets im Verkauf ein. Er zeigte mehrere Beispiele aus der Praxis auf. Dabei ging er vor allem auf die grosse Diskrepanz in der Wahrnehmung zwischen den Entscheidungsträgern und Kunden ein. Während nur 50% der Verantwortlichen sich einen Tabletverkauf vorstellen können, begrüssen inzwischen über 85% der Kunden solche Lösungsansätze im Verkauf. Somit ist es wieder einmal weniger die Technik, sondern vor allem die Köpfe, die es zu verändern gilt. Auch hier ergaben sich viele spannende Fragen. Das Thema Technologie-Kosten war sehr zentral. Guglielmo konnte aufzeigen, dass inzwischen die Kosten für eine solche Technologie sehr gering sind.  Beide Vorträge der Denkwerkstatt Sales Excellence 2021 beleuchteten Sales Excellence aus ganz unterschiedlichen Perspektiven. Dabei wurde deutlich, dass das jeweilige Unternehmen oder Branche gar keinen so grossen Einfluss auf die Nutzung innovativer Ideen im Verkauf hat. Letztlich gelten für alle Unternehmen die gleichen Erfolgsfaktoren zur Verbesserung der Sales Excellence. Das Commitment der Geschäftsleitung, wertbasierte Informationen, eine klare Strategie und vor allem ein professioneller kontinuierlicher Transformationsprozess, um neue Technologien erfolgreich im Verkauf einzuführen. Leider konnte aufgrund technischer Probleme die geplanten Workshops zu den Erfolgsfaktoren von Sales Excellence in diesem Jahr nicht durchgeführt werden. Hier zeigt sich die grosse Abhängigkeit in der virtuellen Welt, dass die Technik auch reibungslos funktioniert. Aber nach drei sehr erfolgreichen virtuellen Denkwerkstätten freuen wir uns sehr auf das kommende Jahr mit der Hoffnung sich endlich in Präsenz zu begegnen.  Abschliessend wurde der/die beste Dozierende im Sales  ausgezeichnet. Dazu mehr an dieser Stelle zu einem späteren Zeitpunkt. Wir danken für das grosse Interesse und den beiden Vortragenden und freuen uns schon auf die kommende Denkwerkstatt Sales Excellence. Darüber hinaus wünschen wir viel Erfolg bei der Verbesserung der Sales Excellence im eigenen Unternehmen. Hier findest Du die Zusammenfassung zur  Denkwerkstatt Sales Excellence 2020. Ressourcen zum Thema Sales Excellence Artikel Maturity Check Ausbildung Event

Alignment Sales and Innovation 2021 von Naico Di Chiara.  Alignment Sales and Innovation 2021 gewinnt immer mehr an Stellenwert. Vorab eine grundlegende Frage an: «Wie honorieren Ihre Kunden*innen einen «Added-Value-Service?» Disputable Frage. Oder?  Um die Fragestellung zu beantworten: Oft existieren Indifferenzbereiche. Indifferenzbereiche widerspiegeln die fehlende monetäre Ästimation gegenüber neu konzipierten Services oder Produkte eines Unternehmens. Im Fachjargon spricht man von sogenannten «Death Valleys». Death Valleys definieren eine Fehlallokation oder ein Mangel an finanziellen, technologischen oder betriebswirtschaftlichen Ressourcen zwischen dem Zeitraum der Grundlagenforschung und der definitiven Innovation. Projiziert in die Praxis widerspiegelt jede Geschäftsmodellstufe eine neue Gefahr für Unternehmen. Überdies leben wir heute in einer VUCA-Welt. Abgesehen von sich kontinuierlich änderten Rahmenbedingungen, bestimmten insbesondere drei komplexe Einflussfaktoren die Death Valley-Märkte: Globalisierung, Digitalisierung und Krisen. Die Globalisierung, die Digitalisierung und mögliche Krisen zwingen Unternehmen eine Grundsatzentscheidung zu treffen: Fokussiert die Unternehmensstrategie auf ein dauerhaftes «Surviving» in Death Valley Märkte (minimale Kosten und Preise) oder gilt es, «Green-Hill-Märkte» aufzusuchen (Solution-Geschäftsmodelle)? Fakt ist: Für viele Unternehmen ist die Strategie des Überlebens in Death Valley Märkte nur noch schwer realisierbar. Vielmehr gilt es, Geschäftsmodelle in Green-Hill-Märkte umzusetzen. Auf der Suche nach neuen Geschäftsmodellen spielen wir; der Vertrieb eine essenzielle Rolle. Dies zeigt den steigenden Stellenwert von Alignment Sales and Innovation 2021.  In der Umsetzung neuer Geschäftsmodelle fungiert der Vertrieb als Bindeglied zwischen Management und Kunde. Zu einem hantiert er als Sensor für neue Geschäftsmodelle und zum anderen setzt er diese um. Überdies ist der Vertrieb prädestinierter Ideengeber im Produktentwicklungszyklus; insbesondere in frühen Innovationsphasen. In der Phase der Konzeptgenerierung fungiert der Vertrieb als Produktideengeber, welcher sämtliche Kundenbedürfnisse analysiert. Im Entwicklungsprozess evaluiert er die passenden Testkunden und führt anhand von Co-Creation Sessionen Produkttests durch. Während der Markteinführung amtiert der er als Treiber der Innovation. Dementsprechend resultiert: Vertrieb, Forschung und Entwicklung haben einen hohen Bedarf an Informationsaustausch. Folglich gilt es, den Informationsaustausch zwischen Vertrieb und Forschung & Entwicklung zu systematisieren. Hierzu eigenen sich folgenden Modalitäten: Informeller Prozess (informeller Ad-Hoc Austausch), auf Formularbasierte System (Austausch findet über Formulare statt), IT-basierte Ticketsysteme (systemischer Informationsaustausch über Tracking) und Virtual Teams (standortunabhängige Arbeitsgruppen, SCRUM). Jede Modalität hat ihre Vor- und Nachteile – vielmehr gilt es, inhaltliche Differenzen zwischen den Abteilungen im Entwicklungsprozess zu evaluieren. In vielen Unternehmen herrschen gegensätzliche Rahmenbedingungen, sprich potenzielle Divergenzen zwischen den Abteilungen Vertrieb und Forschung & Entwicklung. In der Praxis widerspiegeln die Ausbildung (technische vs. kaufmännische Ausbildung), der Zeithorizont (short-term vs. long-term thinking), die Unternehmenszugehörigkeit (längere Zugehörigkeit in der Forschung & Entwicklung bei höherer Fluktuation im Vertrieb) und das Anreizsystem (Fixgehalt vs. provisionsbasiertes Einkommen) gegensätzliche Diskrepanzen. Folglich resultieren folgenden inhaltliche Differenzen zwischen den jeweiligen Abteilungen: gewünschter Neuheitsgrad, technische Eigenschaften und Partizipation von Kunden an der Entwicklung. Gewünschter Neuheitsgrad: Forschung & Entwicklung fokussiert auf Kreativität und Innovationspotenzial in der Produktentwicklung. Denkt aus Sicht des Vertriebs zu visionär und perfektionistisch Technische Eigenschaften: Vertrieb priorisiert technische Anforderungen aus dem Blickwinkel des Kunden*in – oft anders als die Forschung & Entwicklung. Überdies bagatellisiert er die technischen Herausforderungen in der Entwicklung von Innovationen Partizipation von Kunden an der Entwicklung: Vertrieb will oft engere Einbindung bestimmter Kunden*innen im Entwicklungsprozess – Forschung & Entwicklung hingegen nehmen es lieber «selbst in die Hand» Doch aus inhaltlichen Differenzen können sich positive Konflikte ergeben. Durch die Betrachtung der inhaltlichen Differenzen aus den unterschiedlichen Blickwinkeln mehrt sich die Anzahl Ideen im Entwicklungsprozess. Dies führt zu kreativen, qualitativ hochstehenden Produkten sowie hohem Commitment gegenüber der Markteinführung. Letztlich ist der Vertrieb von Innovationen eine psychologische Komplexität. Das richtige Mindset ist im Vertrieb vonnöten. Erfolgreich ist nur, wer seine «Kopfbarrieren» (weiss-, kann-, darf-, will- und soll-ICH?) überwunden hat. Um den Erfolg zu komplettieren, müssen Unternehmen Anreize schaffen. Monetär. Konform. Ist die monetäre Lukrativität im Vergütungssystem nicht vorhanden, so besteht kein Reiz in der Vermarktung einer Innovation. Dem Alignment Sales and Innovation 2021 kommt deshalb eine steigende Bedeutung zu.  Resümierend sind folgenden fünf Bulletpoints zentral: Wir leben in einer VUCA-Welt! Jede Unternehmung muss eine Grundsatzentscheidung treffen: Überleben in Death Valley Märkte oder nach neuen Solution-Geschäftsmodelle suchen? Vertrieb fungiert als prädestinierter Ideengeber im Produktentwicklungszyklus und sollte insbesondere in frühen Innovationsphasen integriert werden Potenzielle Divergenzen zwischen Vertrieb und Forschung & Entwicklung ergäben sich aus: Ausbildung, Zeithorizont, Unternehmenszugehörigkeit und Anreizsysteme Erfolg von «Alignment von Verkauf und Innovation» ist nur durch die intrinsische Überwindung sämtlicher Kopfbarrieren und einem anreizkonformen Vergütungssystem realisierbar Mit seinem Quote trifft Tim Sanders die Wichtigkeit von «Alignment Sales and Innovation 2021» auf dem Punkt: «If you harness the power of innovation, you’ll convert sales complexity into a brutal competitive advantage.» Alignment Sales and Innovation 2021: HILTI als Innovationstreiber Wenn wir von «roten Koffern» reden – an was denken Sie? HILTI! Klar. Was einst mit der Vision für die Befestigungstechnik: handbetriebene Werkzeuge und Nagelpistolen begann, ist heute eines der führenden Unternehmen im Bereich der Werkzeugherstellung. Die Evolution des Geschäftsmodells PRODUKT Spulen wir zurück ins Jahr 1957. Mit dem DX 100 entwickelt die HILTI das erste pulverkraftbetriebe Werkzeug der Welt. Das innovative Bolzengerät symbolisiert zugleich den technologischen Durchbruch und die Basis für dynamische Wachstum. SERVCIES HILTI wagte den Sprung in die Service-Dienstleistung. HILTI Flottenmanagement ist geboren. Wir sind im Jahr 2002. HILTI Flottenmanagement bietet erstmalige flexible Lösungen: Die Ausstattung mit den aktuellsten Geräten, kostenfreie Reparaturen und Mietgeräte für Bedarfsspitzen bieten dem Kunden*in eine höhere Produktivität, planbare sowie optimierte Prozesskosten und eine transparente Geräteverwaltung. Das Ganze zu einer fixen monatlichen Nutzungspauschale, welche keine Kapitalbindung voraussetzt. SOFTWARE SCANNEN. KLICKEN. FERTIG! HILTI Connect bietet per App einen mühelosen Geräteservice: Reparaturabholungen, Geräteidentifizierungen und -schulungen, Servicestände und Geräteidentifizierung lassen sich per App problemlos handhaben. Die Time Horizon zeigt das Jahr 2015. DIGITALISIERUNG Das digitale Zeitalter dominiert! Mit HILTI «ON!Track» ist die Betriebsverwaltung ein Kinderspiel: Lagerverwaltung, lückenlose Dokumentation und Inventur im Komplettsystem. Vielmehr sollen mit dieser Softwarelösung die Ausfallzeiten minimiert, die Arbeitssicherheit gewährleistet und versteckte Kosten optimiert werden. Die Evolution der HILTI zeigt, dass sich das Geschäftsmodell mit den Herausforderungen aller Kunden*innen stetig weiterentwickelt hat. Was mit klassischem Produktvertrieb begann ist heute eine komplexe All-in-One Lösung, welche «Produkt, Service, Software und Digitalisierung» fusioniert. Doch was ist das Erfolgsgeheimnis der HILTI in Bezug auf die Einführung neuer Innovationen? Eine dezidierte Vorbereitung.

Datenschutz 2020 von Martin Egli.  Selten war das Thema Datenschutz 2020 so präsent wie derzeit. Datenschutz ist aber nicht ein reines Online Thema. Auch Karteikarten, welche persönliche Informationen über Kunden enthalten, fallen unter die Rubrik des Datenschutzes. Doch war es wohl noch nie so einfach via Internet an so viele und grosse Datenvolumen zu gelangen wie heute. Datenschutz 2020 ist ein Grundrecht eines jeden Menschen (UNO 1953). Die Menschen wünschen sich bestmöglichen Datenschutz und Wahrung der Persönlichkeit. Doch so hoch der Wunsch nach Schutz auch sein mag, genauso hoch scheint das Bedürfnis sich online und öffentlich zu präsentieren und aus zu tauschen. Wir sind also bereit sehr viel unserer persönlichen Informationen via Facebook, Instagram, WhatsApp, Snapchat und dergleichen im Internet preis zu geben. Dennoch möchten wir verhindern, dass persönliche Daten missbraucht oder entgegen des eigenen Willens genutzt werden. Aus Sicht der Unternehmen und Wirtschaft sind persönliche Daten von grossem Interesse. Erlauben Sie den Unternehmen doch eine bestmögliche Kundenwertsteigerung und damit einhergehend natürlich auch Gewinnsteigerungen. Mit Hilfe von genauen Nutzer-/Kundenprofilen lassen sich nicht nur gezielte Werbekampagnen lancieren, sondern auch mögliche künftige Trends und Bedürfnisse ableiten. Es gilt also verschiedene Interessen zu Berücksichtigen und persönliche Informationen zu schützen. Dazu werden bereits seit längerem Online Plattformen von Unternehmen genaustens überprüft und die Firmen in die Pflicht genommen. Es gibt Gesetze zum Schutz der Persönlichkeit und der Daten welche Firmen über Ihre Nutzer erfassen. Firmen müssen sich mehr denn je überlegen, welche Daten zu welchen Zwecken erhoben werden. Der Leitsatz je mehr Daten desto besser ist definitiv der falsche Ansatz. Gezielte und gute Daten sollen den Unternehmen helfen sich bestmöglich am Markt zu platzieren und im besten Fall erlauben, Ihren Kunden einen Mehrwert zu generieren. Denn durch genau diesen Mehrwert können sich Unternehmen im Wettbewerb abheben und bestehen. Denn unlängst ist es den meisten Kunden auf einfachste Weise möglich die verschiedenen Angebote zu vergleichen und entsprechend zu agieren. Persönliche Daten Schnell lässt man sich zu Aussagen hinreissen; ich habe doch nichts zu verbergen. Doch würden wir einfach so einem Fremden unseren Lohnausweis oder die Steuerunterlagen zeigen. Oder weshalb nicht einem wartenden an der Bushaltestelle mal eben das Handy zur Einsicht überlassen? Jeder hat seinen persönlichen Bereich, den man nicht teilen möchte oder eben nur mit gewissen Institutionen oder Personen teilen möchte.  Als persönliche Daten gelten insbesondere sämtliche Informationen welche identifizierte oder identifizierbare Informationen zu natürlichen Personen beinhalten. Im Wesentlichen unterscheidet man zwei Sparten von Persönlichen Daten (Die Auflistungen sind beispielhaft und nicht abschliessend): Direkte Persönliche Daten Name Vorname, Adresse, Geburtsdatum, Telefonnummer, E-Mailadressen etc. AHV-Nummer Biometrische Daten Login/Online-Identifikatoren Indirekte Persönliche Daten Ökonomische Daten (z.B. Kreditkartennummer) IP-Adresse, Pseudonymisierte Daten, Geo-Daten Kulturelle oder soziale Informationen, Konfession Einige Daten gelten zudem als besonders schützenswert und sensibel. Hier einige Beispiele dazu: Daten über religiöse, weltanschauliche, politische oder gewerkschaftliche Ansichten oder Tätigkeiten Daten über die Gesundheit, die Intimsphäre, sexuelle Orientierung oder die Zugehörigkeit zu einer Rasse oder Ethnie genetische Daten biometrische Daten, die eine natürliche Person eindeutig identifizieren Daten über verwaltungs- und strafrechtliche Verfolgungen oder Sanktionen Daten über Massnahmen der sozialen Hilfe Daten von Kindern unter 16 Jahren Rechtslage zum Datenschutz 2020 Die Rechtslage gestaltet sich häufig schwierig und es ist entscheidend in welchen Märkten die jeweiligen Unternehmen tätig sind. In der Schweiz operierende Unternehmen können sich in erster Linie an den DSG 2020/2021 (Datenschutzgesetz 2020/2021) orientieren. Doch schnell kommt man in Berührung mit den DSGVO 2018 (EU-Datenschutz-Grundverordnung 2018). Sowohl in der EU wie auch in der Schweiz gelten zudem spezielle «Shield Abkommen» mit den U.S. Behörden. Die jeweiligen Datenschutzabkommen stammen aus den Zeiträumen 1994/1995 und erfuhren beide mehrerer Revisionen und Überarbeitungen. Aktuell laufen neue Überarbeitungen. In jüngerer Vergangenheit kam es bereits zu grösseren aufgedeckten Verstössen. Dies auch bei namhaften Unternehmen mit sehr umfänglichen Bussgeld Zahlungen. Die Firmen müssen Ihre Prozesse im Umgang mit Kundendaten genau überprüfen und gegebenenfalls auch Anpassungen vornehmen. Für den Verbraucher aktuell am deutlichsten zu spüren, ist wohl die neuerdings sehr umfänglich eingeforderten Bestätigungen/Freigaben beim Besuch von Homepages und Online Shops. Der User muss aktiv bestätigen, dass er mit der Erhebung von Persönlichen Daten einverstanden ist. Es dürfen auch keine Abfragen mit voreingestellten Einverständnis-Erklärungen mehr eingesetzt werden. Bei Verstössen gegen die DSGVO (EU) muss mit Bussen von bis zu 20 Mio. Euro oder 4% des Jahresumsatzes gerechnet werden. Speziell zu erwähnen ist hier wohl auch, dass die Unternehmen eine Meldepflicht haben. Sollte es zu Datenlecks kommen muss innert 72h eine Meldung bei den entsprechenden Behörden erfolgen. Es besteht zudem eine Informations- und Auskunftspflicht innert 30 Tagen und das Recht auf Löschung der persönlichen Daten. In der Schweiz ist mit Bussen von bis zu 250´000 CHF zu rechnen. Hier gilt es zudem speziell zu erwähnen, dass der Datenschutzverantwortliche persönlich haftbar gemacht werden kann. Cookies (ein aktuelles Thema das beschäftigt) Cookies sind Informationen, welche beim Besuchen von Webseiten auf dem «end User» Gerät gespeichert werden. Diese Daten können von den aufgerufenen Servern auch zu einem späteren Zeitpunkt erneut ausgelesen und wiederverwendet werden. Das Grundsätzliche Problem liegt daran, dass der User durchaus erwartet, dass wenn er eine Seite besucht die entsprechenden Informationen erfasst werden. Es werden aber Cookies auch an andere Unternehmen ausgetauscht. Diese erhalten dann auch zu einem späteren Zeitpunkt (z.B. eine Woche später) Informationen über besuche von spezifischen Seiten. Der Cookie wird entweder vom Webserver an den Browser gesendet oder im Browser von einem Skript (JavaScript) erzeugt. Der Webserver kann bei späteren, erneuten Besuchen dieser Seite diese Cookie-Information direkt vom Server aus auslesen oder über ein Skript der Website die Cookie-Information an den Server übertragen. Aufgabe dieser Cookies ist beispielsweise die Identifizierung des Surfers (Session ID), das Abspeichern eines Logins bei einer Webanwendung wie Wikipedia, Facebook usw. oder das Abspeichern eines Warenkorbs bei einem Online-Händler. Ein häufiger Einsatzzweck ist das Webtracking von Nutzern (Karsten Neß, Privacy Handbuch) Das «Cookie-Problem»: Die in Cookies gespeicherte Information kann einen Webseitenbesucher eindeutig identifizieren und ist somit eine persönliche Information. Cookies können von jedem Webserver gesetzt werden, der ein Stück Webseiteninhalt liefert (Bilder, Texte, JavaScript etc.). Mit jedem erneuten Herunterladen eines Inhalts von diesem Webserver wird das vorhandene Cookie an den

Vertriebspartnerschaften für Innovationen 2020 von Simon Wüst. Um sich als erfolgreiches Unternehmen vom Markt abzuheben ist es unerlässlich sich stets zu verbessern und mit innovativen Lösungen gegenüber dem Mitbewerber zu punkten. Vertriebspartnerschaften für Innovationen 2020 ist allerdings um einiges komplexer als das Vertreiben von bestehenden, bekannten Lösungen. Auf der anderen Seite bieten sich dadurch auch einige Möglichkeiten und viel Potential. Beispielsweise in bisher nicht zugängliche Märkte vorzudringen, oder bereits bearbeitete Märkte besser zu durchdringen. Genau hier können Vertriebspartnerschaften für Innovationen 2020 unterstützen und entsprechende Türen und Zugänge zu Märkten öffnen. Die grösste Herausforderung beim Vertrieb über Partner ist, den richtigen Partner zu finden. Dazu muss sich ein Unternehmen Gedanken über die Strategie machen, wie sie die Innovation verkaufen wollen. Ist die Strategie einmal beschlossen, geht es darum die dazu passende Partnerschaftsform zu wählen. Sprich ob es Joint-Ventures, Vermittlungspartnerschaften, und so weiter sein sollen. Dazu können Partnerschaften unterschiedliche Dimensionen einnehmen: Operative Partnerschaften Ökonomische Partnerschaften Strategische Partnerschaften Im Allgemeinen lässt sich die Partnerwahl und das entsprechende Enabling in folgendem Framework zusammenfassen. Strategie definierenAls primärer Punkt muss man sich als Unternehmen überlegen was das langfristige Ziel im Vertrieb von Innovationen ist. Ist das Ziel definiert, kann entsprechend überlegt werden welche Partner einem auf dem Weg zum Ziel helfen können. Sprich welche Charakteristik der mögliche Partner haben muss. Wahl des richtigen PartnersDamit eine Partnerschaft erfolgreich sein wird, sind verschiedene Faktoren zu beachten. Diese lassen sich grundsätzlich in Technologie (API, SLA, etc.), Business Kompatibilität (Kultur, Kommunikation, Wettbewerbsexklusivität, etc.) und Marktpotential (Kundenbasis, neue Branchen, etc.) unterscheiden. Go-to-market ModellDamit ein Produkt erfolgreich über den Partner verkauft werden kann, muss der Partner dazu befähigt werden. Dies einerseits über entsprechend vertragliche Grundlangen und Regelung von Pricing und Margen, aber auch durch die Weitergabe von Wissen und Informationen, damit der Partner am Markt agieren kann. Partner MarketingDamit in der Partnerwelt die gleiche Sprache gegenüber den Kunden gesprochen wird, ist es ratsam entsprechende Marketingunterlagen zur Verfügung zu stellen und die Kommunikation gemeinsam festzulegen. Partner ErfolgUm einen Partner im Verkauf der Innovation erfolgreich zu machen, ist es wichtig das Business des Partners zu versehen und so situativ und qualitativ unterstützen zu können. Der Partner benötigt während der Dauer der Partnerschaft gute Unterstützung und Support, damit er den Endkunden bestmöglich bedienen kann. Das heisst, eine gute und nachhaltige Betreuung des Partners ist unerlässlich für den nachhaltigen Erfolg. Erfolg messenIm Laufe einer Partnerschaft ist es wichtig, den Erfolg immer wieder zu messen, neue Ziele zu setzen und zu verifizieren, ob diese erreicht wurden und bei Bedarf Massnahmen zu definieren. Die adeon ag besitzt eine definierte Partner-Strategie und bezweckt auf der einen Seite über Vertriebspartnerschaften in bisher nicht bearbeitete Märkte, mit zusätzlichen Services, neuen Branchen oder Territorien zu wachsen und auf der anderen Seite mittels Technologie-Partnern entsprechende Module und Komponenten miteinzukaufen und das eigene Portfolio zu komplettieren. Der Fokus des Partnermanagements liegt hierbei aber klar auf den Vertriebspartnerschaften der eigenen Lösungen. Mit der Bildung des Partnermanagements, einem eigenen Bereich für die Betreuung und den Ausbau der Partnerwelt, hat die adeon ag sich vor ca. vier Jahren strategisch auf den Absatz über Partner fokussiert und entsprechend professionalisiert. Die Aufgaben des Partnermanagements ist es neue, passende Partner zu suchen, von der adeon ag und ihren Produkten zu überzeugen und als erste Ansprechpartner im gesamten Partner-Lebenszyklus zu dienen und somit den Partner bestmöglich zu betreuen. Dabei hat die adeon ag ein Partnerprogramm ins Leben gerufen, welche die Partner in unterschiedliche Status (Authorized, Silver, Gold, Platinum) einteilt. Je nach Erfolg und erzieltem Umsatz ergibt sich dadurch für den Partner eine entsprechende Marge, aber auch Anforderungen seitens der adeon ag, um den Status zu halten. Unternehmen, welche sich für die Partnerschaft mit adeon ag entscheiden sind oftmals selbst Softwarehersteller oder Dienstleistungsunternehmen und möchten bei ihren Kunden mittels Zusatzservices Cross- und Up-Selling Potential erwirtschaften und dabei gleichzeitig die Kundenbindung erhöhen. Genau solche Zusatzservices kann die adeon bieten. Beispielsweise steigen heutzutage die Anforderungen von Kunden an Software bezüglich Funktionen, Modulen und Schnittstellen stetig. Gleichzeitig steigt die Vielfalt der von einem Unternehmen eingesetzten Software und damit die Komplexität in der Systemlandschaft. Diese Vielzahl von Schnittstellen und die Abhängigkeiten von Systemen stellt die klassische Betreuung der Software-Landschaft vor Herausforderungen. Daher ist es das Ziel vieler Unternehmen die Systeme zu homogenisieren und Daten- und Dokumenten-Silos aufzulösen. Genau hier bietet sich die Chance für unsere potenziellen Partner. Durch eine Partnerschaft mit der adeon ag können sie ihre eigene Software oder Dienstleistung gegenüber dem Kunden mit Mehrwerten und Zusatzleistungen verstärken. So helfen sie ihren Kunden die Software-Komplexität zu vereinfachen mit Hilfe passender, ergänzender Software der adeon und profitieren zusätzlich entsprechend den Margen aus dem Partnerprogramm.   Studienangebote der HWZ zu diesem Thema CAS Sales Mangement HWZ CAS Digital Sales HWZ CAS Selling Innovation HWZ CAS CRM HWZ