Joerg Staudacher

Kundeninformationsmanagement 2021 von Michael Hauenstein.  «Daten sind das Öl der Zukunft» – diese Aussage haben wir wohl alle schon gehört. Was dies für die Vertriebsmitarbeitenden bedeutet und warum ein Kundeninformationsmanagement 2021 die Verkaufenden unterstützen, anstatt überwachen soll, erfahren Sie in diesem Blogbeitrag. Kundeninformationsmanagement 2021 – die grosse Schwäche im Vertrieb Eine der vier Dimensionen des Sales Excellence Modell der HZW thematisiert kundenbezogene Informationen wie beispielsweise das Potenzial, die Profitabilität und die Zufriedenheit des Kunden. Diese Informationen und deren Integration in ein Customer-Relationship-Managementsystem (CRM) sind unerlässlich für eine systematische Kundenbetreuung. Trotz der hohen Wichtigkeit gilt das Informationsmanagement als zentrale Schwäche im Vertrieb. In der Praxis ist das Datenniveau häufig zu gering und das CRM-System unterstützt die Verkaufenden nicht wirklich. Dabei könnte jede Firma relativ einfach mit der Sammlung von wichtigen Kundendaten beginnen – beispielsweise durch individuelle Befragungen am Telefon. Anschliessend wird ein Kundenprofil erstellt und die passenden Argumentations- und Verhaltensempfehlungen für den Verkaufenden bereitgestellt. Dies kann ein erster Schritt in Richtung «Digitalisierung des Vertriebs» sein. Das Kundeninformationsmanagement 2021 kann somit als zentraler Erfolgsfaktor des Vertriebs und Verkaufs bezeichnet werden.  Kundendaten können in Basisdaten (Name, Emailadresse), Verhaltensdaten (Kaufhistorie, Kauffrequenz) und Einstellungsdaten (Weiterempfehlungsbereitschaft, Preissensibilität, Markentreue) unterteilt werden. Die Kombination daraus erlaubt eine deutlich genauere Prognose, ermöglicht intensivere Beziehungen zur Kundschaft und trägt zum Vertriebserfolg bei. Idealerweise werden die wertvollen Daten im CRM-System gesammelt. Durch eigenprogrammierte Anwendungen werden dem Verkaufenden Beratungsvorschläge ausgespielt mit dem Ziel, den Kunden besser betreuen zu können und mehr Gewinn zu erwirtschaften. Ein weiterer Schritt ist die Marketingautomation, welche es ermöglicht, Marketing- und Verkaufsaufgaben automatisiert durchzuführen. Das kann beispielsweise das automatisierte Versenden von personalisierten Emails sein mit dem Ziel, die Interessenten automatisiert weiter zu entwickeln, indem für ihn wichtige Informationen kommuniziert werden, welche ihn zu einem Kauf bewegen. Voraussetzung dafür sind auch hier die eingangs erwähnten Kundendaten, welche als Basis dienen. Gemäss verschiedenen Studien scheitern rund 70% aller CRM-Projekte, weil der Mehrwert für den einzelnen Verkaufenden fehlt. Die fehlende Benutzerakzeptanz führt dazu, dass das CRM-System nur als Kontrollinstrument wahrgenommen wird. Zentrale Erkenntnisse: Relevante Kundendaten sind die Basis, um den Vertrieb zu unterstützen. Das Hauptziel eines Kundeninformationsmanagements ist es, den Vertrieb mithilfe von Daten zu unterstützen. Die Kundendaten müssen zentral in einem CRM-System gesammelt werden. Jede Firma kann bereits heute damit beginnen, relevante Kundendaten zu sammeln. Die Implementierung und tägliche Pflege des CRM-Systems muss den Vertrieb unterstützen und nicht überwachen. Anwendung Kundeninformationsmanagement 2021 Der Autor dieses Blogbeitrags arbeitet für ein Schweizer KMU, welches im Transportbereich tätig ist. Das Thema des Kundeninformationsmanagements ist sehr aktuell, da sich die Firma mitten in der Evaluation eines ERP-Systems inkl. CRM-Modul befindet. Da wir im Transportbereich tätig sind, benötigen wir relativ viele Daten, um unsere Sendungsaufträge überhaupt ausführen zu können. Dazu gehören die genaue Abhol-, Liefer- und Rechnungsadresse inkl. der Emailadresse des Kunden, da wir den Kunden über den Sendungsverlauf (Tracking) per Email informieren. Diese Daten werden in unserer Logistiksoftware zwar erfasst, aber immer in Verbindung mit dem Sendungsauftrag und nicht in Verbindung mit dem Kunden. Das bedeutet, dass wir die Daten zwar haben, aber anschliessend wenig damit machen können, da wir die Daten nicht sauber exportieren können. Zeitgleich erfassen wir die Kundendaten der «besseren Kunden» im Outlook und führen eine Excelliste, worin erfasst wird, welcher Kunde Offertanfragen gestellt hat und wann der letzte Kundenbesuch stattgefunden hat. Zur Datenerfassung im Outlook und in der Excelliste existieren keine Prozesse – die Daten sind nicht miteinander verknüpft und unterstützen den Vertrieb in keiner Weise. Bei uns werden die relevanten Kundendaten nicht systematisch erfasst, an verschiedenen Orten gespeichert (Logistiksoftware, Outlook, Excel) und unterstützen die Verkaufenden nicht. Die Erfassung, Verwaltung und Nutzung der Kundendaten ist bei uns also sehr stark verbesserungswürdig. Dass Problem, dass die Daten in verschiedenen Systemen befinden, ist seit längerem bekannt und wir befinden uns in der Evaluationsphase eines ERP-Systems mit CRM-Modul. Ziel ist, dass wir bis Ende 2021 die Evaluation abschliessen und uns für ein ERP entscheiden. Bevor das ERP implementiert werden kann (geplant auf Mitte 2022), müssen die internen Prozesse überdacht und die bestehenden Kundendaten bereinigt werden. Bis wir ein funktionierendes ERP haben, dauert es also noch mindestens ein Jahr. Bis dorthin werden wir die anderen zwei Probleme (systematische Kundendaten sammeln und Nutzen für die Verkaufenden) angehen. Systematische Bereinigung und Sammlung von Kundendaten Die Basisdaten (Name, Adresse, Email) der Bestandeskunden befinden sich im Outlook. Wir werden nun in einem ersten Schritt damit beginnen, diese Basisdaten systematisch zu bereinigen. In Absprache mit der Leiterin des Kundendienstes werde ich eine alphabetisch geordnete Liste jener Bestandeskunden erstellen, welche telefonisch kontaktiert werden sollen. Dazu erstelle ich einen groben Gesprächsleitfaden und Instruktionen, welche Informationen wir im Outlook sammeln wollen. Wir haben beispielsweise veraltete Angaben (Ansprechpersonen bei Kunden, welche gar nicht mehr dort arbeiten), welche wir nicht mehr gebrauchen. Wir beginnen mit kleinen Schritten – unser Kundendienst wird pro Tag rund drei Bestandeskunden anrufen, um die Daten in Outlook zu bereinigen und zu sammeln. Während dem Telefonat geht es vor allem darum, ein direktes Kundenfeedback abzuholen und anschliessend die richtigen Ansprechpersonen (inkl. Kontaktdaten) abzufragen. Unser Kundendienst nimmt Anrufe von Kunden entgegen, ist sich aber noch nicht gewohnt, Kunden aktiv anzurufen und diese Anrufe anschliessend zu rapportieren. Deshalb wird es wichtig sein, den Kundendienst anfangs eng zu begleiten und zu erklären, warum wir diese Daten bereinigt haben wollen. Diese Daten können in einem weiteren Schritt aus Outlook in das ERP System importiert werden. Das CRM-System ist ein Teil des ERP-Systems, welches wir aktuell evaluieren. Wir haben einen Anforderungskatalog erstellt, mit welchem wir mehrere ERP Anbieter kontaktiert haben. Nach der ersten Präsentation eines ERP-Anbieters bin ich nun auf die weiteren Präsentationen gespannt. Für uns zentral wird sein, dass das ERP mittels Schnittstelle gut mit unserer Logistiksoftware kommunizieren kann, damit wir einen durchgängigen Datenfluss haben und Kundendaten nicht doppelt vorhanden sind. Mindestens so wichtig wie die Evaluation und Implementierung eines ERP Systems mit CRM-Funktionen erscheint mir ein aktives Change Management, welches wir betreiben werden. Es gilt, dass wir allen Mitarbeitenden den Mehrwert aufzeigen können, welchen wir mit einer durchgängigen Datenlandschaft haben werden. Viele CRM-Projekte scheitern daran, dass die Mitarbeitenden das Gefühl haben, überwacht

Key Account Management 2021 von Philippe Frei.  Einzelne Unternehmen haben oft ein unterschiedliches Verständnis von Key Account Management 2021 (KAM). Was sich auf einen Nenner bringen lässt, ist das Verständnis, dass es sich um die bevorzugte Betreuung von grossen und/oder wichtigen Kunden handelt, um mit diesen das grösstmögliche Umsatzpotential zu erzielen. Wie lässt sich aber das Key Account Management bei einer ganzheitlichen Betrachtungsweise definieren? Nach Hartmut Sieck (Key Account Management, 4. Auflage 2019), ist «Key Account Management ein mittel- bis langfristig orientierter, Team-basierter, ganzheitlicher Ansatz, um die Geschäftsbeziehung zu wenigen wichtigen, strategischen Marktteilnehmern (direkte und indirekte Kunden sowie Influencer), von heute und morgen zu managen». Was aber bedeutet das nun im Detail? Gerade die Perspektive bei langfristigen Geschäftsbeziehungen ist schwieriger geworden – wo früher ein Planungshorizont von zehn Jahren angestrebt wurde, haben Einflüsse wie die Globalisierung und die technische Entwicklung dazu beigetragen, dass sich Marktsituationen schneller verändern als früher und ein Planungshorizont von mehr als drei bis fünf Jahren kaum mehr realistisch erscheint. Key Accounts haben den Anspruch, in allen Belangen bevorzugt behandelt zu werden. Darum ist für das professionelle Key Account Management 2021 ein Team-basierter KAM-Ansatz anzustreben, da grosse Kunden meist mit verschiedenen Bereichen des Unternehmens in Kontakt stehen. Es muss sichergestellt sein, dass gegenüber dem Kunden mit einer konsistenten Haltung agiert wird. Liefert ein Bereich unzureichende Resultate respektive Dienstleistungen oder stellt er die Bedürfnisse des Kunden nicht ins Zentrum, so leidet die Kundenzufriedenheit gegenüber der ganzen Unternehmung. Deshalb besteht eine der zentralen Aufgaben des Key Account Managements darin, die verschiedenen internen Teams im Kontakt mit dem Kunden zu orchestrieren. Auch aus diesem Grund ist es wichtig, nur wenige Kunden als Key Accounts zu benennen. Viele Kunden mit einem ganzheitlichen KAM-Ansatz bevorzugt zu behandeln, funktioniert in der Regel nicht. Einer der zentralsten Gründe für professionelles Key Account Management 2021 stellt für Unternehmen die Abhängigkeit von wenigen grossen Kunden nach dem 80/20- oder Pareto-Prinzip dar. Geht die Geschäftsbeziehung zu einem dieser Kunden verloren, fällt ein substanzieller Teil des Gesamtumsatzes weg. Durch die strukturierte, kundenzentrierte und somit bevorzugte Betreuung dieser Accounts kann das Risiko einer Abwanderung minimiert werden, oder dieses Risiko kann zumindest frühzeitig erkannt werden. Parallel ist es zudem wichtig, Key Accounts von morgen zu identifizieren und zu entwickeln. Dazu gehören auch Start-ups mit interessanten, zukunftsorientierten Geschäftsmodellen. Auch so kann dem Umsatzausfallrisiko durch die Abwanderung eines bestehenden Key Accounts vorgebeugt werden. Die Globalisierung trägt dazu bei, dass die eigene Komplexität oder die der Kunden grösser wird. Werden global aufgestellte Kunden nicht durch das Key Account Management einer weltweit tätigen Unternehmung zentral betreut, besteht die Möglichkeit, dass mit demselben Kunden in den verschiedenen Länderorganisationen für dieselben Produkte unterschiedliche Konditionen ausgehandelt werden. Merkt der Kunde das, wird er seine globalen Bestellungen über die Länderorganisation mit den günstigsten Konditionen tätigen. Markante Umsatzeinbussen wären die Folge. Ein grosses Potential, welches durch das KAM ausgeschöpft werden muss, ist die Entwicklung des Wachstumspotentials von Kunden. Eine Studie von Sales-Profis zeigt, dass nur ca. 30 Prozent der Kunden mehr als eine Produktkategorie eines Lieferanten beziehen. Demgegenüber wären jedoch 60 bis 90 Prozent der Kunden bereit, weitere Produkte zu beziehen. Das eröffnet erhebliches Cross Selling-Potential, welches nur mit tiefgreifendem Kundenwissen und einem Vertriebsansatz durch das Key Account Management ausgeschöpft werden kann. Ein nicht zu unterschätzendes Potential ist die Nähe zu den Kunden der direkten Kunden. Liefert zum Beispiel ein Unternehmen seinem direkten Kunden Teile für den Bau von Automotoren, so kann es mit der Nähe zum Fahrzeughersteller selber die Verwendung seiner Teile durch den Motorenbauer wesentlich beeinflussen – ein gutes Beispiel, dass auch Kunden zu Key Accounts werden können, ohne dass mit diesen direkter Umsatz generiert wird. Der gesamtheitliche Ansatz eines professionellen Key Account Managements geht also weit über den regelmässigen Kontakt zum Kunden durch eine*n Sales-Affine Betreuer*in hinaus. Dennoch wird das Jobprofil des/der Key Account Manager*in immer mehr verwässert. So sind auf den Job-Portalen meist zahlreiche Stellen mit dieser Bezeichnung zu finden. Jedoch macht noch lange nicht jede*r Key Account Manager*in auch Key Account Management. Vielmehr geht der Trend weg vom klassischen KAM-Ansatz hin zum strategischen Key Account Management. Konkret bedeutet dies, dass nicht mehr nur der Umsatz als Kriterium für die Ausgestaltung von Key Accounts entscheidend ist, sondern der Wert, den ein Kunde auch auf der strategischen Ebene für ein Unternehmen generieren kann. Zentrale Erkenntnisse zu Key Account Management 2021 KAM… nur bei wenigen Kunden angewendet werden soll. über einen immer kürzeren Planungshorizont betrachtet werden kann. ein Team-basierter Ansatz ist – «one consistent message to the consumer». das Wachstumspotential von bestehenden und neuen Kunden ausschöpft. sich vom klassischen zum strategischen KAM transformiert. Die grossen Schweizer Immobiliendienstleister betreuen ihre grössten Kunden über eine KAM-Organisation. Dies, weil diese Kunden, meist grosse institutionelle Immobilien-Investoren, unterschiedlichste Bedürfnisse gegenüber verschiedenen Stellen wie beispielsweise der Bewirtschaftung oder der Buchhaltung haben. Dazu fordern Sie einen Single Point of Contact, der durch das KAM sichergestellt wird. Betrachtet man die Organisationen etwas näher, kann man erhebliche Potentiale in der Weiterentwicklung hin zu einem ganzheitlichen Key Account Management feststellen. Dies, weil diese Unternehmenseinheit meist historisch gewachsen ist und es früher genügte, eine reine Kontrollfunktion zu übernehmen. Darin enthalten waren vorwiegend die Sicherstellung der Qualitätsanforderungen der Kunden und die Einhaltung der Budgets. Doch es reicht schon lange nicht mehr, die Kunden nur mit diesen Tätigkeiten zu betreuen. Auch gilt es im Sinne der Kundenentwicklung die noch meist reaktive Haltung aufzugeben und in eine proaktive, antizipierende Rolle überzugehen. Einer der zentralen Treiber, warum sich die KAM’s der Immobiliendienstleister weiterentwickeln müssen, ist die Digitalisierung, welche die Branche vor wenigen Jahren intensiv erfasst hat. Lange hat sich die Immobilien-wirtschaft, ähnlich wie die Finanzbranche, nicht mit der Digitalisierung auseinandersetzen müssen. Dazu war der Leidensdruck schlicht zu klein, sich entsprechend zu bewegen. Das hat sich jedoch geändert. Die Gründe dafür sind die herausfordernden Marktsituationen infolge des Angebotsüberhangs, die stetig steigenden Anforderungen und Erwartungen der Eigentümer und der Mieter sowie der Druck auf die Honorare. Die Branche beginnt sich nun zu digitalisieren, und dadurch entstehen vermehrt neue Produkte und Prozesse, von welchen die Immobilien-Eigentümer profitieren können. Darüber hinaus befassen sich die Immobiliendienstleister

Social Selling 2021 von David Frank. Roger Basler ist ein LinkedIn Profi erster Stunde.  Mit seinen 8000 Followern gehört er zu den Top Influencern auf LinkedIn der Schweiz. Doch was bedeutet das? Wie wird man Influencer und ist es notwendig selbst jeden Tag mehrere Stunden auf Social Media präsent zu sein, um Erfolg im Berufsalltag zu haben? Wie erreiche ich Aufmerksamkeit, Sichtbarkeit und Wirksamkeit auf LinkedIn? Social Selling 2021 ist ein relevantes Thema im Bereich Marketing und Verkauf. Zuerst stellen wir uns der Frage, was ist LinkedIn und wer verwendet es eigentlich? LinkedIn ist ein soziales Netzwerk zum Pflegen von bestehenden Geschäftskontakten und schliessen neuer Beziehungen. LinkedIn ist verfügbar in 24 Sprachen, hat 756 Millionen Mitglieder in mehr als 200 Ländern. (LinkedIn) Der durchschnittliche User verbringt pro Tag 45-60 Minuten auf dem Netzwerk, jedoch aktiv posten, liken oder kommentieren machen die wenigsten davon. Bereits ab einem Post pro Monat gehört man zu den 3-4% der content creator dazu. Die Aktivitätsrate im DACH raum liegt bei ca. 3.1%, viele Personen schauen auf LinkedIn nur still zu oder haben gänzlich inaktive Profile. Der erste Zugriff auf LinkedIn erfolgt bei vielen Personen bereits nach dem Aufwachen im Bett, man prüft die Notifications, scrollt durch den Newsfeed und holt sich einen ersten Überblick ab. Dies zieht sich durch den Tag hindurch weiter und so sind wir einer ständigen Informationsflut ausgesetzt, welche sich kaum verarbeiten lässt. Die Aufmerksamkeitsspanne leidet darunter sehr stark, so können wir uns kaum länger als 8 Sekunden auf einen Content fokussieren. Eine zentrale Herausforderung wenn LinkedIn für Social Selling 2021 genutzt werden soll.  Wenn man auf LinkedIn Aufmerksamkeit, Sichtbarkeit und Wirksamkeit erzielen möchte, ist es daher wichtig beim Erstellen vom Content und Profil einige wesentliche Punkte zu beachten. Es gibt auf LinkedIn zwei Algorithmen, welche man unterscheidet. Beim Organischen Algorithmus gilt es die Aufmerksamkeit so lange wie es geht auf dem Content zu halten. Dies entsteht durch Interaktionen wie Likes, Kommentare und geteilte Inhalte, welche zu mehr Reichweite führen und im Newsfeed von 2. oder 3. Kontakten angezeigt werden. Der Zweite Algorithmus fokussiert sich auf das beworbene Produkt und die demografischen Daten, welche daraus entstehen. Anhand diesen wird der Beitrag an Personen vorgeschlagen, welche ähnliche Interessen besitzen. Mit diesem wissen kann man seinen Content einfach optimieren, damit er zu mehr Engagement führt. Dies geht unter anderem mit: Bilder im Hochformat verwenden oder Slideshows erstellen Kontrastfarben und grosse Schriftarten ziehen mehr Aufmerksamkeit auf sich Mit Fragen und Antworten auf eine längere Verweildauer pochen Das eigene Profil trägt hierbei wesentlich zum Erfolg bei und sollte regelmässig angepasst und ausgetestet werden. Das wohl wichtigste ist der erste Eindruck, welcher durch das Profilbild entsteht. Dieses muss einen professionellen Anschein machen und sollte kein Selfie sein. Ein passendes Headerbild rundet das Profil Optisch ab. Der Slogan, welchen man für sich selbst festlegt, soll mit wenigen Worten beschreiben was man bietet und wo die Zusammenarbeit stattfinden könnte. Im Infobereich sollen viele Keywords versteckt sein, welche in Suchanfragen aufschlagen und potenzielle Kunden auf dein Profil zurückführen können. Regelmässiges ausprobieren und anpassen vom Profil hilft einem, sein Profil zu optimieren. Zentrale Erkenntnisse zu Social Selling 2021: Auf sozialen Medien wird nicht verkauft, es wird gekauft! Poste regelmässig Content, welcher zu deinem Persönlichen Auftritt passt Der Content soll innert 2 Sekunden den Leser an dein Profil fesseln können Engagiere dich selbst mit Kommentaren und likes, dies gibt dir mehr Sichtbarkeit Regelmässig sein Netzwerk überprüfen und neue Kontakte einladen und hinzufügen Umsetzung in der Praxis Mit diesem Wissen gilt es nun zu prüfen, wie mein persönlicher als auch der Auftritt der Firma verbessert werden könnte. Zuerst einmal muss man wissen wie gut seine eigenen Beiträge auf LinkedIn ankommen. Hierzu gibt es eine einfache Berechnungsart. Man zählt alle Likes, Kommentare und wie oft ein Post geteilt wurde zusammen und dividiert dies durch die gesamte Anzahl views desselben Beitrags.  So haben meine letzten drei Beiträge eine engagement rate von 4.06%, 2.28%, 2.94% erhalten. Der Durchschnitt von 3.09% zeigt mir, dass mein Content im generellen zu meinem Netzwerk passt. Die Anzahl an erhaltenen Kommentaren ist sehr klein, dies könnte mittels Umfragen im Beitrag oder dem Kommentieren von Quellen und Fragen angeregt werden. In den letzten Wochen habe ich verschiedene Experimente mit Keywords auf meinem deutschen als auch englischen Profil durchgeführt und konnte somit meine Sichtbarkeit steigern. Dies war überprüfbar durch eine Steigerung meiner Profilbesucher, welche innert 3 Wochen von 12 auf 46 angestiegen ist (+383% Steigerung). Zur Überprüfung vom eigenen Verhalten auf LinkedIn kann der Social Selling Index (SSI) (Link dahin) überprüft werden. Der SSI zeigt in vier Bereichen auf wie gut sein eigenes Profil im Vergleich zu der Industrie abschneidet und wo optimiert werden kann. Die eben erwähnten Profilbesucher führen dazu, dass «Die richtigen Personen» gefunden werden können. Weiter entstehen daraus neue Beziehungen, welche den SSI positiv nach oben treiben. Am schwierigsten ist es die eigene Marke aufzubauen. Dies passiert ausschliesslich durch die Optimierung des eigenen Profils sowie dem Erstellen von Inhalten, welche viele Interaktionen generieren. Unser Unternehmen setzt für Social Selling 2021 auf LinkedIn auf eine Unternehmensseite mit mehreren einzelnen Unterseiten für spezifische Geschäftsbereiche. Dies ermöglicht es gezielt Informationen über die Kanäle zu streuen. Auf der Hauptseite mit 48’500 Followern werden generelle Inhalte zum Geschäftserfolg oder oberflächlich zu Produkten und Entwicklungen geposted. Die Einzelnen Unterseiten mit 7300, 500 und 180 Followern befinden sich im Aufbau und sind zum teil ganz neu. Hier ist es möglich gezielt Inhalte zum Produkt, Service und Dienstleistungen zu posten, welche durch die Mitarbeitenden in ihr Netzwerk geteilt werden können. Jedoch gilt es hier zu beachten, dass Beiträge nicht einfach nur geteilt werden, sondern dazu mindestens mit einem Kommentar versehen werden. Mit all diesen Tipps und Tricks  ist es uns allen möglich, sein eigenes LinkedIn Profil professionell(er) darzustellen und mehr Aufmerksamkeit, Sichtbarkeit und Wirksamkeit zu generieren. In welchem Umfang – das sei jedem freigestellt. Quellen: LinkedIn https://about.linkedin.com/de-de?lr=1 LinkedIn Blog https://blog.linkedin.com/   Weiterer Beitrag zum Thema Social Selling 2019   Studienangebote der HWZ zu diesem Thema CAS Sales Mangement HWZ CAS Digital Sales HWZ CAS Selling Innovation HWZ

Vertriebsstrategie 2021 von Daniel Bolt. Die Vertriebsstrategie 2021 bildet das Fundament für sämtliche Aktivitäten einer Vertriebsabteilung. Je detaillierter und überlegter sie definiert ist, desto höher ist die Chance, einen langfristigen Erfolg mit ihr zu erzielen. Die Strategie wird meistens auf fünf Jahre hinaus festgelegt. Jedoch ist es in der heutigen, schnelllebigen Zeit wichtig, dass man mit einer hohen Reagibilität handelt und sich Veränderungen und sich wandelnden Kundenbedürfnissen rasch und effizient anpasst. Wenn es zum Thema Vertriebsstrategie kommt, wird heute leider noch viel zu oft nur mit Zahlen gearbeitet und es entstehen Strategien, bei denen der wichtigste Faktor «Kunde» zu wenig im Mittelpunkt steht. Es ist daher umso wichtiger, dass man Zielsysteme kreiert, die monetären und nicht-monetären Kennzahlen gleichermassen Beachtung schenken. Ein weiterer, verbreiteter Fehler ist, dass beim ganzen Prozess der Vertriebsstrategie 2021 zu wenig über die spätere Implementierung und das Monitoring nachgedacht wird. Man sollte Step-by-Step von klein zu gross die richtige Strategie erarbeiten. Der Ausgangspunkt einer jeden Vertriebsstrategie 2021 ist eine gründliche Analyse der folgenden drei Faktoren: Markt Konkurrenz Kunde Bei der Analyse eines bestimmten Marktes empfiehlt es sich, im Vorgang eine detaillierte Trendanalyse zu erstellen und diese in einem vordefinierten Rhythmus zu wiederholen, um allfällige Veränderungen und Dynamiken frühzeitig zu erkennen und nötige Schritte einleiten zu können. Bezüglich der Konkurrenz gilt es zu untersuchen, wer die wichtigsten Wettbewerber sind, was diese motiviert und wie sich der Wettbewerb verhält. Hieraus ergibt sich das Reaktionsprofil des Wettbewerbs. Schliesslich sollte die Basis der Vertriebsstrategie immer auf einer fundierten Kundenwertmodell-Analyse beruhen: Was möchte der Kunde? Wie hoch ist seine Zahlungsbereitschaft? Etc. Leider wird bis heute viel zu oft der alleinige Fokus auf die Markt- und die Konkurrenzanalyse gesetzt und nicht auf den Kunden, der den eigentlichen Wert einer Unternehmung generiert. Ein externer Einflussfaktor, der zu einer Herausforderung für den Vertrieb werden kann, ist die digitale Transformation. Marken und Angebote werden vergleichbar und austauschbar. Dies hat zur Folge, dass sich das Kundeneinkaufverhalten in eine Richtung von hybrid/illoyal entwickelt hat. Begünstigt wurde diese Entwicklung durch den in den letzten Jahren anhaltenden Fokus auf Front-End Lösungen wie Multi-Channel, Apps oder Social Media. Dabei hat man den Blick auf die Kundendaten und ihre Verwendung (Back-End) vernachlässigt. Ein weiterer Effekt im Markt ist ein vermehrter Wechsel von B2C zu D2C. Auch dieser Entwicklung liegt der Fakt zu Grunde, dass im Customer Purchase Process den Stufen Confirmation und Re-confirmation zu wenig Beachtung geschenkt wird und sich die Unternehmungen zu wenig auf die Bedürfnisse der Kunden fokussieren. In der heutigen strategischen Unternehmens- und Marketingplanung sind Erfolgssicherung, Differenzierung und Komplexitätshandhabung nur ein Teil der zu berücksichtigen Faktoren. Elementar ist die Schaffung eines Wettbewerbsvorteils. Hier muss strategisch klar definiert sein, nicht bloss der Konkurrenz zu folgen, denn es gilt: Je mehr man sich mit der Konkurrenz beschäftigt, desto mehr wird man wie die Konkurrenz. Das soll nicht bedeuten, dass man keine Reaktionsprofilanalyse über die Konkurrenz erstellt. Aber jedes Risiko (Konkurrenz) kann auch eine Chance bieten, so dass auch kreative Ansätze wie beispielsweise eine mögliche Kooperation mit der Konkurrenz nicht ausser Acht gelassen werden sollten. Daher kommt auch der Ansatz der Blue-Ocean-Strategie, bei der man Werte ausserhalb des bestehenden Wettbewerbs schafft. Der Grundgedanke ist, dass man seinen Kunden bzw. potentiellen Kunden einen differenzierenden und relevanten Nutzen (Blue Oceans) bietet und dadurch einen langfristigen Erfolg erreichen kann. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass in Bezug auf die Vertriebsstrategie die Unternehmungen einen kulturellen Wandel begehen und von einem reinen Umsatz-pro-Produkt-Zielsystem hin zu einem Zielsystem wechseln sollten, welches die elementare Frage stellt: Wie erreiche ich das Ziel mit meinen Kunden? Dabei kann helfen, wenn man eine Durchmischung von ökonomischen (bsp. Deckungsbreitrag, Customer Lifetime Value, Marktanteil), versorgungsorientierten (bsp. Lieferzeiten) und psychographischen (bsp. Erhöhung der Präferenzen, Verstärkung Kaufabsicht) Zielen definiert. Die erstellte Strategie sollte dann immer mit dem Zielsystem abgeglichen werden. So manch eine Unternehmung tut sich schwer darin, den Wechsel vom Hardselling zum Customer-Life-Cycle (Kundenlebenszyklus) zu begehen und den Kunden komplett in den Mittelpunkt zu rücken. Dieser Schritt ist jedoch unabdingbar, um mit Hilfe einer geeigneten Vertriebsstrategie, die dieser Denkweise Rechnung trägt, einen Wettbewerbsvorteil zu generieren und langfristige Erfolge zu erzielen. Zentrale Erkenntnisse: Vertiebsstrategie muss Step-by-Step von klein zu gross erarbeitet werden Gründliche Analyse der Faktoren Markt, Konkurrenz, Kunde Der Kunde (Kundenwertmodell) muss das Zentrum der Vertiebsstrategie bilden Zielsysteme sollten immer aus monetären und nicht-monetären Kennzahlen bestehen Dem Kunden und potentiellen Kunden differenzierenden und relevanten Nutzen bieten   Vertriebsstrategien in der Praxis (B2B) In folgendem Beispiel hat ein mittelständischer Hersteller von Kaffeevollautomaten seine Vertiebsstrategie neu definiert unter Berücksichtigung der vier grundlegenden Anforderungen an eine Vertriebsstrategie: Die Vertriebsstrategie muss es geben. Die Vertriebsstrategie muss sich an den Marktgegebenheiten orientieren. Die Vertriebsstrategie muss dynamisch sein. (Reagibilität) Die Vertriebsstrategie muss die grundsätzliche Ausrichtung aller vertriebsbezogenen Instrumente festlegen.   Vertiebsstrategie: Unsere Kunden sind Importeure und Händler. Unsere Kunden erwarten Kaffeevollautomaten, die eine hohe Qualität in der Verarbeitung der Maschine aufweisen. Wir wollen, dass unsere Kunden sich über jede Tasse Kaffee aus unserer Kaffeemaschine freuen und die gleichbleibende Qualität schätzen. Wir unterscheiden unsere Kunden anhand ihrer Nutzenerwartung und stimmen darauf unsere Markbearbeitung ab. Wir haben hierbei im Wesentlichen zwei Segmente erkannt: Die Preisbewussten und die Qualitätsbewussten. Wir wollen insbesondere die Qualitätsbewussten aktiv an uns binden. Wir wollen uns von unseren Wettbewerbern vor Allem dadurch unterscheiden, dass wir auch individuelle Kundenwünsche flexibel erfüllen. Wir vertreiben direkt an unsere Importeure und Händler (wo kein Importeur vorhanden). Unsere Importeure / Händler sind für die Beratung, Verkauf und Service bei den Endkunden verantwortlich. Unsere Importeure / Händler müssen folgende Kriterien erfüllen: gute Reputation für Qualität und Service, hohe Leidenschaft für Kaffeegenuss, langjähriges Technisches Know-how von Kaffeevollautomaten. In der Wertschöpfungskette übernehmen wir die Funktion des Herstellers und beliefern unsere Importeure / Händler mit den bestellten Artikeln und gewährleisten den technischen Support. Die Vertiebspartner übernehmen die Lagerung und Verkaufsaufgabe sowie die Installation der Kaffeemaschinen und den Support. Wir streben eine enge und langfristige Geschäftsbeziehung mit unseren Importeuren / Händlern an und legen Wert auf die Meinung unserer Vertiebspartner in marktbezogenen Angelegenheiten. Unsere Kunden sehen uns im mittleren Preis- und im hohen Qualitätssegment positioniert. Wir bilden die Preise

Value Selling 2021 von Manuel Balmer. Nehmen wir uns das Beispiel von Flugpreisen von zwei rivalisierenden Airlines in Südamerika. In sechs Wochen stehen bei beiden Ländern politische Wahlen an, wobei der wirtschaftliche Erfolg der Airline einen massgebenden Beitrag für die Wiederwahlen des Ministeriums leisten wird. Die Aufgabe der jeweiligen Minister besteht darin, den Profit für die eigene Airline zu maximieren. Anhand dieses Beispiels kann aufgezeigt werden, wie wichtig Value Selling 2021 ist. Wenn man eine Gruppe in mehrere Einzelgruppen unterteilt und diese die Verhandlungen vornehmen lässt, kann folgende Entwicklung beobachtet werden. Es wird über mehrere Runden mit der Gegenpartei verhandelt. Nach jeder Runde gaben die Airlines ihren Preis bekannt, welcher danach eine Woche gültig war, also bis zur nächsten Runde. Nach Abschluss der letzten Runde wird oft ersichtlich, dass die finanziellen Ergebnisse der Gruppen unterschiedlich sind. So wird oft in den ersten Runden Vertrauen aufgrund egoistischer Entscheide missbraucht, welches später nicht mehr aufgebaut werden kann. Vertrauensvorschuss bei Verhandlungen  Ein Vertrauensvorschuss in Verhandlungen beweist zu Beginn der Wille eine gemeinsame Lösung zu finden. Das Zürcher Verhandlungsmodell Das Zürcher Verhandlungsmodell wurde von Michael Bullinger entwickelt und hilft bessere, sowie nachhaltigere Lösungen zu entwickeln. Es besteht aus sieben Schritten auf der Grundlage von Werten und Beziehung. Vorbereitung – Vor jeder Verhandlung gilt es sich gut vorzubereiten und seine eigenen Ziele zu definieren „Was möchte ich in der Verhandlung erreichen?“. Sichtweisen – Zu Beginn des Gespräches soll jede Partei seine Sichtweisen offenlegen. Zuhören und Verstehen seines Gegenübers ohne die Aussagen zu bewerten ist dabei zentral. Interessen – Bei diese Stufe werden nach den Sichtweisen die Interessen hinterfragt. Was möchte mein Gesprächspartner? Wichtig ist, dabei nicht auf seiner Position zu verharren und Offenheit zu signalisieren. Optionen – Mit einem Brainstorming werden gemeinsam möglichst viele, kreative Ideen zusammen entwickelt. Konstruktive Kritik zu den einzelnen Ideen sind angebracht, um schlussendlich die Option auszuarbeiten, welche für beide Parteien eine „Win-Win“ Situation herbeiführt. Kriterien – Eine gemeinsame Festlegung der Kriterien schafft Rahmenbedingungen für die Lösungsfindung. Wichtig ist, keine willkürlichen Forderungen in die Kriterien einfliessen zu lassen. Mehrwert Lösungen – Um einen Mehrwert für alle zu kreieren, müssen Mehrwerte ausserhalb der klassischen „Feilsch Strategie“ entwickelt werden. So können beispielsweise zusätzliche Dienstleistungen als Mehrwert zur Lösung beitragen. Zuletzt wird die Lösung mit der eigenen BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) verglichen, um eine Entscheidung herbeizuführen. Abschluss / Umsetzung – Sobald sich beide Parteien nach der Lösungsfindung in ihrer ZOPA (Zone Of Possible Agreement) befinden, kommt es zum Verhandlungsabschluss mit der anschliessenden Umsetzung. Zentrale Erkenntnisse zu Value Selling 2021 Gegenseitiges Vertrauen ist beim „Value Selling 2021“ die Basis des Verhandelns Vertrauensvorschüsse erzeugen Sicherheit bei meinem Gegenüber Den Verhandlungspartner verstehen und sich in seine Lage versetzen Eine Partnerschaft funktioniert nur auf Basis von Grundwerten wie Respekt und Fairness Mit Kreativitätsfragen aus den jeweiligen Interessen Optionen herbeiführen Value Selling in der Praxis Bei Geberit International Sales AG werden unterschiedliche Kundengruppen im Nahen-Osten und auf dem Afrikanischen Kontinent über Regionalleitungen durch lokale Geschäftsstellen betreut. Neben dem Retailgeschäft ist das Projektgeschäft ein wichtiger Bestandteil des Erfolges. Der Verkauf der Produkte wird mehrheitlich über Grosshändler an die Bauunternehmer vor Ort verkauft. Dabei ist die Betreuung verschiedener der Kundengruppen (Architekten, Generalunternehmer, Investoren, Installateure, Grosshändler) über die Aussendienstmitarbeiter ein wesentlicher Bestandteil, um von den eigenen Systemlösungen zu überzeugen. Dabei gilt es alle Akteure eines zu akquirierenden Projektes von dieser Lösung zu überzeugen. Unterschiedliche Interessen der einzelnen Akteure im Projektgeschäft Jedes Bauprojekt und deren Systeme in der Gebäudetechnik sind einzigartig und doch gibt es viele Gemeinsamkeiten in der Struktur und der Entscheidungsfindung für ein optimiertes System im Projektteam. Ein Architekt richtet beispielsweise seinen Fokus meistens auf die Ästhetik und das Design eines Produktes, wie es sich in seinen räumlichen Gegebenheiten einfügt und wie viel Platz die Technik dabei einnimmt. Ihn über technisch komplexe, hydraulische Erklärungen zu den einzelnen Produktekomponenten zu überzeugen, würde sehr wahrscheinlich nicht seinem Interesse entsprechen und wenig zielführend sein. Er möchte wissen wie viel Platz er sparen kann, welcher er für seine Raumentwicklung nutzen kann. Ein Gebäudetechnik Ingenieur hingegen möchte über genau diese technischen Vorteile aufgeklärt werden, um zu verstehen welcher Nutzen für ihn daraus entsteht. Dies kann zu einer Reduktion / Optimierung der Materialmenge oder zur Vereinfachung komplexer Leitungsführungen führen. Dem Installateur sind vor allem die einfache Handhabung und speditive Installation der Produkte wichtig, wobei er den Produktepreis mit der Installationszeit ins Verhältnis setzt. Dem Investor hingegen sind die Kosten wichtig. Schliesslich hat er ein Budget für die Realisierung und begrüsst jegliche Einsparungsmöglichkeiten, solange die Qualität sichergestellt ist oder sogar angehoben werden kann. Vertrauensvorschuss als Basis für Gespräche Jeder Akteur möchte verstanden werden und seine Interessen wahren. Um bei so vielen Einflussnahmen und Entscheidungsträgern einen gemeinsamen Nenner zu finden, ist eine offene sowie vertrauensbasierte Verhandlungsstrategie die Voraussetzung. Zunächst ist es wichtig einzelne Gespräche mit den involvierten Parteien zu führen, bei denen es zu verstehen gilt, was dem Gegenüber von Bedeutung ist. Die Sichtweisen können dabei unterschiedlich sein. Hat ein Installateur ein ihm fremdes Produkt noch nie in einem Projekt verwendet, so wird er etwas Neuem eher skeptisch gegenüberstehen. Wenn er dabei noch einen höheren Preis als ein konventionelles System dafür bezahlen muss, starten die Gespräche oft mit einem Hauch an Misstrauen. Dabei greift er auf schlechte Erinnerungen mit anderen Herstellern aus der Vergangenheit zurück, bei denen er enttäuscht wurde oder der versprochene Erfolg ausblieb. Ein Vertrauensvorschuss als Beweis in Form von professioneller Beratung und Unterstützung während der Bauphase kann einen Richtungswechsel während den Gesprächen herbeiführen. Doch wie kann ich beweisen, dass ich meine Verkaufsversprechen auch wirklich einhalten werde? Bei einem Grossprojekt konnte eine von uns erarbeitete Systemlösung in Form einer umfangreichen Planung und Berechnung dem Kunden beweisen, dass wir unsere Versprechen von professionellem Service einhalten. Eine anschliessende, für den Kunden kostenfreie Schulung der Produkte, während mehreren Tagen mit den Installateuren auf der Baustelle hat den Vertrauensvorschuss bezeugt. Der höhere Preis der Produkte ist dadurch in den Hintergrund gerückt, da der Mehrwert von Schulungen und die stetige Unterstützung durch unsere Mitarbeiter dem Kunden einen Mehrwertlösung erbrachte Den gemeinsamen Nenner finden In einem Umfeld, bei dem

Value-added Service 2021 von Alexander Meyer. Gesättigte Märkte und der steigende Digitalisierungsgrad erhöhen den Kampf um die Kunden. Die Mitbewerber befinden sich nicht mehr wie früher in der gleichen Stadt oder im Nachbarkanton, sondern sind heutzutage auf der ganzen Welt verteilt. Die Auswahl an Produkten und Dienstleistungen ist so gross wie noch nie. Dank digitaler Websites werden Informationen wie Preis, Leistung etc. transparenter und ermöglichen einen immer einfacherer werdenden Vergleich der verschiedenen Anbieter. Dies führt schlussendlich zu einer sogenannten Anspruchsinflation: die Unternehmen müssen neben dem Kernprodukt weitere dazugehörige Dienstleistungen anbieten, damit der Kunde bei ihnen einkauft. Value-added Services 2021 sind inzwischen oft unverzichtbar geworden. Solche Zusatzleistungen / Mehrwehrtsleistungen / Sekundärleistungen bieten Unternehmen eine hervorragende Möglichkeit, sich mit ihrem Produkt oder ihrer Dienstleistung gegenüber anderen Unternehmen zu differenzieren. Nicht zu unterschätzende Aspekte sind das Finden und die Definition der Value-added Services 2021. Ein Ziel sollte sein, dass diese VAS (Value-added Services) von den Kunden auch als solche wahrgenommen werden. Des Weiteren muss die Frage geklärt werden, ob diese VAS kostenlos oder kostenpflichtig sein sollen. Hierzu später mehr. Um geeignete Ideen für die Value Added Services zu finden, gibt es mehrere Methoden: u. a. das Kano-Modell sowie das Blue-Ocean Modell. Im ersten Modell, welches auf der Kundenzufriedenheit basiert, werden fünf verschiedene Merkmale definiert: Basismerkmale, Leistungsmerkmale, Begeisterungsmerkmale, unerhebliche Merkmale sowie Rückweisungsmerkmale. Diese ermöglichen es einem Unternehmen, die vertriebenen Produkte und Dienstleistungen genauer zu hinterfragen. Welche Aspekte sind für die Kunden selbstverständlich? Welche Erwartungen haben sie und wie kann man sie für das eigene Produkt oder die Dienstleistung begeistern? Die so gewonnenen Ideen und Inputs für mögliche Value Added Services werden anschliessend den verschiedenen Merkmalen zugeteilt und so bewertet. Eine andere Möglichkeit der Ideenfindung ist die bereits erwähnte Blue-Ocean-Strategie. Hierbei wird zwischen dem «Red Ocean» und dem «Blue Ocean» unterschieden. Im Red-Ocean befinden sich die meisten Unternehmen mit ihren Produkten und Dienstleistungen. Hier konkurriert man in bereits bestehenden Märkten mit vergleichbaren Produkten resp. Dienstleistungen und nutzt die bestehnende Nachfrage. Nun werden Ideen und Vorschläge gesucht, um das Produkt oder die Dienstleistung derart zu verändern und/oder zu ergänzen, bis man sich im Blue Ocean befindet. Das Ziel sind somit die Schaffung neuer Märkte um eine neue Nachfrage zu generieren. Neben den geeigneten VAS ist ist die Preisgestaltung ein weiterer wichtiger Aspekt. Dürfen Value Added Services Geld kosten? Müssen sie sogar etwas kosten? Wenn ja, wie hoch sollte der Preis sein? Gesättigte Märkte und die fehlende Differenzierung führen oftmals zu einem Wettbewerb über den Preis. Die Marge wird dadurch geringer und ein Teil davon wird für kostenintensive VAS ausgegeben. Gerade im digitalen Bereich investieren Unternehmen grösse Beträge für Web-Portale, Applikationen, Newsletter etc., welche für die Kunden kostenlos sind. Dies bedeutet für ein Unternehmen einen grossen finanziellen Mehraufwand für Sekundärdienstleistungen, die oftmals kostenlos zur Verfügung gestellt werden. Mit den ohnehin schon schwindenden Margen aufgrund des Preiskampfs gepaart, entsteht ein doppelter Druck. Entscheidet sich ein Unternehmen für die kostenpflichtige Variante der VAS, stellt sich die Frage nach der optimalen Preisbündlung. Das Kernprodukt kann in einem Bundle zusammen mit den Value-added Services 2021 angeboten werden oder auch unabhändig voneinander erhältlich sein. Zentrale Erkenntnisse zu Value-added Services 2021: Value Added Services werden immer wichtiger für die Differenzierung im Markt und bieten einen Mehrwert für die Kunden Kostenlose VAS können zu erhöhtem Preisdruck führen Die Anspruchsinflation nimmt stetig zu Value Added Services bieten eine Chance zum Eintritt in neue Märkte Value-added Services 2021 in der Praxis Value Added Services können das Kernprodukt ergänzen oder teilweise sogar Hauptgrund für den Kauf des Produktes oder der Dienstleistung sein. Oftmals decken Value Added Service das Bedürfnis nach Sicherheit ab. Es gibt Unternehmen in der Lebensmittelbranche, die den Service anbieten, nicht verkaufte Produkte kostenlos abzuholen und die Beträge gutzuschreiben. So haben die Kunden eine erhöhte Sicherheit und bestellen tendenziell mehr (insbesondere auch Neuheiten) wenn sie wissen, das die bestellten Produkte im Worst-Case zurückgenommen werden. In diesem Beispiel ist das Produkt an sich nach wie vor der Hauptgrund für den Kauf. Die Value Added Services sorgen hierbei einfach für einen Mehrwert an Sicherheit. Zalando stellt ein Beispiel dar, in dem die Value Added Services beinahe die Kerndienstleistung darstellen. Das Kerngeschäft von Zalando ist das Betreiben eines Online-Shops für Kleider und Accessoires. Artikel, die problemlos auch in anderen Online-Shops oder physischen Filialen gefunden werden können. Die Sekundärleistung stellt der kostenlose und bequeme Rückversand für bestellte Produkte dar, welche wegen der falsch bestellten Grösse oder aus anderen Gründen retourniert werden. Der kostenlose Rückversand an sich stellt lediglich den Value Added Service dar, ist jedoch mit grosser Wahrscheinlichkeit der Hauptgrund für den Einkauf über diesen Online-Shop. An dieser Stelle ist zu erwähnen, dass Zalando im Jahre 2014, also sechs Jahre nach der Gründung, zum ersten Mal einen Gewinn erwirtschaftete. Auch in der Automobilbranche gibt es mittlerweile sehr viele Value Added Services zusätzlich zum Fahrzeug, dem eigentlichen Kernprodukt. Ein Beispiel hierfür ist eine attraktive Finzierung oder eine zusätzliche Versicherung. Viele Autohändler geben eine Garantie bis 100’000 gefahrene Kilometer.  Oder sie bieten den Kunden unter anderem einen kostenlosen 24h-Abschleppdienst in die nächste Garage an. Auch die Eventbranche ermöglicht es Kunden, für einen kleinen Aufpreis die erworbenen Tickets zu versichern um im Falle eines Notfalls den bezahlten Betrag zurückerstattet zu erhalten. Es gibt natürlich auch kostenpflichtige Value Added Services, die oftmals das Bedürfnis der Bequemlichkeit abdecken. An vorderster Stelle sind hier Möbelhäuser zu erwähnen. Neben dem Möbelkauf wird jeweils noch ein Lieferservice angeboten, welcher die Kunden zusätzlich kostet. Wer etwas tiefer in die Tasche greifen möchte, kann sich das Möbelstück nach der Lieferung auch zu Hause aufbauen und installieren lassen. Je nach Angebot und Branche ist die Abgrenzung der Value Added Services von den herkömmlichen Dienstleistungen nicht einfach. So ist es heute selbstverständlich, elektronische Geräte kostenlos austauschen zu lassen, wenn diese nach kurzer Zeit nicht mehr funktioneren. Lange Zeit musste hierfür eine kostenpflichtige Garantie abgeschlossen werden.   Value Added Services sind in jeder Branche einsetzbar und bieten einem Unternehmen die Möglichkeit in neue Märkte einzutreten und weg vom Preiskampf mit Mitbewerbern zu kommen. Zudem holen Sie die Erwartungsinflation ab und bieten den