Joerg Staudacher

Sales Enablement Plattform von Alec Sässeli. Brauchen wir in einer Welt, in der es für alles eine Plattform braucht, noch eine weitere? Das hängt davon ab, wer Sie sind. Für Vertriebs-, Marketing- und Kundenerfolgsteams kann eine solide Plattform zur Verwaltung des gesamten Kundenbindungsprozesses von Anfang bis Ende echte Vorteile bringen. Laut einer Studie von CSO Insights und Accenture schließen 93 Prozent der Unternehmen weniger Verkäufe ab, als erwartet. SiriusDecisions fand heraus, dass die Vertriebsabteilungen 65 Prozent der vom Marketing erstellten Inhalte nie nutzen, (Kay, 2016). Um besagte Lücke zwischen Marketing und Verkauf zu schliessen, greifen immer mehr Vertriebsleitende auf eine Sales Enablement Plattform (SEP) zurück. Was aber genau ist Sales Enablement? Es ist der Prozess, bei dem Ihr Vertriebsteam alles erhält, was es braucht, um Geschäfte abzuschließen. Im wahrsten Sinne des Wortes geht es darum, wie Vertriebsleitende ihre Teams in die Lage versetzen, mehr Geschäfte abzuschliessen. MAS Sales Excellence an der HWZ Der einzige Master in der Schweiz, der das Thema Verkauf und Vertrieb ins Zentrum stellt mit Top-Dozierenden aus der Praxis. Weitere Infos NPS über 60 Die vier CAS des MAS Sales Excellence Sales Management CRM Digital Sales Selling Innovation Vielleicht denken Sie: “Kümmert sich CRM nicht um meine Mitarbeitenden, wenn es um das Engagement im Vertrieb geht?” Nicht ganz. Denken Sie daran, wofür CRM steht – Customer Relationship Management. Eine Sales Enablement Plattform (SEP) ist keine CRM-Lösung. Aber lassen Sie uns eine SEP nicht nur durch das definieren, was sie nicht ist. Ihr CRM ist das Aufzeichnungssystem für alle Ihre Kundendaten. Ihre Sales-Enablement–Plattform ist Ihr Aktionssystem – Aktionen, die Menschen näher an eine Verkaufsentscheidung bringen. Sales Enablement Software verbessert das Verkaufserlebnis, indem sie Vertriebsmitarbeitenden auf intelligente Weise zeigt, was als Nächstes zu tun ist, wann es zu tun ist und wie der Verkaufsprozess mit einem Interessenten oder Lead weitergeführt werden kann. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass eine Sales Enablement Software eine nützliche Plattform für das Engagement des Vertriebs Content Management (eine Reihe von leicht zugänglichen Produkt- und Marktinformationen mit der Möglichkeit, deren Präsentation zu ändern), integrierte Kommunikationsmethoden (wie Telefon, E-Mail, Webkonferenzen und Messaging mit entsprechendem Feedback), Engagement-Analysen (damit Management und Mitarbeitende verstehen, was auf der Plattform passiert) und Guided Selling (damit Mitarbeitende herausfinden können, was als Nächstes im Vertriebsprozess zu tun ist) umfassen soll. Darüber hinaus müssen die Vertriebsmitarbeitenden in der Lage sein, die Plattform dort zu nutzen, wo es am bequemsten ist – ob per E-Mail, über ein Fenster im CRM-System oder über eine mobile App. (Praill, 2021) Was brauchten Sie, um unteranderem im Sales Enablement erfolgreich zu sein? Nun so einfach wie es sich anhört: Eine gute Strategie. In den Anfängen lohnt es sich hier sicher, sich an die Vertriebs- und Datenprofis von Salesforce und deren Checkliste zu halten (Sales-Force, 2022). Masterclass Lead Generation Kundenakquise auf das nächste Level gebracht. Die Masterclass Lead Generation der CustomersX Academy besteht aus einem 9-Tage-Programm, um die eigene Kundenakquise systematisch zu verbessern. Weitere Infos Academy Goal Setting Dies scheint offensichtlich aber ist Schlüssel zum Erfolg. Die Vertriebsziele sollten ihre gesamten Unternehmensziele unterstützen und aglined sein. Auch sollten die Ziele so geschrieben sein, dass die Verkaufenden interessiert sind, sich weiterzubilden und im Interesse der Firma und nicht des Umsatzes zu handeln. Communication Wie immer ist Kommunikation ein Erfolgsfaktor. Teilen Sie ihren Mitarbeitenden mit, was erwartet wird und geben Sie ihnen genügend Zeit, um sich an die sich ändernden Umstände anzupassen. Time Management Wie bereits erwähnt, müssen viele Ihrer Mitarbeitenden diesen neuen Prozess zuerst lernen. Seien Sie geduldig, wenn Sie ihn Nachhaltig verändert haben wollen. Content CreationJetzt kann ihr Marketing und Sales Team zeigen was sie können! Tragen Sie den bestehenden Content zusammen, strukturieren und überarbeiten Sie diesen auf die SEP. Learning Developemnt Überwachen und kontrollieren Sie den Lernprozess ihrer Mitarbeitenden. Je nach Alter und digitaler Erfahrung fällt es den Personen unterschiedlich schwer, sich die neuen Fähigkeiten anzueignen. Digital Transfomation Die Nutzung digitaler Technologien kann einen großen, positiven Einfluss auf alle Aspekte Ihrer Enablement-Bemühungen haben, von der Erstellung und Verteilung von Inhalten bis hin zu virtuellen Schulungssitzungen. Stakeholder CommitmentEntscheidend für den Erfolg ist es, die Stakeholder – insbesondere die mit dem Sales Enablement verbundenen Führungskräfte – dazu zu bringen, sich auf die Enablement-Pläne einzulassen. Sales Enablement TeamDer letzte Punkt auf unserer Liste ist sicherlich das Team. Ganz gleich, ob es sich um ein Team mit einer Person handelt, die viele Hüte trägt oder um eine engagierte Gruppe von Enablement-Profis, die mit den Vertriebsleitenden zusammenarbeiten – entscheidend ist, dass Sie die richtigen Leute haben, die Ihre Ziele vorantreiben. Sales Enablement Plattform bei elektrogrosshandel.ch Wie würde ein solches Sales Enablement  Programm bei einem Schweizer Familien KMU funktionieren und wo liegen die Chancen und Schwierigkeiten? Für das einfachere Verständnis wie die Firma aufgestellt ist, hier eine kurze Erklärung über die Struktur, Geschichte und das Arbeitsgebiet: Elektrogrosshandel.ch besteht aus drei AG’s hat alle möglichen Aufgaben wie Marketing, Buchhaltung, Einkauf und HR zentralisiert. Die Unternehmung ist seit 1927 ein Familienbetrieb und ist Inhaber geführt. Es sind ca. sieben Aussendienstmitarbeitende in der Deutschschweiz im Einsatz. Die Zielkundschaft sind Elektriker und der Schaltanlagenbau. Die Geschäftsbeziehungen (rein B2B) sind sehr langfristig oftmals auch über Generationen hinweg. Bestellt wird durch die Kundschaft oft mehrmals täglich was zu einer sehr hohen Interaktion aber auch Identifikation der Kundschaft mit dem Unternehmen führt. Die Geschäftsleitung ist von der Wichtigkeit des Aussendienstes (AD) überzeugt, stellt aber immer mehr fest, dass der Aussendienst aufgrund der Geschwindigkeit am Markt überfordert ist (Digitalisierung des Baus aber auch das sich ändernde Produktportfolio). Gerade die ältere Generation der AD’s sind sehr erfolgreich in der Beziehungspflege langfristiger Kundschaft. Dort können sie auf ihre jahrelange Erfahrung sowie Menschen- und Marktkenntnisse zurückgreifen. Das Produktportfolio sowie die dazugehörigen Warengruppen haben sich in den letzten 20 Jahren verzwanzigfacht. Die ist bei einem jetzigen Artikelstamm von 250’000 Artikel mit 236 Warengruppen eine grosse Herausforderung. Ein SEP würde die AD’s unterstützen, den Überblick über die Kundschaft im Onboarding Prozess zu haben, vorallem aber auch die Cross-Selling Chancen erhöhen, indem Warengruppen spezifisch Marketing Content bereitsteht. Da die Beziehungen sehr langfristig sind, bin ich der Meinung, dass gerade am Anfang

Omnichannel im B2B Sportfachhandel von Fabio Ameseder. Es ist kein Geheimnis, dass sich der Einzelhandel derzeit in einer Phase dramatischen Wandels befindet. Veränderte Kundenbedürfnisse und ein verändertes Einkaufsverhalten sowie der ständig wachsende Einfluss von E‑Commerce haben Einkaufsgewohnheiten nachhaltig verändert. Einige Experten haben das Ende des Einkaufens in der Innenstadt, wie wir es kennen, prophezeit. Dies erfahren wir vom Steven Bailey dem Experten in der Digitalisierung von internationalen Unternehmen. Omnichannel im B2B Sportfachhandel gewinnt somit an Bedeutung. Online- und Offline-Handel können nicht nur nebeneinander existieren – erfolgreiche Retail-Konzepte werden in Zukunft beide vereinen, um Kunden eine perfekte Customer Journey entlang aller Touchpoints zur Verfügung stellen zu können (Bailey, 2020). Doch viele Einzelhändler realisieren immer noch nicht wie existenzbedrohend ihre Denkweise gegenüber E-Commerce oder neuen Vertriebskanälen wirklich ist. Sie halten noch immer fest an ihren bestehenden Konzepten und wollen oder können sich nicht auf neue Vertriebsmöglichkeiten einlassen. Die Veränderung der internen Abläufe sowie deren Denkweisen bringen sehr hohe Aufwendungen mit sich und erfordern ein Umdenken auf allen Geschäftsebenen. MAS Sales Excellence an der HWZ Der einzige Master in der Schweiz, der das Thema Verkauf und Vertrieb ins Zentrum stellt mit Top-Dozierenden aus der Praxis. Weitere Infos NPS über 60 Die vier CAS des MAS Sales Excellence Sales Management CRM Digital Sales Selling Innovation Ganz gleich, ob durch pandemische Bedingungen oder veränderte Kundenpräferenzen. Um dennoch nah am Kunden zu bleiben, ist eine nahtlose Omnichannel-Strategie im B2B Handel unerlässlich. Nur so können sie von steigenden Umsätzen und einer grösseren Kundenzufriedenheit profitieren. Innerhalb einer Unternehmung geschieht das durch die Bereitschaft Anpassungen im strategischen Kontext vorzunehmen (Ingo Böckenholt, 2018 S. 12) Doch was ist Omnichannel im B2B Sportfachhandel und welche Veränderungen bringt diese Vertriebsform mit sich? Omnichannel im B2B Sportfachhandel bietet den Unternehmen eine noch breitere Perspektive und Möglichkeit ihre Produkte über zahlreiche Touchpoints zu distribuieren. Das bedeutet, dass Kunden jederzeit und überall einkaufen können. Mobile Devices, Tablets und Social Media lassen die Grenzen zwischen virtueller und physischer Welt verschwinden, sodass Kunden während des Kaufprozesses beliebig oft zwischen den Online- und Offline- Vertriebskanälen wechseln können, um sich über Produkte, Preise und Angebote zu informieren und schliesslich einzukaufen. Damit der Stationäre Händler mit solchen Kundenzielgruppen weiterhin kommunizieren und ihnen Produkte sowie Dienstleistungen verkaufen kann erfordert es von den Unternehmen eine Weiterentwicklung in seiner Vertriebsform, sodass die relevanten Kanäle für Kunden erreichbar sind oder allenfalls die zusätzlichen Kanäle geschaffen werden können (Ingo Böckenholt, 2018 S. 9) Masterclass Lead Generation Kundenakquise auf das nächste Level gebracht. Die Masterclass Lead Generation der CustomersX Academy besteht aus einem 9-Tage-Programm, um die eigene Kundenakquise systematisch zu verbessern. Weitere Infos Academy In einer Umfrage der Universität St. Gallen zum Thema Omnichannel Management im Jahr 2021 haben bereits 80% den befragten Schweizern bei einem Omnichannel Händler eingekauft und diese Tendenz ist steigernd und macht dem stationären Handel mächtig zu schaffen. Nimmt man die generellen und die für den Sportfachhandel spezifischen Veränderungen ernst muss sich der Sportfachhandel mit den folgenden Fragen beschäftigen: Warum braucht mich der Kunde? Was sucht der Kunde bei mir? Welchen nachhaltigen und einzigartigen Mehrwert liefert mein Handelskonzept dem Sportkunden von heute und morgen? Wie ist der Preis die Auswahl und Warenverfügbarkeit gegenüber anderen Marktteilnehmern? Jan Kegelberg, der Chief Digital Officer bei SportScheck ist verantwortlich für Omnichannel Retail sowie Digitale Transformation und beschreibt das wie folgt. Es geht für den Sportfachhandel nicht um das Erarbeiten einer Digitalstrategie, sondern vielmehr um die Entwicklung einer (Kunden-)Strategie für eine digitale Welt. Denn der Kunde nutzt bereits täglich die mobilen, stationären und sozialen Kommunikations- und Vertriebskanäle. Implementierung einer Strategie für Omnichannel B2B Sportfachhandel Wenn sich ein Sporthändler dem Thema Omnichannel annimmt, empfiehlt es sich einer umfassenden und ehrlichen Auseinandersetzung mit bestehenden Stärken und Schwächen und der Frage, wie diese zur Entwicklung von neuen Geschäftspotenzialen genutzt werden kann. Die Herausforderung für den Sportfachhandel ist gewaltig, denn die anstehende Transformation erfordert zeitliche sowie finanzielle Investitionen. Daher muss einerseits die operative Exzellenz des aktuellen Handelsmodells im Fokus bleiben, um die für die Transformation notwendigen Mittel dauerhaft aufbringen zu können. Andererseits müssen die notwendigen Veränderungsprozesse für das künftige Geschäftsmodell sukzessive erarbeitet und operationalisiert werden, ggf. sogar zulasten des Kerngeschäftes. Dieser Prozess erfordert ein Umdenken auf allen Unternehmensebenen. Er muss von der Geschäftsleitung vorangetrieben werden und durch alle Prozesse bis zum Endkunden spürbar werden (Ingo Böckenholt, 2018 S. 382) Neben des vollen Kommitment der Geschäftsleitung und allen beteiligten Personen erfordert es auch eine systematische Herangehensweise bei der Implementierung. Dabei unterstützt ein Omnichannel-Excellence Kreislauf. Dieser stammt aus dem Buch für Konzepte und Strategien für Omnichannel-Exzellenz und empfiehlt eine folgende Vorgehensweise: Strategie und Planung Anpassung Unternehmensstrategie Omnichannel Strategie Im Omnichannel-Kontext bedeutet das eine Veränderung hin zu einer markt- und kundenorientierten Ausrichtung der Unternehmensstrategie und Unternehmenskultur sowie eine Neugestaltung der Organisations- und Prozesskultur. Bei der Anpassung der Unternehmensstrategie ist zu beachten, dass das ganze Geschäftsmodell eines Unternehmens an die Mehrkanalstrategie anzupassen ist, wobei Marketing eine sehr grosse Rolle spielt. Die Sportfachgeschäfte, die in der Vergangenheit nur stationäres Marketing betrieben haben, stehen vor der grossen Herausforderung ihre Aktivitäten auf den gesamten Kanälen funktionsübergreifend anzupassen. Hier spricht man von einer Unternehmensperspektive inside-out und der Kunden- und Marktperspektive outside-in (Ingo Böckenholt, 2018 S. 40). Die Führungsebene muss die notwendigen prozessualen Anpassungen vornehmen und darauf achten, dass die neue Vision und Mission bis auf alle Funktionsebenen heruntergebrochen werden. Nachdem die strategischen Rahmenbedingungen erstellt wurden, befasst sich der Fachhändler mit der Konkretisierung der Strategie. Zielgruppen und Kunden Zielgruppen und Kundenbild Kanalnutzung und Kaufverhalten Der Fokus der Zieldefinition liegt darauf, dass Unternehmen Ziele wählen, die für ihren individuellen Fall angemessen und spezifisch definiert sind, um zu den festgelegten Aspekten ihrer eigenen Vision oder Mission zu passen. Dadurch entsteht eine einheitliche Zielhierarchie. Sobald die Zielsetzungen definiert wurden, bildet die Auswahl der richtigen Kanäle den nächsten Schritt. Kanäle Ausgestaltung der Kanäle Integration der Kanäle Bei der Ausgestaltung der Kanäle sollte der Fachhändler auf die Einkaufsgewohnheiten seiner Kunden achten und über welche Kanäle sich diese informieren. Dabei gilt zu beachten, dass sich die ausgewählten Kanäle nicht gegenseitig Kannibalisieren. Zu den möglichen Kanälen nebst dem Online-Shop zählen Online-Marktplatz, Mobile Channel/App und Social Media (Neslin, 2006

Inside Sales 2022 von Salvatore Sorrentino. Die Begriffe Inside Sales 2022 und Vertriebsinnendienst werden sehr oft gleichgesetzt. Doch das Profil eines Innendienst Mitarbeiters unterscheidet sich deutlich vom Inside Sales Mitarbeiter. Inside Sales ist der verkaufsaktive Vertriebsinnendienst! Inside Sales 2022, steht für nachhaltiger, effizienter und aktiver Verkauf via Telefon. Das heisst, er betreut die Kunden „aus der Ferne“. Bei den meisten Vertriebsorganisationen im B2B-Bereich ist die Verteilung klassisch geprägt mit Aussen- und Innendienstler. Der Vertriebsaussendienst ist für den Umsatz verantwortlich. Da seine Kapazitäten begrenzt sind, muss sein Fokus darauf liegen die Grosskunden bzw. Key Accounts zu besuchen. Der Vertriebsinnendienst übernimmt die innen-unternehmerischen Aufgaben und ist demnach überwiegend reaktiv tätig. Was bedeutet, dass der Innendienstmitarbeiter erst dann aktiv wird, wenn der Kunde ihn kontaktiert. Genau dieses klassische geprägte Model soll mit dem Inside Sales verändert werden. In einem solchen Konzept schlummert ein enormes Optimierungspotenzial für das Unternehmen, für die Mitarbeiter und vor allem bei der Betreuung der Kleinkunden. Der Verkaufsaktive Inside Sales betreut Kunden «aus der Ferne» per Telefon und mit digitalen Tools. Sein Handeln ist daher proaktiv und nicht reaktiv wie der übliche Verkaufsinnendienst. Das Inside Sales Team versucht das Bedürfnis und das Umsatzpotenzial mit jedem Kundenkontakt ausfindig zu machen. So werden Cross- und Upselling Möglichkeiten erkannt und dem Kunden das geeignetste Produkt unterbreitet, folglich wird das Bestellvolumen erhöht und der Kunde wird nachhaltig an das Unternehmen gebunden. MAS Sales Excellence an der HWZ Der einzige Master in der Schweiz, der das Thema Verkauf und Vertrieb ins Zentrum stellt mit Top-Dozierenden aus der Praxis. Weitere Infos NPS über 60 Die vier CAS des MAS Sales Excellence Sales Management CRM Digital Sales Selling Innovation Im Gegensatz zum Call Center sind im Inside Sales Vertiebsmitarbeiter im Einsatz die komplexe Produkte oder Dienstleistungen vermarkten und die darauf bedacht sind, mit ihren Kunden eine langjährige Beziehung aufzubauen. Gerade in Branchen mit umfassenden oder erklärungsbedürftigen Produkten und Dienstleistungen, kann die telefonische Vertriebsunterstützung einen wertvollen Beitrag leisten. Der Inside Sales kann bei der Gewinnung von Neukunden sowie bei der Betreuung von Bestandskunden unterstützen und so aktiv den Vertriebsaussendienst entlasten. Inside Sales soll nicht als Kompensation für den Vertriebsaussendienst oder Vertriebsinnendienst betrachtet werden, sondern als nutzbringende Ergänzung und Unterstützung der Vertriebsorganisation. Mit einem hybriden Vertriebsmodel arbeiten der Inside Sales und Aussendienst Hand in Hand, es werden Verkaufschancen vom Inside Sales im entsprechenden Kundensegment identifiziert und anschliessend an den Aussendienst übergeben. Der Aussendienst wird folglich genau da eingesetzt, wo es sich lohnt. «Kleinere» Kunden betreut das Inside Sales Team selbständig per Telefon und schenkt den Kleinkunden Aufmerksamkeit und kann schneller sowie flexibler auf Kundenwünsche eingehen. Mit der richtigen Strategie und geeigneten Prozessen wachsen die Kleinkunden gewinnbringend. Folgende Erkenntnisse zu Inside Sales 2022 können zusammengefasst werden: Steigerung des Umsatzpotenzials: Durch das aktive Bearbeiten von Kleinkunden durch den Inside Sales können Marktpotenzial von Bestandskunden kontinuierlich ausgeschöpft werden. Die Kundenbindung wird intensiviert: Mit der aktiven Kundenbearbeitung des Inside Sales wird der Kundendialog verstärkt und indem schneller und flexibler auf Kundenwünsche sowie Anforderungen reagiert wird, steigert sich nachhaltig die Kundenbeziehung. Entlastung des Aussendienstes: Die für den Aussendienst typischen zeitintensiven Reiseaktivitäten werden reduziert. Gleichzeitig wird der persönliche Kontakt zu den Gross-Kunden intensiviert. Zudem wird durch den Aufbau von Vertriebskompetenz im Inside Sales zusätzliche Kapazität frei für den Aussendienstmitarbeiter, mit der er sich auf seine Kernaufgaben fokussieren kann. Qualität der Kundendaten werden erhöht. Durch den stetigen Kontakt mit den Kunden werden systematisch die Kundendaten im CRM angereichert. Die Qualität, Aktualität und Menge an Informationen zu Markt, Kunden und Konkurrenz steigen signifikant. Masterclass Lead Generation Kundenakquise auf das nächste Level gebracht. Die Masterclass Lead Generation der CustomersX Academy besteht aus einem 9-Tage-Programm, um die eigene Kundenakquise systematisch zu verbessern. Weitere Infos Academy Inside Sales 2022 in der eigenen Organisation: Bei HAWE-Hydratec AG ist es wie in vielen Vertriebsorganisationen im B2B Bereich, das Marktpotenzial von den C- und D-Bestandskunden wird meistens nicht kontinuierlich voll ausgeschöpft. Da der Vertrieb von Hydraulikkomponenten und Systemen oft erklärungsbedürftige Produkte hat, sind sehr technische und zeitintensive Verkaufsgespräche notwendig. Das hat zur Folge, dass die Kleinkunden nicht aktiv oder nur gelegentlich angegangen werden. Aus diesem Grund sollte eine solche Stelle Inside Sales geschaffen werden, der das Kleinkundenmanagement übernehmen kann und so das brachliegende Potenzial für das Unternehmen gewinnen würde. Um dies umsetzen zu können, sollte der Inside Sales-Mitarbeiter einen eigenen Kundenstamm zugewiesen bekommen für die er die Umsatzverantwortung trägt. Der Vertriebsmitarbeiter wäre der Ansprechpartner für diese Kundengruppe nach dem Leitspruch „One Face to the Customer“ wie es auch üblich bei den A- und B- Bestandskunden ist mit dem jeweiligen Aussendienstmitarbeiter. Zu seinen Aufgaben gehört es, seine Kunden kennenzulernen, das Geschäftsmodell von ihnen zu verstehen und das tatsächliche Hydraulikpotenzial für die HAWE-Hydratec AG abzuleiten. Potenzialkunden verbleiben beim Inside Sales, er müsste darauf bedacht sein, die Kundenbeziehung nachhaltig auszubauen und Kunden ohne Potenzial herauszufiltern, um diese bewusst passiv betreut zu werden. Nicht nur die Bedarfsermittlung, sondern die Generierung von Leads und anschliessenden Opportunities bei den definierten Kundengruppen würde der Vertriebsmitarbeiter übernehmen. Die Angebotsausarbeitung und die aktive Nachfassung der Offerten sowie den Kunden zum Abschluss führen, gehört zu seinen Tätigkeiten. Die gewonnen Informationen würde der Inside Sales-Mitarbeiter in der Kundendatenbank Salesforce hinterlegen sowie Datenbereinigung und pflege gehört zu seinen täglichen Aufgaben. Aus den geführten Verkaufsgesprächen die nächsten Verkaufsschritte im CRM festhalten oder Kundenbindungsmassnahmen veranlassen, gehören genauso zu seiner Arbeit. Die Innendienstmitarbeiter würden den Inside Sales Mitarbeiter unterstützen bei der Auftragserfassung und bei der Abwicklung der Kundenreklamationen. Je nach Kunden und dessen Potenzial gehört auch die Nachkaufphase zu den Aufgaben des Inside Sales Mitarbeiter. Benötigt der Kunde eine Technische Auslegung, würde die verantwortliche Person den Kontakt zur richtigen Abteilung aufbauen und im Anschluss wieder übernehmen. Die Koordination von Kampagnen, zum Beispiel von unserem Lagerprogramm oder Service-leistungen, würde er auch übernehmen. Zu seinen Tätigkeiten gehört natürlich nicht nur das Bekanntmachen der HAWE Produkten, sondern auch das HAWE Kundenportal und deren Tools an seine Kundschaft zu bringen. Sollten sich Chancen ergeben bei Projekten anbieten zu können, würde er den entsprechenden Aussendienstmitarbeiter miteinbeziehen und die Betreuung in einer Hybrid Sales Lösung bis zum Abschluss weiterführen. Von Zeit zu Zeit sollten

Produktdaten im E-Commerce von Marina Portmann. Der Schlüssel zum Erfolg im E-Commerce ist eine bestmögliche Präsentation der Produkte. Endkundinnen und Endkunden werden durch die modernen Medien in Form von digitalen Kanälen mit Informationsreizen überflutet. Unternehmen, welche sich im Dschungel dieser Informationsschlacht von der Konkurrenz nicht entscheidend Differenzieren können, versinken im Überfluss der Anbieter und werden von möglichen Konsumenten/innen mit nicht Beachtung bestraft. Produktdaten im E-Commerce haben somit einen hohen Stellenwert.  Die Corona Pandemie verstärkt diese Entwicklung weiter, indem der Detailhandel einen Digitalisierungsschub und einen sprunghaften Anstieg im Onlinehandel verzeichnet. Die Nachfrage nach Onlineshopping ist praktisch über alle Produktkategorien gestiegen und das Einkaufen im Internet wird zur neuen Normalität. Zudem ist die Anzahl an Digital Natives, also jungen Menschen, die von Kindheit an mit digitalen Technologien aufgewachsen und von diesen geprägt sind, seit dem Jahr 2020 so hoch, dass diese eine Mehrzahl in der Schweizer Bevölkerung einnehmen. Mit diesen Entwicklungen hat sich das Informationsbedürfnis und die Möglichkeiten sich zu informieren sowie dem damit verbundene Kaufverhalten der Konsumenten/innen stark verändert. Potenziellen Kunden und Kundinnen haben den Anspruch detaillierte Informationen über die Produkte innert kurzer Zeit online abrufen zu können. MAS Sales Excellence an der HWZ Der einzige Master in der Schweiz, der das Thema Verkauf und Vertrieb ins Zentrum stellt mit Top-Dozierenden aus der Praxis. Weitere Infos NPS über 60 Die vier CAS des MAS Sales Excellence Sales Management CRM Digital Sales Selling Innovation Veränderungen im Einkaufsverhalten und Produktdaten im E-Commerce Heute wird neben den Onlineverkäufen auch ein grosser Teil der Offlineverkäufe stark von digitalen Kanälen beeinflusst. Die Konsumenten recherchieren vor, während und nach dem Ladenbesuch nach Informationen zu Produkten, Preisen, Bewertungen usw., die schliesslich die Kaufentscheidung massgeblich beeinflussen. Das Phänomen online suchen – offline kaufen wird ROPO-Effekt („research online, purchase offline“) genannt. Bereits im Jahr 2017 ergab die Studie «der digitale Konsument» von Deloitte, dass in der Schweiz der ROPO-Effekt besonders stark ist. Darauf deutet der verhältnismässig geringe Onlineumsatzanteil von ca. 15% vom gesamten Detailhandelsumsatzes. Der totale Umsatz überwand im Jahr 2021 die 100 Milliarden Grenze und klettere auf 102,3 Milliarden Franken (GfK). Ein weiteres Indiz ist die steigende Nutzung von digitalen Kanälen vor dem Ladenbesuch. So wurde beispielsweise in der Autobranche das Kaufverhalten der Kundschaft untersucht und erkannt, dass der Kunde, welcher den Weg in die Autogarage auf sich nimmt, sich bereits in einer fortgeschrittenen Phase des Kaufverhaltens befindet. Der Kunde hat sich dementsprechend vorgängig bereits über das Auto und die Marke informiert und kommt mit einer klaren Kaufabsicht ins Geschäft. Eine qualitativ hochwertige Präsenz im Web ist deshalb für Detailhändler, für Hersteller wie auch für Unternehmen enorm wichtig, da diese Präsenz einen direkten Einfluss auf die Verkäufe im stationären Handel sowie im E-Commerce haben. Dabei nimmt die Onlinepräsenz branchen- und industrieunabhängig einen zentralen Faktor für die Sichtbarkeit der Unternehmen ein. Wer Online qualitative und umfassende Produktinformationen vorfindet wird den Gang in den Laden eher auf sich nehmen oder einen direkten Onlinekauf abschliessen. Im Gegenzug dazu können schlechte oder fehlende Produktinformationen dem Konsumenten ein schlechtes Bild vermitteln und diesen massgeblich von einem Kauf abhalten. Masterclass Lead Generation Kundenakquise auf das nächste Level gebracht. Die Masterclass Lead Generation der CustomersX Academy besteht aus einem 9-Tage-Programm, um die eigene Kundenakquise systematisch zu verbessern. Weitere Infos Academy Verstärkend kommt hinzu, dass im stationären Handel sich die Kunden eine persönliche Beratung für ein Produkt gewohnt sind. Das Produkt kann angeschaut, inspiziert und angefasst werden und in vielen Fällen auch getestet werden. Verschiedene Sinneswahrnehmungen spielen dabei eine Rolle und führen schlussendlich im Optimalfall zu einem Kaufimpuls. Im E-Commerce fällt nicht nur die haptische Wahrnehmung der Produkte weg, sondern auch die persönliche Beratung durch das Verkaufspersonal und die damit verbundene wertvolle Kundenbeziehung. Eine weitere Herausforderung im E-Commerce im Vergleich zum stationären Handel ist die noch um eine Vielzahl grössere Konkurrenz aus dem In- und Ausland. Daher ist es im Onlinehandel umso wichtiger, sich mit einer qualitativen Online-Präsenz von der Konkurrenz abheben zu können.  Aus den genannten Gründen ist es für Unternehmen, welche im digitalen Zeitalter erfolgreich agieren wollen, von grosser Relevanz, dass die Produktdaten im Web, welche zu einem Kaufimpuls führen können, bestmöglich repräsentiert werden. Ein ganzheitlicher Produktauftritt ist entscheidend für den Erfolg im E-Commerce Wichtig ist, dass die Produktdaten nicht nur mittels Produktbeschreibungen und Bilder dargestellt werden. Die verschiedenen Aspekte des Produktes sollen eine ganzheitliche Berücksichtigung in den Produktdaten finden, um alle für eine Kaufentscheidung relevanten Punkte abzubilden. Oftmals herrscht hier noch der Irrglaube, dass der Produktname in Kombination mit einem Produktbild vollkommen ausreichend ist für einen sauberen Onlineauftritt. Dabei geht bereits massgebliches Potenzial an einem differenzierten Onlineauftritt verloren, da zahlreiche weitere Produktdaten eingepflegt werden könne, welche als Abgrenzung zu anderen Produkten im Onlineauftritt dienen. Welche Produktdaten gilt es zu pflegen? Produktnamen Markennamen Produktbeschreibungen Bilder Videos Eigenschaften (Grösse, Inhalt, Material) Attribute (Stil, Farbe, Form, Schnitt usw.) Preise Kategorisierung Varianten Verfügbarkeiten Menge und Qualität sind massgebend Potenzielle Konsumenten priorisieren Seiten mit mehr Informationen. Wenn also in einem Onlineshop mehr Informationen zu finden sind zum Produkt XY als in einem anderen Onlineshop, so ist zunächst der Onlineshop mit der grösseren Menge an Informationen im Vorteil. Gleichzeitig ist aber auch die Qualität der Produktdaten ausschlaggebend. So haben Konsumenten/innen hohe Ansprüche an die Qualität der Produktdaten. Unaufmerksamkeiten in Bezug auf die Produktdatenqualität können der Anbieterseite teuer zu stehen kommen. Unvollständigkeit (fehlende Produktinformationen) Inkonsistenz (veraltete Produktdaten) Ungenauigkeit (Produktdaten mit einem minderwertigen Informationsgehalt) Nur zuverlässige, ausführliche und genaue Produktdaten tragen zum Erfolg im E-Commerce bei. «Produktdaten veredeln statt nur verwalten» von Produktdaten-Experte Günter Heiss von eCube. Obwohl nun aufgezeigt wurde, wie wichtig Produktdaten für Unternehmen sind, wird die Relevanz in vielen Unternehmen noch nicht erkannt oder das Potenzial deutlich unterschätzt. Oftmals entsteht der Eindruck, das gute Produktdaten nur für gewisse Branchen relevant sind. Die Aussage, dass ist eine gute Idee, jedoch glaube ich nicht, dass dies für meine Produkte von Nutzen ist, hört man im Zusammenhang mit qualitativen Produktdaten noch sehr oft. Das Potenzial wird von den Unternehmen verkannt oder als strategisch unbedeutend abgetan. Jedoch ist es grundsätzlich egal, in welcher Branche ein Unternehmen tätig ist. Qualitativ gute Produktdaten können branchenunabhängig einen

Kennzahlen im Vertrieb von Phillip Kousz. Kennzahlen im Vertrieb 2022 sind omnipräsent und vielfältig. Von höchster Managementstufe bis hin zu den Vertriebsmitarbeitenden im Aussendienst sammeln und analysieren Vertriebsorganisationen verschiedenste Datenpunkte zur Bildung von Kennzahlen. Dahinter steht stets die Motivation, eine möglichst hohe Transparenz des aktuellen Erreichungsgrades hinsichtlich wichtiger Zielsetzungen zu schaffen und Trendentwicklungen frühzeitig zu erkennen. Dieser Artikel geht auf die Empfehlungen des Buches: Cracking the Sales Code ein. Bei der eigentlichen Erhebung ist der Kreativität keine Grenzen gesetzt: Von erreichten Umsätzen in bedienten Märkten, erzielten Deckungsbeiträgen von Vertriebsteams, Durchlaufzeiten in verschiedenen Vertriebsphasen, bis hin zu Anzahl Kundenbesuche oder -telefonate auf Ebene des individuellen Vertriebsmitarbeitenden werden fleissig Kennzahlen erhoben und innerhalb von Customer-Relationship-Management Tools (kurz CRM) in den verschiedensten Farben und Formen dargestellt. Die Beobachtung der Entwicklung dieser Kennzahlen dient darauf dem Vertriebsmanagement, strategische Richtungsentscheidungen zu fällen und operative Handlungsanweisungen an die Vertriebsmitarbeitenden an der Kundenfront zu stellen. MAS Sales Excellence an der HWZ Der einzige Master in der Schweiz, der das Thema Verkauf und Vertrieb ins Zentrum stellt mit Top-Dozierenden aus der Praxis. Weitere Infos NPS über 60 Die vier CAS des MAS Sales Excellence Sales Management CRM Digital Sales Selling Innovation Transparenz im Vertrieb ist wichtig. Kontrolle noch besser. Die Menge an Kennzahlen und die so erzielte Transparenz über Vertriebsresultate und -aktivitäten bietet dem Vertriebsmanagement ein Gefühl der Teilhabe und Kontrolle über die Vertriebsorganisation. Doch dies kann trügerisch sein. Transparenz über die Handlungen des Sales-Teams ist für jede modernen Vertriebsorganisation wichtig – ja in der heutigen Zeit sogar Pflicht. Jedoch ist Transparenz nicht gleichzusetzen mit Kontrolle. Zu sehen, wie viele Kundenbesuche, Telefonate, Verhandlungen oder Verkäufe der Vertrieb durchführt, bietet per se keine Kontrolle über die dadurch erreichten Resultate. Transparenz führt in erster Linie zu Transparenz. Und genau hier steckt die grosse Herausforderung für das Vertriebsmanagement. Viele Unternehmen sind sehr gut darin, Kennzahlen im Vertrieb 2022 für verschiedenste Bereiche zu erfassen und deren Entwicklung über die Zeit zu verfolgen. Doch was oftmals auf der Strecke bleibt, ist ein fundiertes Verständnis darüber, wie die erhobenen Kennzahlen im Vertrieb 2022 funktionieren und miteinander zusammenhängen, resp. interagieren. Welche Kennzahlen sind Inputgrössen für übergeordnete Kennzahlen, welche Kennzahlen sind Outputgrössen? Wenn der Umsatz nicht auf Kurs ist, an welchen Stellhebeln muss geschraubt werden, um diesen wirkungsvoll zu erhöhen? Wenn die Neukundenanzahl zu tief ist, was genau muss gemacht werden, um diese nachhaltig zu vergrössern? Durch das fehlende Wissen dieser Wirkungszusammenhänge ist der Griff zu einfacheren Heuristiken nicht weit. Wie beispielsweise die oft genutzte Direktive, MEHR zu machen, resp. die Schlagzahl einer gewissen Aktivität zu erhöhen. Umsatz zu tief? MEHR Verkaufstermine! Neukundenanzahl vergrössern? MEHR Prospecting! Kundenloyalität zu gering? MEHR Kundenbindungsaktivitäten! Masterclass Lead Generation Kundenakquise auf das nächste Level gebracht. Die Masterclass Lead Generation der CustomersX Academy besteht aus einem 9-Tage-Programm, um die eigene Kundenakquise systematisch zu verbessern. Weitere Infos Academy Wie kann die Kontrolle im Vertrieb zurückgewonnen werden? Kennzahlen im Vertrieb 2022 ist dazu ein wichtiges Element. Ein erster Schritt, die Kontrolle im Vertrieb zurückzugewinnen, ist stets die Frage: Kann eine Kennzahl direkt beeinflusst werden, indem die Vorgehensweise, etwas zu tun, verändert wird? Beispielsweise können Kennzahlen zu Vertriebsaktivitäten wie Anzahl Neukundentermine, Anzahl Kaltakquise-Telefonate, oder Anzahl Kundenbindungsaktivitäten innerhalb einer definierten Zeitperiode aktiv mit direktiven Anweisungen des Managements kontrolliert werden. Im Gegensatz dazu können Kennzahlen zu übergeordneten Unternehmensresultaten wie beispielsweise Umsatz, Gewinn oder Marktanteile nicht direkt kontrolliert werden, da diese von anderen, vorhergehenden Faktoren beeinflusst werden. Diese Faktoren liegen wiederum nur zu einem gewissen Grad im Einflussbereich des Vertriebes, sondern werden beispielsweise auch von Marketing, Finanzen oder sogar von den gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen beeinflusst. Eine Studie von Jason Jordan und Michelle Vazzana kam zum Schluss, dass mehr als 80% der eingesetzten Kennzahlen im Vertrieb nicht direkt durch das Management beeinflusst werden können. Für das Vertriebsmanagement ist es nicht sonderlich schwierig mittzuteilen, welche Unternehmensresultate innerhalb eines Monats, Quartals oder Jahres erreicht werden sollen. Was hingegen eine viel grössere Herausforderung darstellt, ist die Formulierung von operativen Handlungsvorschlägen auf der Aktivitätenebene des Vertriebes, welche zur gewünschten Zielerreichung beitragen. Beispielsweise: Wie soll ein Demo-Termin mit einem Kunden strukturiert werden? Wie wird ein Account-Plan formuliert? Bei welchen Bestandeskunden sollen Cross-Selling Aktivitäten durchgeführt werden? Die gezielte Befähigung der Vertriebsmannschaft in diesen Bereichen bietet dem Vertriebsmanagement eine wirkungsvolle Handlungsgrundlage, aktiv auf die Erreichung der Unternehmensziele Einfluss zu nehmen – eben wirklich zu «managen». Jedoch: Welche Manager nehmen sich überhaupt Zeit für diese Aktivitäten? Vom Ziel rückwärts denken. Damit das Vertriebsmanagement die richtigen Anweisungen für die Zielerreichung stellen kann, ist die Kenntnis der Kausalitäten zwischen den direkt beeinflussbaren Vertriebsaktivitäten und den zu erreichenden Unternehmenszielen zentral. Und dabei ist stets die Fähigkeit gefordert, die kausalen Relationen vom Unternehmensziel beginnend rückwärts zu kennen (sog. «Reverse-Engineering»). Falls beispielsweise das Unternehmensziel darin besteht, eine 5%-Steigerung des Umsatzes zu erzielen, sollte bekannt sein, wie viele Neukunden und/oder wie viele Upsell/Cross-Sell-Transaktionen bei Bestandeskunden dafür benötigt werden. Dies bedingt wiederum die Kenntnis über die vorhergehenden Vertriebsaktivitäten – wie Anzahl Verkaufsgespräche per Telefon, Demo-Termine vor Ort, oder unterbreitete Offerten innerhalb einer definierten Zeitperiode – die vorausgesetzt werden, um diese Kundentransaktionen zu erzielen. Sobald diese Relationen offengelegt sind, kann ein Kennzahlensystem entwickelt werden, bei dem die Kennzahlen von Vertriebsaktivitäten zu Inputgrössen für übergeordnete Kennzahlen von Unternehmensresultaten werden. Das sogenannte «DuPont-System» oder die «Balanced-Scorecard» von Kaplan und Norton sind zwei Beispiele solcher Kennzahlensysteme. Kennzahlen im Vertrieb 2022 auf die Praxis angewendet Nehmen wir das Beispiel einer fiktiven Firma – wir taufen sie «ABC AG». Die ABC AG ist im SaaS-Bereich tätig bietet eine B2B CRM-Software an. Das Unternehmen hat wiederholt ihr strategisches Ziel einer jährlichen Erhöhung des Gewinnes um +3% verfehlt. Infolgedessen nahm das Vertriebsmanagement in einem Strategiemeeting ihre Controlling-Basis genauer unter die Lupe und musste feststellen, dass der Grossteil ihrer geführten Kennzahlen nicht direkt durch sie beeinflusst werden konnte. Neben dem Gewinn als Hauptkennzahl wurden überwiegend auch auf Metriken wie Umsatz, Deckungsbeiträge des Sales-Teams, oder Durchlaufzeiten je Vertriebsphase fokussiert, ohne dabei genau zu verstehen, welche vorhergehenden vertrieblichen Aktivitäten diese Metriken überhaupt wie stark beeinflussen. Diese Kennzahlen sind zwar allesamt wichtig, doch bieten sie neben der Transparenz über die aktuelle Situation keinerlei Informationen über die

Blue-Ocean Strategie 2022 von Alessandro Russo. Die Blue-Ocean Strategie 2022 und das damit verbundene Innovationskonzept stellen eine Methode aus dem Bereich des strategischen Managements dar, um neue Märkte mit nachhaltigen und rentablen Geschäftsmodellen zu entwickeln. Die Blue-Ocean Strategie wurde von den INSEAD-Professoren W. Chan Kim und Renée Mauborgne entwickelt und 2004 vorgestellt. Der Grundgedanke der Blue-Ocean Strategie 2022 ist das Konzept der Value Innovation bzw. Wertinnovation. Durch das gleichzeitige Streben nach Differenzierung und niedrigen Kosten sollen sowohl für Kunden als auch für das Unternehmen Wert geschaffen und neue Märkte ohne relevanten Wettbewerb entwickelt werden. Das Ziel der Wertinnovation ist somit nicht auf Wettbewerb ausgerichtet, sondern darauf, den Wettbewerb irrelevant zu machen, indem das strategische Wettbewerbsumfeld geändert wird. Die Blue-Ocean Strategie stellt die Wettbewerbsstrategie von M. Porter in Frage, in der erfolgreiche Unternehmen ausserhalb von Nischenmärkte entweder Kostenführer oder Qualitätsführer sind. Nach dieser Perspektive kann ein grösserer Nutzen nur mit höheren Kosten für eine Differenzierung oder einer niedrigeren Kosten, somit auch niedrigeren Preisen erreicht werden. MAS Sales Excellence an der HWZ Der einzige Master in der Schweiz, der das Thema Verkauf und Vertrieb ins Zentrum stellt mit Top-Dozierenden aus der Praxis. Weitere Infos NPS über 60 Die vier CAS des MAS Sales Excellence Sales Management CRM Digital Sales Selling Innovation Die Zielsetzung einer solchen Strategieinitiative besteht darin, neue Märkte mit neuen Wettbewerbsregeln zu schaffen. Hierfür wurde der Begriff der „Blue-Ocean-Strategie“ festgesetzt. Im Gegensatz zu den „Red Oceans“, den bereits vorhandene Märkten, lässt sich in solchen Märkten ohne etablierte Wettbewerber eine deutlich höhere Umsatzrentabilität erzielen. Das Kreieren eines Blue Oceans bedeutet, die Kosten zu senken und gleichzeitig den Kundennutzen zu erhöhen, um durch diese hybride Strategie den vorhandenen Wettbewerb zu umgehen. Masterclass Lead Generation Kundenakquise auf das nächste Level gebracht. Die Masterclass Lead Generation der CustomersX Academy besteht aus einem 9-Tage-Programm, um die eigene Kundenakquise systematisch zu verbessern. Weitere Infos Academy Typische Merkmale für die Red- und Blue-Oceans im Vergleich: RED OCEAN BLUE OCEAN Konkurrieren auf existierenden Märkten Schaffung neuer, noch nicht besetzter Märkte Den Wettbewerb bekämpfen Den Wettbewerb irrelevant machen Bestehende Nachfrage nutzen Neue Nachfrage schaffen und nutzen Kompromiss zwischen Kosten und Kundennutzen finden Kompromiss zwischen Kosten und Kundennutzen überflüssig machen Unternehmensaktivitäten entweder auf Differenzierung oder Kostenführerschaft ausrichten Unternehmensaktivitäten auf Differenzierung und Kostenführerschaft ausrichten Bei der Blue-Ocean Strategie 2022 ist das zentrale Analyseinstrument die Wertkurve, mit der sich das relative Leistungsprofil eines Unternehmens innerhalb einer Branche darstellen und analysieren lässt. Die kritischen Erfolgsfaktoren werden auf der horizontalen Achse bestimmt (die in den meisten Fällen aus der Marktforschung bzw. Marketing- oder Strategieunterlagen entstammen). Das Leistungsniveau innerhalb einer Branche wird auf der vertikalen Achse, mit einer Skala von niedrig bis hoch erfasst. Die Einheit die hier von Interesse ist wird nun auf der Wertkurve eingeordnet. Erhält diese Einheit einen hohen Wert für einen Faktor, bedeutet dies eine bessere Leistung im Vergleich zu den Wettbewerbern (und umgekehrt). Somit sind auch die Wertkurven der Wettbewerber relevant um die Gruppe zu vergleichen und ermitteln. Mit Hilfe der Wertkurve kann man ein andersartiges Leistungsangebot konstruieren, das den Kunden einen differenzierten Nutzen bietet. In den Red Oceans setzt man auf gleichen Produkten/Dienstleistungen und niedrigeren Margen um den Wettbewerber zu umgehen. Die Erfinder der Blue-Ocean Strategie legen folgende vier Massnahmen, um Kernelemente neu zu definieren und Wertkurven dadurch dauerhaft zu verändern. Hier noch die Schlüsselfragen für die Entwicklung einer neuen Wertkurve: Eliminierung: Welche Faktoren können weggelassen werden? Reduzierung: Was kann radikal gekürzt werden? Steigerung: Welche Elemente des Produkts müssen über den Branchenstandard gehoben werden? Kreierung: Welche Komponenten eines Produkts müssen neu erfunden werden? Kim und Mauborgne empfehlen sechs Schritte, die bei der Rekonstruktion der Wertkette genutzt werden können. „Six Paths Framework“: Die Perspektive systematisch auf weitere Branchen richten. Übergreifende Angebote in einer Branche definieren. Neue Zielgruppen in der Käuferkette finden. Komplementäre Produkte und Dienstleistungen zu einer Gesamtlösung zusammenfassen. Funktionale oder emotionale Ausrichtung der Branche überprüfen. Veränderungen im Zeitablauf erkennen. Schlussfolgerung zu Blue-Ocean Strategie 2022 Das Konzept versucht, ein grundsätzliches Problem klassischer Wettbewerbsstrategien zu lösen. Die Strategie verfolgt das Ziel, Marktanteile zu vergrössern und den Wettbewerbern im Hinblick auf Differenzierungs- oder Kostenmerkmale immer einen Schritt voraus zu sein. Der zunehmende Margendruck führt zu einem Verdrängungswettbewerb und zu den roten Ozeanen. Die Märkte gehen in die Ruine und man versucht ständig am Preis zu schrauben um an mehr Marktanteile zu erlangen. Mit Hilfe der Blue-Ocean-Strategie soll Nachfrage dort geschaffen werden, wo sie noch nicht besteht, indem noch nicht bediente, konkurrenzfreie Märkte entdeckt werden. Beispiele aus der Praxis: Ein bekanntes Unternehmen, dass die Blue-Ocean-Strategie umgesetzt hat ist Nintendo mit der Spielkonsole Wii, die ein neues und bis dahin unbekanntes Kundensegment für Spielkonsolenentwickler und Videospiele erreichen sollte, das von Eltern mit jungen Kindern bis hin zu Senioren reichen sollte. Nintendo entwickelte ein revolutionäres, simples und interaktives Steuerungskonzept sowie neuartige Spiele, die auf die Bedürfnisse dieser neu identifizierten Zielgruppe abgestimmt waren. Dadurch stand Nintendo in diesem neu geschaffenen Markt nicht mehr im Wettbewerb zu anderen Konsolenhersteller und vermied somit den harten Konkurrenzkampf. Auch bei Marvel gab es eine grosse Wende dank der Blue-Ocean-Strategie. Marvel Comics wurde 1939 gegründet und kämpfte zunächst in einem roten Ozean, indem es hauptsächlich Comics „Kopien“ produzierte. Eine sogenannte Me-to Strategie. In den frühen 1960er Jahren nahm Marvel eine Wendung zum blauen Ozean, indem es sich auf College-Studenten konzentrierte, die keine Kunden waren. Marvel erfand Charakteren, die in erster Linie Menschen und in zweiter Linie Superhelden waren: Spider-Man, The Hulk, Iron Man, X-Men und viele Mehr. Das Geschäft florierte. In den 1980er Jahren übernahm eine manipulatives Management Marvel und brachten Wert, Profit und Menschen stark durcheinander. Ende 1996 meldete Marvel Konkurs an, ein Opfer der Managementpraktiken des Roten Ozeans. Das neue Management kaufte das Unternehmen 1998 aus der Insolvenz heraus, stand aber vor einer entmutigenden Aufgabe: Marvel schuldete jährliche Zinszahlungen in Höhe von 30 Millionen US-Dollar für einen Kredit in Höhe von 250 Millionen US Dollar. Ihre besten Charaktere waren an andere lizenziert. Zuerst stabilisierten Manager das Geschäft, dann schuf man erneut eine neue Art von blauem Ozean, aus dem die profitabelste Film Franchise der Geschichte hervorging. Etwas mehr

Robotic Process Automation im Vertrieb von Stella Bürgisser. Was ist Robotic Process Automation (RPA) und wie funktioniert es? Robotic Process Automation im Vertrieb steht für die automatisierte Erledigung repetitiver Aufgaben durch Roboter und Algorithmen, welche auch als Bots bekannt sind. Durch Softwareanwendungen werden diese Prozesse umgesetzt. Das Ziel darin besteht, Prozesse mit klaren Strukturen und Regeln zu optimieren, die bisher Mitarbeiter erledigt haben. Dadurch werden Ressourcen wie Zeit und Kosten eingespart. Das menschliche Verhalten wird durch RPA imitiert und kann aus verschiedenen Datensätzen Strukturen und Muster erkennen, die sonst womöglich unentdeckt blieben Daten werden analysiert, sortiert und kategorisiert und nach Definition abgelegt oder bearbeitet. RPA wird auf bestimmte Prozesse und Aufgaben hin konstruiert und kann somit individuell in verschiedenen Bereichen eingesetzt werden. MAS Sales Excellence an der HWZ Der einzige Master in der Schweiz, der das Thema Verkauf und Vertrieb ins Zentrum stellt mit Top-Dozierenden aus der Praxis. Weitere Infos NPS über 60 Die vier CAS des MAS Sales Excellence Sales Management CRM Digital Sales Selling Innovation Der Einsatz eignet sich vor allem bei klaren Prozessen, die monoton und einfach abzuhandeln sind. RPA kann innerhalb kurzer Zeit Daten bearbeiten und überprüfen, wofür Mitarbeiter oft beträchtliche Kapazitäten aufbringen müssen. Prozesse und deren Ausführung werden durch RPA optimiert und erleichtert die Arbeit, führten zu mehr Effizienz, Kosten werden gespart und die Qualität wird hochgehalten. All diese Faktoren führen unter anderem zu einer gesteigerten Kundenzufriedenheit, welche im Sales enorme Wichtigkeit hat. Nach der Wahl des geeigneten RPA System sollten regelmässige Überprüfungen und Anpassungen stattfinden, um den bestmöglichen Einsatz zu gewährleisten. Masterclass Lead Generation Kundenakquise auf das nächste Level gebracht. Die Masterclass Lead Generation der CustomersX Academy besteht aus einem 9-Tage-Programm, um die eigene Kundenakquise systematisch zu verbessern. Weitere Infos Academy Vorteile von Robotic Process Automation im Vertrieb: Die einfachen und strukturierten Prozesse werden automatisiert und gewährleisten damit eine Effizienzsteigerung sowie mehr Freiräume, da die Mitarbeiter sich auf komplexere Aufgaben konzentrieren können. Die Unternehmen können sich somit weiterentwickeln und gleichzeitig Kosten und Zeit einsparen. Der Produktionsfaktor Mensch wird in repetitiven Aufgaben durch RPA ersetzt, woraus eine messbare Fehlerreduzierung ist die Konsequenz. Bestehende Daten werden strukturiert, neue Daten werden gesammelt und daraus können auch neue Prozesse generiert werden. Die Geschäftsprozesse werden somit optimiert und führen unter anderem zu einer höheren Kundenzufriedenheit, die sich auch im Wettbewerb positiv auswirkt. Kritikpunkte an Robotic Process Automation im Vertrieb: Viele Unternehmen lagern auf RPA Prozesse aus, im Glauben auf dem neuesten Stand zu sein, aber vernachlässigen dadurch die digitale Transformation. Es besteht das Risiko, dass Mitarbeiter überfordert werden, da sie den Umgang mit der neuen Technologie lernen müssen und dadurch wieder weniger Zeit und Raum für sonstige Themen haben. Ebenfalls müssen Strukturen zur Überwachung der Bots geschaffen werden, um die Sicherheit (Bsp. personenbezogene Daten etc.) zu gewährleisten. Unternehmen müssen sich bewusst sein, dass RPA zum Jobkiller werden kann, da Aufgaben, welche bisher Mitarbeiter ausgeführt haben, übernommen werden. Zentrale Erkenntnisse zu Robotic Process Automation im Vertrieb: RPA ersetzt nicht die Digitalisierung Steigerung der Kundenzufriedenheit Fehlerreduktion Einsatz in vielen Bereichen möglich Daten werden gesammelt und strukturiert Nicht für alle Prozesse einsetzbar Weitere Informationen zu unserem Sales Excellence-Ansatz Sales Excellence-Modell Sales Excellence gewinnt in der Praxis immer mehr an Stellenwert. Verschaff Dir einen Überblick über unseren Ansatz und nutze die zahlreichen Ressourcen.

Kundendaten für digitale Marktplätze von Marion Neubauer. Viele Branchen, insbesondere die Tourismusindustrie, haben während der Corona-Pandemie stark gelitten. Airlines liessen ihre Maschinen am Boden, Flughäfen waren verwaist. Stadthotels mussten schliessen und Reisebüros bangten um ihre Existenz. Es gibt aber auch Akteure, die zuversichtlich in die Zukunft blicken. Zu ihnen gehören digitale Buchungsplattormen wie Getyourguide oder Booking.com. Der Trend zum Digitalen birgt die Chance, eines der grössten Probleme des Tourismus in den vergangenen Jahren zu entschärfen: das Phänomen des Übertourismus («overtourism»). Mit dynamischen Preisen und Zeitslots lassen sich die Besucher-ströme zukünftig besser lenken. Die Relevanz von Kundendaten für digitale Marktplätze steigt. MAS Sales Excellence an der HWZ Der einzige Master in der Schweiz, der das Thema Verkauf und Vertrieb ins Zentrum stellt mit Top-Dozierenden aus der Praxis. Weitere Infos NPS über 60 Die vier CAS des MAS Sales Excellence Sales Management CRM Digital Sales Selling Innovation Damit die Kunden gezielt angesprochen werden können, braucht es ein Data Warehouse. Die dem Database Marketing zugrunde liegende Methode kann als Regelkreis verstanden werden, mit der Kundensegmente gezielt mit verschiedenen Kommunikationsmitteln angesprochen werden können. Der Ablauf im Regelkreis des Database Marketings basiert zunächst auf dem Prinzip, alle Informationen eines einzelnen Kunden in einem Date Warehouse festzuhalten, um ihm dann ein für seine Bedürfnisse optimales Produkt anzubieten zu können (Wilde 1987;Huldi 1992, S.29; Link/Hildebrand1993,S.45). Die Herausforderungen bei der Nutzung von Kundendaten für digitale Marktplätze Vorsicht ist bei der langfristigen Aussagekraft der Daten geboten. Nicht immer werden Daten wahrheitsgetreu eingegeben. Kunden geben ihre Daten, Interessen etc. ein und werden aufgrund dieser Daten in bestimmte Cluster unterteilt, die dann spezifisch beworben werden. Da sich Interessen und Verhalten jedoch ständig ändern können, verliert diese Art der erstellten Daten schnell an Bedeutung. Die Erstellung dynamischer Profile wird unter Berücksichtigung der wachsenden Bedeutung «hybrider» Kunden immer wichtiger. Diese werden zwar auch durch Eingabe der Kundendaten initiiert, lernen dann aber vom Verhalten der Kunden und passen das Profil entsprechend an. Masterclass Lead Generation Kundenakquise auf das nächste Level gebracht. Die Masterclass Lead Generation der CustomersX Academy besteht aus einem 9-Tage-Programm, um die eigene Kundenakquise systematisch zu verbessern. Weitere Infos Academy Alia AG hat sich aufgrund der veränderten Marktsituation resp. Rahmenbedingungen Gedanken zum Aufbau eines digitalen Marktplatzes gemacht. Hierzu wurden verschiedene bereits bestehende Anbieter verglichen um zu evaluieren, ob sich so eine Software für einen neuen Marktplatz eignet. Dies vor allem aufgrund der finanziellen Möglichkeiten. Die Entwicklung eines digitalen Marktplatzes kam nicht in Frage. Die Alia AG hat sich daher für die bereits bestehende Software Lösung von «Alturos» mit Mitarbeitern mit einem entsprechenden Knowhow im Tourismus entschieden. Die Software von «Alturos» bietet die Möglichkeit dynamischer Preise und Rabatte, die bisher mit den alten Systemen nicht möglich waren und sich negativ auf die Marktstellung auswirkten. Aktuell sind bei der Firma Alia AG rund 35 Mitarbeiter in zwei Abteilungen tätig wovon 10 Vertriebsmitarbeiter, 20 Marketing und 5 Management Service Mitarbeitern sind. Alia AG hat sich am Markt etabliert und wächst stetig. Die Anzahl an Vertriebsmitarbeitern wird sich in den nächsten Jahren aufgrund der Neuausrichtung wahrscheinlich verdoppeln. Die Kunden sollen mit Hilfe der gesammelten Daten während des gesamten Customer Journeys je nach Interesse gezielt angesprochen werden können. Fazit zu Kundendaten für digitale Marktplätze Die tiefe Krise des Tourismus hat Anbieter dazu bewogen neue digitale Strukturen aufzubauen und weiterzuentwickeln. Mit Hilfe von Daten können Kunden während des gesamten Customer Journeys je nach Interesse gezielt angesprochen werden. Die dynamischen Profile werden zunehmend wichtiger im Hinblick auf die «hybriden» Weitere Informationen zu unserem Sales Excellence-Ansatz Sales Excellence-Modell Sales Excellence gewinnt in der Praxis immer mehr an Stellenwert. Verschaff Dir einen Überblick über unseren Ansatz und nutze die zahlreichen Ressourcen.

D2C 2022 gewinnt an Stellenwert von Livio Erny. Die Digitalisierung vereinfacht die Informationsbeschaffung für Konsumenten und fördert damit die Vergleichbarkeit von Unternehmen und deren Angeboten. Durch die wachsende Transparenz erhöht sich für Unternehmen einerseits die Gefahr der Produkt-Austauschbarkeit, im Gegenzug gewinnt die Kundenbindung an Gewicht.  Die Corona-Pandemie hat dem Out-of-Home Consumption Trend weiteren Aufwind gegeben, womit die starke Entwicklung der Digitalisierung zusätzlich beflügelt wurde. Um für diese Herausforderungen aber zugleich auch Chancen bestmöglich gewappnet zu sein, setzten Unternehmen aktuell vermehrt auf den zusätzlichen Vertriebskanal Direct-to-Consumer (D2C 2022). Markenhersteller verkaufen ihre Produkte nicht mehr nur über den klassischen indirekten Handel, sondern pflegen eine direkte Interaktion mit dem Kunden. Realisiert werden D2C-Vertriebskanäle häufig über eigene Online-Shops oder sogar klassisch mit stationären eigenen Verkaufsstellen. Eine solche Erschliessung des D2C 2022 Geschäfts bietet Unternehmen Möglichkeiten zur Interaktion mit den Konsumenten. MAS Sales Excellence an der HWZ Der einzige Master in der Schweiz, der das Thema Verkauf und Vertrieb ins Zentrum stellt mit Top-Dozierenden aus der Praxis. Weitere Infos NPS über 60 Die vier CAS des MAS Sales Excellence Sales Management CRM Digital Sales Selling Innovation Es sehen sich somit immer mehr Branchen gezwungen, sich mit der Thematik auseinanderzusetzten. Wird der Schritt verpasst, kann es im schnelllebigen Umfeld rapide zum Anschluss-Verlust zu Wettbewerbern und damit zu Kundenabwanderung führen. Nicht zu vernachlässigen ist allerdings, dass die Marktbearbeitung mit dem zusätzlichen D2C Kanal im Multichannel-Modell eine höhere Komplexität mit sich bringt. Die unterschiedlichen Vertriebskanäle müssen genau analysiert und aufeinander abgestimmt werden im Rahmen einer Multichannel-Strategie. Wird dies vernachlässigt besteht akute Gefahr einer Kannibalisierung der unterschiedlichen Kanäle mit Auswirkung auf eine negative Geschäftsentwicklung. Vor einer umfangreichen Analyse ob und wie eine Mulitchannel-Strategie zum Unternehmen passt, sind die gewichtigsten Vor- und Nachteile zu berücksichtigen, wodurch sich allenfalls bereits eine Vorabentscheidung für den Umfang eines Aufbaus von D2C ableiten lässt. Masterclass Lead Generation Kundenakquise auf das nächste Level gebracht. Die Masterclass Lead Generation der CustomersX Academy besteht aus einem 9-Tage-Programm, um die eigene Kundenakquise systematisch zu verbessern. Weitere Infos Academy Vorteile von D2C 2022 Chance für höhere Margen Mit dem Direktvertrieb vom Hersteller zum Endkonsumenten können Zwischenhandelsstufen mit Kostenforderungen übersprungen werden. Der dadurch verkürzte Absatzweg, bietet Chancen für Kosteneinsparungen, die durch Margen von Zwischenhändlern gefordert werden. Besseres Kundenverständnis Durch direkten Kundenkontakt bietet sich für Unternehmen die Möglichkeit für Interaktion mit dem Kunden und damit besseres Verständnis deren Bedürfnisse. Wichtige Kundendaten können erhoben werden, welche ohnehin immer mehr an Relevanz gewinnen für die Weiterentwicklung und Analyse des Geschäfts. Optimierung des Kundenerlebnisses Der Einfluss auf die Kundenwahrnehmung der Angebote kann direkt beeinflusst werden. Insbesondere kann das Produkteerlebnis auf Basis der gewonnenen Kundendaten spezifisch optimiert werden. Chance für Umsatzausbau Durch direkten Kundenkontakt und damit besserem Kundenverständnis kann die Kundenbindung langfristig gefördert und gestärkt werden. Zufriedene Kunden sind treue Kunden und neigen zum Wiederkauf vom gleichen Hersteller. Zusätzlich bietet der direkte Kontakt Chance für Up- und Cross-Selling und damit neue Möglichkeiten für Umsatzwachstum. Nachteile von D2C 2022 Verantwortung zusätzlicher Prozesse Im herkömmlichen indirekten Vertriebsmodell übernimmt der Handel den Grossteil des Logistik- und Administrationsprozesses. Beim D2C Vertrieb sieht sich ein Unternehmen mit vielen dieser Aufgaben direkt konfrontiert. Seien es beispielsweise die Lagerung, Bestellabwicklung, Kundenretouren, Beschwerden-Bearbeitung aber auch Prozesse im Hintergrund wie die Führung der Finanzbuchhaltung oder die Daten-Aufbereitung für einen viel grösseren Kundenstamm. Unternehmen müssen sich auf diese ressourcen- und kostenintensiven Zusatzaufwände einstellen. Konfliktpotential zwischen Vertriebskanälen Mit dem Einstieg in den direkten Absatzkanal wird das Unternehmen ein Wettbewerber zum herkömmlichen Partner, dem indirekten Handel. Dies birgt grosses Konfliktpotential zwischen den zwei Kanälen, welches vor Implementierung abgeschätzt und mit den bestehenden Akteuren besprochen werden muss. Compliance-Konflikte Viele Aspekte müssten beim Eintritt in den direkten Vertreib berücksichtigt werden, im Hinblick auf die bestehenden Vertriebskanäle. Insbesondere das Pricing und Rabattmodel der unterschiedlichen Kanäle kann zu Compliance-Konflikten führen. Eine detaillierte Analyse der Chancen und Risiken ist im Vorfeld zu machen, um die Konfliktpotentiale vorab zu minimieren. Implementierung von D2C 2022 Entscheidet sich ein Unternehmen für eine neue oder angepasste Multichannel-Strategie mit zusätzlichem D2C Vertriebskanal, ist eine strategische Planung und Umsetzung unerlässlich. Folgende vier Schritte sind zu berücksichtigen. Marktanalyse Konzeptentwicklung Konditionensystem Implementierung D2C am Beispiel von Ferrero Ferrero, das Süsswaren Unternehmen welches bekannt für diverse Marken wie Nutella, Kinder, Tic Tac und vielen weiteren ist, vertreibt seine Produkte in der Schweiz über die klassischen Handelskanäle zum Endkonsumenten. Das Sortiment wird somit über indirekte Kanäle wie Grossisten, Detailhändler und weiteren Zwischenkanälen an den Konsumenten gebracht. Je nach Partnerkanal offline über physische Standorte aber auch via Onlineshops der jeweiligen Anbieter. Der Schweizer Detailhandel ist seit Jahren stark umkämpft und der Konkurrenzkampf zwischen Kanälen aber auch Herstellern spitzt sich laufend zu. Insbesondere verschärft sich die Situation in den letzten Jahren zusätzlich durch die wachsende Akzeptanz der Deutschen Discounter Aldi und Lidl, welche nach Ihrem Markteintritt in 2005 respektive 2009, immer mehr Kunden für sich und ihre Brands gewinnen können. Die Situation wird sich in Zukunft nicht entspannen im Hinblick auf mögliche Markteintritte von Onlineriesen wie Amazon oder Alibaba. Nicht nur für die Händler ist es eine Herausforderung Kunden und damit Marktanteile für sich zu behaupten, sondern auch für Markenhersteller intensiviert sich der Druck im von Eigenmarken-dominierten Schweizer Markt. Entsprechend wächst die Relevanz für Markenhersteller wie Ferrero in der FMCG-Branche (fast moving consumer goods) den Kunden an sich zu binden und damit Kundenabwanderung zu minimieren. Kundenbindungsmassnahmen über indirekte Vertriebswege können durch Initiativen wie Promotionen, Produktinnovationen, Marketingaktivitäten verstärkt werden.  Es zeigt sich allerdings, dass diese Massnahmen schnell an Ihre Grenzen kommen ohne die direkte Interaktion mit dem Kunden. Insbesondere das Kundenverständnis und allfällige Schritte für eine Co-Creation über den herkömmlichen Vertriebsweg sind begrenzt. Umso mehr gewinnt die Erschliessung von neuen direkten Vertriebskanälen auch in der FMCG-Branche an Bedeutung. Insbesondere die neue Möglichkeit für direkte Interaktion mit dem Konsumenten durch einen D2C Vertrieb, scheint für Ferrero als stärkstes Argument für einen Aufbau. Für Ferrero bieten sich verschiedenste Möglichkeiten für einen neuen D2C Vertriebskanal wie die nachfolgende, nichtabschliessende Liste veranschaulicht. Eigener Online Shop Eigene Standorte Eigene Flagship-Stores Kundenpakete für Konsumenten Je nach D2C Vertriebskanal und Sortiment variiert der Aufwand für eine Implementierung und Bewirtschaftung. Genauso sieht sich

7 Gründe für den Verkaufsmisserfolg von Severin Bossart. Manchmal probiert man und setzt alles daran, das eigene Angebot zur vollen Zufriedenheit des Kunden auszuarbeiten. Trotzdem kommt es nicht zum Abschluss, da der Kunde sich doch für einen Mitbewerber entscheidet, obwohl das eigene Angebot natürlich besser ist. Egal in welcher Art von Geschäftsbeziehung man ist, am Ende zählt, ob man ein Geschäft erfolgreich zum Abschluss gebracht hat. Nachfolgend werden 7 Gründe für den Verkaufsmisserfolg vorgestellt, welche dazu beitragen, dass das eigene Angebot vom Kunden nicht berücksichtigt wird. MAS Sales Excellence an der HWZ Der einzige Master in der Schweiz, der das Thema Verkauf und Vertrieb ins Zentrum stellt mit Top-Dozierenden aus der Praxis. Weitere Infos NPS über 60 Die vier CAS des MAS Sales Excellence Sales Management CRM Digital Sales Selling Innovation Nicht vorhandene Kompetenz Häufig geht ein Abschluss verloren, weil die Vertriebsmitarbeiter nicht mit den entscheidenden Stellen sprechen. Häufig sind Personen die Ansprechpersonen, welche «nur» Informationsträger sind und die Entscheidung nicht selber fällen können. Um dies zu umgehen, sollte man versuchen, die Offerten nur an Personen zu senden, welche die Entscheidungen auch fällen können und die Kompetenz haben, die in Frage kommende Summe auszuöosen. Zudem können so interne Informationen, welche enorm wichtig sind für einen erfolgreichen Kauf, direkt an der Quelle abgeschöpft werden und in das Angebot eingearbeitet werden. Nicht genug Geld Der schwierigste Punkt in einem Verkaufsgespräch ist das Geld. Die Kosten sind häufig ein Hauptgrund, warum ein Abschluss nicht möglich ist. Häufig ist es nicht so, dass das Geld nicht vorhanden ist. Man kann die Leistungen in der Regel gut argumentieren. Der Knackpunkt liegt vielmehr bei der Entscheidungskompetenz: Der Empfänger der Offerte kann nicht selber entscheiden, weil es Vorgaben innerhalb der Struktur des Kunden gibt (z. B. Category Management oder Buying-Centres). Wenn die Info des Kunden kommt, dass kein Geld vorhanden ist, ist die Frage, ob die Beratung im Vorhinein richtig stattgefunden hat oder ob man die Lösung auf der richtigen Stufe beim Kunden angeboten hat. Am besten ist, man schaut von Anfang, dass man beim richtigen Entscheidungsträger ist, auch wenn das nicht immer einfach ist. Die beiden ersten Gründe zeigen deutlich, wie wichtig die Beachtung der 7 Gründe für den Verkaufsmisserfolg ist. Masterclass Lead Generation Kundenakquise auf das nächste Level gebracht. Die Masterclass Lead Generation der CustomersX Academy besteht aus einem 9-Tage-Programm, um die eigene Kundenakquise systematisch zu verbessern. Weitere Infos Academy Wechselunmut Ein Kunde mag in der Regel die Beständigkeit: Hat er mal einen Lieferanten, mit dem er zufrieden ist, ist auch mit einem guten Preisargument die Wechselfreudigkeit in der Regel sehr beschränkt. Da man bis anhin keine Probleme mit dem bestehenden Lieferanten ist und mit einem neuen Lieferanten vor allem in der Anfangsphase ein an sich gewöhnen stattfinden muss und der Mensch ein Gewohnheitstier ist, wird ein Wechsel zum eigenen Produkt vermutlich sehr schwierig werden. Das Argument, dass man nichts verändern will, kann man kontern, indem man den Kunden fragt, was an der jetzigen Beziehung zu ihrem aktuellen Lieferanten nicht gut ist oder was der nicht abdecken kann. Unter Umständen gibt es Punkte, welche man besser abdecken kann und somit den Kunden mit zusätzlichen Leistungen, welche er nicht vom aktuellen Lieferanten erhält, ködern kann. Das Geschäft hat für den Kunden keine Priorität Je grösser dass das potentielle Geschäft ist, desto mehr Energie steckt man als Verkäufer hinein. Das machen auch die eigenen Mitbewerber so. Allerdings kann es sein, dass der Kunde nicht das gleiche Verständnis der Wichtigkeit hat, insbesondere, wenn man nur einen kleinen Teil einer Gesamtleistung anbieten kann. Man muss sich daher fragen, ob die Leistung, die man anbietet, ein kleines oder ein grösseres Problem beim Kunden lösen kann. Fehlende Vertrauensbasis Der Kunde glaubt einem nicht, dass man die versprochene Leistung auch halten kann. In diesem Fall ist das Geschäft eigentlich bereits gelaufen. Vertrauen, welches nicht da ist aufzubauen ist fast unmöglich, wenn man die Chance nicht kriegt, sich beweisen zu können. Daher ist es enorm wichtig, das Vertrauen der Kunden zu gewinnen. Man muss sich fragen, ob das, was man verspricht, auch ehrlich einhaltbar ist von der eigenen Firma. Fehlendes Interesse Wenn man merkt, dass der Kunde an der offerierten Lösung nicht interessiert ist, kann es sein, dass er gar keinen Bedarf hat und nur mal einen «Versuchsballon» hat steigen lassen. Leider passt nicht jeder Kunde zur eigenen Firma. Je früher man erkennt, dass man hier nur als Benchmark herangezogen wird, desto besser für einen. Man darf im Verkauf auch «nein» sagen. Damit macht man sich die Zeit frei, für wichtigere Kunden und Geschäfte da sein zu können. Der Konkurrent hat gewonnen Die Entscheidung ist gefallen, der Kunde hat sich für den Mitbewerber entschieden. Trotz der guten Beziehung, die man zum Kunden aufgebaut hat und dem massgeschneiderten Angebot hat es nicht geklappt. Dass so was nicht wieder passiert, muss man sich fragen, an was hat es gelegen, dass der Kunde nicht wollte, so kann man das in Zukunft vielleicht anders machen. Was bedeuten die 7 Gründe für den Verkaufsmisserfolg für die Praxis? Wie kann man nun verhindern, dass diese Gründe einem ein Geschäft vermiesen? Die oben genannten sieben Gründe lassen sich in verschiedene Kategorien einordnen: Politische Gründe (habe ich den richtigen Verkaufspartner?), Finanzielle Gründe (Gibt es genug Geld für das Projekt?) und technische Gründe (deckt das Angebot die Probleme ab, die der Kunde hat?). Die politischen Gründe sind die wichtigsten: Wenn man am Anfang mit den falschen Leuten spricht und sich dessen nicht bewusst ist, ist ein Abschluss in der Regel schwierig. In der Praxis kann das erledigt werden, indem man nicht einfach jede Offertanfrage blindlings bearbeitet, sondern zuerst mit dem Kunden auf Tuchfühlung geht und mal über seine Bedürfnisse spricht. Ein Telefonanruf kann hierzu bereits ausreichend sein, bei grösseren Projekten ist auch ein Besuch vor Ort nicht ganz falsch. Somit ist man bereits auf der richtigen Spur und man findet heraus, ob der Kunde wirklich auch in der Lage ist, den Fall zu entscheiden. Ein weiterer politischer Grund ist die Priorität: Hat das Geschäft für den Kunden eine hohe Priorität oder weniger? Als Beispiel: Wenn man ein